18 минут. Как повысить концентрацию, перестать отвлекаться и сделать действительно важные дела Брегман Питер

Глава 6

Почему нас очаровала Сьюзан Бойл

Осознайте свой потенциал

Сьюзен Бойл привлекла внимание всего мира, выступив в телешоу Britain’s Got Talent[3].

Если вы не в курсе, вот ее история: Сьюзан — сорокасемилетняя безработная женщина, которая занималась благотворительностью и жила со своей кошкой в шотландской деревеньке.

Когда она вышла на сцену, зрители стали хихикать и закатывать глаза.

Саймон Коуэлл, ведущий программы, задал ей несколько вопросов обычным снисходительным тоном. К удовольствию аудитории, отвечала она невпопад. Сьюзан была воплощением посредственности, все были готовы к ее провалу — и даже ждали его.

Понятно, что было дальше? Она не просто привела зрителей в восторг. Сьюзан запела, и, как потом сказал судья Пирс Морган, у нее обнаружился «ангельский голос».

На самом деле она была не посредственной, а по-настоящему необычной. Зрители аплодировали стоя и не садились до конца песни. Через неделю после выступления запись на YouTube получила больше 35 миллионов просмотров.

Все были очарованы, и газета USA Today подробно перечислила причины. Люди заранее осудили ее из-за внешности — и оказались в дураках. Они пережили целую гамму чувств за считаные секунды: вину, стыд, возмездие, надежду. Она современная Золушка, а в наши дни триумф человеческого духа вдохновляет.

Сьюзан Бойл выбирается из оболочки и пробуждает в нас ощущение индивидуальности. Кто из нас втайне и, возможно, уже отчаявшись не считает, что достоин большего? Что за обычной внешностью скрывается удивительная душа? И если бы подвернулась возможность, сцена для выступления и зрители, мы бы засияли и стали настоящими звездами (ведь мы и есть звезды)?

Это обещание лежит в основе самых успешных рекламных кампаний, которые апеллируют к желанию превратиться из гусеницы в бабочку. Если вы купите [подставьте название бренда], люди увидят ваше истинное «я» — прекрасную, утонченную, особенную, талантливую, привлекательную личность.

Но обычно мы понимаем, что преображение не купить. Сьюзан Бойл проснулась знаменитой, но ее трансформация произошла не за одну ночь. Она занималась пением с двенадцати лет. В ее случае «ночь» продлилась тридцать пять лет.

Сьюзан легко восхищаться. Но гораздо интереснее преобразиться благодаря ей. Однажды друг написал мне: «Если вас определяют ваши таланты, в этом есть особое изящество».

Но чтобы создать нового себя на основе талантов, необходимо мужество. Вы должны быть готовы выступить перед публикой, закатывающей глаза и фыркающей в ожидании провала. А потом, конечно, придется потерпеть поражение, рассмеяться или заплакать и продолжать двигаться, пока в один прекрасный день люди не перестанут хихикать и не начнут аплодировать.

Но этого не сделать в одиночку. У Сьюзан Бойл был преподаватель вокала Фред О’Нил, который работал с ней много лет и убедил прийти на прослушивание. И мама, которая умерла в 2007 году.

«Это она сказала, что я должна пойти на прослушивание в Britain’s Got Talent. Раньше мы смотрели эту программу вместе, — сказала Бойл в интервью британской газете Times. — Она считала, что я выиграю… Я посвящаю победу моей маме. Думаю, она бы мной очень гордилась».

Тех, кому повезло, вдохновляют родители. Никто не заменит мамы или папы, которые в вас верят. Если у вас нет родителя-вдохновителя, нужен кто-то еще. Человек, которому вы доверяете настолько, что понимаете: когда он вас критикует, он хочет полнее раскрыть вас, а не ограничить.

Более того, хороший, надежный друг остается с вами в трудную минуту и заботится о вашем таланте. Когда мама Бойл умерла, рядом по-прежнему был О’Нил. Как он сказал газете Telegraph, он боялся, что избыточное внимание заслонит «настоящую личность», которую он знал.

«Меня волнует, что из-за этих пиарщиков у нее не будет времени петь», — сказал он.

Сьюзан Бойл — феноменальная ролевая модель для всех нас, и не только благодаря таланту, мужеству, упорству или друзьям, готовым поддержать. Она удивительна, потому что в ней за неуклюжей посредственностью скрывается подлинная необычность.

Не соглашайтесь на меньшее, чем вы есть. Это недостойно ни вас, ни других людей.

Глава 7

Он вовсе не должен вам нравиться

Где вы хотите оказаться?

Несколько лет назад у меня появились клиенты в Нью-Йорке. На эту компанию несколько раз подавали в суд. Она страдала от текучки персонала и получала ужасные отзывы в прессе.

Одним из первых, с кем я там познакомился, был Хантер — руководитель высшего звена.

— Знаете, Питер, кажется, вы хороший человек, — сказал с улыбкой Хантер, глядя на меня из-за стола. — Но до вас здесь уже были консультанты — будут и другие. Если вы считаете, что сможете изменить наши порядки, вы ошибаетесь.

Хантер снова улыбнулся, и я ощутил сильную инстинктивную неприязнь к нему.

После встречи я позвонил дяде, успешному лондонскому бизнесмену, и рассказал о встрече.

— Не могу работать с этой компанией, — сказал я.

— Почему? — спросил дядя.

— Честно? Мне очень не нравится Хантер, — ответил я.

Дядя рассмеялся:

— Он не должен тебе нравиться, Питер. Тебе надо просто с ним работать.

Дядя был прав. Он указал на привычку, которая лишает многих из нас прекрасных возможностей. Наша реакция на событие ведет к непродуктивному результату.

событие реакция результат

В моем случае событие состояло в том, что Хантер заявил о моей неэффективности. Моей реакцией было невзлюбить его и не захотеть с ним работать. Результатом стала бы потеря клиента.

Простая цепочка «событие–реакция–результат» определяет большинство спонтанных действий. Кто-то или что-то задевает нас, и мы реагируем. Кто-то кричит — мы кричим в ответ. Результат — испорченные отношения. Не то чтобы мы хотели этого, это просто происходит, когда мы кричим в ответ.

В этом и заключается проблема. Самая важная часть цепочки, результат, становится побочным эффектом нашей реакции. Он не намренный. Мы реагируем на событие. Результат — всего лишь последствия.

Но на этот раз, прежде чем совершить ошибку, я сделал паузу, и у моего рационального «я» появилась возможность провести переговоры с эмоциональным «я». К счастью для меня, во время переговоров они, очевидно, решили обратиться за советом к дяде.

И он предложил альтернативный вариант. Сосредоточиться на результате, а потом выбрать реакцию.

событие результат реакция

Дядя порекомендовал сосредоточиться на моем желании — а я хотел развивать бизнес.

Когда некое событие лишает вас самообладания, сделайте паузу, прежде чем реагировать. И задайте себе единственный вопрос: «Что я хочу получить?» А потом не реагируйте на событие, но думайте о результате.

Иными словами, реагируйте не на прошлое, а на будущее.

Если кто-то кричит на вас, сделайте паузу, прежде чем крикнуть в ответ. И спросите себя, какой результат вам нужен. Если ответом будет «улучшить отношения», кричать не стоит. С пониманием отнеситесь к собеседнику и спокойно задайте вопросы о проблемах. Это поможет наладить отношения.

И вот что самое трудное: вы реагируете на событие автоматически. Но если оно стало катализатором действий, это не значит, что оно их определяет. Ваша реакция должна зависеть от результата — желаемого будущего.

Например, к вам приходит коллега и жалуется на проблемы с начальником (событие). Как вам реагировать (реакция)? Если вы хотите дать поддержку, то слушайте, проявляя эмпатию. Если хотите помочь, предложите решения. Если просто хотите вернуться к работе, найдите способ вежливо завершить разговор.

Этот принцип особенно полезен в личных отношениях. Когда я наблюдаю проблему (событие), первое желание — ее решить (реакция). Однако больше всего мне хотелось бы иметь с женой крепкие отношения (результат). Поэтому, когда она подходит ко мне с проблемой, я не пытаюсь тут же все решить. Я спрашиваю, чего она хочет. Чтобы я ее выслушал? Решил проблему? Помог советом? К моему удивлению и разочарованию, она очень часто отвечала: «Просто послушай». Мне хочется сказать: «Подожди, у меня ведь есть идеи. Решения­! Я могу помочь». Но за десяток с лишним лет в браке я осознал, что иногда ей просто нужно, чтобы ее выслушали. Это и будет помощь. И я слушаю.

В результате я работал с Хантером и его компанией несколько лет. Вместо того чтобы концентрироваться на нем, я сосредоточился на цели — эффективнее организовать процесс управления.

Как-то раз я снова сидел у Хантера в офисе, готовил выездное корпоративное мероприятие — и вдруг увидел свою книгу на его книжной полке.

— Вы прочли ее? — спросил я.

— Да, — ответил он, — неплохая книга.

«А что, — подумал я, — не исключено, что Хантер может мне понравиться».

Не то чтобы это было важно.

Если вы знаете, какой результат хотите получить, то сможете сосредоточиться на главном и не поддаться эмоциям, которые слишком часто и быстро заводят в тупик.

Где мы

Остановите инерцию. Притормозите. Сделайте паузу для перезагрузки. Загляните за пределы вашего представления о явлениях, чтобы увидеть их истинную сущность. Постарайтесь увидеть себя в целом. Поймите собственный потенциал. Сосредоточьтесь на результате.

Эти действия — точнее, шаги — помогут вам увидеть себя и мир по-настоящему, просто и ясно. Они помогут взлететь, чтобы увидеть всю картину. И преодолеть свои и чужие предрассудки, предвзятое отношение и привычки, ведущие в тупик. И начать эксперимент, получив доступ к огромным ресурсам, о которых вы, возможно, не знали. И использовать свой талант, чтобы достичь своих целей.

Каких целей? И какой талант? Об этом мы поговорим ниже.

Часть II

Главное в этом году

На чем сосредоточиться

Во введении к части I я рассказал начало моей истории: как создал компанию, о которой мечтал, и как потом, когда все обрушилось, нажал кнопку «Найти меня» и смог сделать паузу и оглядеться. Потом я поэкспериментировал с актерской игрой, медицинским факультетом, семинарией для раввинов и инвестиционным менеджментом.

Так я начал спускаться на землю, но в немного другом месте. Не в другой стране, а в другом городе. Или на другой улице в том же городе.

И вот что я заметил: хотя я не хотел быть ни актером, ни раввином, ни инвестиционным менеджером, все эти занятия были привлекательны для меня. Я хотел играть, самовыражаться и экспериментировать; быть полезным и помогать другим. Я хотел, чтобы в работе был смысл и чтобы он отражался в ее результатах. Чтобы меня вдохновляли и я вдохновлял других. И чтобы при этом я хорошо зарабатывал.

А еще я заметил, что мне действительно по душе консалтинг — и я был бы рад и дальше им заниматься. Мне нравилось­ быть партнером для своих клиентов и нравились наши отношения. Я очень любил находить проблемы и разрабатывать творческие решения — и у меня отлично получалось. Я обожал идеи любого рода и был счастлив использовать их, чтобы помочь людям изменить их компании или жизнь. Я любил думать, писать и говорить так, чтобы вдохновлять других.

Но мне не нравилось управление консалтинговой компанией. Оно часто казалось мне противоположностью консалтинга. Вместо того чтобы изобретать инновационные индивидуальные решения для конкретной проблемы, мне приходилось создавать стандартизованные методы, которые могут использовать консультанты по всему миру. Я проводил время не с клиентами, а с коллегами. Мне не удавалось придумывать новые идеи, писать или говорить — я занимался управлением и ростом бизнеса.

И тут пришло озарение: я могу заниматься всем одновременно. Если использовать определенный подход, можно применять все, что привлекало меня в профессиях актера, доктора, раввина и инвестиционного менеджера. Я мог быть артистичным, выразительным, экспериментирующим, полезным, практичным, значимым, знающим и вдохновляющим консультантом (который хорошо зарабатывает). И это лучшая работа для меня, поскольку она позволяет по максимуму использовать сильные стороны и учитывать слабые, показать индивидуальные черты и заниматься тем, что мне действительно нравится.

И я обнаружил, что это и есть мой путь. Не только к финансовому или карьерному успеху, но и к счастью, потому что он позволит — и, более того, даже заставит — целиком отдаваться работе и жизни и тратить время на главное. То, что подчеркнет мою индивидуальность и придаст жизни смысл.

Тем не менее, когда я начал заниматься консалтингом по собственному «рецепту», легко было не всегда. Я совершал ошибки. И не раз терпел поражение. Иногда какая-то часть плана оказывалась неудачной, и я ставил под вопрос весь план. В других случаях я так сосредоточивался на одном методе работы, что упускал отличные возможности. И периодически, не зная, что делать, я не делал ничего. Может, вам удастся этого избежать. Возможно, и нет. Но если заранее понять все возможные ошибки, будет проще преодолеть трудности на пути к главным целям. Очень часто мы выбиваемся из сил, чтобы сделать как можно больше за один день, и это нам удается. Только потом, оглянувшись назад, мы понимаем, что к цели не приблизились. И дело не в недостатке усилий. Дело в отсутствии четкого направления и концентрации.

Чтобы зажить настоящей жизнью, в первую очередь надо сосредоточиться на определении приоритетов. Иначе, как бы усердно вы ни работали, вы будете размениваться по мелочам. Поэтому сначала надо решить, на что вы хотите потратить год. А я дам вам советы, как не терять концентрации, взглянуть на работу и жизнь шире, более открыто и вдумчиво. Также я помогу написать план, полностью отражающий ваш потенциал, и ненавязчиво подтолкну к его реализации.

Мы рассмотрим все четыре элемента — сильные стороны, слабости, индивидуальные особенности и пристрастия, — чтобы создать фундамент для успеха и счастья. Лучше всего тратить время на дела, в которых используется несколько этих эементов. Мы изучим некоторые ловушки, которых стоит избегать, — ответвления пути, которые могут увести не туда. Наконец, вы определите, что будет главным для вас в этом году, и тем самым заложите фундамент для ежедневных планов. Это поможет сосредоточиться на главном.

Глава 8

Как действовать, когда не знаешь, что делать

Определяем следующий ход на пересечении четырех элементов

Однажды я ехал в Принстонский университет, где учился больше двадцати лет назад, чтобы произнести речь о жизни после колледжа. По дороге я вспомнил единственный вопрос, который преследовал меня в последние месяцы учебы: «И что теперь?»

Хорошего ответа у меня не было. Не было и работы. Не было плана. Что, как выяснилось, может сыграть на руку.

Марк Цукерберг и его соседи по комнате в студенческом общежитии изучали информационные технологии и не имели четкого плана. Они начали разрабатывать Facebook, потому что это было весело, позволяло реализовать их таланты и давало студентам и выпускникам Гарварда новый способ взаимодействия. Цукерберг никогда не думал, что сайт привлечет более 400 миллионов человек. И точно не знал, где брать деньги. Но он продолжал действовать, пока в 2007 году Facebook не разрешил сторонним разработчикам создавать для него приложения, а производителям игр — покупать рекламу, чтобы привлекать игроков. Вряд ли он стремился к этому в 2004 году.

Когда основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин начали писать код в 1996 году, у них тоже не было четкого плана или идеи, как зарабатывать деньги. Но это их не остановило. И только в 2002 и 2003 году AdWords и AdSense позволили компании зарабатывать.

Ниже я расскажу, как важно оставаться гибким и как опасно слишком четко придерживаться плана. А если плана нет?

С этой ситуацией сталкиваются многие — и не только после окончания школы или университета, а в течение жизни. Даже представители поколения, которое работало в одной компании по тридцать лет, сейчас, к счастью, живут достаточно долго, чтобы построить карьеру во второй и даже третий раз. А более молодое поколение переходит с одной работы на другую раз в несколько лет и часто полностью меняет род занятий. Мой преподаватель по йоге раньше был директором по кастингу. Иными словами, вчерашний план сегодня может оказаться несостоятельным.

Безграничные возможности могут осложнить разработку плана. В исследовании под руководством Шины Айенгар, профессора менеджмента в бизнес-школе Колумбийского университета, одной группе людей предложили попробовать шесть разновидностей джема, а другой — двадцать четыре. Вторая группа проявила гораздо больше интереса во время дегустации, но представители первой в десять раз чаще покупали. Иными словами, если выбор ограничен, вероятность действий повышается в десять раз! Когда выбор слишком широк­, легко впасть в ступор. Мы не можем принять решение и в итоге не выбираем ничего.

Но жизнь продолжается, и отсутствие выбора в итоге становится выбором. А потом мы оглядываемся назад и понимаем, что наши таланты растрачены впустую. Мы уходим из магазина, не купив никакого джема.

Нам нужно начать сейчас и двигаться в верном направлении, даже если плана нет.

Почему же люди вроде Марка Цукерберга, Ларри Пейджа и Сергея Брина так успешны? Отчасти благодаря возможностям. Отчасти — упорству. И без удачи тоже не обошлось. Но есть нечто, способствующее появлению возможностей, упорства и удачи. Я называю это «четырьмя элементами». Вот четыре действия, которые могут стать для вас основными в следующем году:

По максимуму используйте ваши сильные стороны.

Примите ваши слабые стороны.

Заявите о ваших индивидуальных особенностях.

Займитесь тем, что вы любите.

Цукерберг, Пейдж и Брин любили технологии и отлично с ними справлялись. Никто из них не действовал в одиночку — они вступили в партнерство с другими людьми, которые компенсировали их слабые стороны. И разработали свой уникальный подход — как по стилю, так и по сути, — который выделил их на фоне всех остальных.

Для меня в Принстоне любимым делом было руководство туристическими группами. Моя сильная сторона — групповая динамика. Слабое место — невротичная забота о безопасности — в этой ситуации тоже полезно. Я вырос в Нью-Йорке, и взгляд горожанина позволял мне по-новому подойти к обучению­ людей, которые тоже не были приспособлены к жизни на природе.

Однако я не представлял, как можно зарабатывать на этом. Я не видел, как построить карьеру в долгосрочной перспективе. И не мог представить, что поднимаю семью, живя в лесу. Все это было далеко от идеала, и я почти отказался от своей идеи. И почти поступил в юридическую школу.

Но все-таки не поступил. Я решил продолжать свое дело и поэкспериментировать, чтобы сосредоточиться на четырех элементах и не отвлекаться.

Например, я экспериментировал с тимбилдингом на природе для корпоративных групп. Это занятие могло бы обеспечить стабильность. И позволило бы еще лучше использовать сильные стороны — я знал о корпоративном мире больше, чем другие инструкторы.

И я основал компанию. Одно решение привело к другому. Восемнадцать лет спустя я по-прежнему модифицирую бизнес, чтобы лучше использовать сильные и слабые стороны, индивидуальные особенности и пристрастия. Как он будет выглядеть через три года? Точно сказать не могу.

Не обязательно четко видеть весь путь. Большинство успешных людей и компаний шли наугад, используя свои таланты так, как не предполагали вначале.

И вот что здорово: вы уже занимаетесь чем-то — работой, хобби или развлечениями, — используя сильные стороны, не поддаваясь слабостям, учитывая индивидуальные особенности и радуясь тому, что любите. Осталось только понять, что это за занятие.

Что же я сказал студентам Принстона? Какой совет дал молодым людям, которых беспокоило будущее? Забудьте о нем. Хотя бы ненадолго прекратите думать, куда идти. Сосредоточьтесь­ на том, кто вы есть. Выделите немного времени, чтобы понять, кто вы. И начинайте.

Начните с экспериментов, которые позволят узнать, кто вы на самом деле, и выберите на пересечении четырех элементов следующий ход — дело, на котором вы сосредоточитесь в новом году.

Глава 9

Пересмотрите правила игры

Первый элемент: по максимуму используйте свои сильные стороны

Горстка пиратов на маленьких лодчонках нападает на огромные танкеры и удерживает их в заложниках. Кучка людей, разбросанных по пещерам в отдаленных углах мира, внушает страх миллионам граждан самых больших и мощных государств. Единственный независимый подрядчик обходит консалтинговую компанию, в которой работает тысяча человек, и выигрывает многомиллионный контракт. Как им это удается?

В романе о взрослении «Сепаратный мир»[4] Джона Ноулза герой по имени Финеас придумывает игру «блицбол». Все участники пытаются догнать одного игрока, у которого мяч. Оказывается, Финеас всегда выигрывает, потому что правила изобретенной им игры рассчитаны на его специфические навыки.

В этом секрет успешного аутсайдера. Выбирайте игру, в которой точно сможете победить, даже если для этого ее нужно придумать.

Предприниматели интуитивно понимают этот принцип. Именно поэтому они создают собственные компании. Я знаю очень много успешных людей, которые никогда бы не получили работу в корпорации, потому что у них нет высшего образования. Они начинают свой бизнес и организуют его так, чтобы выигрывать благодаря собственным сильным сторонам. Сначала они изобретают игру, в которой могут победить, а потом в нее играют.

В книге «Деньгобол: искусство победы в несправедливой игре»[5] Майкл Льюис объясняет, как команда Oakland Athletics, у которой был 41 миллион на зарплаты игрокам, постоянно выигрывала у других команд, которые платили более 100 миллионов. Более обеспеченные команды нанимали лучших игроков по традиционным критериям, таким как высокий средний уровень, больше всего украденных баз, больше всего хоум-ранов[6] и — только представьте — типично американская внешность.

Командам победнее, которые использовали те же критерии, что и богатые соперники, приходилось удовлетворяться менее дорогими игроками второго и третьего эшелона. Это гарантировало­, что богатые команды заберут лучших игроков и выиграют.

В Oakland Athletics изучили игру и переделали правила отбора. В команде поняли, что процент попаданий на базу в сочетании с числом баз, на которые игрок попадал после выхода на биту (процент сильных ударов), позволял лучше предсказать успех. Другие команды никогда не обращали внимания на такие критерии, и игроки, отлично проявлявшие себя именно в этом, стоили недорого. Наняв этих людей, Oakland Athletics смогла выиграть. Крупные консалтинговые компании тратят десятки тысяч долларов на глянцевые листовки для клиентов. Но гарантирует ли это победу? Ее залогом может стать участие клиента. Если вы разработаете проект совместными усилиями, ваше предложение на одну страницу (у которого в конечном итоге два автора — клиент и консультант) перевесит сотни страниц конкурентов при минимальных расходах. Здесь может победить независимый подрядчик.

Малкольм Гладуэлл в статье «Как Давид побивает Голи­афа»[7], опубликованной в журнале New Yorker, описывает момент, когда Давид снимает доспехи. Он знает, что не может победить силой. Но еще он знает, что его преимущества — быстрота, сообразительность и меткость. Поэтому он берет пять камней, достает их из сумки, бросает во врага и выигрывает бой. Он нарушил правила и переделал игру под себя.

Гладуэлл ссылается на исследования политолога Ивана Аррегин-Тофта, который рассмотрел все войны за последние двести лет, где одна сторона была как минимум вдесять раз сильнее другой, и обнаружил, что слабые выигрывали в 30% случаев. Почему? Они выбирали другую войну — не ту, что вели оппоненты. А как же 70% проигравших? Те воевали традиционным способом — бились по тем же правилам, что и более сильный противник.

В 1981 году ученый-информатик Даг Ленат принял участие в турнире по военной игре, в котором каждому участнику давали условный триллионный бюджет, чтобы укомплектовать военно-морской флот по своему усмотрению. Другие конкурсанты имели больший опыт в военном деле. Они создавали традиционный морской флот с кораблями разных размеров, которые позволяли прекрасно организовать оборону.

Но у Лената не было военного опыта. Он просто ввел правила турнира в компьютерную программу собственного изобретения: она была ориентирована на выигрыш, а не на следование традиционным правилам.

«Программа предложила потратить триллион долларов на астрономическое число малых кораблей типа торпедных кате­ров, с мощным вооружением, но полным отсутствием обороноспособности и мобильности, — сказал Ленат. — Они просто стояли на воде. И если в них попадали один раз, они тонули. Враг стрелял по нам, и каждый выстрел топил наши корабли. Но это не играло роли, потому что их было очень много».

Ленат одержал блестящую победу.

А в какую игру играете вы? Подходит ли она для ваших конкретных навыков и талантов? Позволяют ли условия выиграть — вам или компании? Если нет, возможно, пришло время выбрать другую игру или изобрести собственную: ту, в которой вы сможете победить.

Первый элемент — ваши сильные стороны. В этом году играйте в игру, полностью соответствующую им.

Глава 10

Пусть будут креветки

Второй элемент: примите свои слабости

Я обедал с другом Джеффом, очень успешным бизнесменом. Этот щедрый человек передал большую часть своего состояния (сотни миллионов) благотворительному фонду.

Когда официант подошел принять у нас заказ, Джефф попросил салат «Цезарь» с креветками и добавил:

— Не могли бы вы положить лосось вместо креветок?

— Конечно, сэр, — ответил официант, — только учтите, что придется доплатить доллар.

— Знаете, — ответил Джефф, подумав минуту, — не надо, пусть будут креветки.

Как вам? Что это — скупость? Странность? Расстройство? Я называю это секретом успеха. Кстати, не вашего. А Джеффа­.

У него есть пунктик на добавочной стоимости. Ему невыносима мысль потратить лишний доллар, если он не принесет по крайней мере два. Возможно, это крайность. Но его состояние (и фонд) в сотни миллионов — тоже крайность. Он успешен не вопреки своей странности, а благодаря ей.

И Джефф добился успеха именно потому, что не стеснялся этого качества. И не стыдился его. Он его не прячет, не подавляет и не отрицает. Он его использует.

Как-то раз я беседовал со знакомым — известным человеком, чья фамилия у всех на устах. Вдруг он начал хвастаться связями с влиятельными людьми. «Постойте, — подумал я, — ради меняне стоит. Я уже впечатлен. Более того, когда я хвастаюсь громкими знакомствами, я упоминаю ваше имя».

Почему мой известный друг решил упомянуть о своих знакомствах? Потому что, несмотря на все свои достижения, он по-прежнему не уверен в себе. Отчасти из-за этого он и добился больших успехов. Он не стал бы так упорно работать, тратить столько времени и сил на свои проекты и так стараться, уже добившись успеха, если бы был уверен в себе. Его отклонение оказалось невероятно эффективным.

В недавней рецензии редактор Newsweek Малкольм Джонс написал: «Самые интересные романы — те, в которых нельзя отделить недостатки от достоинств».

Для людей эти слова еще более справедливы. Самые влиятельные из них не борются со своими расстройствами, странностями и слабостями, которые могут поставить их в неловкое положение. Они гармонично используют их, чтобы оставить в мире свой след.

Другой мой знакомый стоял за реформами здравоохранения, которые спасли миллионы людей в развивающихся странах. Миллионы. Конечно, он достиг этого благодаря замечательным сильным сторонам. Он глубоко верил в свои ценности. Он работал без устали и был предельно сосредоточен. Его очень волновали другие люди — как друзья, так и незнакомцы. Он изо всех сил старался им помочь.

Но у него была странность. Он жил и работал в научном мире, где нюансы ценятся выше простоты. Успех там обычно зависит от способности видеть промежуточную «серую» зону.

А он никогда не видел серого. Он делил все на черное и белое, верное и неверное. Многие люди в научном мире стараются преодолеть или скрыть это. А он никогда не скрывал. Он принимал эту особенность. И в ней же крылся источник его силы, секрет, который помог спасти столько жизней. Он решительно пресек споры и пришел к простоте необходимого действия.

Еще один друг, выдающийся инвестиционный менеджер, тратит все время на чтение, изучение и обдумывание финансовой отчетности компаний, в которые планирует вложить деньги. Он живет и дышит ими. Однажды я пригласил его провести выходные, катаясь на лыжах. Но вместо лыж он привез стопку годовых отчетов в метр толщиной. Какая дикость. Но эта одержимость сделала его одним из лучших финансовых аналитиков в мире.

У всех нас есть подобные странности и навязчивые идеи. Возможно, мы не признаем их даже наедине с собой. Или беспокоимся, что они помешают добиться успеха, и упорно стараемся их искоренить.

Но это неправильно. Такие странности могут стать источником нашей силы.

Второй элемент — ваши слабости. Признайте их, вместо того чтобы избегать. И в этом году организуйте работу так, чтобы они стали активом, а не препятствием.

Глава 11

Места с подогревом

Третий элемент: заявите о ваших индивидуальных особенностях

Однажды я бежал по десятикилометровому кругу в нью-йоркском Центральном парке холодным зимним днем и в самом южном конце заметил множество велорикш, которые с несчастным видом жались друг другу, чтобы совсем не замерзнуть. Периодически кто-то из них обращался к пешеходам, но никому явно не хотелось ехать в велотакси. Было слишком холодно.

А потом, к своему удивлению, чуть дальше по дороге я увидел велорикшу с пассажирами, который по кругу объезжал парк. Я сразу понял, почему наняли именно его, а не остальных. На обеих сторонах маленькой повозки было большими буквами написано: СИДЕНЬЯ С ПОДОГРЕВОМ.

В любой области, где высока конкуренция — а в наше время она высока везде, — выиграть можно только за счет отличий, и никак иначе. Никто не хочет продавать безликие продукты и никто не хочет быть «никаким». Однако хотя это всем известно, большинство из нас всеми силами пытается не отличаться от других. Мы заимствуем модели для себя и своего бизнеса у других успешных людей и компаний, тратя много сил и денег. Мы хотим найти и воспроизвести проверенные методы — единственный рецепт успеха.

Но вот что получается: если вы выглядите как другие люди и ваша компания похожа на другие, то вы всего лишь повышаете конкуренцию на рынке.

В 1993 году я консультировал American Express, когда Харви Голуб стал новым CEO[8]. Он носил подтяжки. Через несколько недель их носили все. В корпоративных кругах люди сбиваются в косяки, как рыба. При этом они стараются не выделяться, если боятся, что их уволят. Может, они думают, что, если будут выделяться, их заметят — и выставят.

Но эффект получается прямо противоположным. Все становятся заменимыми. Если вы похожи на всех остальных, можно ли считать вас важным для компании?

Именно так мой друг Пол Фаерштейн потерял работу. Он очень успешно приспосабливался к среде. В начале 1990-х он был партнером в Hay Group[9] и хорошим консультантом — я многому у него научился. Довольно долго он действовал так же, как другие партнеры. Он продавал те же проекты. И получал оплату за те же часы.

Потом, через полтора года, у Пола умерли мама и брат, а еще он развелся. Он не мог поддерживать продажи на прежнем уровне и работать столько же. А кроме этого, он не делал ничего уникального. И не то чтобы он не был на это способен, как мы скоро увидим. Но он этого не делал. И потерял работу.

Выделиться, стараясь быть как все, только лучше, трудно — и еще труднее оставаться на высоте. Вокруг очень много умных и трудолюбивых людей, которые решили добиться совершенства в том, что делают все остальные.

Быть другим проще.

Шоу-бизнес — отличный пример. Каковы ваши шансы выделиться в сфере, где много красивых, сексуальных и талантливых людей? Сьюзан Бойл отличалась от остальных. Она выступила нетрадиционно, поэтому ее видео на YouTube получили более 100 миллионов просмотров. А если бы она выглядела как обычная начинающая певица, заметил бы ее кто-нибудь?

Если вам семьдесят, не надо делать подтяжку и притворяться, что вам тридцать. Примите, что вам семьдесят, и используйте преимущества возраста. Многие исследования показывают, что талант — не врожденное качество. Его формирует практика. И это дает семидесятилетнему огромное превосходство перед тридцатилетним.

Но даже в наших корпорациях, ориентированных на разнообразие, тяжело отличаться от других, потому что культурные нормы поощряют схожесть. У нас есть дресс-код. И выражения вроде «не руби сук, на котором сидишь». Мой совет? Рубите наотмашь!

Именно так в конечном итоге и поступил Пол. Потеряв работу, он понял, что в роли партнера Hay Group никогда не был до конца собой. Он способен на большее. Он желал более глубокого взаимопонимания с клиентами, хотел помогать им добиваться целей, которых не подразумевали предложения Hay Group, и решать вместе с ними не только вопросы повышения прибыли. Теперь его зовут Парамачарья Свами Парамешварананда (сокращенно Свамиджи). Он постоянный духовный­ наставник­ в колорадском ашраме[10]. Перемена может показаться­ радикальной, но ему она далась легко, потому что он шел к себе. И теперь он предельно счастлив и эффективен. Он входит в советы директоров нескольких организаций и продвигает образовательные и гуманитарные проекты по всему миру.

Он часто делает то же, что и консультант-неудачник из Нью-Джерси, но добивается успеха, потому что чувствует и действует, как хочется ему самому. Сам он говорит: «Я проживаю свою внутреннюю правду». И он незаменим. Не только как профессионал, но и как личность.

Конечно, я не предлагаю вам отправиться в ашрам в Колорадо. Для большинства это будет абсурдным поступком. И копирование поведения другого человека не поможет. Вы не сможете стать кем-то, кроме самого себя.

Как же использовать свою уникальность? Как будут выглядеть «сиденья с подогревом»? Будете ли вы эффективнее, став собой?

Поймите, что вы отличаетесь от других. И чем быстрее вы научитесь ценить свою индивидуальность, свыкнетесь с ней и заявите о ней, тем успешнее станете. То же справедливо и для вашего бизнеса.

Вот почему один велорикша с подогретыми сиденьями работает весь день, а другие толпятся впустую, пытаясь согреться.

Третий элемент — ваши индивидуальные особенности. Заявите о них. Не тратьте попусту год и ваше конкурентное преимущество, пытаясь подстроиться под других­.

Глава 12

Пилот, который спас 155 пассажиров

Четвертый элемент: занимайтесь любимым делом

Капитан Грег Дэвис — непревзойденный организатор рыбалки. Как-то рано утром мы вышли в море у города Саванна и через несколько часов вернулись с такими большими рыбинами, что я не удержал бы и одну из них. А большинство его коллег вернулись с пустыми руками.

Что же выделяет Грега среди остальных? Допустим, вы собираетесь порыбачить и вам нужен проводник. Как найти лучшего?

Здорово было бы знать заранее, где наши таланты раскроются наиболее полно, в какой области мы можем стать звездами, и предсказать, какую песню — и на какой сцене — надо исполнить, чтобы найти в себе Сьюзан Бойл. И это воз­можно.

15 января 2009 года капитан Чесли Салленбергер совершил аварийную посадку пятидесятитонного пассажирского самолета, приводнившись на поверхность реки Гудзон в Нью-Йорке. Так он спас жизни 155 человек на борту. Чудо? Или можно было это предсказать?

Что мы знаем о капитане Салленбергере? Могли бы вы сказать, что у него есть необходимые навыки, присутствие духа и лидерские качества, до посадки, которая показала, какой он блестящий пилот?

На одном из этапов моей карьеры я четыре года проработал в консалтинговой компании, создавая модели, которые можно было применять при найме сотрудников. Наши клиенты, в основном крупные государственные компании, платили нам сотни тысяч, чтобы узнать, кто станет лучшим в своем деле.

Процесс выглядел так: мы общались как со «звездами», так и со средними сотрудниками в компании клиента и определяли характеристики, которые выделяли первых среди остальных. Потом мы помогали компании проводить собеседование с кандидатами и брать на работу тех, кто соответствовал модели.

Вроде бы разумно. Но это только на первый взгляд. Это невероятно дорого и требует массы времени. Необходимо интенсивное общение, для которого нужна серьезная подготовка: его эффективность зависит от человека, который проводит собеседование и набор. И даже если у вас есть деньги, время и навыки, в итоге вы наймете «звезд» прошлого, а не буду­щего.

Кто-то скажет, что предсказать успех в работе можно только на основе уже достигнутых результатов. Поэтому компании, занимающиеся финансовыми услугами, нанимают почти в десять раз больше аналитиков, чем им нужно, а потом, спустя год или два, оставляют тех, кто преуспел, и увольняют остальных. Конечно, этот метод еще дороже и требует еще больше времени, чем наш процесс моделирования.

Но есть гораздо более дешевый и легкий способ найти для человека место, где он добьется успеха. Задайте один вопрос: «Как вы проводите свободное время?»

В случае капитана Салленбергера первым признаком его героического потенциала был тот факт, что в отрочестве, когда большинство его друзей сдали на автомобильные права, он получил лицензию пилота. Чем он занимался для удовольствия? Водил самолеты-амфибии. Именно этот навык пригодился ему, когда он садился на реку Гудзон с неработающими двигателями. Общественная работа? Он расследовал несчастные случаи для Американской ассоциации пилотов гражданской авиации и работал с государственными чиновниками над методами и обучением аварийной эвакуации с воздушного судна.

В детстве он конструировал модели авианосцев и тщательно раскрашивал каждую деталь. Возможно, это внимание к мелочам объясняет, почему он дважды прошел по салону, чтобы убедиться: никого не забыли. И только после этого сам покинул тонущий самолет.

Но вот что важно: вряд ли бы вы узнали все это, если бы не задали прямых вопросов капитану. Когда Майкл Бальбони, заместитель секретаря по общественной безопасности штата Нью-Йорк, поблагодарил Салленбергера за блестящую работу, тот ответил скромно и просто: «Нас так учили».

Но даже если бы вы узнали обо всех хобби капитана, вы могли бы принять его одержимость за отклонение. И, возможно, предпочли бы взять на работу кого-то более гармоничного. Человека, у которого есть интересы за пределами одной спе­цифической области и который лучше умеет доносить информацию до других.

Люди часто бывают успешными не вопреки своим отклонениям, а благодаря им. Одержимость нередко становится ключом к успеху. Найдите свою страсть, и вы определите естественную мотивацию — то, ради чего вы пошли бы на край света.

Грег Дэвис, организатор рыбалки, выходит в море с клиентами шесть дней в неделю. Как вы думаете, на что он тратит свой выходной?

Четвертый элемент — ваши пристрастия. Порой их трудно определить. Один из способов — заниматься тем, чем действительно хочется. Выбирая главное в этом году, обращайте меньше внимания на «надо» и больше — на «хочу».

Глава 13

Каждый может стоять на голове

Четвертый элемент: занимайтесь любимым делом (упорство)

Много лет назад, когда я только основал консалтинговую компанию, моя подруга Элейн, которая работала в крупной корпорации, предложила мне поговорить с ее коллегой Колином. Теоретически он мог бы заинтересоваться услугами Bregman Partners. Я позвонил Колину, упомянул Элейн и попросил о встрече.