18 минут. Как повысить концентрацию, перестать отвлекаться и сделать действительно важные дела Брегман Питер

Глава 32

Двойной удар

Как начать и продолжить

Я разговаривал с кем-то о чем-то по мобильному телефону — уже не помню, с кем и о чем, — и вел троих наших детей к мини-фургону, припаркованному через дорогу от дома. В правой руке я держал телефон, а в левой — несколько пакетов и одновременно пытался не дать детям выбежать на проезжую часть. Двухлетний Дэниел держался за мою штанину, а четырехлетняя София и восьмилетняя Изабель, увидев машину на другой стороне улицы, бросились к ней.

— Стойте! — крикнул я и успел поймать детей на краю тротуара. Они остановились как раз вовремя — мимо промчалась машина. Я ощутил прилив адреналина: едва успел. В тот момент мне и надо было прекратить разговор, и сейчас это очевидно. Но тогда я продолжил. Я думал, что неприятности позади.

Поразительно, как сильно человек упорствует в своем поведении.

Я продолжил разговор, переводя детей через дорогу и садясь в машину. Потом включил зажигание и дал задний ход, оборачиваясь и не кладя трубку.

— Пристегнитесь, — прошептал я, чтобы не помешать разговору, и медленно поехал.

В этот момент парковочный радар начал пищать, сигнализируя, что сзади есть какой-то объект. Я посмотрел в заднее окно, но ничего не увидел. Торопясь и по-прежнему говоря по телефону, жестами показывая детям, что надо пристегнуть ремни, и медленно двигаясь задним ходом, я проигнорировал сигнал. Даже когда писк участился. Вдруг машина вздрогнула, и я на что-то наехал.

Я ударил по тормозам и наконец-то положил трубку. Обошел машину и увидел на земле два искореженных мотоцикла.

Их можно было заметить, садясь в машину. Их можно было увидеть на экране GPS, где появляется картинка заднего вида. Можно было остановиться, услышав сигнал. Но я был слишком занят. И меня ужасает тот факт, что на мотоциклах могли быть люди. Или за машиной могли оказаться играющие дети.

Я легко отделался. Никто не пострадал. Но я был глубоко потрясен — и благодарен судьбе.

Говорить по телефону за рулем — все равно что водить в пьяном виде. А писать сообщения еще хуже: люди, набирающие текст, в 23 раза повышают вероятность попасть в аварию. Как показывает недавнее исследование, водитель, отправляющий или читающий сообщение, не смотрит на дорогу 4,6 секунды из 6.

Эти секунды, когда мы отвлекаемся — взгляд на экран телефона, невнимание на какой-то момент, — и определяют, избежим ли мы аварии или станем ее причиной. И вот что интересно: мы уже это знаем. И все же продолжаем так поступать.

Более того, мы делаем многое из того, что в долгосрочной перспективе принесет неудачу. Например, едим мороженое, когда пытаемся сбросить вес. Или спорим, пытаясь доказать свою правоту, когда она не имеет значения. Или отвечаем на электронную почту, говоря по телефону.

Но почему? Почему так тяжело не говорить по телефону за рулем? Или остановить спор, пока дело не зашло слишком далеко?

Как ни странно, мы считаем, что это сойдет нам с рук. Потому что — и я не здесь не исключение — нам не хватает воображения.

«Конечно, — думаем мы, — другие попадают в аварии, когда говорят по сотовому. Но со мной этого до сих пор не случилось. И, учитывая мой опыт разговоров за рулем, вряд ли случится». И мы продолжаем.

Ну, если проблема в недостатке воображения, возможно, стоит ему помочь и испытать все на практике.

Обсуждая изменения поведения, исследователи ведут нескончаемый спор: что действует лучше — поощрение или страх, кнут или пряник, прекрасное видение или пожар? Некоторые считают, что нужно и то и другое.

По моему опыту, нужны оба, но не сразу. Если вы хотите изменить свое поведение, начните со страха, а потом получите поощрение. Это «двойной удар».

Страх — отличный катализатор, ракета-носитель, первоначальный толчок, который позволяет преодолеть инерцию.

Я — как и еще 3,5 миллиона человек — посмотрел четырехминутный ролик на YouTube с инсценировкой аварии по вине девушки-подростка, которая отправляла сообщение за рулем. Видео демонстрирует жуткие детали столкновения и его последствия. Я наблюдал, как девушка с залитым кровью лицом в ужасе смотрит на убитых ею подруг. Я чувствовал ее боль. Раскаяние. Отчаяние.

Посмотрев ролик, я перестал говорить по мобильному телефону за рулем. Инсценировка помогла мне пережить собственное возможное будущее. Я смог вообразить и даже почувст­вовать, каково оказаться за рулем того авто­мобиля.

Страх полезен тем, что позволяет в настоящем пережить возможное будущее. Даже если причина нашего страха в будущем, мы ощущаем его уже сейчас. И поскольку мы принимаем решение, основываясь в основном на текущих ощущениях, мы готовы изменить поведение, чтобы уменьшить страх.

У меня есть подруга, которая мечтает похудеть. Как-то, в момент откровенности, она сказала, что ей (почти) хочется заболеть диабетом, потому что тогда придется организовать себе здоровое питание. Страх отлично мотивирует.

Но такая мотивация действует недолго. Увы, спустя несколько дней после наезда на мотоциклы и просмотра видео я снова начал разговаривать по телефону за рулем.

Страх не дает длительного эффекта. Он утомляет, вызывает стресс и со временем разрушает психику. Его цель — кратко­срочные изменения. Для долгосрочных перемен необходимо еще и улучшение.

Это второй шаг. Поощрение. Осязаемые улучшения. Стимул, который поможет не останавливаться.

Когда я это понял, то посмотрел видео еще раз (и получил бодрящую инъекцию страха) прямо перед долгим семейным автопутешествием. А потом стал прислушиваться к ощущениям, которые получал, не отвлекаясь за рулем. И я вошел в ритм. Адаптировался. И начал наслаждаться вождением. Мы отлично побеседовали с Элинор. Это была лучшая поездка за долгое время.

Начните со страха. Потом отметьте положительный эффект от вашего выбора — обратите на него пристальное внимание.

Если хотите похудеть, закройте глаза, прежде чем съесть первую ложку мороженого, и на короткий миг представьте, как вы будете выглядеть, если раздадитесь вдвое. Подумайте, что можете заболеть диабетом. Представьте это. И даже преувеличьте. Это ваш стимул. Свеча зажигания, которая запустит двигатель перемен.

А потом, через несколько дней, когда вы будете чувствовать себя здоровее и энергичнее, отпустите свой страх и сосредоточьтесь на приятном ощущении от одежды, которая сидит свободнее.

В пылу спора, в котором вы настаиваете на собственной правоте, хотя она и не важна, остановитесь на секунду и представьте, как люди будут стараться избегать разговоров с вами.

Представьте, как они находят отговорку и убегают от вас. Представьте отчет о вашей работе с их комментариями. Вообразите это как можно реалистичнее. Страх поможет остановиться.

А потом отвлекитесь от пугающих картин и подумайте, как изменятся разговоры, как вы начнете получать удовольствие от их общества и уменьшится ваш стресс.

Это — как и спокойная поездка без разговоров по сотовому — поощрение, которое поможет закрепить изменение.

Страх может быть полезен в качестве катализатора изменений — а удовольствие закрепляет их. Если вам нужен толчок, не выбирайте одно — или страх, или удовольствие. Сначала первое, потом второе.

Глава 33

Я тот, кто…

Рассказываем правдивую историю о себе

Я возвращался в нашу квартиру на Манхэттене, натянув капюшон, чтобы защититься от дождя, и увидел пожилого мужчину с ходунками, который пытался спуститься по скользким ступенькам своего дома. Когда он едва не упал, несколько человек, и я в том числе, поспешили ему на помощь.

Его ждал автофургон для людей с ограниченными возможностями транспортной компании Metropolitan Transit Authority. Водитель сидел внутри, в сухой и теплой кабине, наблюдая, как мы изо всех сил помогаем его пассажиру пересечь тротуар под проливным дождем. Потом он открыл в окно и заорал, чтобы перекричать ливень:

— Наверное, сегодня не получится.

— Подождите, — крикнули мы (нас уже было пятеро), подводя старика к задней двери фургона, — он справится.

Движение на 84-й улице остановилось. Мы несколько раз удержали пассажира от падения, помогли восстановить­ равновесие­ и наконец довели до двери, которую водитель открыл изнутри. За ней оказалось несколько ступенек. Человек­ с ходунками никогда бы не смог по ним под­няться.

— Может, в боковую дверь с подъемником? — спросил я.

— Ах да, — ответил водитель. — Сейчас.

Накрыв голову курткой, он вышел к нам под дождь и включил подъемник.

Когда пассажир оказался внутри и мы начали расходиться, водитель еще раз открыл окно и крикнул нам:

— Спасибо, что помогли!

И у меня возник вопрос: почему пять человек вызвались помочь неизвестному старику под проливным дождем и сами вспомнили об электрическом подъемнике, а водитель, которому за это платят деньги, сидел внутри и ждал?

Может, он просто плохой человек? Не исключено. Но я так не думаю. Как только мы предложили использовать подъемник, он не стал жаловаться или отказываться, а сразу же вышел. И он не был груб. Мне показалось, он искренне поблагодарил нас за помощь.

Может, водителю нельзя выходить из фургона? Я посмотрел правила на сайте MTA, чтобы уточнить, нет ли запрета на помощь пассажирам. Но нет, там говорилось: «Если водитель не теряет транспортное средство из вида и не отходит от него больше чем на 30 метров, он может помочь пассажиру войти или выйти, преодолеть бордюр или ступеньку».

Почему же водитель не помог? Возможно, отчасти потому, что для него старик с ходунками — не единичный случай. Он видит это каждый день, на каждой остановке, и такое зрелище не побуждает его к действию.

Но такой ответ меня не удовлетворил. В конце концов, помогать — его работа. И вдруг до меня дошло: возможно, водитель не помог именно потому, что ему за это платят.

Дэн Ариэли, преподаватель Университета Дьюка, и Джеймс Хейман, преподаватель Университета Святого Фомы, исследовали эту идею. Они сажали участников эксперимента за компьютер и просили передвигать кружок, который находился на мониторе справа, в квадрат, находящийся слева. Как только они достигали цели, слева появлялся новый кружок. Участники должны были передвинуть как можно больше кружков за пять минут.

Одной группе дали за это 5 долларов, другой 50 центов, а третью попросили сделать это бесплатно. И какие они показали результаты? У первой группы в среднем получилось перетащить 159 кружков. У второй — 150. А как же группа, которой ничего не заплатили? У них вышло в среднем 168.

Еще один пример: Американская ассоциация пенсионеров попросила несколько адвокатов понизить ставки до 30 долларов в час, чтобы помочь нуждающимся. Те ответили отказом. Тогда сотрудникам ассоциации пришла в голову парадоксальная идея: они спросили у адвокатов, не смогут ли те помочь бесплатно. Они почти единодушно согласились.

Когда мы принимаем решение что-нибудь сделать, то подсознательно спрашиваем себя: «Я тот, кто…?» И деньги меняют постановку вопроса. Когда адвокатам предложили 30 долларов в час, они спросили себя: «Я тот, кто получает 30 долларов в час?» Конечно же, ответом было «нет». А когда их попросили оказать услугу бесплатно? Новый вопрос звучал иначе: «Я тот, кто помогает людям в беде?» И тогда они ответили «да».

Что это значит? Надо перестать работать за деньги? Для большинства людей это было бы нерационально. Нет, нам нужна справедливая оплата, чтобы мы не говорили себе: «Мне не так много платят, чтобы я…»

Надо подключить более глубокую мотивацию. Спросите себя: почему мы делаем эту работу? Что заставляет нас двигаться? Что дает удовлетворение от хорошего результата? Что дает повод быть довольными собой?

То же справедливо и для мотивации других. Мы воспринимаем себя как часть истории (своей или другого человека, с которым взаимодействуем). И что бы вы оба ни делали и чего бы ни хотели друг от друга, это должно вписываться в историю. Если вы чего-то от кого-то хотите, спросите, какую историю хочет рассказать о себе этот человек, и постарайтесь, чтобы ваши действия помогали направить его в нужную сторону.

Мы можем укрепить внутреннюю мотивацию другого — но не деньгами, а поддержкой и пониманием его истории. Например, начальник водителя мог бы сказать: «Знаете, я понимаю, что вы не обязаны выходить из фургона и помогать людям, но вы это делаете, да еще под дождем. Как же здорово. Это много о вас говорит. Я высоко ценю ваш поступок и знаю, что человек с ходунками тоже». Такой отзыв укрепляет самооценку водителя как человека, который выходит под дождь, чтобы помочь пассажиру.

В конечном итоге внутренняя мотивация — личное дело. Но наши поступки могут либо посодействовать, либо помешать ее укреплению. И иногда все на поверхности.

А если что-то справедливо для вас, это справедливо и для других. Какую историю вы можете рассказать о себе? Как бы вы закончили предложение «Я тот, кто…»? Помогает ли эта история добиться ваших целей или уводит в сторону?

Я тоже понимаю, что у меня есть история о себе: я тот, кто останавливается под дождем, чтобы помочь старому немощному человеку подняться в автофургон и кому нравится рассказывать об этом другим. Хорошее самоощущение повышает вероятность, что в будущем я повторю свой поступок.

Уходя, я посмотрел на водителей, которые долго нас ждали, и помахал им. Видно было, что они нам благодарны. И абсолютно все улыбались. Вот это да. Нью-йоркские водители улыбаются, простояв в пробке десять минут? Вот так-то.

«Да, — думали они, улыбаясь, — я водитель, который терпеливо ждет, пока люди, которым меньше повезло, преодолевают трудности».

Хорошая история, которая вызывает у вас глубокие чувства и в которой вы видите свою роль, невероятно мотивирует. Постарайтесь, чтобы история о вас (даже если вы рассказываете ее только себе) побуждала двигаться в нужном направлении.

Глава 34

Осы ужалили мой разум

Капризы сознания

Однажды мы с Элинор приехали к ее родителям в Северную Каролину и сбежали на несколько часов, чтобы покататься на горных велосипедах в долине Пантертаун. Несколько раз мы останавливались, любовались невероятными видами и подставляли лица солнцу. «Идеальный день», — думали мы.

Спускаясь последние несколько метров к стоянке, мы должны были протиснуться между деревом и коротким, но широким металлическим столбом. Элинор была первой — она оперлась о столб, чтобы удержать равновесие, а потом проскользнула к машине. Пришла моя очередь. Я ухватился за столб и остановился, наблюдая за Элинор.

Вдруг я почувствовал колющую боль сразу в нескольких местах. Крошечные лезвия вонзились в мое тело: ноги, руки, спину, — проколов одежду. Через пару секунд я услышал жужжание и почувствовал шебуршание — тогда-то и понял, что произошло. Но было уже слишком поздно. Осы. Целый рой. Я держался рукой за полый столб, а внутри было их гнездо. Видимо, Элинор побеспокоила их, проезжая мимо.

Я спрыгнул с велосипеда и побежал, размахивая руками, петляя и хлопая себя по всему телу, пока осы не исчезли. Во мне остался с десяток их жал.

И тут возник пугающий вопрос: нет ли у меня аллергии? Меня не кусали с детства, и тогда реакция была не сильной. Что же будет сейчас, с таким количеством укусов? Распухнет ли у меня горло? Перестану ли я дышать?

До ближайшей аптеки нужно было ехать пятнадцать минут, а до больницы — двадцать пять. Мы зашвырнули велосипеды на крышу и поехали. Укусы краснели и набухали. Я чувствовал комок в горле. Мне было трудно вдохнуть. Что это — страх? Или угроза анафилактического шока? Элинор поехала быстрее.

Наш разум — поразительный инструмент. Мы используем его, чтобы обдумывать сложные проблемы и улавливать тонкие эмоции. Нам приходят в голову блестящие идеи, которые мы потом реализуем на практике.

Но иногда сознание завладевает нами. Мы представляем себе худшее, подкармливаем страхи фантазиями, а иногда и создаем будущее, в котором они становятся реальностью.

Чарльз, руководитель высшего звена, считал, что его выживают из компании. Когда его не приглашали на встречу, не включали в список рассылки или указывали, что качество работы можно повысить, он считал это доказательством заговора против себя.

Чарльз поговорил об этом с СЕО, но та не видела доказательств. И сказала, что ценит и уважает его, он хорошо справляется с работой. Но это не помогло.

Когда его снова не позвали на встречу, на которую пригласили СЕО, он счел это очередным подтверждением своих страхов. Теперь ему было ясно, что все — коллеги, непосредственные подчиненные и даже руководитель — стараются выжить его из компании.

Я попытался воззвать к его разуму и сказал: «Ваша начальница не пытается вас выдавить. Она возглавляет компанию и могла бы просто уволить вас, если бы хотела». Конечно, не помогло и это.

Начальница пригласила его на встречу, планируя сообщить, что он добивается поставленных целей и хорошо работает. Но Чарльз двадцать минут распинался, как его неправильно понимают, не слушают и искажают его слова. В итоге начальница пришла к выводу, что его надо уволить.

Чарльз не просто подтвердил свои страхи: он их продемонстрировал. Он придумал мир, а потом его создал. Он не параноик, не шизофреник и не безумец. Он просто человек.

Мы поступаем так всегда. Думаем, что кто-то нами недоволен, агрессивно реагируем на его действия и уже тогда действительно вызываем недовольство. Видите, да? Мы были правы. Мы думали, что клиент к нам больше не обратится, мы не пытались его удержать, и теперь он не продлевает контракт. Мы так и знали! Наше отношение было оправданным.

Что можно с этим сделать?

Как сказал Эйнштейн, нельзя решить проблему, находясь на том же уровне мышления, на котором она возникла. В этом случае разум не поможет. Потому что в нем-то и кроется проблема. Иногда невозможно изменить метод рассуждений. Но что же делать?

Делать вид, как будто все хорошо.

Когда директор позвала Чарльза в офис, ему стоило выслушать ее, поблагодарить и вопреки всему, якобы происходящему, действовать, как будто он ценный член команды. А потом, если его вновь не пригласили бы на встречу, стоило попросить разрешения присутствовать и сказать, что он хочет помочь с текущим проектом. Ведь именно так поступил бы ценный член команды.

Если кто-то вроде бы вами недоволен, спросите прямо. Если вам ответят, что все в порядке, то действуйте, как будто вам сказали правду. Будьте благодарны за любые поступки этого человека. Притворитесь, что верите в его добрые намерения.

Клиент не хочет идти на контакт? Если, по его словам, он желает с вами встретиться, но очень занят, поверьте ему. И продолжайте звонить.

Будете жить в выдуманном мире? Возможно. Но есть вероятность, что вы уже живете в нем. И уж лучше выбрать фантазию, которая работает на вас, а не наоборот.

Иногда ум трудно контролировать. А когда вы испытываете сильный страх, гнев или разочарование, не стоит и пытаться. Просто примите как факт: ум может играть с вами шутки. И придумайте обходной маневр.

По мере того как места укусов краснели и набухали, я терял контроль над страхом аллергического шока. Чем сильнее я старался, тем хуже становилось ситуация.

Тогда я перестал фиксироваться на аллергии и напомнил себе, что в прошлый раз реакция была не сильной. «Конечно, — ответил мой ум, — но тогда укусов было гораздо меньше». Я закрыл глаза, сделал глубокий вдох и решил, что особой разницы нет.

А потом, зная о невозможности сознательно отказаться от каких-то мыслей, я отвлек себя разговором с Элинор об ужине, запланированном на вечер. Как ни безумно это звучит, я действовал, как будто укусы не были опасны.

Мы все же доехали до аптеки — не сделать этого было бы безрассудством. Но когда мы туда добрались, я уже расслабился, дыхание выровнялось, комок в горле рассосался, уровень адреналина понизился. Почти как будто меня и не кусали.

Ваш ум может помочь или помешать двигаться вперед. Выбирайте тот выдуманный мир, в котором вам комфортно.

Где мы

Чем скорее мы начнем тратить время на главное, тем полнее будет наша жизнь. И как мы уже увидели, начало не обязательно будет трудным. Мы можем организовать все так, чтобы обстановка помогала достичь целей. Иногда нужна всего секунда, чтобы начать. Осознав это, мы можем сразу приняться за дело, не откладывая его в долгий ящик. Или найти в задаче такое удовольствие, что сомнений не останется. А если это не сработает, то помогут немного страха, хорошая история и продуктивное использование воображения.

Однако когда начало будет положено, перед нами встанет абсолютно новый вызов: нас будут отвлекать другие люди.

Как устанавливать границы

Итак, вы начали делать свою работу. Вы знаете, что она важна и достойна, потому что входит в список дел под одной из категорий, на которых вы решили сосредоточиться в этом году. С утра вы переместили ее из списка задач в ежедневник. И теперь занимаетесь ею.

Вы уже продвинулись дальше большинства людей. Вы идете в верном направлении. Но расслабляться пока рано. Есть люди с добрыми намерениями — милые, приятные, искренние, — которые уже начали на вас охоту. Это обольстительные сирены — они хотят отвлечь вас от работы. У них нет дурных намерений, но им нужно ваше внимание. И порой придется идти у них на поводу. Но иногда они просто отвлекают вас, что недопустимо. Как определить разницу? И что делать, когда вы ее поймете? Ниже я дам рекомендации, правила и советы, которые помогут установить границы, чтобы бороться с отвлекающим воздействием других людей. Сначала мы разберемся, когда стоит отзываться на обращенные к вам просьбы.

Когда стоит сказать «да»? Когда и как говорить «нет»? Когда нужно противостоять другим людям? Как можно им помочь мудро использовать время? Где устанавливать границы? Эти вопросы мы исследуем в следующей главе.

Глава 35

Совместная работа как пустая трата времени

Говорим «да» избирательно

Нейт пришел в крупную консалтинговую компанию, много лет проработав независимым консультантом. Он обратился ко мне за советом вскоре после поступления в компанию.

— Я трачу ужасно много времени, — пожаловался Нейт. — Целыми днями сижу на встречах. Поработать удается, только если прийти очень рано и сидеть до ночи.

Нейт пришел из организации с одним сотрудником в компанию, где работают тысячи, и тонул в омуте совместной работы.

Я опросил 400 высших руководителей компании, в которой работает 120 000 человек, и обнаружил, что почти 95% — 380 из 400 — называют три основные причины траты времени впустую: ненужные встречи, неважные электронные письма и затянутые презентации в PowerPoint.

Чтобы работать с людьми, нужно время. А у разных людей разные приоритеты. Кому-то может понадобиться ваше мнение по вопросу, важному для него, но не для вас. Однако коллеге надо помочь. И часто мы сами хотим оказать эту помощь­.

С другой стороны, все мы порой чувствовали себя как Нейт. И вот в чем вопрос: как тратить время только продуктивно и отбрасывать ненужное?

Нам нужен способ быстро и уверенно «отделять зерна от плевел», чтобы точно знать, разбираться ли с задачей или отказаться от нее, и побороть собственное желание всегда быть доступными. Я предлагаю небольшой тест, которому надо подвергнуть любое обязательство, прежде чем брать его на себя. Представьте, что к вам обращаются с просьбой. Задайте себе три вопроса:

Подхожу ли я для этого дела?

Подходящее ли сейчас время, чтобы его выполнить?

Достаточно ли у меня информации?

Если запрос не пройдет этот тест — ответ на любой из этих вопросов будет отрицательным, — не соглашайтесь. Передайте дело другому человеку (который сможет его выполнить), перенесите его на другое время (лучшее) или подождите, пока у вас не будет нужной информации (либо вы, либо кто-то другой должны ее получить).

Лучше всего, когда нас не прерывают. Но иногда помеха бывает важной и даже уместной. Что если вас прервет начальник? Или вы в отпуске, а в это время важнейший клиент обращается с принципиальной проблемой, которую надо решить как можно быстрее?

Три приведенных выше вопроса — ясный, простой и надежный способ узнать, когда стоит откликаться, а когда нет.

Если ваш руководитель просит что-то сделать, а задание не проходит тест, не только нормально, но и полезно отказаться или найти другого исполнителя. Ни вам, ни руководителю, ни организации не будет полезна трата времени на неподходящую задачу.

Здесь есть противоречие. Мы стараемся быть доступными, потому что хотим принести пользу. Но если мы перегружены заданиями — особенно такими, которые кажутся пустой тратой времени, — это невозможно.

Если вас приглашают на встречу и она не проходит тест, следует отказаться. Если вам посылают электронное сообщение и оно не проходит тест, надо попросить отправителя исключить вас из списка рассылки, пока остальные адресаты не начали жать на кнопку «Ответить всем» и на вас не обрушился шквал писем. А пятидесятистраничные презентации надо протестировать до начала чтения (и даже потом стоит уточнить, какие страницы важнее всего).

Через несколько недель после того, как я рассказал Нейту о трех вопросах, я позвонил ему в офис около шести, чтобы узнать, как дела. Думаю, теперь у него все хорошо, потому что я так и не дозвонился. Он уже ушел домой.

Сопротивляйтесь соблазну слишком часто говорить «да».

Глава 36

Но папа…

Умение сказать «нет»

Я сидел дома в кабинете и говорил по телефону с новым клиентом, когда раздался стук в дверь. Я посмотрел на часы. Было четыре — в это время мои дочери Изабель и София возвращаются из школы. Обычно я с удовольствием делаю перерыв и слушаю их рассказы о том, как прошел день.

Но у меня есть правило. Когда дверь в кабинет закрыта, они должны постучать один раз. Если я отвечаю, можно войти. Если не реагирую, значит, я не хочу, чтобы меня тревожили, — и надо подождать, пока я не выйду.

И вот на этот раз я не хотел прерывать разговор — и не откликнулся. Но они продолжали стучать и в конце концов вошли.

Я был поражен! А как же правило? Я знаками показал, что нужно помолчать, но разрешил остаться в комнате, пока я не закончу.

После разговора я спросил, почему они нарушили мое правило.

— Но папа, — сказала Изабель, — тебе же нравится, когда мы просто заходим. Мы сделали так вчера и позавчера, и ты не сказал «нет».

Я нарушил важнейшее правило: «Никогда не нарушайте правил».

И сам виноват. Всего несколько дней назад я рассказывал об управлении временем топ-менеджерам крупной фармацевтической компании, и после этого ко мне подошел один из руководителей по имени Шон. У него был вопрос: как отучить секретаря его беспокоить?

— У меня закрыта дверь, играет Брамс — как еще дать понять, что я занят? А она все равно входит и задает мне вопрос. Вроде ничего особенного, но это отвлекает и сбивает с толку. Я просил ее так не делать, но она не слушает.

Шон уже далеко продвинулся. Он понимает то, чего не осознают многие: если нам помешали, потом трудно вернуться к работе. Microsoft провела исследование, в ходе которого работающих людей 29 часов записывали на пленку. Оказалось, в среднем их прерывали четыре раза в час. И это само по себе неудивительно. Но удивительно то, что в 40% случаев люди не возвращались к задаче, которой занимались до того. И даже хуже: чем сложнее задача, тем меньше вероятность, что сотрудник к ней вернется.

Выходит, чаще всего нам не дают сделать именно самую важную работу.

— Итак, — спросил я Шона, — что вы говорите секретарю, когда она вас прерывает?

— Напоминаю, что просил не мешать.

— Отлично. А дальше?

— А дальше она говорит мне, что зашла на секундочку, и задает вопрос или сообщает о проблеме.

— И что?

— Ну, я уже все равно прервался и не хочу показаться недоброжелательным или грубым. Поэтому я реагирую, а потом прошу больше меня не беспокоить.

В этом и есть ошибка Шона. И моя тоже. А если вы считаете, что люди не всегда прислушиваются к вашим просьбам, — и ваша. Нам нравится нравиться. Мы слишком любезны. Мы не хотим казаться грубыми.

К сожалению, это плохая стратегия. Потому что, если вы устанавливаете правила, а потом разрешаете людям их нарушать, они не станут лучше к вам относиться — они просто не будут придавать значения вашим просьбам.

Если Шон хочет, чтобы секретарь его слушалась, нужно быть последовательным — никаких исключений. И ему надо понять, почему она все время его беспокоит. Шон часто в разъездах, и секретарь никогда не знает, когда у нее будет возможность с ним связаться. Но если он в офисе — значит, доступен. Она не ведет себя нагло — наоборот, проявляет рвение­.

Чтобы избавиться от проблемы, Шон должен принять следующие меры:

Условиться о регулярной планерке с секретарем, чтобы обсудить все вопросы и проблемы, требующие внимания. И не отменять ее.

Когда секретарь опять ему помешает (а это обязательно произойдет), надо без улыбки посмотреть на нее и сказать, что все вопросы подождут до назначенного времени­.

— А если это короткий вопрос? Например: «Во сколько вы сегодня обедаете с партнером?» — уточнил Шон, желая проверить мою теорию.

— Я знаю, это трудно. И даже глупо. Но не отвечайте. Просто скажите, что вас нельзя беспокоить, — и замолчите. Пусть будет тишина. Если вы хотите, чтобы она уважала ваше правило, надо показать, что вы настроены серьезно. Даже если правило стоило бы нарушить, не надо — это опасно.

Шон выслушал меня и скривился.

— Это будет очень неудобно, — сказал он наконец.

— В том-то и дело. Как раз и нужно, чтобы было неудобно. Только ей, а не вам. Тогда она не будет вас прерывать в следующий раз.

Потом Шон может при желании объяснить, что его работа требует полной концентрации внимания и даже небольшая помеха сбивает с мысли. Но только не в тот конкретный момент, чтобы не сгладить дискомфорт объяснениями.

По большому счету людям спокойнее, если они знают, где проходят границы. Ваше поведение может показаться жестким, но оно избавит от стресса и неопределенности. Люди предпочитают знать свое положение.

— Ты права, — ответил я Изабель, когда она указала на мою непоследовательность. — Мне трудно не нарушать собственное правило, потому что я очень люблю с вами общаться. Но оно очень важное, и я не могу его снова нарушить.

На следующий день я работал за компьютером, когда, как и ожидалось, Изабель и София постучали, а потом вошли в кабинет, не дождавшись ответа.

Я повернулся и посмотрел на них.

— Девочки, я вас очень люблю. Но сейчас я работаю. Что бы у вас ни было, это подождет, пока я не закончу.

— Но папа…

— Мне очень жаль, — повторил я.

— Но мы просто…

— Простите, но сейчас меня нельзя беспокоить, — сказал я еще раз, и мне стало очень неприятно.

Я хотел побыть с ними. Я даже на секунду забеспокоился — может, я правда нужен? Может, кто-то из них заболел? Или на кухне начался пожар? Но я не поднял взгляда. Жена была дома. Если бы начался пожар, она бы его потушила. Она отлично это умеет.

Через несколько дней они попытались снова, но я был непоколебим. И с тех пор девочки не нарушали правила.

Они усвоили, что, когда я говорю «нет», это серьезно. И в итоге начали уважать мои границы.

Всегда говорите «нет» со всей серьезностью, и вам не придется тратить время без нужды.

Глава 37

Третий раз

Умение поговорить в нужный момент

- Стоит ли вообще с ней разговаривать? Как вы ду­маете?

Майк, директор по маркетингу, рассказывал о Лорейн — одной из сотрудниц, которая несколько раз давала ему повод для расстройства. Она опоздала на встречу с клиентом. Не сильно — всего минут на десять. И все же это было неприятно.

Потом, через несколько дней, она обещала прислать информацию к четырем часам, но сделала это только в шесть. Ничего страшного. Эти данные были нужны на следующее утро. И все же.