Функциональный менеджмент. Как из хаоса создать порядок, преодолеть неопределенность и добиться успеха Рятов Кадирбай

4.1. Миграция внешних и внутренних изменений

4.2. Уязвимость организаций

Итак, изменения, происходящие в микро– и макросреде, могут оказывать на организацию как опосредованное (умеренное), так и прямое (масштабное) воздействие. Каждое такое изменение мы можем рассматривать как испытание для организации на предмет готовности принимать и исполнять надлежащие управленческие решения, способные обеспечить достижение потенциальной результативности и эффективности в условиях меняющейся внешней среды. А каждую организацию – оценивать с позиции ее готовности к такому испытанию.

Как показывает мировая практика, нет такой организации, которая обладала бы стопроцентной готовностью к любым испытаниям. Другими словами, организация не может обладать функциональной моделью, способной обеспечить абсолютную готовность ко всем возможным изменениям микро– и макросреды. Она лишь способна постоянно стремиться к созданию такой функциональной модели. И пусть достижение высокого совершенства, так называемого супремума (лат. suprmum – крайний предел) невозможно, зато постоянное стремление к нему развивает организацию, делает ее устойчивой по отношению к изменениям, происходящим во внешней среде. Так что к одним испытаниям внешней среды организация может быть готова, а к другим – не вполне или не готова вообще.

Давайте рассмотрим, какие основные риски для результативности и эффективности организации могут нести с собой изменения в микро– и макросреде, т. е. в чем состоит «врожденная» уязвимость организации, которую ей надлежит преодолеть посредством развития потенциала элементов своей функциональной модели:

1. Риск изменения личных интересов владельцев организации. Все настоящие и потенциальные владельцы организаций – это действующие и потенциальные инвесторы. Все изменения, происходящие на инвестиционном рынке, по сути, являются изменениями интересов инвесторов и (или) способов реализации инвестиционных интересов и могут служить достаточными основаниями для изменения состава владельцев организации. Смена владельцев организации, полная или частичная, как правило, приводит к изменению системы ценностей. А это, в свою очередь, меняет идеологию интеграции, идеологию предпринимательства, алгоритм и контент. Такие изменения всех компонентов процесса производства и продажи продукта всегда несут с собой риск потери результативности и эффективности организации.

Пример. Основатель и владелец одного успешного ресторана в Алма-Ате, решив заняться другим бизнесом, выставил на продажу свой ресторан. Купившая ресторан женщина имела собственное представление о том, что нужно клиентам ресторана, потому что была носителем ценностей, совершенно отличных от ценностей прежнего хозяина. В результате изменились интерьер и экстерьер ресторана, мебель, посуда, музыка, основное меню. Сменился менеджер, шеф-повар, портье, официанты и другие ключевые сотрудники. Прежними остались лишь интересы и предпочтения постоянных клиентов ресторана, удовлетворить которые данный ресторан уже не мог.

Изменения, произошедшие в ресторане после смены владельца, полностью исключили все, что привлекало сюда прежних клиентов.

2. Риск изменения интересов или предпочтений потребителей. Успех любой идеологии предпринимательства всегда ограничен во времени, потому что интересы потребителей или способы их реализации (предпочтения) под влиянием изменений, происходящих в микро– и макросреде, рано или поздно меняются. Вслед за ними меняются требования к продукту организации, а точнее, к его качественным характеристикам. Поэтому организации время от времени надлежит вносить определенные изменения (корректировки) в идеологию предпринимательства, алгоритм и контент, чтобы не «потерять контакта» с интересами потребителей или способами их реализации. Иначе возникает риск потери результативности, без которой эффективность невозможна.

Пример. Очень успешная на протяжении своей столетней истории компания Kodak оказалась абсолютно не готовой к смене интересов и предпочтений своих клиентов в пользу цифровой фотографии. В результате в январе 2012 г. компания заявила о банкротстве, так как ее долги в сумме $6,8 млрд превысили стоимость ее активов ($5,1 млрд).

3. Риск потери результативности организации в пользу конкурентов. Неспособность организации своевременно отреагировать на изменения потребительских предпочтений, предложить новый продукт или новые качественные характеристики продукта в сочетании с приемлемой ценой несет в себе риск потери результативности организации в пользу ее конкурентов.

Пример. С появлением цифровой фотографии прежние клиенты компании Kodak стали клиентами Apple, HP, Canon, Sony, Nikon и других компаний.

4. Неопределенность будущих изменений. Организации, как и люди, неспособны точно предугадать, какие изменения в микро– и макросреде произойдут в будущем. Владельцы и менеджеры организаций, обладая информацией, знаниями и опытом, могут лишь предполагать, прогнозировать, рассчитывать, допускать или угадывать вероятность наступления тех или иных изменений, включая характер и масштабы их воздействия, время, когда они начнутся, а также их продолжительность.

Поэтому принятие управленческих решений «впрок», до наступления ожидаемых изменений, в условиях полной или частичной неопределенности всегда будет сопряжено с риском – прогнозы и ожидания могут не оправдаться, а управленческие решения – оказаться ошибочными.

Пример. Ипотечный кризис США 2007 г., а также разразившийся вслед за ним глобальный финансовый кризис стали достаточными предпосылками для затяжного кризиса всей мировой экономики. Экономический кризис сделал практически невозможным исполнение ожиданий, прогнозов и планов большинства предпринимателей по всему миру. Начался период доминирования совершенно других (специфических) планов: антикризисных программ, планов реструктуризации долгов и реструктуризации активов, планов сокращения производства и оптимизации затрат.

5. Риск запоздалости решений, принятых постфактум. Деятельность организаций вряд ли будет результативной и эффективной, если придется руководствоваться только решениями, принимаемыми после наступления интересующих нас событий. Ведь для принятия каждого управленческого решения необходимо собрать полную и достоверную информацию, обработать ее и на этой основе подготовить возможные варианты решений. Кроме того, каждое принятое решение нужно исполнить. И на все это необходимо время. Поэтому решения, принятые постфактум, несут другой потенциальный риск – быть запоздалыми.

Пример. По информации некоторых источников, компания Kodak одной из первых начала разработки цифровых технологий еще в середине 70-х гг. прошлого столетия. Однако не спешила их внедрять, так как остерегалась тем самым причинить ущерб продажам популярных тогда фотоаппаратов, пленки, проявочной и печатной техники, а также сопутствующих аксессуаров. Когда руководство компании осознало свою ошибку, времени для перевода производства и продаж на цифровой формат оказалось недостаточно – конкуренты уже были готовы к такой перемене предпочтений потребителей.

6. Рост динамики внешних изменений. Динамика изменений, происходящих во внешней среде, с каждым годом растет. Это значит, что растет и частота внешнего воздействия на деятельность всех организаций. Чтобы достигать желаемой результативности и эффективности, организациям приходится быстрее реагировать на внешние изменения, чаще принимать решения, направленные на преодоление этого воздействия. Кроме того, жизнедеятельность организаций в условиях повышенной динамики внешних изменений создает дополнительные риски, требует дополнительных финансовых затрат, дает дополнительную работу менеджерам, отнимая драгоценное рабочее время.

Пример. Финская компания Nokia долгое время удерживала лидерство в сегменте мобильных телефонов. Это продолжалось до тех пор, пока основная масса пользователей не отдала свои предпочтения появившимся в продаже смартфонам Apple и Samsung. Высокая динамика новых марок iPhone и Samsung Galaxy усугубили положение Nokia. Стремясь вернуть свои позиции на рынке, Nokia вкладывает огромные средства в создание новых технологий, разработку новых продуктов, а также в продвижение их на рынок, каждый раз рискуя проиграть очередной раунд конкурентной борьбы.

7. Ограниченность времени для принятия решений. Органы управления и исполнения не в состоянии работать в режиме постоянного реагирования на происходящие и ожидаемые изменения во внешней среде. Они не могут, как постоянно работающий конвейер, непрерывно заниматься выработкой управленческих решений и обеспечивать их исполнение. Владельцы и менеджеры организации могут отводить принятию управленческих решений лишь ограниченную часть своего времени, несмотря на рост динамики внешних изменений.

8. Зависимость динамики от разновидности и числа продуктов. Если организация производит и продает не один продукт, а линейку или матрицу продуктов, тогда корректировки элементов ее функциональной модели должны носить еще более динамичный и насыщенный характер. Что требует более осмысленного и системного подхода к подготовке, принятию и контролю исполнения управленческих решений.

4.3. Поступательное развитие организации

Участие в создании, владении и управлении организацией, как правило, не является для человека праздным занятием. Напротив, следуя своим убеждениям и стремясь реализовать свои важнейшие интересы, человек использует все элементы своей функциональной модели, включая знания, опыт, личные связи, капитал и время. Поэтому создавая организацию, люди чаще всего предполагают, что сроки ее существования будут неограниченными, функционирование – непрерывным, а развитие – поступательным.

Что значат неограниченность сроков существования и непрерывность функционирования организации, вряд ли нужно объяснять. Тогда как поступательное развитие организации, скорее всего, потребует рассмотрения.

Шесть элементов функциональной модели человека постепенно меняются на протяжении всей его жизни. Каждому возрасту соответствуют свои убеждения и интересы, знания и опыт, здоровье и физическая форма, сознание и характер, окружение и коммуникабельность, ресурсы и право. Люди старшего поколения могут сравнивать, какими были их функциональные модели в младенчестве, детстве, отрочестве, юности, молодости и в более поздние годы. Участие в создании, владении и управлении организацией, по сути, является следствием таких изменений функциональной модели человека и прежде всего его убеждений и интересов.

Человек, становясь владельцем или совладельцем какой-либо организации, не перестает меняться, не остаются неизменными его убеждения и личные интересы. Поэтому система ценностей владельцев организации и их групповые интересы тоже меняются, причем таким же образом, как убеждения и личные интересы каждого человека, т. е. поступательно.

Поступательное изменение групповых ценностей и групповых интересов владельцев является предпосылкой поступательного развития организации.

В чем проявляется поступательное развитие организации? Вероятно, в поступательном изменении ценности того, что она делает. Иными словами, поступательно меняются намерения, возможности и способность создавать, производить и продавать потребителям все более совершенные, значимые и востребованные продукты.

Но если на каждой новой ступени развития организации ее продукты станут более ценными для потребителей, то ее результативность также будет выше, чем на ранней ступени. Вместе с тем чтобы переход на новую ступень развития был возможен и осуществим, необходимо, чтобы на каждой ступени своего развития организация была достаточно эффективной. Другими словами, развитие организации определяется экономической целесообразностью. Таким образом, поступательное развитие организации зависит не только от роста ее результативности, но и от роста эффективности.

Давайте рассмотрим очередной этап развития организации с позиции процесса создания и реализации продуктов (рис. 25).

Итак, функциональная модель организации включает ценности и еще пять других элементов. Ценности организации, основу которых составляют ценности ее владельцев, ориентируют организацию на конкретные виды и классы потребительских интересов, а также на виды и классы интересов, которые могут быть реализованы их обладателями – менеджерами и персоналом – во время работы в организации. Одним словом, владельцы создают идеологию интеграции интересов четырех групп, связанных с организацией. По сути, это означает выбор предмета деятельности организации, а также микросреды ее «обитания» и соответствующее определение границы раздела между микро– и макросредой.

Руководствуясь идеологией интеграции, используя потенциал пяти других элементов функциональной модели организации, а также состояние микро– и макросреды:

• владельцы создают (корректируют) идеологию предпринимательства;

• управляющие менеджеры создают (корректируют) алгоритм производства и продажи;

• исполнительные менеджеры создают (корректируют) контент производства и продажи.

Рис. 25. Ступень развития организации

От того, какими будут идеология предпринимательства, алгоритм и контент, зависит, какими будут результативность и эффективность процессов производства и продажи продуктов организации.

Таким образом, каждая ступень развития организации включает в себя многократное повторение одной и той же последовательности изменений. Причем каждое повторение завершается как минимум незначительными изменениями всех шести элементов функциональной модели организации, которые происходят под воздействием изменений микро– и макросреды, идеологии предпринимательства, алгоритма и контента, результативности и эффективности организации.

Иными словами, каждое последующее повторение последовательности изменений начинается с изменившегося потенциала элементов функциональной модели. И когда существенные изменения, происходящие в микро– и макросреде, вынудят организацию внести коррективы в идеологию интеграции и предпринимательства, алгоритм и контент, это можно будет сделать только в пределах потенциала элементов функциональной модели организации. Каждая такая корректировка совпадает с началом следующего отрезка жизненного цикла продукта (линейки, матрицы продуктов). А каждый отрезок жизненного цикла продукта приводит к очередным изменениям элементов функциональной модели организации.

Изменения шести элементов функциональной модели организации постепенно накапливаются и сопровождаются постоянными изменениями в личных убеждениях и интересах владельцев организации. Так будет продолжаться до тех пор, пока владельцы организации не признают свои групповые ценности и групповые интересы ограниченными и устаревшими. Что, в свою очередь, приведет к «перезагрузке» системы ценностей владельцев и их групповых интересов.

Формирование новых групповых интересов может привести к одному из четырех вариантов поступательного развития организации.

Первый предусматривает обновление действующей идеологии интеграции и, как следствие, обновление идеологии предпринимательства, алгоритма и контента. Иными словами, этот вариант предусматривает достижение новой степени результативности и эффективности посредством пересмотра действующей идеи о ценности продукта (линейки или матрицы продуктов), его качественных характеристик, технологического процесса, ресурсоемкости, а также качества исходного материала, сырья, комплектующих и т. д. (рис. 26).

Второй вариант (рис. 27) предусматривает создание в дополнение к действующей (1) новой идеологии интеграции (2), что, по сути, означает рождение нового продукта (новой линейки или матрицы продуктов) в дополнение к «старому» продукту (линейке или матрице продуктов).

Третий вариант (рис. 28) предусматривает появление новой идеологии интеграции (2) взамен старой (1). По сути, это создание нового продукта (новой линейки или матрицы продуктов), а также окончание жизненного цикла «старого» продукта («старой» линейки или матрицы продуктов).

Четвертый вариант (рис. 29) предусматривает обновление действующей идеологии интеграции (1) и создание в дополнение к ней новой идеологии интеграции (2).

Итак, поступательное развитие – это переход организации с одной ступени развития на другую, который сопровождается:

• формированием нового потенциала элементов функциональной модели;

• ростом числа изменений в личных убеждениях и интересах владельцев;

• «перезагрузкой» групповых ценностей и групповых интересов владельцев;

• созданием новой идеологии интеграции, новой идеи о ценности нового продукта (линейки или матрицы продуктов);

• открытием «новых горизонтов» деятельности – новой микро– и макросреды;

• созданием новых идеологии предпринимательства, алгоритма и контента;

• переходом от старой к новой ступени результативности и эффективности организации.

Рис. 26. Первый вариант поступательного развития организации

Рис. 27. Второй вариант поступательного развития организации

Рис. 28. Третий вариант поступательного развития организации

Рис. 29. Четвертый вариант поступательного развития организации

4.4. Миссия организации

Каждый переход организации на новую ступень развития не происходит сам по себе. Организация должна управлять своим развитием, иначе она рискует задержаться на прежней ступени или, совершив переход на новую ступень, оказаться неготовой к новым вызовам микро– и макросреды, что ведет к потере ожидаемой результативности и эффективности.

Получается, что организация нуждается в «эскизном проектировании» каждой ступени своего развития. А так как ее готовность к переходу на новую ступень развития зависит от потенциала элементов функциональной модели, то и проектирование этой ступени должно завершиться пониманием того, каким должен быть потенциал элементов функциональной модели организации.

Для создания «эскизного проекта» будущей функциональной модели организации нужен своего рода «стартовый вектор», который обозначит начало и идейное направление «проекта». Как правило, роль такого «стартового вектора» выполняют ключевые ценности организации, которые входят в систему ценностей владельцев организации и являются предпосылками для формирования ключевых интересов владельцев организации.

Если сфера групповых интересов владельцев организации – это «обслуживание» (реализация) определенной группы потребительских интересов, тогда ключевые интересы «выполняют основную часть этой работы». Сфера ключевых интересов – это «обслуживание» основных потребительских интересов – тех, реализация которых предусмотрена всеми без исключения продуктами организации (рис. 30).

Рис. 30. Ключевые интересы организации

Можно сказать, что ключевые ценности и ключевые интересы присутствуют во всех продуктах организации, тогда как остальные ценности и остальные групповые интересы владельцев присутствуют только в отдельных ее продуктах.

Пример. Жизнь и здоровье людей — это часть ключевых ценностей автомобильного концерна Volvo. А частью ключевых интересов Volvo является реализация потребительских интересов людей в безопасной езде. Это объясняет, почему все автомобили данной марки оснащаются самыми последними технологическими разработками в сфере безопасности. Вместе с тем изысканность и исключительный комфорт вряд ли могут быть отнесены к ключевым ценностям этой компании, поэтому эти характеристики не являются достоянием всех моделей Volvo.

Изысканность и исключительный комфорт можно отнести к ключевым ценностям таких конкурирующих между собой марок, как Mercedes-Benz, Toyota (марка Lexus), Audi и BMW.

К ключевым ценностям Toyota также, по всей вероятности, можно отнести надежность, функциональность и практичность.

Таким образом, ключевые ценности являются ядром системы ценностей организации и служат базой для определения миссии организации.

Миссия – это декларация видов и классов потребительских интересов, находящихся в сфере ключевых интересов организации (рис. 31).

Миссия организации охватывает не все виды и классы потребительских интересов, которые владельцы организации интегрируют или будут интегрировать со своими групповыми интересами, а только те из них, которые являются приоритетными с точки зрения групповых интересов владельцев.

Рис. 31. Миссия организации

Другими словами, миссия – это основа идеологии интеграции каждого будущего продукта организации. Если продукт будет ориентирован на реализацию определенной группы потребительских интересов, то основу этой группы составят интересы, декларируемые миссией. Миссия – это выбранное организацией направление основной деятельности. Она «показывает», каким должно быть основное предназначение функциональной модели организации, в чем должна быть ее специфика, какие виды и классы потребительских интересов организация будет реализовывать при создании, производстве и продаже каждого своего продукта.

4.5. Видение организации

Рассмотрим в качестве «эскизного проекта» будущей ступени развития видение организации, представленное на рис. 32.

Предположим, в организации уже произошла «перезагрузка» системы ценностей и групповых интересов. И сформировалась миссия следующего этапа развития.

Необходимо отметить, что миссия играет в организации три роли.

Рис. 32. Видение организации

Во-первых, она показывает, каким должно быть основное предназначение функциональной модели организации, в чем должна быть ее специфика, какие виды и классы потребительских интересов организация обязательно будет реализовывать. Иными словами, миссия представляет предмет основной деятельности организации на новой ступени развития.

Во-вторых, миссия определяет, какие основные виды и классы интересов могут быть реализованы их обладателями, если они будут привлечены в качестве менеджеров, специалистов и производственного персонала.

В-третьих, миссия определяет микросреду «обитания» организации, а значит и линию раздела между микро– и макросредой.

Анализируя изменения в микросреде, произошедшие в обозримом прошлом, организация может сделать в меру обоснованные предположения о том, какие ключевые изменения могут произойти в микросреде в обозримом будущем. Иными словами, определить, каким будет ее видение микросреды на конкретный период времени, а именно представить:

• интересы и действия инвесторов;

• интересы и действия потребителей;

• интересы и действия конкурентов;

• предложения на рынке технологий и инноваций;

• ситуацию на рынке подрядных работ и услуг;

• предложения поставщиков основного оборудования, энергоресурсов, сырья, материалов и комплектующих изделий;

• ситуацию на рынке труда;

• возможности на финансовом рынке.

Каким будет видение микросреды, во многом зависит от видения макросреды, включающей:

• природно-климатические условия;

• политическую обстановку в мире и стране;

• международное и национальное законодательство;

• ситуацию в экономике и инфраструктуре;

• ситуацию в социальной сфере;

• состояние культуры;

• ситуацию в здравоохранения;

• значимые научные открытия;

• развитие образования;

• развитие спорта и физической культуры и т. д.

Миссия и видение микро– и макросреды служат предпосылкой для разработки стратегии перехода на следующую ступень развития организации.

Стратегия – это способ реализации миссии организации в условиях конкретной микро– и макросреды. Стратегия «показывает», какой потенциал элементов функциональной модели организации будет использован для реализации миссии в условиях конкретной микро– и макросреды и каким образом.

Стратегия организации включает:

• стратегию предпринимательства;

• операционную стратегию;

• стратегию администрирования.

Рассмотрим их более подробно.

4.6. Стратегия предпринимательства