18 минут. Как повысить концентрацию, перестать отвлекаться и сделать действительно важные дела Брегман Питер

Глава 44

Почему вам это не подходит?

Делаем наполовину

Сейчас мы мало чего добиваемся в одиночку. В большинстве случаев есть партнеры, коллеги, сотрудники, друзья, клиенты, соратники (список можно продолжать), с которыми мы работаем. И чаще всего наша способность завершить дело по крайней мере частично зависит от их готовности.

Чтобы привлечь их, мы готовим пространные презентации, стараясь быть убедительными, — и теряем аудиторию. Или устраиваем длинные встречи, чтобы добиться общего согла­сия, — но коллеги от скуки утыкаются в телефоны. Или пишем электронные письма и, пытаясь достичь полной ясности, ставим в копию множество адресатов — но люди просто стирают наше послание.

Это не действует. Более того, работает против нас.

Иногда мне хочется совершенства. Идеальности. Например, когда я открываю коробку с новым MacBook Air. Или беру деньги в банкомате.

Однако в большинстве случаев я жду, что все будет неидеально. Думаю, для работы с людьми это хорошо — и не в смысле­ «если не ждать совершенства, то не разочаруешься». Я не предлагаю удовлетвориться несовершенством. Я рекомендую стремиться к нему.

Несколько лет назад крупная компания, предоставляющая финансовые услуги, попросила меня помочь во внедрении нового процесса для управления производительностью, рассчитанного на две тысячи человек.

— Почему я? Почему не вы сами? — спросил я у потенциальной клиентки.

Этот вопрос может показаться странным в устах консультанта, но я считаю, что компаниям лучше справляться самим, если есть такая возможность.

— Мы пытались! — с жаром ответила она. — Мы определили стандарты, которых ожидаем от сотрудников. Создали систему для заполнения отчетов о работе персонала. Разослали массу материалов. Мы практически написали отчеты за них. Но они все равно бастуют. Спустя два года обучения правила выполняет только половина. Теперь мы думаем, сможем ли выплачивать премии за заполнение отчетов…

— Подождите, — прервал я ее, — вы собираетесь платить руководителям дополнительные деньги за то, чтобы они разговаривали с сотрудниками?

Она была несколько смущена.

— Дайте мне полгода, — сказал я.

Получив материалы, я был впечатлен и даже поражен. В них были прописаны все детали. Я имею в виду не только то, что они раздавали сотрудникам (материалы выглядели прекрасно), но и как они пытались внедрить систему.

Они соблюли все правила традиционного управления переменами. У них были «спонсоры» (руководители высшего звена, которые рассказывали, почему важно управлять производительностью). Были «агенты перемен» (люди, чья задача — следить, чтобы все активно участвовали в процессе). Были расписание, коммуникационная стратегия и обучающие программы.

И все же только половина менеджеров заполняла отчеты.

Я собрал команду: пятьдесят человек с трех континентов. Я переделал материалы, систему обучения, посыл. А потом начал внедрение — по расписанию.

И потерпел безоговорочное поражение. Люди сопротивлялись. Они жаловались. Члены моей команды разошлись во мнениях.

Я старался изо всех сил. В конце концов я разработал процесс сам. Он был идеальным.

И тут до меня дошло. Конечно, я считал процесс безупречным. Ведь я его создал. Я бы с превеликой радостью использовал его сам. Но это надо было делать не мне. И вот что я понял­:

Мой идеал не будет идеалом для других.

У них и нет никакого идеала. Более того, их тоже нет. Это две тысячи личностей, и каждая хочет своего.

И чем более совершенным я считал этот процесс, тем меньше мне бы хотелось, чтобы его меняли другие люди.

Единственный способ сделать его полезным для всех — разрешить каждому вносить изменения в соответствии с собственными потребностями.

Люди будут использовать его, если действительно так или иначе изменят.

Единственное средство, чтобы побудить их адаптировать процесс под себя, — сделать его неидеальным.

И я тут же остановил внедрение. И изменил все так, чтобы процесс стал правильным наполовину и законченным наполовину. Получилось не так красиво, зато полезно.

Даже тренинги теперь подготавливались наполовину. В середине каждого тренинга, описав процесс, я всегда задавал один и тот же вопрос — и люди были более чем рады на него ответить: «Почему вам это не подойдет?»

— В этом бланке слишком много стандартов. У меня нет столько информации о моих сотрудниках, и это займет слишком много времени.

Я реагировал на все ответы одинаково.

— Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно?

— Думаю, можно было бы отчитаться о стандартах, которые применимы к конкретному сотруднику.

— Отлично.

— Люди, которые мне не подчиняются, просят оценить их работу, но мне нечего сказать.

— Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно?

— Я мог бы перенаправить эту просьбу соответствующему менеджеру.

— Отлично.

— Здесь нет стандарта, которой относится к проблеме моего сотрудника.

— Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно?

— Я бы добавил стандарт, который кажется мне подхо­дящим.

— Отлично.

Вот так постепенно мы разобрались со всеми проблемами сотрудников. Постепенно они внесли собственные изменения. И приняли систему, и взяли на себя обязательство ее использовать.

Подходит ли эта идея только для крупномасштабных перемен? Вовсе нет. Она полезна во всех случаях, когда надо, чтобы кто-то занялся делом. Просто сделайте его наполовину.

Нанимаете новую сотрудницу? Подготовьте должностную инструкцию наполовину, а потом спросите ее: «Почему вам это не подходит?» Получив ответ, скажите: «Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно?» Она посмотрит на вас немного странно, потому что вы босс и должны говорить ей, что делать. Улыбнитесь, дождитесь ее ответа и вдвоем пересмотрите описание работы прямо на месте. Идеальные условия, чтобы показать: она сама отвечает за свой успех.

Поручаете кому-то работу? Дайте задание и спросите: «Почему вам это не подходит?» Получив ответ, скажите: «Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно­?»

Вот что самое трудное: когда ваш план изменят, вы можете решить, что его эффективность снизится. Сопротивляйтесь соблазну объяснить, почему ваш способ лучше. Просто улыбнитесь и скажите: «Отлично». Энергичность, мотивация и ответственность этого человека только возрастут от использования собственной идеи. Игра стоит свеч.

Этот прием работает не только внутри компании. Он помогает успешно продавать. Сделайте предложение наполовину идеальным, а потом… ну, вы поняли. «Почему вам это не подходит?» Затем переделайте предложение вместе с потенциальным клиентом. Он станет соратником и партнером, который в итоге купит собственную идею и будет работать вместе с вами, чтобы добиться успеха.

Забудьте о пространных презентациях и долгих собраниях. Во время экономических спадов, когда крайне важно сделать больше при меньших ресурсах, решая задачу наполовину, вы потратите вдвое меньше времени и получите лучшие результаты.

Чем же обернулся заказ с оценкой производительности? Спустя год пришли цифры: 95% менеджеров заполнили отчеты.

Думаю, документы не были безупречными. Что, конечно, самое важное.

Не удовлетворяйтесь несовершенством. Стремитесь к нему.

Глава 45

Не играйте в баскетбол на футбольном поле

Гибкость

Я вел машину по горной дороге в штате Нью-Йорк, и вдруг началась снежная буря. Видимость ухудшилась, дорога стала скользкой, я почувствовал, как ветер толкает машину. Я испугался.

Мне захотелось припарковаться и переждать бурю, но я не знал, сколько она продлится. Поэтому я продолжил движение, но радикально поменял стиль вождения. Я убавил скорость, включил аварийную сигнализацию, выключил радио и телефон и начал пробираться вперед. Поездка, которая обычно занимает час, в этот раз продлилась целых три. Но я приехал домой живой и здоровый.

И вот что удивительно: изменив стиль вождения в соответствии с условиями, я насладился поездкой. Было тихо, я расслабился, и снег оказался удивительно красивым.

Вести машину в метель надо иначе. Нужно не терять бдительности и адаптироваться к меняющимся условиям. Добро пожаловать в жизнь. Условия меняются всегда — и почти так же быстро и часто, как погода. И если под дождем вести себя так же, как в солнечную погоду, то попадешь в аварию. Необходимо менять подход.

Менять — не значит делать то же, только больше: продавать усерднее, сидеть в офисе дольше, быть агрессивнее. Это не поможет. Если вы играете в баскетбол и вдруг оказались на футбольном поле, нет смысла сильнее отбивать мяч от земли. Надо бросить баскетбольный мяч, завладеть футбольным — и вести его. И следить за собой — не применяете ли вы футбольные навыки и стратегии? Не действуете ли вы как баскетболист на футбольном поле? Или вы переключились с одной игры на другую и стали футболистом?

Изменив подход, вы не только добьетесь успеха в текущий момент, но и расширите набор приемов. И тогда ваш бизнес пойдет в гору, станет более эффективным и устойчивым. А сотрудники будут более умелыми и счастливыми.

Мы часто слышим, как важно быть последовательными. Забудьте об этом. Попытайтесь быть непоследовательными. Адаптируйте ваши действия к изменениям в окружающей среде. Потому что она меняется всегда. Не существует одной простой формулы, применимой ко всем ситуациям.

Возможно, за исключением вот этой. Для начала задайте себе три вопроса:

Что это за ситуация? (Какой результат вы хотите получить? Каковы риски? Ограничения во времени? Потребности?)

Кто еще в ней участвует? (Каковы их сильные стороны? Слабости? Ценности? Уязвимые места? Потребности?)

Как я могу помочь? (Каковы мои сильные стороны? Слабости? Ценности? Уязвимые места? Потребности?)

Тогда и только тогда решайте, что делать или говорить. Реагируйте так, чтобы по максимуму использовать сильные стороны и интересы, учесть слабости, отразить индивидуальные особенности. И обязательно воспринимайте людей такими, какие они есть, и действуйте по ситуации.

Давайте представим, что в экономике упадок. Что это значит? Когда огромные компании с прекрасной репутацией терпят неудачи, конкурентными преимуществами становятся доверие, надежность и крепкие отношения.

Кто еще в этом участвует? Подумайте о клиентах (в том числе потенциальных) и сотрудниках. Что им необходимо в этой ситуации? В чем они уязвимы? В какой поддержке нуждаются?

Теперь подумайте, как им помочь. Что можно сделать для них в этой ситуации?

Найдя ответы на вопросы, примените ваши выводы к конкретной ситуации, когда она возникнет.

Например, ваш клиент хочет отказаться от части проекта, о которой вы уже договорились. Вы сразу отреагируете инстинктивно. Возможно, вам отчаянно нужны деньги, чтобы оставаться прибыльными. Или вы уверены, что договор нельзя нарушать. Или не доверяете клиенту и думаете, что он хочет вас обмануть.

Но прежде чем действовать инстинктивно, сделайте паузу. Глубоко вдохните. И задайте себе вопросы: какого результата вы хотите добиться? Сразу же получить деньги? Наладить долгосрочные отношения? Заработать репутацию в своей отрасли? Чего-то еще?

Зная, что доверие — конкурентное преимущество, возможно, вы отреагируете иначе. Например, дадите клиенту некоторую свободу маневра. Не исключено, что эта реакция не будет привычной и естественной для вас. Но вы продемонстрируете понимание, на основе которого строятся доверие и прочные отношения, — в нынешних экономических условиях это отличное вложение.

А потом вы получите кое-что еще. Скрытое преимущество в экономике, которая находится в упадке. Клиент создал вам трудности, и вы приняли вызов, показали характер и выстроили глубокие отношения. Когда ситуация улучшится, возможно, клиент станет преданным поклонником и даже другом, который расскажет о вас многим другим. Ведь вы дали ему шанс.

И вот что интересно: этого шанса не появилось бы, если бы экономическая ситуация была стабильной. Клиенту нужна была уступка, и вы пошли на нее, взвесили все возможности и использовали их.

Спекулятивные инвесторы могут рассказать, что зарабатывают деньги, когда рынок находится в депрессии. Это дает возможность покупать по низкой цене. Считайте любое препятствие эквивалентом покупки по низкой цене. Плохая экономическая ситуация позволяет сформировать отношения, которые продлятся десятилетиями. Неудача — шанс исправить ошибку и приобрести преданных, верных и надежных сотрудников, клиентов и партнеров.

Перемены не отвлекают и не мешают. И не обязательно замедляют ваши действия. Считайте их возможностью продемонстрировать гибкость и построить на этой основе доверие.

Сделайте паузу. Глубоко вдохните. И задайте себе три вопроса. Кто знает, может, вы разглядите красоту бури.

Сохраняйте бдительность и адаптируйтесь к переменам. Следите за мячом — каким бы он ни был.

Где мы

Владеть собой. Воплощать идеи и выполнять обещания. Понимать, когда отвлекаться полезно, а когда вредно. Осознавать, когда вы чересчур стремитесь к совершенству, или слишком сосредоточенны, или слишком продуктивны.

В верных пропорциях все это полезно. В неправильных — мешает. И если вам трудно делать все это, вероятно, ситуация обернется против вас. Вполне возможно, стоит делать все наполовину, быть несовершенным, проявлять гибкость и продуктивно отвлекаться. Тогда вы не сойдете с пути и продолжите двигаться вперед.

Где мы теперь

В первой части книги вы настроились на успех: четко увидели себя, решили задать себе вопросы и приготовились сделать паузу и сосредоточиться на желаемом результате.

Во второй части вы использовали сильные стороны, слабости, индивидуальные особенности и пристрастия, чтобы добиться успеха и счастья. Осознав, какие ловушки могут ждать вас на пути, вы выделили пять областей (или около того), которые будут для вас главными в этом году.

В третьей части вы создали шаблон для ежедневного списка, который дает возможность двигаться в нужном направлении. Восемнадцатиминутный план, список дел и ежедневник помогают не сходить с дороги, использовать успешные приемы и при необходимости менять курс.

В четвертой части вы узнали, что иногда отвлекаться полезно. В противном случае можно использовать инструменты — слова, действия и мысли, — чтобы снова сосредоточиться. Они помогают приступить к делу, установить границы и контролировать себя, занимаясь главным делом.

И что теперь? Надеюсь, вы уже начали применять многие из перечисленных идей, инструментов и приемов в своей жизни — и ощутили эффект. Неважно, где вы сейчас, — важно, каким должен быть следующий шаг. Одно-единственное изменение.

Глава 46

Десяти правил нет

Единственное изменение

Я похудел на восемь килограммов за полтора месяца. Я не занимался физкультурой активнее или дольше обычного. И не прочел новую книгу о диете с доказательствами эффективности, правилами и рецептами. И не ходил к тренеру.

Все это я уже пробовал в прошлом и иногда добивался успеха, но никогда не получал долгосрочного эффекта. Эти способы были слишком сложными, слишком дорогими или требовали слишком много усилий. На этот раз я принял другое решение. Гораздо более простое.

Для начала скажу пару слов о похудении. Каждая новая книга о диете объясняет, почему она лучше остальных. По утверждению автора, новый план даст вам ключ к потере веса навсегда. Он будет эффективен там, где провалились другие.

И вот мы сокращаем потребление жиров. Или наоборот. Едим больше белка. Или меньше. Увеличиваем потребление углеводов. Или уменьшаем. А вопрос остается прежним: какая диета лучшая?

Теперь у нас есть ответ. В New England Journal of Medicine опубликованы результаты исследования, в ходе которого 811 человек с избыточным весом сидели на четырех разных диетах с разным соотношением жиров, белков и углеводов.

Результат? В среднем участники потеряли пять килограммов за шесть месяцев, а через два года их вес увеличился всего на килограмм. Независимо от диеты.

Конечно, одни диеты полезнее, чем другие. Но в целом все дали одинаковый эффект. Потому что они основаны на одном и том же принципе: ограничении калорий. Люди худеют, потому что меньше едят.

Если это справедливо, то лучшая диета — самая простая. И я спросил себя: какой единственный продукт можно исключить, чтобы максимально повлиять на калорийность рациона? Такой продукт есть у каждого из нас.

Для меня это был сахар. Иногда я съедал три порции мороженого в день. Я решил, что если отказаться от сахара, то получу максимальный эффект — а остальное наладится само собой.

Я так и поступил. Отказался от печенья, конфет, пирожных и мороженого. Я сознательно внес одно небольшое изменение. И избавил себя от миллионов сложных маленьких решений, которых требует большинство диет: подсчета, взвешивания, выбора. Никаких этапов, рецептов, работы мысли.

У каждого человека есть свой продукт, от которого стоит отказаться. Для кого-то это будут жареные блюда. Для других — мясо. Еще для кого-то — газированные напитки. Главное, чтобы вам было просто.

Значение этого принципа огромно — и не только для диет, но и для любых изменений в поведении (ведь перемена рациона тоже к ним относится).

Обычно люди так сильно хотят измениться, что перегружают себя задачами. Но это неправильно. Нужно потратить время на выбор единственного эффективного задания и сосредоточиться на нем полностью.

Вы только что прочли эту книгу. Несомненно, у вас есть масса идей, как действовать по-новому. Со временем вы примените многие из них. Или уже это сделали. Но если вам трудно начать, выберите что-то одно, что принесет максимальный эффект. Может быть, стоит организовать список дел в соответствии с годовыми приоритетами. Или отказаться от многозадачности. Или каждый час устраивать паузу, чтобы сделать глубокий вдох и сосредоточиться на главном­.

Выберите то, что в нынешней ситуации обеспечит самые большие изменения в вашей жизни. И действуйте.

Потом вы сможете использовать другие аспекты плана. Более того, вероятно, они сами начнут воплощаться в жизнь.

Перестав есть сахар, я приобщился к другим полезным занятиям — например, стал чаще заниматься спортом, есть больше овощей и меньше жира. Я не заставлял себя. Все произошло само собой, как только я начал избегать сахара.

Несколько лет назад компания из списка Fortune 100 попросила меня разработать программу по подготовке лидеров. У них уже была своя, и они работали по ней несколько лет, но теперь захотели новую. Почему? Потому что старая оказалась недостаточно эффективной.

Я попросил разрешения на нее взглянуть. И если честно, хотя я и считаю, что мои идеи о лидерстве превосходят остальные, эти были ничем не хуже. Модели лидерства не отличаются от диет — большинство из них вполне пригодно к использованию. Секрет успеха — не модель, а ее вопло­щение.

Я буквально взмолился: не начинайте сначала! Вы уже потратили годы, распространяя информацию, внедряя термины и насаждая концепции. Люди знакомы с вашей методологией лидерства. Не избавляйтесь от нее.

Лучше упростите. Сведите к главному. Что больше всего повлияет на ваш стиль лидерства?

Подумав, они пришли к выводу, что большинство проблем можно решить, если руководители будут лучше информировать сотрудников. Я счел это отличной мыслью и предложил сосредоточиться на ней. Остальное можно было оставить в стороне.

У моего друга Брендона не сложился бизнес. Он позвонил мне в расстройстве, рассказал, что хочет взять паузу на несколько месяцев перед следующей попыткой, и мы обсудили, как стоит потратить это время. Оказалось, Брендон страдает дислексией и всегда испытывал трудности с чтением.

Мы условились, что в свободное время он будет заниматься только одним: чтением. Для меня это необычный совет. Обычно я рекомендую забыть о слабостях и сосредоточиться на сильных сторонах. Но в случае Брендона выгоды будут огромными.

Если он справится с чтением, то не только получит новые шансы. Он овладеет тем, что считал для себя невозможным. И у него появится уверенность, которая изменит в жизни все.

Если вы хотите поработать над своей слабостью, выбирайте что-нибудь простое, но эффективное.

Крупная розничная сеть с магазинами по всему миру разработала десять «золотых» правил и хотела, чтобы им следовали все продавцы. Например, приветствовать покупателей, спрашивать у кассы, не нужен ли аксессуар, снимать мерки, чтобы правильно подобрать размер, и благодарить за покупку. В магазинах, где продавцы соблюдали все правила, существенно повысились продажи.

Спустя какое-то время головной офис направил в магазины «мнимых покупателей», чтобы проверить, как ведут себя продавцы. В среднем те соблюдали девять из десяти правил.

Я спросил у руководителя проекта, влияют ли эти 90% правил на объем продаж. Быстрая обработка данных показала, что нет.

Тогда мы решили выяснить, упускают ли продавцы разные правила или только одно. Как мы и подозревали, все они не делали одного: не снимали с покупателей мерки. Получается, остальные правила, которые они соблюдали, не имели значения, потому что не влияли на продажи. И я сказал руководителю проекта: «У вас не десять золотых правил, а только одно: снимать с покупателей мерки, чтобы правильно подобрать размер». Это было единственное изменение в поведении продавцов, которое влияло на продажи. Мы дали задание сосредоточиться только на нем. И продажи повысились.

Выберите что-то одно из того, о чем прочли в этой книге — то, что максимально повлияет на вашу жизнь, — и действуйте­. Неважно, что это будет. Остальное придет. И со временем вы обнаружите, что жизнь меняется в нужном направлении.

Секунды складываются в дни, дни — в годы, а годы — в жизнь. Если ваши дни и секунды определяются тем, чего вы хотите достичь за годы, то каждый момент отражает ваш выбор. Так вы поймете, что занимаетесь главным.

Все начинается с одной перемены.

Благодарности

Говорят, книги пишутся в одиночестве. У меня все иначе. В создании этой книги поучаствовали многие люди, и я благодарен всем.

Мне повезло найти поклонника, о котором любой автор может только мечтать. Это Рик Уолфф, мой издатель и редактор. Спасибо вам и вашей команде в Business Plus за увлеченность этой книгой, концепцию, которая позволила собрать материал, и постоянную поддержку моих идей.

Джайлз Андерсон, вы именно тот агент, о котором я мечтал. Спасибо за то, что нашли Рика, за надежность, цельность и самоотдачу. Вы замечательный соратник.

Кэтрин Белл, моему редактору в Harvard Business Review, спасибо за то, что вы такой прекрасный специалист, верите в меня, даете возможность самовыражения и цените истории о лидерстве и его глубоко личную сторону. Дейзи Уэйдман, спасибо за воодушевление. Если бы не вы, мои тексты до сих пор оставались бы у меня в компьютере.

Меня окружает множество друзей, чьи рекомендации помогают мне оттачивать авторский стиль. Мермер Блэйксли, спасибо за тридцать с лишним лет коучинга. Все только начинается. Ваш уникальный подход вдохновляет меня и помогает создать собственный. Энтони Брегман, Хоуи Джейкобсон и Элинор, спасибо, что прочли отрывки из книги и сказали, как можно их улучшить. Ваши советы значат очень много (даже если я им не следую). Эстер де Камбра, спасибо за удивительные озарения и двухнедельную жертву своим временем. Бетси Ингльзби, благодарю за вашу особую любовь к запятым. Стейси Басс, спасибо за творческий подход, и вам с Хоуи — за неистребимый энтузиазм. Вы меня вдохновляете. Пол Бергер, благодарю за мудрые советы и подстраховку. Вы заслуживаете более высокой зарплаты. Джессика Гелсон, спасибо за поддержку в работе над текстом (и в жизни).

Спасибо клиентам, которые часто становятся для меня источником вдохновения. Я высоко ценю вашу готовность стать героями моих историй и оказанное мне доверие. Спасибо читателям моего блога: ваше присутствие, комментарии и письма помогают мне двигаться дальше. Спасибо GNOWP (Greater New Orleans Writing Project — Новоорлеанскому писательскому проекту), Бавли Йерушалми, Розенфилдам, Бейкерам и моей семье — Энтони и Малайке, Берти и Рэйчел, Робби, Сьюзан (мы по-прежнему чувствуем твою любовь), Кэтрин и Маргарет Харрисон, Джерри и Маргарет Вольф и всем Вайнтраубам. Ваши ободряющие слова и неравнодушная критика дают мне энергию и помогают двигаться в нужном направ­лении.

Мама и папа, спасибо, что верили в меня, любили меня, росли вместе со мной и дарили свою поддержку. Всегда.

Изабель, София и Дэниел, вы яркие огни в моей жизни. Спасибо за любовь, смех, радость, печаль и даже гнев. Спасибо за то, что вы всегда остаетесь собой.

Элинор, любовь моя, я не смог бы и выдумать себе лучшую супругу. Спасибо, что любишь меня таким, какой я есть, и одновременно помогаешь расти. Я каждый день благодарю Бога за то, что мы путешествуем по жизни вместе. Ты делаешь меня лучше. С тобой мне легче идти на риск.

Об авторе

Питер Брегман консультирует CEO и руководителей самых разных организаций: от компаний из списка Fortune 500 до стартапов и НКО. Он ездит по всему миру с лекциями о том, как эффективнее управлять, работать и жить.

Он часто участвует в радиопередачах, дает комментарии на CNN и пишет для Harvard Business Review, Fast Company, Forbes и Psychology Today.

Питер живет в Нью-Йорке.

Примечания

[1] Здесь и далее, если не упоминается фамилия человека, имя и некоторые детали могут быть изменены.

[2] France Telecom — самая крупная телекоммуникационная компания Франции, основана в 1988 году. Прим. ред.

[3] Британское телешоу по поиску «талантов из народа», впервые вышедшее на экраны в 2007 году (создатель — Саймон Коуэлл). Российский аналог (нелицензионный) — «Минута славы». Прим. ред.

[4] Knowles J. A Separate Peace. Scribner, 2003.

[5] Льюис М. MoneyBall. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. По книге Льюиса в 2011 году был снят одноименный фильм, в российском прокате он шел с названием «Человек, который изменил все». Прим. ред.

[6] Кража базы — ситуация, когда находящийся на базе игрок обегает следующую в момент подачи до того, как бьющий успевает ударить по мячу. Хоум-ран — удар, во время которого отбивающий и раннеры на базах успевают совершить полный круг по базам и вернуться в дом при отсутствии ошибок со стороны команды-соперника. Прим. ред.

[7] Gladwell M. How David Beats Goliath // New Yorker. 2009. May 11.

[8] Chief Executive Officer (англ.) — высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.

[9] Hay Group — крупнейшая международная компания, занимающаяся консалтингом в области управления. Основана в 1943 году. Прим. ред.

[10] Ашрам — священная обитель, монастырь или хижина отшельников для аскетических целей. Прим. ред.

[11] Гладуэлл М. Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего? М. : Юнайтед Пресс, 2009.

[12] Тендинит — воспаление и дистрофия ткани сухожилия. Прим. ред.

[13] Мормоны — члены религиозной секты, в учении которой сосуществуют положения христианской религии и религий, проповедующих многобожие. Прим. ред.

[14] Макклелланд Д. Мотивация человека. СПб. : Питер, 2007.

[15] TED (от англ. Technology Entertainment Design — технологии, развлечения, дизайн) — американский частный некоммерческий фонд, организующий ежегодные конференции с 1984 года. Задача конференций — распространение заслуживающих внимания идей на разнообразные темы. Прим. ред.

[16] Lamott A. Bird by Bird: Some Instructions on Writing and Life. New York: Anchor Books, 1995. Р. 18.

[17] Лоэр Дж., Шварц Т. Жизнь на полной мощности. Управление энергией — ключ к высокой эффективности, здоровью и счастью. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2010. Прим. ред.

[18] Аллен Д. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2009. Прим. ред.

[19] Lalanne J. Live Young Forever: 12 Steps to Optimum Health, Fitness and Longevity. Robert Kennedy, 2009.

[20] Рейнджер — в США: работник государственной природоохранной службы. Прим. ред.

[21] Wansink B. Mindless Eating: Why We Eat More Than We Think. Bantam, 2010.

[22] «Корпорация монстров» (Monsters, Inc.) — полнометражный мультипликационный фильм студий Disney и Pixar, вышедший на экраны в 2001 году и в 2002 году получивший «Оскар» в номинации «Лучшая музыка». Прим. ред.

[23] Weiner E. The Geography of Bliss: One Grump”s Search for the Happiest Places in the World. Twelve; Reprint edition, 2009.

[24] Чиксентмихайи М. Поток. Психология оптимального переживания. М. : Альпина нон-фикшн, 2013. Прим. ред.