Практический PR. Как стать хорошим PR-менеджером. Версия 3.0 Мамонтов Андрей

Мероприятия для прессы

Вечно скрываться за незримым барьером электронной почты и телефона вам все же не удастся. Да и не нужно. Нередко бывает полезно выходить на очный контакт с представителями СМИ. Перечисленные ниже мероприятия для журналистов, т. е. очные способы передачи новостей компании, сближают и устраняют недопонимание.

1. Пресс-конференция – это основное мероприятие для прессы. Оно проводится с целью сделать анонс или презентацию важного события в жизни компании. Характер данного мероприятия подразумевает продуманную и тщательную подготовку. В пресс-конференции, как правило, участвует несколько спикеров с различными программными заявлениями в рамках основной темы. Продолжительность не превышает одного часа; 30–40 минут отводится на программные доклады и еще около 15 минут на вопросы и ответы.

Количество приглашаемых СМИ ограничено лишь степенью их заинтересованности в заявленной теме. Специально для представителей массмедиа вы предварительно готовите пресс-папку (подробнее о ней читайте в разделе «Пакет для прессы»), которую вручаете каждому журналисту непосредственно перед самим мероприятием во время регистрации.

2. Брифинг (от английского briefing – тезисный, краткий) – это очень похожее на пресс-конференцию мероприятие, проводящееся для оглашения важной и срочной информации (например, в кризисных ситуациях). Поскольку при проведении данного мероприятия для прессы важнее всего оперативность, некоторыми элементами в данном случае пренебрегают. В брифинге принимает участие один-два спикера с короткими (10–15 минут) программными заявлениями, после которых журналисты могут задать свои вопросы.

3. Пресс-клуб (ланч, завтрак, обед, ужин или даже полдник). Как вы, наверное, уже поняли из названия, характер данного пресс-мероприятия определяется видом трапезы. Пресс-клуб – это скорее неформальное мероприятие, в котором один или несколько спикеров компании без подготовки программных заявлений в дружественной обстановке круглого стола общаются с представителями СМИ. Чтобы такая встреча была полноценной, рекомендую ограничиться максимум 10 участниками.

4. Пресс-тур. Вторая составляющая названия этого пресс-мероприятия определяет его характер. К пресс-туру прибегают тогда, когда необходимо представить журналистам событие, которое происходит в другом городе или в другой стране. В этом случае вам следует организовать поездку СМИ к месту действий.

В отличие от западных стран в России все расходы по организации такого тура несет компания, а не редакции СМИ. Хотя бывают и исключения. В любом случае, вам нужно помнить: несмотря на то что вы полностью оплачиваете поездку, журналисты не обязаны писать о ее результатах только потому, что вы потратились на них. Во избежание конфликтных ситуаций необходимо тщательно разработать информационную часть мероприятия и приглашать в пресс-тур представителей тех СМИ, которые действительно заинтересованы в получении предлагаемой информации.

Организация пресс-конференции

Поводов для организации пресс-конференции значительно меньше, чем для написания пресс-релиза, поскольку не каждая новость достойна того, чтобы ради нее собирать журналистов в одну аудиторию. Прежде чем браться за подготовку пресс-конференции, честно ответьте себе на вопрос: можно ли обойтись без мероприятия? Если встреча не дополняет вашу текстовую информацию, то, возможно, лучше и эффективнее обойтись пресс-релизом (см. далее в книге «Грабли, или Самые популярные ошибки PR-менеджера» и «Как показать эффективность PR»).

Если вы чувствуете, что сможете обогатить подготавливаемую новость визуальной демонстрацией, речью спикеров и живым общением с журналистами, то ниже приведен перечень возможных поводов организации для пресс-мероприятия.

1. Менеджмент:

новая стратегия развития компании;

инвестиции;

выход на новые рынки;

покупка, поглощение, слияние или альянс с другой компанией;

подписание партнерского соглашения;

заключение или завершение крупной сделки;

антикризисные действия.

2. Маркетинг:

инновации/новые технологии;

запуск нового продукта/бренда;

стратегические маркетинговые программы;

итоги продаж/аналитика.

Пресс-конференция является базовым мероприятием для СМИ в работе PR-менеджера. Другие мероприятия для журналистов подготавливаются по схожему алгоритму.

Процесс организации пресс-конференции является маленьким проектом. В нем больше механики, т. е. правильного выполнения последовательности действий, чем творчества. По своему опыту могу сказать, что для проведения пресс-конференции в нормальном режиме ее организацию следует начинать не позднее чем за две недели до назначенного дня. В приложении представлен план-график подготовки пресс-конференции, который вы можете использовать в своей деятельности, привязав его к конкретным датам, руководителям и исполнителям.

Интервью и комментарии

Подготовка к интервью чем-то похожа на процесс организации пресс-конференции для одного конкретного СМИ. У вас должен быть продуман новостной повод, с которым связана встреча с журналистом, список вопросов и ответов на них, подготовлен спикер к данному общению, и, возможно, потребуются сопровождающие материалы, с помощью которых вы будете иллюстрировать сказанное.

Необходимо признать, что интервью – это оружие не на каждый день, которое стреляет редко, но метко. В большинстве случаев добиться публикации интервью помогают комментарии по определенным вопросам. Комментарии позволяют вызвать интерес журналистов к спикеру компании, который может перерасти в отдельную публикацию в стиле интервью. Лишь топ-менеджеры крупных и влиятельных компаний могут перешагнуть через этап зарабатывания очков на комментариях, и то благодаря усилиям опытных PR-менеджеров.

Комментарии как способ донесения информации гораздо более востребованы журналистами, чем интервью. У комментариев есть огромный плюс и для PR-менеджера: не требуется новостного повода, достаточно того, что он есть у ваших конкурентов, партнеров или других участников рынка.

Однажды, проводя аудит публикаций для одной организации, я обнаружил внешнего эксперта, который постоянно давал комментарии по поводу событий компании. Я не поленился и поднял все публикации за рассматриваемый период, в которых фигурировал данный специалист. Оказалось, что за календарный год их набралось чуть более 300. То есть практически каждый день с небольшими перерывами на праздники и отпуск выходили статьи с его комментариями.

Вы можете похвастаться такой частотой упоминания вашей компании в СМИ? Если даже ваш ответ положительный, то уверен, что вы бы не отказались от столь существенной прибавки к своему досье. Тем более что событий, заслуживающих внимания прессы, на рынке происходит заведомо больше, чем в вашей компании.

Возможно, вы думаете, что организовать дачу комментариев очень сложно. На самом деле это результат выполнения трех условий.

1. Компетентность. Комментатору необходимо разбираться в предмете обсуждения, хотя бы поверхностно. Если вы знаток конструкторских особенностей водородного двигателя, но пытаетесь рассуждать о нюансах балетного искусства, то, возможно, пару раз у вас примут комментарии, но впоследствии по данному вопросу будут обращаться к более компетентным специалистам. Вам нужно определить, кто в вашей компании и по каким вопросам может дать достойный ответ журналистам.

2. Доступность. При всех прочих равных журналист позвонит тому, кто с наибольшей вероятностью в данный момент сможет предоставить ему интересующую информацию. Правда жизни в том, что спрашивают не самых компетентных, а самых доступных из компетентных. Наличие у журналиста мобильного номера для связи и готовность общаться практически в любое время суток могут оказаться более существенными факторами для выбора комментатора.

3. Оперативность. Поскольку материал, для которого журналист собирает экспертные мнения, чаще всего готовится в сжатые сроки, ваша готовность быстро предоставить комментарий играет ключевую роль. Даже если времени достаточно, может оказаться, что журналист для подстраховки обратился к большему числу экспертов, чем необходимо для подготовки статьи. Вас могут просто опередить другие желающие. Поэтому всегда отвечайте быстро.

В любом случае от спикера компании требуется умение доносить идею, сообщение, давать возможность посмотреть на предмет с другой, чаще всего уникальной, точки зрения. По сути, для журналиста основная ценность комментатора заключается в том, что он сам по себе является источником новостей. Его комментарии могут придать иную трактовку событиям и дополнить картину происходящего значимыми подробностями.

В такой форм общения есть несколько подводных камней. Именно поэтому я настоятельно рекомендую ознакомить всех топ-менеджеров компании с техникой безопасности при общении с журналистами. Лучше всего будет, если для этих целей вы пригласите стороннего специалиста и организуете проведение медиатренинга.

Вот наиболее важные рекомендации для работы с журналистами по комментариям и интервью.

1. Вы имеете право на то, чтобы с вами согласовали цитату (интервью). Всегда просите журналистов согласовать с вами комментарий, который вошел в статью, и текст интервью, особенно если вы давали ответы по телефону. Это ваше право обеспечивает Закон о СМИ.

2. Слово не воробей, вылетит – не поймаешь. Несмотря на предыдущую рекомендацию, спикеру необходимо следить за тем, о чем он говорит, чтобы не сказать того, чего говорить не хотелось бы. Даже если журналист присылает вам интервью на согласование, это не значит, что вы можете его переписать по своему усмотрению. Вы можете поправить лишь фактические ошибки и неточности, но не более. Наличие дикто-фонной записи дает журналисту законное право публиковать вашу речь дословно. В данном случае тот же Закон о СМИ защищает права редакции. Поэтому не говорите с журналистом о том, о чем впоследствии можете пожалеть. Не стоит играть в игры типа «только это не для публикации», по крайней мере, если вы на 100 % не уверены, что вашу речь не записывают на диктофон.

3. Не стоит пугаться некоторых изъянов устной речи.

В конце концов, топ-менеджер вашей компании не робот, чтобы говорить как по писаному, в его манере изложения должно быть что-то человеческое.

4. Только без паники. Хотя, как уже говорилось выше, оперативность важна, никогда не порите горячку. Прежде всего подробно расспросите журналиста о событии, на основе которого он готовит материал. По возможности попросите его прислать первоисточник (например, пресс-релиз) или ссылку на него, а также другие материалы. Возьмите хотя бы пару минут паузы. Еще раз ознакомьтесь с материалом, проанализируйте событие, сформируйте свое отношение к нему и только потом перезвоните журналисту, чтобы поделиться своим мнением.

5. Электронная почта лучше телефона. По возможности старайтесь отвечать на вопросы журналистов письменно – при помощи электронной почты. Это снизит вероятность ошибки или неверной трактовки ваших слов, а заодно у вас будут доказательства своей правоты в случае конфликтной ситуации со СМИ.

Как жаловаться на журналистов

Вы считаете, что журналист исказил смысл вашей новости? Уверены, что от этого она приобрела другой смысл? Или в статье журналист перепутал факты, цифры, имена и т. п.? В таких случаях рекомендую вам действовать следующим образом.

• Проигнорируйте ошибку. Не стоит реагировать, особенно если неточности малозначительные. Объясните руководству, что это случайность, которая не имеет ничего общего со злым умыслом. У работников редакций СМИ, как и у всех людей, бывают проколы.

• Если вы не можете оставить ошибочную публикацию без комментариев или на этом настаивает ваше руководство, свяжитесь с тем журналистом, который готовил новостной материал о вашей компании. Объясните свою позицию и выслушайте его доводы. Возможно, разногласия решатся в процессе диалога. Попробуйте в качестве компенсации договориться о новой публикации, где будет изложено событие из жизни вашей компании с корректирующим контекстом и достоверными фактами. Поставьте руководство в известность.

• Если вы не нашли взаимопонимания с конкретным журналистом, то обратитесь к его руководителю – редактору отдела или всего издания. Коротко и ясно опишите ситуацию и изложите свою позицию. Будьте спокойны и конструктивны в диалоге. Ваша цель – улучшить взаимоотношения с данным СМИ, а не уличить и наказать виновного.

В крайнем случае, если ваши доводы остались без внимания, постарайтесь установить контакт с другим журналистом из этого издания.

Но при любом сценарии не следует:

• отказываться от продолжения взаимодействия с данным массмедиа. Ваше молчание не способствует воспитательному процессу, а, наоборот, усугубляет ситуацию и вредит вашей компании;

• останавливать свою рекламную кампанию в данном СМИ, чтобы взять реванш. Такая тактика – проигрышная, поскольку, скорее всего, пострадает от этого только ваша компания. Лучше воспользуйтесь своими контактами в рекламном отделе как дополнительным ресурсом и добейтесь более внимательного отношения редакции к вашей организации.

Главное – не делать из ошибок журналистов великой трагедии. Возможно, они неумышленны. Прежде чем конфликтовать, разберитесь в ситуации. Отнеситесь к этому как к возможности улучшить взаимоотношения с данным СМИ, сделать их более тесными и плодотворными.

Анализ и развитие связей со СМИ

У любой компании отношения с журналистами и средствами массовой информации складываются сложно. Всегда есть СМИ, которые более заинтересованы во взаимодействии с вашей компанией, и те, которые не желают с вами контактировать. Это нормально.

Для того чтобы правильно распределить свои усилия для достижения максимально эффективного результата, рекомендуется провести анализ существующих связей со СМИ.

Все средства массовой информации, с которыми вы уже работаете или хотели бы взаимодействовать, распределите по четырем квадратам.

В квадраты I и II внесите издания, которые регулярно пишут о компании. При этом в I квадрат должны попасть СМИ, которые проявляют слабую лояльность к вам, а в квадрат II – наоборот, достаточно выраженную. В данном контексте под лояльностью понимается поведение журналистов, которое характеризуется высокой степенью инициативности, т. е. представители редакции сами охотно выходят на контакт с вами для получения новостей или какой-либо другой информации.

В квадраты III и IV внесите массмедиа, которые вы хотели бы видеть в числе регулярно пишущих о вашей компании и продукции. Также разделите их по признаку лояльности: в квадрат III попадут СМИ, проявляющие готовность к взаимодействию с вашей компанией, а в квадрат IV – прохладно реагирующие на ваши попытки завязать отношения.

Распределив СМИ таким образом, вы поймете, на основании каких принципов строить взаимодействие с каждым из них. Давайте разберем этот вопрос подробнее.

Начнем с самой простой группы СМИ, которая расположилась в квадрате II. Эта группа характеризуется налаженными контактами и заметной лояльностью по отношению к вашей компании. Фактически это ваша опора во взаимоотношениях с массмедиа, которая обеспечивает эффективность ваших усилий в работе с журналистами. С этой группой вам достаточно лишь поддерживать отношения на том же уровне и качественно удовлетворять их информационные запросы.

Иная ситуация складывается со СМИ из квадрата IV, которые характеризуются низкой лояльностью и отсутствием налаженных взаимоотношений с вашей компанией. Фактически это проблемная группа массмедиа, где ваши усилия максимум находят слабый отклик. Поэтому работу с данными СМИ стройте в режиме холодного информирования, т. е. высылайте им ваши пресс-релизы, приглашайте на мероприятия – и все.

Совершенно другая ситуация со СМИ из квадратов I и III. С журналистами этих изданий ваши отношения должны строиться по более сложной схеме.

С группой СМИ из квадрата I недостаточно работать только по вашим информационным поводам. Для завоевания их лояльности вам следует пробудить у журналистов интерес к деятельности вашей компании, заинтриговать и предоставить факты и информационные поводы. Поэтому уделяйте этой группе больше времени для разъяснения особенностей вашей отрасли, специфики вашей организации и выпускаемой продукции. Иными словами, вам нужно выйти за пределы обычного взаимодействия, чтобы вызвать интерес.

Работу со СМИ из квадрата III вы должны строить на принципах ухаживания. Это очень похоже на отношения влюбленной пары в начале знакомства, когда взаимный интерес друг к другу возникает на уровне интуиции, происходит познание партнера и поиск точек соприкосновения. Так же должны действовать и вы: общаться, узнавать друг друга и стараться построить рабочие взаимоотношения.

Следует еще пару слов сказать о распределении времени между этими четырьмя группами СМИ. Прежде всего я рекомендую разделить время между перспективными изданиями и теми, которые уже взаимодействуют с вашей компанией, в пропорции 60 к 40 %.

На вторую группу выделите около 15 % времени, отведенного на взаимодействие с журналистами. Думаю, понятно, что хотя это и важная часть СМИ, ваши связи с ними налажены, а временные затраты минимальны. Двадцать пять процентов отведите для «воспитания» нелояльной группы из квадрата I.

Оставшиеся 60 % времени уделите работе с перспективными СМИ. Здесь рекомендую 50 % времени отвести для «ухаживания» за группой СМИ из квадрата III, так как с ней у вас больше шансов получить результат. Десять процентов времени посвятите передаче информации журналистам из квадрата IV.

Конечно, эти пропорции условны и их не следует соблюдать слишком строго.

Ситуация

Любые, даже самые близкие и плодотворные, отношения нужно время от времени «оживлять», чтобы не потерять интерес друг к другу, не «забуксовать» и т. д. Отношения с журналистами (не со СМИ, а именно с журналистами) – не исключение.

Вы нужны друг другу, кто кому больше – не тема для обсуждения, в любом случае придумывать новые способы сближения чаще всего приходится именно вам. Самое большое искушение в таких случаях – совместить приятное с полезным, т. е. и пива попить, и о работе поговорить. Оно оправданно, но потом трудно избежать разочарований: «Обещали неформальное общение, а потом предложили взять интервью у генерального (раз такая оказия!)».

В компании IBS предпочли не смешивать жанры. Если приглашают отдохнуть, то только отдых и ни слова о работе! Неформальные мероприятия для журналистов организация проводит ежегодно, обычно привязывая повод ко дню рождения компании в ноябре.

Постановка задачи

Пару лет назад (дело шло к ноябрю) компания IBS решила придумать что-нибудь совсем новое, но не для того, чтобы в очередной раз блеснуть креативностью, а для того, чтобы попробовать пообщаться на другом уровне – вне привычных жанров и ролей, без условностей. Так или иначе, на любом, даже неформальном, мероприятии аудитория делится на «наших» (организаторы) и «ваших» (гости). Тема «барьера» (символом которого является стол президиума, отделяющий спикеров от журналистов на пресс-конференциях) незримо присутствует даже на самых разудалых вечеринках. Чтобы его устранить, требовалось кардинальным образом изменить сложившееся положение вещей и придумать новый формат, который позволил бы исключить подобную ситуацию.

В целом на тот период времени PR-деятельность компании была на достаточно высоком уровне. По ключевым параметрам IBS, как обычно, опережала конкурентов, т. е. жесткой необходимости срочно улучшать ситуацию не было. Было желание воспользоваться возможностью пустить свежую струю в отношения с давно знакомыми журналистами, а заодно узнать новых представителей прессы. При этом PR-отдел компании ставил задачу поближе познакомить с ними ведущих топ-менеджеров. Как известно, подавляющее большинство контактов между СМИ и компанией происходит через пресс-отдел, некоторые топ-менеджеры по факту являются часто цитируемыми спикерами, признанными экспертами рынка, не будучи лично знакомы с журналистами, в лучшем случае – на уровне телефонных контактов. Личное знакомство – всегда большой плюс, оно повышает вероятность обращений и интерес к компании в целом, которая воспринимается не как некая абстрактная величина, а как совокупность людей со своими эмоциями, мировоззрением, чертами характера, чувством юмора и т. д.

И наконец, если вы строите долгосрочные отношения, подходите к процессу стратегически, не отвергайте возможность что-то улучшить, если она у вас есть, даже если на текущий момент времени это не столь уж и важно.

Решение

Выбор формата подсказало увлечение ряда сотрудников отдела маркетинга игрой в мафию. Несколько человек из компании являлись (и являются до сих пор) активными игроками маф-клуба. Если помните, это старинная студенческая игра, в нее играет команда из 10 человек, каждому из которых раздается по карте: всего 7 красных и 3 черных. «Черные» игроки друг друга знают, «красные» – нет. «Красные» должны вычислить «черных» и вывести их из игры, а «черные» – прикинуться «красными» и их «устранить». Это общий смысл без подробностей. Каждый играет и за себя, и в команде.

Методика выбора решения

При ближайшем рассмотрении оказалось, что именно формат игры в мафию на 100 % отвечает задумкам IBS: никаких заранее известных и привычных ролей, никаких условностей, любой может оказаться как «черным», так и «красным», а главное – в эту игру играют командами, которые формируются спонтанно.

Рис. 6

Более того, формат оказался удивительно близок корпоративной культуре компании в целом, весь бизнес – проектный и предполагает периодическое формирование новых команд. Топ-менеджеры оказались в абсолютно равных условиях с журналистами, так как играли в мафию в первый раз. У каждого была возможность показать свои способности (творческие, интеллектуальные, театральные, логические, интуитивные и т. д.) вне привычных ролей, без привычной поддержки статуса «большого начальника» или репутации издания.

Реализация

В этом мероприятии главной была концепция, а не атрибутика. Любой творчески мыслящий пиарщик сможет найти оригинальное решение, как создать необходимый антураж. В данном случае компания IBS постаралась создать настоящую мафатмосферу, придумав несколько легко узнаваемых атрибутов мафии. Каждому участнику игры выдавались сделанный по случаю значок «I v Mafia», а также маска для игры и свод правил (они подробно разбирались в командах под руководством опытных игроков) и, конечно же, бокал шампанского для храбрости (в преддверии вкусного ужина). На плазменной панели демонстрировались известные фильмы о мафии: «В джазе только девушки», «Крестный отец», «Коттон-клуб» и др.

Рис. 7

Общая концепция звучала следующим образом: «Интеллектуальные игры для интеллектуальных людей», что позволило IBS подчеркнуть некоторые основные моменты:

• видение в участниках людей исключительно умных и талантливых;

• гордость за то, что эти качества есть у сотрудников и журналистов;

• умение веселиться и просто отдыхать.

Всем гостям по завершении игры выдавались сертификаты и подарки в зависимости от успехов:

• сертификат «Игрок в мафию» + головоломка для развития аналитических способностей;

• сертификат «Лучший Дон» + DVD «Крестный отец»;

• сертификат «Лучший шериф» + DVD «Анискин и Фантомас».

Результат

Эффект оправдал ожидания компании. Помимо того что менеджеры произвели на журналистов позитивное впечатление, IBS выполнила программу максимум и добилась всех поставленных целей: стала более открытой, показала гостям, что топ-менеджеры – не только «представители компании», но еще и очень интересные и приятные в общении люди. Естественно, что после такой приятной для всех встречи количество обращений к компании значительно возросло, а некоторые журналисты и до сих пор время от времени приходят в маф-клуб и играют с менеджерами IBS в эту замечательную игру, а также звонят в пресс-службу по рабочим вопросам к взаимному удовольствию.

Автор благодарит PR-директора компании IBS Ладу Щербакову за предоставленный материал.