Практический PR. Как стать хорошим PR-менеджером. Версия 3.0 Мамонтов Андрей

Планы и бюджеты

В вашей компании, возможно, существуют собственные шаблоны для составления планов и бюджетов. Они не всегда бывают удобными для работы, поскольку имеют универсальную форму для всех подразделений и больше ориентированы на потребности руководства.

В любом случае, корпоративные шаблоны ориентированы на годовой период и в них трудно отражать необходимые детали. Поэтому я рекомендую вам строить свою работу на основе:

• промежуточного плана;

• недельного плана.

Промежуточный план является переходным от годового к рабочему. Его следует делать на период, который является отчетным для вас.

Поясню свою мысль. Системы мотивации в компаниях привязаны к возлагаемым на специалиста задачам, т. е. фактически к планам работ. Так вот, период контроля выполнения плана в разных компаниях устанавливается тоже по-разному. Где-то это квартал, где-то – месяц. Если результаты вашей работы оцениваются по кварталам, то планируйте свою деятельность на 90 дней, если по месяцам – то на 30 (см. приложение, раздел «Планирование PR-мероприятий»).

Промежуточный план всегда должен быть у вас на виду (например, висеть рядом с вашим рабочим местом), но ваша работа должна строиться на недельной основе. Иными словами, из запланированных задач в промежуточном плане вы вычленяете действия, которые вы должны осуществить в ближайшую рабочую неделю, чтобы соблюсти все установленные сроки. Вот по этому перечню будет строиться ваша работа.

Но вам как менеджеру следует контролировать расходы, выделенные на вашу деятельность, тем более что эти траты будут связаны с вашими подрядчиками, а значит, вы должны отслеживать еще и документооборот (договоры, счета, акты и т. д.).

При годовом планировании не всегда удается предусмотреть все возможные траты, к тому же они, как правило, представлены в виде укрупненных статей расходов – например, мероприятия, полиграфия, сувениры и т. д. Поэтому от вас требуются хотя бы начальные навыки финансового менеджмента, чтобы контролировать расходование своего бюджета.

Для осуществления финансового менеджмента удобно пользоваться программой Excel (см. приложение, раздел «PR-бюджет»), которая позволяет добавлять строки в статьях расходов для детализации и автоматически подсчитывать все суммы. Главное в работе с бюджетом – это дисциплина, т. е. необходимо четко и сразу фиксировать все траты, наименования подрядчиков и документы, с ними связанные.

И еще одно небольшое дополнение. Прежде чем приступать к формированию планов и бюджетов, стоит определиться с критериями оценки эффективности вашей работы, о которых мы поговорим подробнее в следующей главе.

Как показать эффективность PR

Одна из основных проблем, с которой вы обязательно столкнетесь внутри своей компании, – признание эффективности ваших PR-действий всеми заинтересованными сторонами: директором, финансовыми специалистами, менеджерами по продажам и маркетингу и т. д.

Другими словами, вам следует найти критерии, которые будут удовлетворять интересам всех коллег, вовлеченных в процесс планирования, бюджетирования и последующей оценки результата всей компании и вашего вклада в ее деятельность.

Оговорюсь сразу, что идеальной (т. е. бесспорной для всех) системы измерения эффективности PR пока не найдено. Это означает, что вам надо будет договариваться с вашим руководством и коллегами о приемлемом для всех критерии, на основании которого будут осуществляться планирование и оценка вашей деятельности.

Поспешу утешить: вы не одиноки. Специалисты по маркетингу также вынуждены пользоваться недоработанными критериями оценки эффективности действий. Уровень узнаваемости бренда, количество контактов, их стоимость и т. д. – все эти факторы тоже условны, поскольку слабо связаны с достижением запланированного объема продаж компании.

Но вернемся к PR. Наибольшую популярность не только в России, но и в мире получила система оценки эффективности PR, основанная на переводе объема публикаций в рекламный бюджет, который необходимо было бы израсходовать на получение эквивалентных площадей в печатных СМИ и времени на радио и телевидении. Полученный таким образом параметр называется PR value (дословный перевод – «ценность PR»). Его привлекательность обусловлена тем, что он измеряется в денежных единицах. Поэтому, сопоставив полученную сумму с фактическими затратами, можно создать приятную иллюзию (особенно для руководства и финансовых менеджеров) сэкономленных инвестиций.

Недостатки этого метода очевидны. Во-первых, он пригоден только для оценки работы PR-специалиста, который сосредоточен на работе со СМИ. Во-вторых, он не учитывает информационного содержания публикаций. Конечно, вы можете немного усовершенствовать метод и ввести свою систему корректирующих коэффициентов, которые будут влиять на сумму в зависимости от содержания. Кстати, наиболее распространенная при оценке PR value поправка – это деление стоимости площади публикации, которая отведена под фотографии или другие иллюстрации, на коэффициент «2». Тем самым подчеркивается, что PR – это прежде всего информация.

Несмотря на все перечисленные недостатки, у этого метода есть весомые достоинства. Вам необходимо договориться внутри компании, что ваша работа PR-менеджера признается эффективной при достижении или превышении определенного уровня соотношения PR value к затраченному бюджету. Можно назвать этот параметр ROPRI (Return on PR investment, что в переводе означает «возврат на PR-инвестиции»). Как правило, контрольный показатель ROPRI устанавливается в диапазоне от 5 до 10, т. е. значение полученного PR value должно превосходить ваши затраты в 5-10 раз.

Определив значение ROPRI, вы как PR-менеджер получаете серьезный инструмент для планирования своей деятельности. Теперь вам нужно следить за отношением затрат к результату, а значит, вы более серьезно будете оценивать действия и мероприятия для СМИ, чтобы не оказаться в проигрыше. Таким образом, ни одна ваша PR-акция не будет включена в план без предварительного анализа эффективности, а также оценки степени ее успешности по завершении.

Несмотря на распространенность описанного выше способа, хочу предложить вам другой метод оценки эффективности PR-деятельности, который я испытал в работе с некоторыми своими клиентами.

Как уже говорилось в начале этой главы, так или иначе вам придется договариваться с вашим руководством и коллегами о системе измерения результативности ваших действий. Этот метод – не исключение. Суть его в том, что каждое важное PR-действие вы оцениваете либо в баллах, либо в условной стоимости (см. приложение, раздел «Оценка эффективности PR-деятельности»). Эти оценки вы согласовываете со всеми заинтересованными специалистами в компании и составляете протокол, где все подписываются под тем, что они согласны с принятой системой условной ценности PR-действий. В таком случае основным критерием эффективности вашей работы становится условная стоимость (или подсчитанный по аналогии с ROPRI показатель), достигнутая за отчетный период (месяц, квартал и т. д.).

Несмотря на то что этот метод еще более далек от стоимостного определения ценности PR-усилий, у него есть более весомые достоинства. Во-первых, таким образом вы можете оценить деятельность, которая направлена на аудитории, отличные от СМИ. Во-вторых, за счет разных параметров веса вы определите приоритетные направления работы и выделите наиболее значимые группы в рамках одной целевой аудитории (об этом подробнее читайте в главе «Анализ и развитие связей со СМИ»). Данная методика дает более диверсифицированную систему мотивации деятельности PR-менеджера.

Осталось добавить лишь одно. Непосредственно подсчет результата следует поручить сторонней организации (например, специализированной мониторинговой компании), которая не связана с вами и вашим PR-агентством (если вы работаете вместе с партнером). Дело в том, что для достоверности оценки не следует поручать расчет эффективности тем, кто занимался планированием и реализацией PR-деятельности. Слишком велик соблазн к преувеличению достоинств собственного произведения (поверьте моему опыту). Вы только выиграете, если вас будет оценивать незаинтересованная в результате сторона, – хотя бы в том, что ваше руководство и коллеги вряд ли будут подозревать вас в подтасовке данных.

Своими или чужими руками

В PR-практике всегда есть место для поставщиков. Только своими силами вам не обойтись. Так или иначе, вы будете привлекать дизайнеров, фотографов, переводчиков, типографии, курьерские службы, сувенирные компании и т. д. Поэтому предлагаю в рассматриваемой ситуации выделить как минимум два случая:

1) использование услуг PR-агентства;

2) привлечение непрофильных поставщиков (дизайнерских служб, типографии, бюро переводов и т. д.).

Со второй группой возникает меньше всего вопросов. В редких случаях у компании существует потребность в подобных услугах в таком объеме, что становится экономически оправдано вводить в штат организации соответствующего специалиста.

Иначе обстоят дела с решением о привлечении PR-агентства. Доводов у сторонников и противников такого подхода предостаточно. Все споры вращаются вокруг вопросов экономической целесообразности затрат, рисков от утечки информации, мотивации персонала и эффективности исполнения проектов внутри компании и за ее пределами.

Я же предлагаю вам посмотреть на аутсорсинг с другой точки зрения – с позиции вашей мотивации как потребителя к приобретению услуг. Существуют всего три причины, чтобы воспользоваться услугами агентства.

1. Новые знания. На практике вы можете столкнуться с задачами, требующими квалификации, которой вы не обладаете (например, разработка антикризисной коммуникационной программы, медиатренинг топ-менеджеров и т. д.). Конечно, вы можете самостоятельно отыскать источник знаний, освоить их и затем самостоятельно реализовать решение. Но в этой ситуации, возможно, проще и быстрее обратиться к поставщику, т. е. нанять агентство, которое предоставит вам решение. Очевидно, что речь идет о проекте со значительной долей консультационных услуг, поэтому в данном случае вам надо искать поставщика с высокой квалификацией в требуемой сфере.

2. Отсутствие опыта. Такая ситуация может возникнуть при появлении нового направления в вашей работе. Скажем, выход на новую целевую аудиторию (например, инвесторы, госструктуры или новая группа СМИ), с которой вы не работали ранее, или осуществление PR-активности в новых регионах (например, при выходе компании на новые рынки). В данном случае целесообразно привлечь агентство, чтобы «не наломать дров» в неизвестном вам сообществе или на неизвестной вам территории. Впоследствии, накопив опыт, вы можете отказаться от услуг поставщика, но для запуска нового направления ищите компанию, которая располагает необходимым опытом.

3. Эффективное решение (соотношение цена/качество). В этом случае речь идет о простом рационализме. Либо вы за меньший бюджет, чем требуют собственные сотрудники, можете получить работу идентичного качества, либо за равноценные финансовые вливания – более высокого. В данном случае вопрос, скорее всего, заключается в отдельных направлениях PR-активности. Например, мониторинг СМИ, выпуск корпоративного издания, подготовка годового отчета, проведение мероприятия и т. п. Для выполнения данной работы вам нужно искать агентство, владеющее конвейерной технологией в искомой узкой специализации, которая позволяет выполнять задания с большей эффективностью, чем в вашем отделе.

Какова бы ни была ваша мотивация в работе с агентством, одной ее недостаточно для вашего партнерства. Эффективность работы поставщика во многом зависит от вашего мастерства как менеджера. Отношения с агентством следует строить по следующим принципам.

1. Четко ставить задачу. Принцип «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», возможно, еще будет работать в среде коллег, а вот с агентством он точно не пройдет. Нередко я слышал от российских PR-специалистов такие отговорки: «Мне проще самому сделать, чем объяснить другому, что необходимо выполнить». Для меня это первый симптом слабых управленческих навыков человека, ведь умение делегировать – практически основное качество хорошего менеджера. Учитесь ставить задачи и объяснять их другим. Вам это качество обязательно пригодится не только в работе с агентством, но и в дальнейшем при повышении, когда у вас появятся подчиненные.

2. Уделять время сотрудникам агентства. Знакомить их с планами компании, корректировать работу, погружать в специфику деятельности, знакомить с новинками продукции и т. д. Дайте вашему партнеру возможность почувствовать себя участником единой команды. Использование аутсорсинга не означает, что агентство полностью замещает вас как исполнителя PR-проектов.

3. Мотивировать. Вам необходимо искать стимулы для достижения агентством более высоких результатов при выполнении ваших заданий. Речь не только о своевременной выплате денежного вознаграждения, но и об определении критериев, по которым вы будете оценивать ваш совместный успех. Постоянно поддерживайте интерес команды агентства к достижению высоких результатов. Идей множество. Например, скажите спасибо, вручите грамоту, напишите благодарственное письмо, оплатите ужин с вашими эккаунт-менеджерами из агентства, отправьте специалистов на корпоративный тренинг и т. д.

4. Контролировать, контролировать и еще раз контролировать. Никогда не отпускайте агентство в свободное плавание. Одного контроля результатов проекта или его этапов недостаточно, нужен регулярный мониторинг деятельности по вашим заданиям. Каждый день, каждый час интересуйтесь статусом работы, которую выполняют сотрудники агентства. Будьте всегда в контакте со своим партнером.

Мое личное правило, которым я руководствуюсь при работе с любым контрагентом, заключается в том, что «если поставщик может вас подвести, то он обязательно подведет вас». Поэтому единственный способ снизить вероятность ошибки и сделать все как надо – это быть параноиком, совать свой нос абсолютно во все и не полагаться только на слова. «Мы тысячу раз делали это» – подобные заверения поставщиков меня не успокаивают. «Делали? Тогда покажите, как это выглядит» или «Давайте прогоним, посмотрим, как это работает в нашем случае». За спрос денег не берут, поэтому проверяйте, проверяйте и еще раз проверяйте. Это в ваших интересах.

И еще один совет, который относится не только к работе с агентством, а к любой ситуации с привлечением сторонних исполнителей. Нельзя грамотно поставить задачу и контролировать ее выполнение, если вы сами плохо разбираетесь в предмете. Позволю себе перефразировать известную пословицу: «На поставщика надейся, но сам не плошай». Вникайте в нюансы полиграфической печати, дизайна, свойств используемых материалов, презентационных технологий, ценообразования и т. д. – все эти знания помогут вам получать от поставщиков лучший из возможных результатов с меньшими затратами финансов и времени. В этих деталях и есть суть профессионализма, отличающего новичка от опытного специалиста.

Вид сверху, или Учитесь смотреть на задачи извне

Позиция PR-менеджера в любой организации является особой. В отличие от большинства других должностей, где сотрудники всегда «ведут действия» на стороне компании, вам приходится выступать в роли судьи и примирять как минимум два лагеря – внешние аудитории и вашего работодателя.

Кроме того, от вас больше чем от кого бы то ни было ожидают совета, как следует поступить, подать ту или иную информацию. Для руководства компании вы являетесь внутренним консультантом по вопросам коммуникаций с общественностью.

Быть посредником в уравнивании позиций двух сторон – задача не из легких. Для этого надо обладать особым видением ситуации. Я называю его «вид сверху». Вы должны абстрагироваться от эмоций и симпатий к одной из сторон и посмотреть «сверху» на мотивы каждого, понять их, найти точки острых противоречий и одновременно совпадений интересов. Максимально объективное восприятие картины поможет быстрее найти решение для вашей компании и предпринять верные действия.

Научиться этому непросто, но возможно.

Во-первых, «читайте между строк». Вам как специалисту по PR должно быть лучше других ивестно, что правда многогранна. Официальная позиция не всегда отражает полную информацию. Что-то остается за пределами внимания. Этот эффект можно сравнить с процессом разглядывания картины или фотографии, когда объект на переднем плане притягивает основное внимание, а элементы фона часто остаются незамеченными. Обращайте внимание на второстепенные детали, в них нередко больше смысла.

Во-вторых, выключайте эмоции. Отключите все симпатии, займите нейтральную позицию. Это поможет понять движущие силы каждой из сторон и использовать их направление для решения задачи.

В-третьих, не пользуйтесь только одним источником. Чем больше ракурсов вы увидите, тем точнее будет восприятие реальной картины.

Помни о позиционировании

Я бываю на многих мероприятиях, и не только на тех, к организации которых сам причастен. Как гость, конечно, не могу удержаться от профессиональной оценки того, что попадается на глаза. Это происходит автоматически.

Большинство мероприятий достаточно хорошо спланировано и реализовано без явных шероховатостей. Но к сожалению, должен сказать, что у большинства мероприятий есть общий недостаток – они похожи друг на друга. Дело не в том, что отсутствует творческая идея. Нет, это не так. Во многих случаях имеются достаточно интересные сценарии и оформление. Проблема в том, что слабо прослеживается связь с брендом, ради продвижения которого они создавались. Такие мероприятия, если убрать некоторые атрибуты (логотип, цвет и т. п.), в принципе, могли быть организованы любой другой компанией или торговой маркой.

Сосредоточиваясь на проектном управлении, стараясь сделать акцию безупречной с точки зрения реализации, PR-менеджеры упускают из вида что-то важное. Ставка делается на эффектность, а не на эффективность.

Сразу скажу, что проблема шире. Мероприятия – просто наиболее заметный для постороннего наблюдателя инструмент PR. На самом деле отсутствие связи с брендом компании или продукта характерно практически для всех элементов PR-коммуникации.

Однажды на одном деловом мероприятии для специалистов по маркетингу я оказался рядом с сотрудником консультационной компании «Траут и Партнеры». (Траут – пионер позиционирования и автор многих книг по маркетингу – известен тем, что придумал основной постулат выживания бизнеса в условиях конкуренции – «дифференцируйся или умри». Если эта классика деловой литературы прошла мимо вас, обязательно прочтите хотя бы одну из его книг.) Он задавал всем один и тот же вопрос: «Каково ваше позиционирование?» Он адресовал его всем – независимо от того, о чем шла речь: о человеке как специалисте, о компании или о товаре. Я с интересом наблюдал за этим процессом и с удивлением отметил, что у подавляющего большинства маркетологов этот вопрос как минимум вызывал замешательство. Ответ не отскакивал от зубов.

В отсутствии позиционирования в коммуникациях и заключается проблема многих PR-менеджеров. Звучит странно, но такие базовые ориентиры далеко не всегда прописаны во внутренних корпоративных документах. Не исключено, что для определения и/или согласования позиционирования вам понадобится помощь ваших коллег из отдела маркетинга.

Задача решается относительно просто. Объясните сами себе, что для целевых аудиторий должны значить ваша компания, торговые марки, топ-менеджмент – все объекты, которые входят в ваши обязанности по продвижению. Не нужно сложностей. Хорошо, если позиционирование каждого объекта будут определять максимум три существительных. Еще лучше, если сможете выразить все одним словом. Например, позиционирование PR-агентства, которое я возглавлял долгое время, определялось тремя словами: новаторство, технологии, партнерство.

Зачем вам все это нужно?

Позиционирование – это отличный критерий для разработки идей и проверки их соответствия коммуникационным задачам продвижения компании и торговых марок. Это хороший инструмент управления творческой частью вашей работы. Эти одно, два или три слова, как фильтр, будут отсеивать все идеи, которые не доносят ключевые характеристики объекта продвижения. Например, в случае вышеупомянутого PR-агентства при подготовке текстов, корпоративных материалов, мероприятий, поздравлений и т. д. все идеи проходили проверку на соответствие критерию «новаторство, технологии, партнерство». Именно благодаря этому появились «Сказка о Царе и его придумщике» вместо корпоративной брошюры, коллекционные дизайнерские почтовые открытки для поздравления клиентов и партнеров, специальная музыкальная заставка на телефонных линиях компании и т. д.

Всегда помните о позиционировании при планировании и реализации своих PR-активностей. Каждое последующее действие должно бить в ту же точку, что и предыдущее, – тогда у целевых аудиторий будет создаваться более четкое представление о вашей компании, торговых марках и т. д. А значит, эффективность вашей работы будет выше.

Коммуникационная политика. Что это такое?

Чем крупнее компания, тем прозрачнее ее информационные границы для общества. Иными словами, чем больше сотрудников работает в организации, тем быстрее и легче информация проникает за ее пределы.

Конечно, вы не в состоянии контролировать весь поток неформальных коммуникаций, который создается работниками в общении со своими родственниками и друзьями. Для особо важной информации есть юридическая защита в виде договора о неразглашении коммерческой тайны, который работодатели требуют подписывать своих сотрудников.

Но этим дело не ограничивается. Жизнь менеджера полна звонков, встреч, выступлений, конференций и прочих мероприятий, на которых происходит общение. В этом случае уже не стоит полагаться только на интуицию коллег, на то, что они будут сами себя ограничивать в разглашении информации, – здесь требуется коммуникационная политика. Это правила, которых должны придерживаться сотрудники организации для более эффективного взаимодействия с внешними аудиториями, в первую очередь со СМИ.

На какие вопросы следует обратить внимание при определении коммуникационной политики?

1. Кто является официальным спикером компании?

Обычно ограничиваются 2–3 лицами из числа топ-менеджеров, которые имеют полномочия комментировать основные события компании, конкурентов и т. п.

2. Кто из специалистов может выступать на публике и на какие темы? В данном случае разграничение полномочий определяется спецификой работы, которую выполняет специалист. Например, кадровый менеджер может говорить на тему человеческих ресурсов, технолог – о технологиях производства и т. д.

3. Может ли кто-то из сотрудников, помимо PR-менеджера, общаться с журналистами? Для увеличения количества упоминаний компании в СМИ полезно давать журналистам возможность контактировать напрямую с топ-менеджерами компании для получения быстрых комментариев. Но в любом случае PR-менеджер должен всегда быть в курсе всех контактов представителей СМИ со спикерами организации.

4. Каким образом вы будете контролировать общение спикеров с журналистами? Продумайте механизм, который позволит вам оперативно получать информацию о состоявшемся разговоре, имени журналиста, издании, на которое он работает, и сути комментария. Сделать это просто – нужно обязать руководителя сообщать вам о состоявшемся разговоре. Звучит странно? Возможно. Но исправлять ошибки придется вам, и будет лучше, если вы сможете работать на упреждение, а не удивляться напечатанному вместе с руководителем на следующий день.

5. Какие темы являются запретными для комментариев? Обозначьте принципы, которые станут определяющими: какие вопросы допустимо обсуждать от лица компании, a какие нет. Например, организация может категорически не комментировать слухи, причем любые – даже о ней самой.

6. Кто проведет тренинг по навыкам общения с прессой для спикеров компании? Это может показаться лишним, особенно для топ-менеджеров, которые прошли «огонь, воду и медные трубы», развивая бизнес компании. Дело в том, что журналисты – профессиональные искатели новостей, поэтому умение выуживать информацию является у них ключевым. Вашим спикерам будет полезно освоить навыки сохранения контроля ситуации во время беседы.

Где и как искать новости в компании

Вам нужно усвоить одну истину: новости в компании создаете не вы. Вы лишь придаете им форму, которая с наибольшей вероятностью заинтересует адресатов.

Сами события, которые вы записываете в пресс-релиз, создают люди, которые, скорее всего, понятия не имеют, что такое PR. Более того, новости компании рождаются при выполнении стандартных задач рядовыми сотрудниками. Например, крупная сделка с важным клиентом для менеджера по продажам означает, что он получит хорошие комиссионные, и его мало волнует, что об этом могут написать «КоммерсантЪ» или «Ведомости». Финансист, подводя итоги года, думает о том, как эту информацию воспримут собственники, а не о том, что это повод поговорить со СМИ о тенденциях развития рынка и положения его игроков. И так далее.

Продажи, финансы, кадры, производство, доставка, ИТ-инфраструктура, сервис и т. д. – везде происходят события. Так где искать новости? Ищите их у руководителей и сотрудников функциональных отделов вашей компании. Если хотите добиться сотрудничества от коллег по работе, вы должны объяснить им, что в их деятельности является полезным «сырьем» для ваших пресс-релизов.

Дайте коллегам возможность больше узнать о вашей работе и о том, как она может помочь им в выполнении их обязанностей. Делайте это регулярно. Сделайте своей профессиональной привычкой использовать любую свободную минуту, чтобы получить нужную информацию. Люди охотнее делятся ею, когда у них есть время. В этом вам могут быть полезны места общего пользования вашего офиса: столовая – во время обеда, кухня – за чашкой кофе или чая, место для курения.

Но все-таки как же получать у людей нужную информацию? Важно задавать правильные вопросы.

Задавайте правильные вопросы

Еще Штирлиц в «Семнадцати мгновениях весны» говорил, что важно уметь войти в беседу и выйти из нее. Вам вряд ли потребуются шпионские навыки, чтобы завуалировать истинную цель разговора. А вот умение располагать человека к беседе – вовсе не лишнее для хорошего PR-менеджера.

Учтите, что не всем вашим коллегам общение дается просто, как вам. Помните, что некоторым людям нужен «разгон», чтобы выйти на нужную тему.

Не спрашивайте прямолинейно: «Что нового?» Люди обычно теряются, когда им задают такой вопрос, особенно с той частотой, с которой вам придется это делать в поиске новостей. Они подсознательно ищут в своей деятельности что-то значимое, что действительно, по их ощущениям, стало заметным явлением не только для них, но и для окружающих. Лучше спросите:

• Над чем сейчас работаете?

• Какие задачи решаете?

• О чем думаете?

Покажите, что вы искренне интересуетесь, чем сейчас занят ваш коллега, какие трудности преодолевает и какого результата желает достичь. Слушайте внимательно. Если что-то показалось вам интересным и может помочь в вашей работе, то сконцентрируете внимание коллеги на этом фразой: «Это интересно. Можете рассказать подробнее?»

Не спешите получить от коллег только то, что вам нужно. Интересуйтесь самими людьми, а не только их работой. Поговорите на отвлеченные темы, ведь самые интересные подробности рассказывают только хорошим знакомым. Поэтому старайтесь заслужить доверие коллег! И тогда они расскажут все, что вам необходимо.

Новостной конвейер

Осуществляя поиск новостей внутри компании, недостаточно просто опросить коллег. Как правило, не вся полученная вами информация находится на стадии готовности для написания пресс-релиза. Некоторые события должны еще вызреть, и вам потребуется какое-то время держать их в поле зрения. И какой бы хорошей памятью вы ни обладали, будет сложно удержать все в голове. В такой ситуации очень легко что-то упустить.

Чтобы этого не случилось, вам нужна надежная система управления потоком новостей, с помощью которой вы сможете контролировать судьбу всех новостных заготовок и равномерно распределять по времени выпуск пресс-релизов во внешний мир. Иными словами, чтобы не было в вашей коммуникации «то густо, то пусто», вам нужен своеобразный новостной конвейер. Организовать его вы можете с помощью программы Microsoft Excel, в которой вам следует вести таблицу по представленному образцу (табл. 4).

Таблица 4

Количество и периодичность выпускаемых пресс-релизов зависят от размера компании, в которой вы работаете. Поэтому предусмотрите достаточное количество столбцов в таблице для записей новостных поводов.

У вас могут быть запланированы одна, две, три новости в неделю и более, поэтому рекомендую для удобства работы делать по крайней мере на две колонки больше. Например, если ваша цель – выпускать один пресс-релиз в неделю, для планирования в таблице потребуется две колонки для записи основных новостных поводов и еще одна – для резервного. Итого в вашей таблице будет три столбца, не считая первых двух для учета порядкового номера недели и соответствующих дат.

Работать с таблицей достаточно легко. Прежде всего, получив в процессе общения с коллегами наводку на будущую новость, вы в соответствующую по времени ячейку вносите тему и имя контактного лица, у которого вы должны получить вводную информацию для написания пресс-релиза. Таким образом вы получите календарь регулярного общения с тем или иным сотрудником по новостным событиям. В процессе такого взаимодействия с коллегами естественным образом будут происходить корректировка и дополнение вашего плана. Табличная форма программы Excel позволит вам легко, как в шашках, передвигать ячейки с темами новостей на новые даты и менять их содержание.

На случай переноса всех запланированных новостей на конкретную неделю на более поздний период рекомендую вам в последнем столбце записывать резервные темы возможных пресс-релизов. Под запасными новостями я подразумеваю события, которые не особенно привязаны к конкретной дате и которые можно безболезненно выпустить, например, на неделю или две позже запланированного.

Предлагаемую таблицу можно усовершенствовать для контроля стадий готовности новости к ее выпуску во внешний мир. Для этого вы можете ввести цветовую градацию ячеек: от светлого тона к более темному. Например, при наличии исходной информации для подготовки текста пресс-релиза вы окрашиваете соответствующую клетку в желтый цвет. Розовый фон означает наличие готового черновика. Красный будет сигнализировать о нахождении текста на утверждении у коллег, зеленый – готовность пресс-релиза к распространению, а синий – о том, что он уже отправлен в адресные СМИ. Такая цветовая система обозначений при первом взгляде на план даст вам наглядную картину статуса всех запланированных новостей.

Не исключено, что предлагаемая система новостного конвейера имеет дополнительные возможности совершенствования. Не поленитесь и подумайте, как вы можете ее улучшить.

Как получить комментарии спикеров

Самый лучший способ получить комментарии спикеров вашей компании на запросы журналистов – это писать их самому. Не надо их отвлекать от работы, объяснять детали комментируемой темы, заставлять что-то придумывать в качестве ответов и тратить время на другую непродуктивную деятельность. Все просто: получили вопросы от редакции и сами ответили от лица вашего спикера.

Но далеко не каждый PR-менеджер, особенно в начале своей карьеры, может справиться с подобными профессиональными вызовами. Это идеальная ситуация, к которой вам следует стремиться. Чтобы стать таким асом PR, вам необходимо:

а) научиться мыслить и оценивать ситуацию на вашем рынке как топ-менеджер;

б) заслужить доверие руководителей, чтобы самостоятельно говорить от их лица.

Вам придется серьезно поработать, развивая свое видение в той же плоскости, что и у спикеров вашей компании. Вот мой рецепт достижения успеха в мастерстве чтения мыслей руководителей и комментировании их устами.

1. Слушайте своих спикеров, слушайте и еще раз слушайте. Пользуйтесь любым случаем, чтобы услышать, как они говорят и рассуждают. Выступление на мероприятии, встреча с партнерами, собрание в коллективе и т. д. – не пропускайте любую возможность, даже если предмет речи к вам не относится или давно вам известен. Человек никогда одно и тоже не рассказывает одинаково. Всегда появляется что-то новое.

2. Выходите за рамки предложенного. Не ограничивайте себя знанием своей области, работы предприятия или отрасли только в рамках профессионально необходимого. Проявляйте любопытство. Следите за новостями конкурентов, аналитическими и обзорными материалами, и опять же не только в своей отрасли, а как минимум еще и в смежных.

3. Не приходите с пустыми руками. Сначала пишите свой вариант комментариев. Пусть вас правят, критикуют, ругают, но зато у вас будет прекрасная возможность набить руку.

Запомните, что руководитель нанимает вас в том числе и для того, чтобы не делать то, что относится к области вашей ответственности. Ваш профессионализм заключается также и в том, чтобы ваш руководитель, читая в издании собственный комментарий, приятно удивлялся тому, как профессионально он разбирается в теме.

Как «уважать себя заставить»

Работая в компании, вы можете столкнуться с тем, что вас мало кто из сотрудников воспринимает всерьез. От вас отмахиваются коллеги, ваши просьбы не исполняются или исполняются с большим опозданием. Возможных причин тому две.

1. Вы пытаетесь переложить свою работу на коллег и их силами создавать новости.

2. Сотрудники не понимают того, чем вы занимаетесь, и не видят в этом пользы для компании.

С первой проблемой справиться относительно просто – развивайте свои способности все ловить на лету. Не заставляйте коллег писать за вас тексты, поскольку вы ничего не понимаете в предмете. Не злоупотребляйте их временем. Вы должны научиться понимать своих коллег с полуслова и формулировать качественную новость, грамотный комментарий, хороший текст и т. д.

Умейте правильно задавать наводящие вопросы, ведь ваша обязанность – видеть новости в происходящем. Завоевывайте доверие коллег. Пусть они почувствуют в вас профессионала, которому достаточно лишь намекнуть на правильную тему, и он приготовит из этого отличный материал.

Со второй проблемой бороться сложнее. Она требует больше времени. В данном случае вам нужно провести PR-кампанию самого себя внутри компании.

При каждом удобном случае разъясняйте вашим коллегам возможности PR. Демонстрируйте свои достижения. Например, заведите в общедоступном месте информационный стенд и вывешивайте на нем последние публикации о компании. Психология людей – очень странная штука. Они охотнее верят мнению посторонних, чем ближайшему окружению. Поэтому, чтобы изменить отношение коллег к вашей деятельности, иногда лучше использовать отзывы партнеров или клиентов.

В одной компании PR-менеджеру удалось очень серьезно поднять свой рейтинг среди коллег после удачно проведенной презентации для дистрибьюторов. Это была непростая задача, поскольку на рынке, на котором работает компания, партнеры настолько избалованы мероприятиями различных производителей, что относились к ним скорее формально, чем с интересом.

Но PR-менеджеру удалось найти новый формат презентации, оригинальная идея которой так понравилась всем присутствующим, что они быстро разнесли новость о ней по всему рынку, да так, что даже партнеры из числа тех, кто не добрался до мероприятия, очень пожалели об этом.

Спровоцированный таким образом эмоциональный цунами накрыл несколькими волнами и сотрудников компании. В общем, удар PR-менеджера оказался настолько удачным, что ему удалось убить сразу трех зайцев: успешно презентовать новую продукцию, поднять боевой дух коллег и сделать себе хороший PR.

Привлекайте руководство к высказыванию своего отношения к PR (надеюсь, что хотя бы топ-менеджеры в вас верят). Если все вышеперечисленное не помогает, то пускайте в ход последнее оружие из разряда принятых корпоративных процедур. Например, издайте и распространите распоряжение за подписью руководителя, чтобы на ваши запросы сотрудники реагировали в отведенные сроки. Есть типы корпоративных культур, где такие меры очень помогают.

Связующее звено

Если вы стремитесь расширить границы корпоративной PR-кампании, в вашей практике может случиться такая ситуация, когда при продвижении в СМИ ряда топ-менеджеров в их интервью и комментариях будут прослеживаться разные взгляды и индивидуальное понимание деятельности компании и путей ее развития. Естественно, каждый из руководителей исходит из собственного видения задач своего департамента (HR, продажи, маркетинг, ИТ, финансы и т. д.) и таким образом задает в своих сообщениях разные векторы в информационном пространстве, которые не складываются в единый образ.

Отчасти это объясняется рутиной, так как подготовка комментариев от лица топ-менеджера далеко не всегда протекает в условиях избытка времени. У вас физически может не хватать времени на просмотр истории более ранних цитат руководителей. С другой стороны, чем крупнее компания, тем меньше возможностей у топ-менеджеров обмениваться мнениями друг с другом. Количество их взаимных контактов ограничено большим объемом операционной деятельности.

Конечно, редкий представитель целевой аудитории читает все публикации о вашей компании, тем более по узким вопросам в рамках отдельных функций. И все же такая неточная PR-коммуникация мешает общему восприятию вашей компании, так как создает несфокусированную картину. Поэтому именно вы должны стать связующим звеном функциональных подразделений компании. Ваша задача – приводить всю транслируемую информацию от лица топ-менеджеров к общему знаменателю.

Как это сделать?

Прежде всего не подходите формально к работе над публикацией с каждым отдельным функциональным руководителем. Внимательно слушайте. Вникайте в смысл озвучиваемых тезисов, а не просто фиксируйте текст. Сверяйте мысленно с тем, что вы слышали ранее от других руководителей.

Будьте носителем информации для топ-менеджеров, передавайте им то, что слышали ранее. Не стесняйтесь дискутировать, если видите нестыковки. Еще лучше, если вы составите идеальный образ компании и будете сверять с ним сообщения функциональных руководителей (см. главу «Помни о позиционировании»).

И главное, расширяйте свой кругозор в области общего менеджмента. Ведь в сфере коммуникации со СМИ вы – топ-менеджер даже для руководителей компании. Вы определяете, что им говорить и в каком стиле, а значит, вы должны уметь общаться с ними на одном языке.

PR руководителей

Гораздо труднее быть простым, чем сложным.

Джон Раскин

Публичность руководителей является обязательным элементом корпоративного PR. Топ-менеджмент – это лицо или, вернее, лица компании, которые озвучивают многие информационные сообщения и высказывания которых цитируют средства массовой информации.

Готовность руководителей к общению с журналистами дает вам как PR-менеджеру возможность держать наготове и применять такие эффективные инструменты, как интервью и комментарии. А грамотно подобранный коллектив топ-менеджеров дает вам богатый выбор тем для обсуждения от лица компании в СМИ. Например, финансовый директор может говорить об инвестиционной политике компании, руководитель производства – о технологических перспективах отрасли, HR-директор – о достижениях в области мотивации сотрудников и системе повышения квалификации, главный менеджер ИТ-департамента – о программных продуктах, которые упрощают жизнь корпоративных служб, директор по маркетингу – о перспективных рынках и новых продуктах компании и т. д.

В любом случае вовлечение руководителей в связи с общественностью является важной частью корпоративного PR, более того, значительно его обогащает и делает более многогранным.

Возможно, у вас возникнет вопрос, с какой целью я решил посвятить отдельную главу PR руководителей. Дело в том, что в некоторых случаях для организации полезно, когда ее руководитель является заметной общественной фигурой. Такой статус может способствовать успеху коммерческой структуры на рынке. Примеров тому достаточно: Дональд Трамп, Ричард Брэнсон (глава Virgin), Хью Хефнер (основатель Playboy), Аркадий Новиков (ресторатор), Олег Тиньков, Евгений Чичваркин («Евросеть») и т. д.

Что это за случаи, когда следует использовать личный PR руководителя? Как их определить?

Вот мы и подобрались к сути этой главы. Прежде всего следует констатировать, что не все руководители компаний, и даже крупных, созданы для роли общественного деятеля – быть ярким персонажем и умело завоевывать внимание общества. Некоторым это просто не дано.

Но это вовсе не значит, что они обделены талантом. Их профессионализм как руководителей не связан с умением завоевывать внимание общественности. Они просто другие. Дело в том, что всех руководителей можно условно разделить на два типа: управленцы и лидеры.

Для топ-менеджера, принадлежащего к типу управленцев, характерно достижение целей в соответствии с корпоративными регламентами, которые могут приобретать излишне формализованный и даже бюрократический вид. При принятии решений они в большей степени полагаются на цифры и глубокий анализ ситуации.

Для лидерского типа руководителя характерен инновационный и энергичный стиль управления на грани творческого хаоса. Решения принимаются быстро и на уровне интуиции.

Конечно, описанные выше типы в чистом виде встречаются редко. На практике ваш руководитель может сочетать в себе черты обоих типов, естественно, не в равных пропорциях.

Как определить, к какому типу относится ваш руководитель?

Если вы не очень доверяете собственному экспертному мнению, проведите маленький опрос среди сотрудников компании. Для этого разделите листок бумаги на четыре равных квадрата и попросите коллег поставить точку на пересечении показателей лидерских и управленческих качеств руководителя (рис. 9).

Если большинство точек оказалось в нижних квадратах, то у рассматриваемого топ-менеджера явный недостаток лидерских качеств. Это значит, что яркого PR-портрета вашего руководителя вам трудно будет добиться. Публичные выступления такого топ-менеджера могут быть интересными, но вряд ли яркими, оставляющими значимый след в умах слушателей. В данном случае не пытайтесь из него сделать героя отечественной бизнес-истории. Ограничьтесь работой со средствами массовой информации по размещению комментариев от лица руководителя и интервью. Этого будет достаточно.

Рис. 9

В противоположном случае, когда большинство точек оказалось в верхних квадратах, харизма вашего руководителя достаточно сильна для того, чтобы использовать ее на пользу компании. Такой руководитель, скорее всего, и сам рвется в бой и проявляет заинтересованность в публичном выражении своей точки зрения. В данном случае яркую индивидуальность руководителя следует направить на пользу компании.

Конечно, трудно давать общие советы по личному PR для столь разнородной группы индивидуумов. Однако попытаюсь.

1. Давайте руководителю как можно больше возможностей показать себя. Пусть он демонстрирует свой образ мышления, мнение, жизненную философию. Не ограничивайте его рамками бизнеса, особенно вашего бизнеса. Оригинальная точка зрения равносильна новости. Чем менее предсказуем в комментариях ваш руководитель, тем лучше для журналистов. Это значит, что вам надо диверсифицировать список СМИ для комментариев руководителя и характер мероприятий, в которых он должен участвовать.

Однажды мне пришлось столкнуться с задачей продвижения второго лица крупной компании. Поскольку приоритет комментариев на тему бизнеса был отдан главному руководителю, то следовало найти другую нишу для данного топ-менеджера.

Перебрали достаточно много тем. Пробовали амплуа светского персонажа, метросексуала, который хорошо разбирается в последних тенденциях моды, любителя экстремального отдыха и просто прожигателя жизни, занимающегося только тем, что ему интересно. В итоге герой остановился на роли солиста в составе поп-группы. Так что и в таком необычном амплуа может быть найдена прагматическая жилка для бизнеса.

2. Не подавляйте индивидуальность руководителя, стремясь сохранять политкорректность. Не корректируйте речь и цитаты руководителя, особенно если он использует специфический жаргон. Оставьте его личные слова-маркеры, так как они подчеркивают его уникальность, а значит, способствуют его позиционированию. Они хорошо запоминаются и распространяются, передаваясь из уст в уста.

3. Забудьте о «дежурных» цитатах, которые вы привыкли использовать в пресс-релизах от лица руководителей. Журналисты прекрасно понимают, что пишете их вы, а не ваш босс, а значит, они будут их только лишний раз разочаровывать.

4. Найдите особую тему. Пусть у вашего руководителя будет что-то уникальное. Конечно, это не должно идти вразрез с интересами самого человека. Это может быть, например, особый взгляд на перспективы отрасли, тяготение к определенным культурным событиям, участие в специализированных общественных мероприятиях (скажем, поддержка молодых изобретателей) и т. д.

Искусство создавать новости, если их нет

Простой процесс сосредоточения на вещах, принимаемых обычно как должное, является мощнейшим источником креативности.

Эдвард де Боно

Новость не всегда означает полезную информацию. Иногда это просто что-то интересное и забавное. Если у вас в компании происходит мало событий, это не значит, что вы не сможете создать новостной повод, который заинтересует СМИ. Просто выйдите за пределы традиционного восприятия корпоративных новостей. Посмотрите на товары и услуги своей компании в ином ракурсе, поищите интересное в том, как используют продукцию ваши потребители. Вот несколько идей:

• топ-10 музыкальных произведений, звучащих при удержании телефонного звонка, от колл-центра;

• примеры нетрадиционного использования вашей продукции. (Так, одна пожилая женщина в Англии использовала свою посудомоечную машину для мойки овощей.);

• список самых нелепых страховых случаев от страховой компании;

• рейтинг самых крупных покупок в магазине типа «Все по 10 рублей»;

• список самых необычных вещей, которые оставили клиенты в номерах гостиниц или пассажиры такси;

• исследование, показывающее, обладатели каких имен являются самыми болтливыми или, наоборот, самыми молчаливыми, от сотового оператора;

• рейтинг самых продаваемых моделей автомобилей с использованием кредита от банка.

Возьмите за пример PR-проекты самих СМИ, которые также стараются достичь максимального числа упоминаний путем создания разнообразных рейтингов, церемоний и т. п.

Ищите новостной материал в том, что нередко составляет корпоративный фольклор. Выходящие за привычные рамки рабочие моменты становятся предметом обсуждения у сотрудников. Они могут дать вам оригинальную идею. Систематизированные необычные факты могут приглянуться также редакторам изданий, стремящимся сбалансировать серьезный и деловой информационный ряд с новостями развлекательного характера.

Ключевые факторы успеха мероприятия

При планировании и организации мероприятия обратите свое внимание на аспекты, которые описаны ниже.

1. Цель мероприятия. Рассматривая возможность проведения мероприятия, будьте предельно объективны. Ответьте честно на вопросы: действительно ли необходимо данное мероприятие? Кому оно адресовано? Будет ли оно интересно аудитории?

2. Ключевое сообщение. Сформулируйте ключевое сообщение, которое вы хотите донести до аудитории. Будет ли это мероприятие своего рода благодарностью вашим клиентам за преданность? Собираетесь ли вы представить новый продукт или услугу? Потребует ли сообщаемая информация особого внимания и настроя у гостей?

3. Идея. В основе любого мероприятия должна лежать идея. Придумайте красивую интересную историю, которая расставит нужные акценты в ключевом сообщении мероприятия.

Удивляйте! Делайте это каждый раз при проведении очередного мероприятия. Любому, даже самому лояльному, визитеру могут наскучить однообразные, похожие мероприятия, пусть даже отлично организованные.

В каждой женщине должна быть какая-то загадка – тогда она вызывает интерес, симпатию, сопереживание. Это правило работает и в случаях с корпоративными мероприятиями.

Предсказуемость неинтересна. Интригуйте! Пусть гости ждут вашего очередного мероприятия, чтобы стать свидетелем реализации вашей идеи.

4. Бюджет. Любые расходы, которые несет организация, должны быть эффективными с точки зрения получаемых выгод. Здесь важно понимать, что выгоды бывают не только материальные, но и моральные. Но не следует затевать народные гулянья на центральной площади города, если это привлечет к вам лишь трех клиентов. Будьте реалистами, соотносите уровень расходов с возможными доходами.

5. Поставщики. Тщательно выбирайте поставщиков и тесно работайте с ними при подготовке мероприятия. Убедитесь сами (попробуйте, посмотрите, послушайте), соответствует ли то, что вам предлагают, тому, что есть на деле. Не пускайте все на самотек. Найдите возможность провести «прогон» мероприятия, чтобы избежать проблем. Помните, что даже небольшая накладка (опоздание или затянутое выступление артиста, толчея при сборе гостей и пр.) может испортить все впечатление.

Обаяние на полную катушку, или О пользе эмоционального воздействия

Один из моих любимых фильмов еще со школьных времен – «В джазе только девушки» с Мэрилин Монро. Я посмотрел его раз двадцать в кинотеатре, затем, когда появились видеомагнитофоны, приобрел запись на кассете. Нетрудно догадаться, что сейчас в моей коллекции есть DVD с этим фильмом.

Вам это кажется смешным? Возможно.

Любовь к этому фильму не имеет рационального объяснения. Впрочем, и герои этой киноленты далеки от рационального поведения. Кульминацией являются финальные кадры. Свою мечту выйти замуж за миллионера героиня Мэрилин Монро меняет на неопределенность с саксофонистом, скрывающимся под обличием инструменталистки женской джаз-банды. А аргументы Дафны, лжеконтрабасистки в женском платье, о невозможности брака с Осгудом Филдингом III, потому что на самом деле он мужчина, натыкаются на железный контраргумент престарелого плейбоя: «У каждого свои недостатки».

Возможно, уже в эпоху, когда создавался этот фильм, закончилась эра рационализма и пришла эра эмоций. Здравый смысл уступил место покупкам под влиянием эмоций и таким же иррациональным инвестициям. Это вовсе не означает, что сейчас никто не принимает взвешенных решений. Конечно, нет. Но они больше не являются главным движителем наших поступков. Сегодня прогрессом управляют другие силы:

• здоровье – стремление увеличить продолжительность жизни и удовольствие от нее;

• прихоть – желание побаловать себя («Ведь я могу себе это позволить») и окружать себя лучшими из доступных товарами;

• новизна и следование моде;

• удобство – стремление к комфорту, которое не имеет иных ограничений, кроме финансовых.

Надо признать, что компаниям в наше время становится все труднее удивлять рынок чем-то чрезвычайно новым, инновационным в информационном смысле. Гораздо проще стало поместить старый по функциональному наполнению товар в новую упаковку и выдавать его за новый продукт.

Все это говорит о том, что вам как PR-менеджеру при создании новостей нужно работать не только над новым информационным содержанием, но и над свежими эмоциональными переживаниями их получателей.