Долг. Мемуары министра войны Гейтс Роберт

Символично, что в министерстве ни один сотрудник высокого ранга не занимался непосредственно работой по обеспечению насущных потребностей боевых командиров и войск на линии фронта. Председатель Объединенного комитета начальников штабов представлял вооруженные силы в целом и выступал в качестве старшего военного советника президента, но не имел власти над военно-техническими службами и гражданскими агентствами, а также не распоряжался финансами. Старшие гражданские руководители, мои заместители, занимавшие высшие ступени иерархической лестницы министерства обороны, исполняли роли политических консультантов и обладали прямыми полномочиями только в пределах собственных сфер ответственности. Масштабы и сама структура министерства порождали тяжеловесность действий, если не сказать «парализовывали всякую инициативу», – слишком много различных организаций приходилось привлекать для решения самых элементарных задач. Скорость, маневренность, гибкость, столь важные для поддержки текущих боевых операций, – эти понятия были совершенно чужды Пентагону. Быстро сделалось очевидным, что только я, как министр, способен изменить ситуацию своей властью. Если нужно заставить гаргантюанскую, чрезвычайно сложную бюрократическую машину трудиться эффективно и оперативно на пользу фронтовых частей, инициатива по трансформации должна исходить сверху. Чаще всего это означало, что для преодоления бюрократии мы вынуждены были жертвовать установленными процедурами и управлять процессами непосредственно из моего кабинета. Личные усилия по поддержке командиров и частей в зонах боевых действий сделались в итоге неотъемлемой характеристикой моего министерского статуса.

Министерство обороны устроено таким образом, что оно планирует войны и готовится к оным, но не в состоянии вести войну. На министра, его заместителей и старших военных руководителей армии, флота и ВВС возложены организационные, обучающие и снабженческие функции применительно к соответствующим родам войск. Что касается снабжения, тут все упирается в приобретение систем вооружения, кораблей, грузовиков, самолетов и других материальных ресурсов, которые, вероятно, понадобятся в некоем отдаленном будущем, но не сейчас, не для конкретного боевого командира, чей интерес измеряется исключительно несколькими неделями или месяцами. Военные ведомства составляют бюджеты на пятилетней основе, большинство программ закупок формируются на протяжении многих лет, а то и десятилетий, если считать от первоначального решения до исполнения. В результате бюджеты и программы зафиксированы на много лет вперед, и все бюрократические уловки каждого военного ведомства без исключения направлены на сохранение выделенного финансирования. Причем в этих уловках с ними заодно выступают промышленные компании, которые производят военное снаряжение, а также вашингтонские лоббисты, этими компаниями подкармливаемые, и конгрессмены, в чьих штатах или округах расположены военные заводы. Любые угрозы долгосрочным программам, мягко говоря, не приветствуются. Даже если мы находимся в состоянии войны.

Применительно к Ираку и Афганистану запросы боевых командиров и полевых частей направлялись региональному командующему в Центрком; командующий рассматривал заявки и, если соглашался с ними, передавал далее по цепочке командования, в Пентагон. Каждый запрос затем проходил «фильтры» Объединенного комитета начальников штабов, соответствующего военного ведомства, ревизионно-контрольного отдела (вот они, деньги), множественные бюрократические «фильтры» системы закупок, а нередко и другие, причем любой из этих «фильтров» мог застопорить исполнение заявки или вообще остановить процедуру выделения снаряжения. Актуальные, срочные запросы оценивались согласно существующим долгосрочным планам, программам и бюджетам; неудивительно, что зачастую им присваивали более низкий приоритет по сравнению со всеми остальными делами. Фактически они проваливались в «черную дыру» Пентагона.

Да, имеется так называемая экспресс-линия для удовлетворения самых насущных потребностей солдат, процедура «исполнения совместных срочных оперативных задач». Подобные экспресс-запросы оцениваются на очень высоком уровне – скажем, ложатся на столы заместителя министра обороны и заместителя председателя Объединенного комитета начальников штабов. Те заявки, которые утверждаются, направляются в соответствующее военное ведомство, которому предлагается «изыскать средства». Словом, другая «черная дыра». Если даже деньги находятся, в порядке вещей растягивать период исполнения «срочной» заявки на несколько месяцев или лет. Хуже того, даже в разгар двух войн будущие потребности, бюрократическая летаргия, нежелание спорить с конгрессменами по лоббируемым программам, умонастроения, свойственные мирному времени, и нежелание брать на себя ответственность, особенно в вопросе о том, кому оплачивать снаряжение, вроде бы со всеми согласованное, – вкупе все это приводило к общему ступору, пусть наши дети и продолжали погибать на поле боя, лишенные необходимого снаряжения. Терпеть такое разгильдяйство я не собирался.

За спиной у меня был многолетний опыт работы в сфере национальной безопасности, но я никогда не притязал на право именоваться военным стратегом или реформатором системы обороны. При этом я мог похвалиться, как уже упоминалось, успешным руководством крупными организациями и компаниями. Меня призвали во власть, чтобы я предотвратил грядущий военный провал. Схватка с конгрессом за сохранение определенной численности контингента (чтобы у полевых частей было достаточно времени на выполнение поставленной задачи) была вполне кровопролитной, а вскоре я осознал, что мне предстоит не менее кровопролитная схватка с Пентагоном. Я решил, что должен стать главным в министерстве защитником боевых командиров и фронтовых частей. Пора действовать «решительно и беспощадно».

Ситуация осложнялась тем, что все военные ведомства, службы и агентства расценивали антипартизанскую войну в Ираке и Афганистане как «нежелательную аберрацию», как конфликт, в котором нам больше никогда не участвовать (кстати, аналогичное ощущение эти структуры испытывали после Вьетнама). Всем отчаянно хотелось вернуться к рутине обучения и оснащения наших сил для конфликтов в отдаленном будущем – как я говорил, именно к такому готовились в Пентагоне: для сухопутных войск это «типовые» полевые столкновения регулярных армий с крупными воинскими формированиями иных государств-наций; для морской пехоты – стремительные набеги, мобильные операции, высадка с моря и разнообразные десантные «штучки»; для ВМС – океанские и морские кампании с упором на использование авианосцев; для ВВС – высокотехнологичные воздушные бои и стратегические бомбардировки территории противника (тех же иностранных государств).

Я был согласен с тем, что к подобным потенциальным конфликтам следует готовиться. Но я нисколько не сомневался, что вероятны они куда менее, нежели мелкие, локальные, нетрадиционные боевые столкновения. А еще, основываясь на истории и опыте, я был и остаюсь уверен – мы совершенно не в состоянии предсказать, какие виды потенциальных конфликтов нас ожидают. В самом деле, после Вьетнама, когда нам приходилось применять американские вооруженные силы за рубежом – в Гренаде, Ливане, Ливии (дважды), Панаме, на Гаити, на Балканах и в других местах, – это были, как правило, относительно локальные и весьма «грязные» по своей сути стычки. Единственный раз, когда мы использовали крупные традиционные формирования – против Ирака в операции по освобождению Кувейта в 1991 году, – вся война уложилась в сто часов. В Афганистане, с самого начала кампании в 2001 году, ситуация складывалась нетипично, а вторая война против Ирака началась с победоносного наступления, которое быстро «выродилось» в поддержание относительной стабильности, восстановление разрушенного и борьбу с повстанцами (в ту самую жуткую кампанию по «строительству государства», которой администрация Буша клятвенно обещала не допустить). Ни в одном из этих конфликтов мы не смогли предсказать, хотя бы за полгода, что окажемся втянутыми в длительные боевые действия. Лично я был уверен, что мы должны готовить наши войска, как с точки зрения кадров, так и с позиций материально-технического обеспечения, для участия в конфликтах любого рода и масштаба, от борьбы с терроризмом и подавления хорошо вооруженных негосударственных групп (например террористической организации «Хезболла») до «обычных» столкновений с другими национальными государствами. Развитие столь широкого спектра возможностей означало необходимость пожертвовать временем и ресурсами на подготовку к высокотехнологичным потенциальным миссиям, любезных сердцам военных планировщиков. Со всей решительностью в эту схватку я вступил в середине 2008 года, но в 2007-м и в начале 2008 года сосредоточился на том, чтобы предоставить нашим войскам в Ираке и Афганистане требуемое снаряжение и поддержку.

Девятнадцатого апреля 2007 года, будучи с официальным визитом в Израиле, я наткнулся в ежедневном обзоре прессы (в Пентагоне его именовали «ранней пташкой») на статью Тома Ванден Брука из «Ю-эс-эй тудей»; статья начиналась так: «С прошлого года зафиксировано более 300 нападений, но ни один морской пехотинец не погиб, поскольку все солдаты находились в новых бронемашинах, которые Пентагон в текущем году рассчитывает перебросить в Ирак в значительных количествах; об этом сообщил командующий частями морской пехоты в провинции Анбар». Далее в статье описывался приподнятый корпус с усиленным V-образным днищем, которое позволяет эффективно рассеивать взрывную волну и осколки при подрывах заложенных на дорогах мин – они, как правило, представляют собой самодельные взрывные устройства (СВУ). Журналист также процитировал бригадного генерала Джона Аллена, заместителя командующего коалиционными силами в провинции Анбар, который заявил, что за минувшие пятнадцать месяцев случилось тысяча сто атак на подобные бронемашины, а среднее количество потерь при таких нападениях – менее одного раненого морпеха. В тот же день я прилетел в Ирак, на двадцать четыре часа, чтобы обсудить с Дэвидом Петрэусом грядущее по осени сокращение нашего контингента, вернулся домой на тридцать шесть часов, а затем, 22 апреля, отправился в европейскую командировку – Россия, Польша, Германия. Несмотря на множество дел, я продолжал думать об этих новых бронемашинах и сразу после возвращения в Вашингтон организовал по ним рабочее совещание.

СВУ в Ираке доставляли нам немало хлопот с первых дней войны. С течением времени эти мины становились все мощнее, а повстанцы – все изобретательнее в способах их размещения, маскировки и подрыва. К концу 2006 года на самодельные взрывные устройства приходилось до 80 процентов потерь нашего иракского контингента. Хуже того, Иран снабжал иракских повстанцев «суррогатными СВУ» со снарядоформирующим зарядом: это кумулятивные снаряды, которые при взрыве, если говорить просто, формируют конус расплавленного металла, способный пробить броню тяжелых транспортных средств, в том числе танка «Абрамс». Стремясь выработать меры по противодействию СВУ и провести скорейшую переподготовку полевых частей, армия создала ведомство, несколько раз менявшее состав и название, но в конечном счете, в феврале 2006 года, по прямому указанию министра Рамсфелда, получившее обозначение «Организация двойного подчинения по предотвращению воздействия самодельных взрывных устройств», сокращенно «Джидду»[41] (название неуклюжее, а вот задача, которую она решала, была критически важной). Ведомству выделили миллиарды долларов на разработку систем наблюдения и подавления радиосигналов, с помощью которых обычно подрывали СВУ, а также на поиск технических решений по раннему обнаружению и обезвреживанию СВУ. Создание «Джидду» – один из первых примеров готовности министра обороны и его заместителя выйти за пределы повседневной бюрократической деятельности, дабы решить конкретную боевую задачу.

Несмотря на принятые меры, все больше и больше наших солдат погибали, получали увечья и сильные ожоги от СВУ, причем многие из них оказывались в числе пострадавших из-за «хамви». Эти машины можно сколько угодно обвешивать броней по бортам, но не существует практических вариантов дополнительного бронирования днища. Солдаты были вынуждены укладывать на полы «хамви» мешки с песком, чтобы хоть как-то защитить себя. Это не слишком помогало. Я уже говорил – пылающие «хамви» превращались в погребальные костры для наших бойцов, и мне довелось своими глазами увидеть некоторых выживших в ожоговом отделении Военно-медицинского центра имени Брука в Сан-Антонио. Постепенно борта «хамви» буквально обросли толстой броней, в качестве дополнительной защиты от ракет, гранат и стрелкового оружия, но машины по-прежнему не обеспечивали никакой защиты от мин со стороны днища.

Первое совещание по бронемашинам с усиленной противоминной защитой (MRAP[42]), тем самым, о которых я прочитал в статье из «Ю-эс-эй тудей», состоялось 27 апреля 2007 года. Конференц-зал в офисе министра обороны не такой уж большой по вашингтонским (и пентагоновским) стандартам, и обстановка в нем типовая, что меня вполне устраивало. Я всегда стремился к неформальной атмосфере на совещаниях, чтобы ничто не мешало людям говорить свободно; не помню, чтобы хоть раз надевал пиджак ради встречи с сотрудниками в этом зале. За столом насчитывалось около двадцати мест, еще с дюжину стульев выстроилось вдоль стен. Разумеется, наличествовал экран для любителей показывать презентации, а стены украшали боевые фотографии, в том числе снимок Дуга Зембика, Льва Фаллуджи, чья история едва не заставила меня прилюдно разрыдаться на ежегодном обеде Ассоциации корпуса морской пехоты. К услугам жаждущих имелась кофейная тележка; лично мне кофе всегда помогает сохранять внимание и поддерживать самодисциплину – почему-то чашка кофе в руке не дает вспылить и обрушить громы и молнии на голову очередного бестолкового докладчика, чье блеяние доводит до белого каления. К слову, подготовка к совещаниям вечно сопровождалась закулисной возней, множество людей пихались локтями, норовя всеми правдами и неправдами пробраться на устраиваемые мной рабочие встречи. Решения о включении в список участников принимали двое моих старших помощников. Думаю, люди рвались на эти совещания лишь потому, что хотели продемонстрировать другим: они принадлежат к «избранным», в присутствии которых обсуждаются важные вопросы, либо потому, что надеялись отстоять собственные интересы. К сожалению, такие участники совещаний редко подавали мне полезные идеи, в особенности по поводу бюрократических конфликтов, и приходилось самому догадываться, каким образом та или иная проблема попала в поле моего зрения.

Так было и с MRAP. Предысторию текущих событий я узнал оттуда же, откуда почерпнул первые сведения об этом транспортном средстве, – то есть из газет. Через два с половиной месяца после первого совещания я прочитал в «Ю-эс-эй тудей», что Пентагон впервые испытал MRAP в 2000 году, а корпус морской пехоты подал заявку на двадцать семь машин в декабре 2003 года, намереваясь укомплектовать ими подразделения утилизации взрывоопасных боеприпасов. В конце 2004 года армия рассматривала концепции автомобиля с усиленным бронированием – для продажи иракцам, а не для себя. Первый из автомобилей, почти идентичный MRAP, поставили Ираку на исходе лета 2006 года. Между тем еще в феврале 2005 года бригадный генерал морской пехоты Деннис Хеджлик в провинции Анбар подписал заявку на тысячу с лишним подобных автомашин для своих солдат. По данным газеты, запрос Хеджлика отложили в долгий ящик; пятнадцать месяцев спустя аналогичный запрос получил одобрение Пентагона. Первые автомобили прибыли в провинцию Анбар в феврале 2007 года, через два года после первоначального запроса.

Было выдвинуто сразу несколько объяснений задержки поставок MRAP для Ирака. Основная причина заключалась в том, что никто в высшем руководстве не желал тратить деньги на приобретение этих машин. Ведомства и службы не хотели расходовать бюджетные доллары на транспортное средство, которое не рассматривалось армией и корпусом морской пехоты в качестве перспективной замены «хамви» – легкой тактической бронемашины. Большинство считало, что после войны MRAP окажутся никому не нужными (да и сама война опять-таки скоро завершится). Правда, кое-кто указывал, что угроза, которую представляют СВУ, нарастает, что в 2006 году наши войска столкнулись со снарядоформирующими зарядами (СФЗ), способными пронзить даже тяжелую броню. Другие утверждали, что лишь в 2006 году мины на дорогах стали главной угрозой нашим войскам, – игнорируя тот факт, что летом 2004 года более 100 °CВУ взорвалось в одном только Садре, а еще 1200 успели обезвредить. Закупка тяжелых MRAP могла откладываться и потому, что такие машины не соответствовали приверженности министра Рамсфелда тактике мобильных подразделений и мобильных операций. Также возникали сомнения в том, что промышленность обеспечит производство MRAP в необходимых количествах и выдержит сроки поставок. Наконец, некоторые противились приобретению MRAP просто потому, что полагали подобные машины пустой тратой денег: враги всего-навсего начнут использовать более мощные СВУ.

Так или иначе, на момент совещания в апреле 2007 года в Ираке находилось считанное число MRAP. Но еще до того как стать министром обороны, я чертовски хорошо знал, что наши парни сгорают заживо и подрываются в «хамви», – а будь они внутри MRAP, многие избежали бы ожогов и гибели.

Основным докладчиком на совещании 27 апреля был заместитель командующего корпусом морской пехоты генерал Боб Магнус (напомню, морская пехота первой из всех родов войск приступила к практическому использованию MRAP.) В ноябре 2006 года корпус представил заявку на бронированный автомобиль, способный защитить бойцов внутри от взрыва мины, а в январе 2007 года сразу девять компаний подписали контракты на разработку прототипов. Магнус подробно объяснил важность такого транспортного средства и прибавил, что всего заказано 3700 машин для морской пехоты и 2300 машин для армии, но средств на оплату контрактов недостаточно. Поэтому в 2007 году будет получено только 1300 машин. Ничего личного, бизнес есть бизнес.

Второго мая я встретился с министрами армии и флота, заместителем министра Инглендом, Пэйсом и другими сотрудниками; мы говорили о необходимости резко увеличить финансирование, масштабы и темпы реализации программы MRAP. Я нечасто позволял себе эмоции на рабочих совещаниях, но на сей раз использовал эмоциональный довод (к которому обращался снова и снова, когда речь заходила о MRAP): «Каждый день задержки стоит минимум одному из наших детей увечий или жизни». К моему огорчению, ни один высокопоставленный чиновник, гражданский или военный, не поддержал мое предложение по срочной закупке тысячи этих автомобилей. Несмотря на это, в тот же день я подписал приказ о предоставлении программе MRAP наивысшего приоритета в рамках распределения бюджета министерства обороны и подчеркнул, что «следует всемерно ускорить производство и поставки данной техники на театр боевых действий, для чего необходимо определить, оценить и реализовать любые имеющиеся возможности». Этот приказ стимулировал производство MRAP; отмечу, что это первая со времен Второй мировой войны крупная программа военных закупок, срок реализации которой, от решения до полного промышленного цикла, составил менее года.

Конгресс полностью поддержал проект. Еще за месяц до моего приказа, 28 марта, сенатор Джозеф Байден предложил поправку, которая получила 98 голосов за в сенате и гарантировала дополнительно 1,5 миллиарда долларов на программу MRAP (пришлось слегка урезать бюджет 2008-го финансового года в пользу 2007-го). В конце апреля конгресс одобрил выделение 3 миллиардов долларов на закупку MRAP в течение следующих шести месяцев, а подкомитет палаты представителей по делам вооруженных сил приплюсовал еще 4 миллиарда на 2008-й финансовый год. Фактически конгресс соглашался дать все, что мы просили, до последнего цента. Учитывая, насколько разрослась впоследствии программа MRAP, без готовности конгресса предоставить средства на финансирование производства таких транспортных средств эти машины никогда не были бы изготовлены – во всяком случае, в тех количествах, которые были позднее закуплены. Без поддержки конгресса финансирование для программы MRAP пришлось бы изыскивать в регулярных бюджетах военных ведомств, что неизбежно спровоцировало бы бюрократическое и политическое кровопролитие. Привычное для конгресса пренебрежение финансовой дисциплиной оказалось в данной ситуации как нельзя кстати.

В субботу, 19 мая, на Абердинском испытательном полигоне в штате Мэриленд я осматривал новенькие и громоздкие с виду машины. Мне показали целый ряд различных моделей от разных производителей. Я с благоговейным ужасом наблюдал за взрывом мощного СВУ: тестовая машина, разумеется, пришла в негодность, однако бронекапсула для личного состава не пострадала. Находись внутри люди, они бы все выжили. Эксперты в Абердине выявляли слабые и сильные стороны различных моделей; их выводы затем поступали руководителям программы, которые принимали решение о закупке, а также производителям машин, обеспечивая обратную связь. Лично я ничем не мог тут помочь, поэтому только повторил знакомый призыв: «Поспешите! Наши парни гибнут!»

В конце мая я одобрил реализацию программы MRAP согласно особому, чрезвычайно узкому разделу бюджета, тем самым благополучно избежав множества бюрократических препон, характерных для исполнения военных программ. Это обеспечило программе MRAP приоритет перед другими военными и гражданскими программами производства ключевых компонентов, таких как специальная сталь, шины и автомобильные шасси. Я также приказал создать особое управление по реализации программы MRAP и попросил, чтобы меня информировали о развитии событий каждые две недели. Я подчеркнул, что скорейшая поставка MRAP в Ирак является насущной необходимостью, а подобная оперативность и наличие целого ряда моделей сулят проблемы с запасными частями, техническим обслуживанием, обучением и многим другим. Что ж, решать эти проблемы мы будем по мере их возникновения, но стоит сразу честно доложить президенту и конгрессу – потенциальные проблемы суть риск, на который мы готовы идти, чтобы как можно скорее предоставить нашим войскам в Ираке наилучшую защиту. Еще я напомнил, что применение MRAP не дает стопроцентной гарантии: успешные нападения все равно возможны, и враг наверняка попробует адаптировать свои СВУ под новые машины. Но все-таки даже такая защита лучше, чем ничего.

Масштабы задачи стали понятны на моем первом совещании с управлением по реализации программы 8 июня. Первоначальный одобренный запрос на MRAP всех моделей составлял 7774 автомобиля. Всего за пару недель, однако, общее количество увеличилось до 23 044 машин на совокупную сумму чуть более 25 миллиардов долларов – похоже, боевые командиры быстро оценили преимущества MRAP и поняли, что теперь в Вашингтоне готовы перейти от слов к делам. Но где взять все необходимые комплектующие и материалы для производства этих транспортных средств, от специальной баллистической стали до шин, да еще в соответствующих невероятных объемах? Как доставлять MRAP в Ирак? Где их размещать? Где хранить? Именно управлению по реализации программы, во главе с директором по оборонным исследованиям и разработкам (в скором будущем – заместителем министра по закупкам, технологиям и материально-техническому обеспечению) Джоном Янгом, выпало искать ответы на эти вопросы. И ответы были найдены.

В ходе поездки на Ближний Восток в конце лета 2007 года я на собственном опыте испытал, насколько велика потребность в MRAP в передовых частях. При посещении лагеря Арифджан в Кувейте, гигантского логистического центра, обеспечивающего военные операции в Ираке, ближе к вечеру, меня привезли на «Кладбище» – территорию площадью в десятки акров, где складировались останки тысяч американских танков, грузовиков, «хамви» и других транспортных средств. Почти все машины были уничтожены вражескими атаками в Ираке. Я намеренно отделился от сопровождающих и некоторое время бродил среди бесконечных рядов присыпанной песком военной техники, каждый экземпляр которой свидетельствовал о страданиях и потерях наших войск. Мне слышались крики раненых и стоны умирающих. Покидая лагерь, я сказал себе, что павшим уже не поможешь, но, клянусь Богом, я переверну небо и землю, чтобы спасти жизнь их товарищам.

В конечном счете мы закупили примерно 27 000 MRAP, в том числе тысячи машин новой вездеходной модификации для Афганистана, на общую сумму почти 40 миллиардов долларов. Эти расходы сберегли нашей стране бесчисленное количество жизней. Позднейшие подсчеты показали, что применение MRAP сократило потери приблизительно на 75 процентов по сравнению с «хамви»; если сравнивать с танками «Абрамс», БМП «Брэдли» и «Страйкер», потери снизились где-то наполовину. При этом конструкторы продолжали вносить улучшения. Например, сила взрыва под днищем машины зачастую оказывалась такова, что у солдат внутри MRAP не редкостью были переломы ног и костей таза, поэтому пол и сиденья автомобиля подверглись переработке.

Восемнадцатого января 2008 года я посетил Центр исследований космических и военно-морских систем вооружения в Чарльстоне, штат Южная Каролина, где MRAP получали боевое оснащение перед отправкой в Ирак. Я съездил на завод и пообщался с рабочими, многие из которых были ветеранами войны. Эти мужчины и женщины, настоящая «соль земли» и патриоты, были искренне увлечены своей работой. Каждый из тех, с кем я беседовал, точно знал, что автомобиль, который собирают на заводе, спасет, вполне вероятно, жизни наших солдат. Один из рабочих, бородатый верзила в джинсах и клетчатой рубашке, пригласил меня сесть на водительское сиденье MRAP. Из «бардачка» машины он достал ламинированную карточку, тоже отправлявшуюся в Ирак. На этой карточке стояли подписи всех специалистов, которые трудились над данным транспортным средством. Бородач сказал, что всем известно – жизни солдат зависят от качества их работы, и им хочется, чтобы солдаты, которые будут ездить на этой машине, знали: каждый член команды берет на себя личную ответственность за конкретную MRAP. По его словам, такую карту клали в «бардачок» каждой MRAP.

С конца 2007 года при очередном посещении Ирака я неизменно получал приглашения посмотреть на MRAP. Командиры подразделений особенно полюбили эти машины, ведь теперь солдаты возвращались невредимыми (или почти невредимыми) с заданий, которые ранее могли оказаться фатальными. От солдат я слышал, что ездить в машине очень неудобно, она настолько тяжелая (вес машин варьировался от примерно четырнадцати до почти тридцати тонн, в зависимости от модели), что практически не годится для бездорожья, что довольно часто случаются опрокидывания. Плюс машины были настолько высоки, что при движении в городских условиях цепляли антеннами электрические провода. Впрочем, наши изобретательные солдаты быстро нашли выход: длинными отрезами пластиковых труб они приподнимали эти провода, и машины спокойно катили дальше. Нашлись специалисты, которые переделали MRAP в машины экстренной медицинской помощи, а один командир бригады ухитрился поставить внутри рабочий стол и получил мобильный командный пункт. Но в основном эти машины просто доставляли солдат из одного места в другое в гораздо более безопасных условиях, чем до сих пор. Снова и снова боевые командиры подводили меня к поврежденным MRAP, и рядом неизменно присутствовали два-три солдата, которые рассказывали, что машина спасла им жизнь. Некий журналист поведал мне о полковнике, который в прямом эфире с камеры наблюдения видел, как автомобиль его подразделения охватило пламя после взрыва СВУ. Он взмолился вслух: «Господи, пусть выживет хоть один!» К его величайшему изумлению, наружу выбрались все трое солдат, раненые, но живые. Они ехали на MRAP.

К середине 2008 года мы сосредоточились на переброске MRAP в Афганистан, поскольку там постоянно возрастала угроза СВУ. Чем больше машин мы туда переправляли, тем отчетливее понимали, что эта техника, сконструированная для применения на относительно ровной местности и существующей дорожной сети Ирака, тяжелая и маломаневренная, не очень-то годится для бездорожья гористого Афганистана. Управление по реализации программы MRAP не подвело и здесь: была разработана облегченная, маневренная модификация MRAP – колесный вездеход.

В истории MRAP много героев – те морские пехотинцы, что на протяжении нескольких лет добивались одобрения концепции «противоминного автомобиля», директор программы бригадный генерал Майк Броган и его команда, Джон Янг и все те, кто работал с ним в управлении по реализации программы MRAP, мои собственные сотрудники, особенно Пит Кьярелли, который ратовал за необходимость лучше защищать солдат и ежедневно напоминал всем вокруг, что министр лично следит за исполнением этой программы, а также наши промышленные партнеры, замечательные рабочие завода в Чарльстоне и даже конгресс, в кои-то веки поступивший правильно и, самое главное, не поддавшийся искушению «заболтать» вопрос. 21 мая 2008 года я написал благодарственное письмо всем основным участникам программы, высоко оценив их вклад. К официальному письму я приписал от руки: «Ваши усилия – и усилия членов вашей команды – спасли немало человеческих жизней. От имени всех, кто возвращается домой живым и здоровым, благодарю вас всем сердцем».

Как заведено в огромной бюрократической системе, злодеи в основном остались безымянными и безликими. Такие люди были, скрывать не стану; они цеплялись за старые планы, программы и устаревший образ мышления и отказывались подстраиваться под изменившиеся обстоятельства. Неповоротливая и косная бюрократическая структура, которую министерство обороны использует для приобретения техники, не слишком эффективна даже в мирное время. И я воочию наблюдал, насколько она не приспособлена к потребностям военного времени. Плюс, как я уже писал, налицо были необъяснимо мирные умонастроения, непригодные для военного времени. Моя роль состояла в том, чтобы спихнуть все эти препятствия на обочину, – дабы люди наподобие Джона Янга могли принять срочные меры по спасению человеческих жизней.

Тем, кто утверждал и продолжает утверждать, что MRAP представляет собой ненужный, дорогостоящий, однозадачный автомобиль, что реализация программы по его производству не позволяет приступить к достижению более важных долгосрочных приоритетов, я готов предложить простой совет: поговорите с парнями, которые остались в живых после подрыва на СВУ, поскольку находились внутри MRAP.

С этим треклятым мирным образом мышления в стенах Пентагона мне приходилось сталкиваться и разбираться снова и снова. К осени 2007 года мое нетерпение достигло точки кипения. 28 сентября я созвал совещание с руководителями всех отделов – равно гражданскими и военными – и зачитал им, если позволительно так выразиться, приговор. Я сказал, что для наших боевых командиров и фронтовых частей «разница между завтра и следующей неделей или поставкой снаряжения на текущей неделе и через месяц принципиальна. Министерство ведет войну вот уже шестой год. Тем не менее мы все еще опираемся на процедуры, едва пригодные для мирного времени и совершенно недопустимые во время войны». Я прибавил, что не имеет значения, о чем идет речь – будь это производство и поставка MRAP, активность служб разведки, наблюдения и рекогносцировки (РНР) или организация развертывания войск, – для меня очевидно, что ведение бизнеса по правилам «редко отвечает потребностям наших фронтовых частей». Я предложил искать возможности иных подходов к решению проблем, причем не бояться «разбить фарфор», если выяснится, что это необходимо ради успешного осуществления планов: «Для наших частей в зоне боев разница между получением чего-либо в следующем месяце и в следующем году просто катастрофическая… Все мы каждый день должны анализировать наши идеи и планы относительно боевых действий с точки зрения того, как мы можем ускорить процессы, повысить их эффективность или добиться максимального результата».

Через месяц я сказал министрам трех военных ведомств: «Мне нужно, чтобы вы и ваши команды продолжали рыть землю и шуршать по углам и не боялись отвергать общепринятое, если это поможет нашим детям на фронте».

Четырнадцатого января 2008 года я направил Майку Маллену весьма суровую служебную записку с указанием фактов, когда «официальный запрос на мое имя несколько месяцев (в одном случае более шести) блуждал по бюрократическим и штабным кабинетам Центркома / Объединенного комитета, прежде чем лечь мне на стол». Я настоятельно просил Маллена подумать над реорганизацией системы таким образом, чтобы меня немедленно информировали о любых ходатайствах, составленных в мой адрес нашими боевыми командирами в Ираке и Афганистане.

Непосредственным поводом проявить нетерпение стали затруднения с организацией разведки, наблюдения и рекогносцировки по запросам командиров боевых частей. Казалось бы, в нашем распоряжении широкие возможности: беспилотники, винтовые самолеты-разведчики, аналитики, лингвисты, центры обработки данных, накопившие массивы полезной информация, в том числе перехваченные телефонные разговоры главарей террористов и «живое» видео боевиков, закладывающих СВУ. При этом мы держали боевых командиров на голодном разведывательном пайке.

В случае MRAP ускорение производства и сокращение сроков поставки потребовало лишь анализа возможностей и нахождения дополнительных средств. Применительно к РНР я обнаружил полное отсутствие энтузиазма и непонимание важности задачи со стороны ВВС, где когда-то служил сам.

Сочетание передовых технических возможностей разведки и военных операций в режиме реального времени при прямой поддержке мобильных групп в Ираке и Афганистане позволило провести подлинную революцию в военном деле. Воздушная разведка позиций противника восходит по крайней мере к Гражданской войне, когда использовались воздушные шары, но за последнюю четверть века этот вид разведки приобрел совершенно иное качество. Прообразы новой разведки я наблюдал воочию в свою бытность заместителем директора ЦРУ, весной 1986 года: мы передавали в реальном времени спутниковую информацию о развертывании ливийской системы ПВО нашим пилотам, которые атаковали Триполи. Но в сравнении с тем, что применялось в Ираке и Афганистане, ливийские достижения выглядят весьма блекло.

Став директором ЦРУ, я в 1992 году попытался привлечь ВВС к сотрудничеству в разработке высокотехнологичных беспилотников; эти аппараты способны кружить над целью много часов подряд, тем самым гарантируя беспрецедентные возможности фотовидеосъемки и перехвата радиосигналов. ВВС не заинтересовались, и мне сказали открытым текстом, что люди идут в ВВС летать на самолетах, а на дронах пилоты не нужны. К тому времени когда я вернулся в правительство в конце 2006 года, беспилотник «предейтор»[43] уже наводил ужас на наших врагов, однако образ мышления в руководстве ВВС ничуть не изменился. В Ираке армия использовала для воздушной разведки двухмоторные винтовые самолетики, которые переоборудовали для непрерывной «живой» видеосъемки – «потокового видео» – конкретной местности в течение длительного периода времени. Применение этих самолетов (известных как «подразделение НОВУ» – наблюдение, обнаружение, выявление, уничтожение[44]) не только облегчило поиск боевиков, устанавливавших СВУ на дорогах, но и предоставило аналитикам данные для отслеживания людей и транспортных средств, благодаря чему стало возможным выявлять и нейтрализовывать террористические сети, занятые производством и размещением бомб. Помню собственные ощущения от просмотра в реальном времени видео с повстанцами, закапывающими СВУ, или трассировку маршрута пикапа с экстремистами от места изготовления бомбы к месту закладки! И еще удивительнее – и приятнее – было наблюдать, как этих повстанцев и пикап оперативно уничтожают в результате невероятной интеграции технического прогресса и человеческих сил.

Появились и другие разведывательные платформы – различные пилотируемые летательные аппараты, аэростаты (дирижабли), стационарные камеры и прочие датчики. Изначально полный арсенал этих средств применялся подразделениями специального назначения, но со временем и в остальных родах войск осознали богатство возможностей РНР, в том числе для ведения регулярных боевых действий и для защиты солдат. Их популярность росла в геометрической прогрессии.

Но имелись серьезные препятствия для удовлетворения спроса. В частности, ограниченные производственные мощности той единственной компании, которая выпускала «предейторы» и наземные станции обработки данных. Кроме того, требовалось гораздо больше лингвистов для перевода перехваченных разговоров. Плюс существовали количественные и качественные ограничения на другие системы сбора информации. Например, весьма эффективную разведывательную платформу представлял собой самолет морского базирования P-3, предназначенный главным образом для охоты за подводными лодками. Если не обобрать, что называется, до нитки Тихоокеанское командование и другие морские зоны ответственности, то для использования в Ираке и Афганистане у нас найдется всего лишь считанное число таких самолетов. Вдобавок эти имеющиеся в нашем распоряжении машины достаточно древние, то есть время пребывания в воздухе у них невелико.

И не стоит забывать о малом количестве экипажей, обученных управлению дронами, особенно в ВВС. Армия использовала собственную версию «предейтора» под названием «Уорриор», привлекая к работе сержантов и уорент-офицеров. ВВС, однако, настаивали на привлечении к управлению дронами квалифицированных пилотов в офицерском звании. И ясно давали понять своим пилотам, что управление беспилотником с земли («крути джойстиком») не столь вдохновляющая и перспективная карьера, как выписывание кружев в небесах на истребителе. Неудивительно, что молодые офицеры вовсе не ломились в двери службы управления беспилотными аппаратами. Когда в середине 2007 года я вплотную занялся проблемами РНР, ВВС использовали восемь «капсюлей» (шесть экипажей в каждом, всего около восьмидесяти человек) и три дрона, обеспечивая двадцатичетырехчасовое покрытие. И у руководства ВВС не было никаких планов по увеличению этих цифр. Что ж, я собирался вмешаться.

Как ни смешно – впрочем, это логично, учитывая сказанное выше, – среди профессионалов РНР шла ожесточенная подковерная борьба за право контролировать все военные программы и операции беспилотников. Армия требовала самостоятельности, и я был на ее стороне; ВВС настаивали на своем абсолютном контроле – при том что по-прежнему не испытывали энтузиазма относительно применения дронов. Эти интриги безумно меня раздражали, особенно в разгар военных действий, и я был полон решимости не допустить победы ВВС.

В области РНР каждый род войск и каждое военное ведомство реализовывали собственные программы, без какой бы то ни было координации, и никто в министерстве не отвечал за организацию межведомственного сотрудничества в боевых условиях. У заместителя министра обороны по разведке, у ЦРУ с их дронами (которыми в основном управляли военные) и у директора Национальной разведки были свои планы. Словом, типичный кавардак.

Но сколь бы серьезными ни были осложнения, «Большая волна» в Ираке и нарастание напряженности в Афганистане требовали радикальной активизации РНР. Почти все мои еженедельные видеоконференции с Дэвидом Петрэусом, сначала в Ираке, а затем в Афганистане, сопровождались настойчивыми просьбами Дэйва прислать больше беспилотников. Я попросил Райана Маккарти, одного из моих сотрудников, бывшего армейского рейнджера и ветерана Афганистана, быть моими глазами и ушами – и министерской «дубинкой», если понадобится, – в осуществлении программы разведывательного перевооружения.

Прежде всего на первом этапе, летом 2007 года, следовало изыскать дополнительные ресурсы. Я был готов, выражаясь фигурально, раздеть догола почти каждого нашего командира в других регионах по всему миру, чтобы перебросить его средства РНР Петрэусу. В каждой зоне ответственности регионального командования действует штаб во главе с четырехзвездным генералом. Эти командующие – иногда их сравнивают с проконсулами Римской империи – не желали расставаться с любыми силами и средствами, которые получили в свое распоряжение. Тем не менее мы собрали все дроны, какие смогли найти и какие еще не были отправлены в Ирак, а также забрали у моряков самолеты P-3 для развертывания в Ираке и Афганистане. Заводы уже приступили к выпуску улучшенной версии «предейторов», БПЛА «рипер», и мы приняли меры к увеличению производства «риперов» и ускорению их развертывания. Одновременно происходило наращивание выпуска «предейторов» и ускорение подготовки новых экипажей. Я приказал ВВС увеличить число «капсюлей» для «предейторов» с восьми до восемнадцати и подчеркнул, что хочу получить план дислокации к 1 ноября.

Ряд событий поздней осени подтвердил, что руководство ВВС не осознало настоятельной необходимости развертывания РНР и не желает отказываться от традиционного образа мышления. Последнее особенно озадачивало, поскольку ВВС принимали непосредственное участие в боевых действиях, предоставляли авиационную поддержку наземным войскам, организовывали эвакуацию раненых и перевозили транспортными бортами огромное количество техники в Ирак и Афганистан. В конце октября 2007 года начальник штаба ВВС Майк Мосли (Базз) подготовил доклад о том, что ВВС могут увеличить число «капсюлей» до восемнадцати к октябрю 2008 года, – слишком медленно, на мой взгляд. А в напряженнейший момент, когда мы пытались перекинуть на передовую все доступные разведывательные платформы, ВВС предложили завершить программу финансирования полетов почтенного самолета-разведчика У-2 к концу лета 2008 года. Этот тип самолета – на таком летал Фрэнсис Гэри Пауэрс, сбитый Советами в 1960 году, – по-прежнему состоял на вооружении и обеспечивал отличное разведывательное покрытие. По-моему, предложение отказаться от его использования на данном этапе граничило с сумасшествием. Кроме того, почти на всех совещаниях Мосли и министр ВВС Майк Уинн заговаривали о новых бомбардировщиках или о дополнительных многоцелевых истребителях F-22. Да, эти самолеты много значили для будущего, но в текущих войнах не играли никакой роли.

Я своими глазами наблюдал последствия кризиса с беспилотниками, когда посетил авиабазу Крич в штате Невада в самом начале 2008 года. В Криче базируется Четыреста тридцать второе разведывательное крыло, а также Пятнадцатая и Семнадцатая разведывательные эскадрильи; там же расположен центр управления, откуда пилотируются дроны, действующие в Ираке и Афганистане. База находится посреди пустыни, и, когда я впервые там побывал, условия на ней были поистине спартанские. В центре управления имелось с дюжину отсеков, каждый занимал пилот ВВС. Со стороны рабочие места сильно смахивали на игровые автоматы – вот только эти мужчины и женщины играли жизнями реальных людей. На экранах перед собой пилоты в Неваде видели в режиме реального времени все то, что фиксировали камеры «предейторов» и «риперов» в Ираке и Афганистане. Каждый пилот с помощью джойстика и пульта дистанционно управлял летательным аппаратом за тысячи километров от себя. Пожалуй, я не видывал более удивительной демонстрации технологической и смертоносной мощи.

Мне показали новый ангар с «предейторами» и «риперами». Оба типа БПЛА напоминали гигантских жуков с длинными паучьими «лапами», широким размахом крыльев и камерой, похожей на огромное глазное яблоко. «Рипер» намного больше «предейтора» и в снаряженном состоянии способен нести боевую нагрузку, сопоставимую с нагрузкой некоторых истребителей. Разглядывая эти аппараты, я категорически не мог понять, почему требуется столько усилий, чтобы убедить руководство ВВС, что эти «дистанционно пилотируемые летательные системы» являются неотъемлемой частью будущего ВВС и должны стать существенным элементом новой военно-воздушной доктрины.

Я побеседовал с пилотами БПЛА, и они поделились со мной своими житейскими заботами. Каждый день они минимум час добирались сюда из своих домов на авиабазе Неллис, выполняли несколько изнурительных миссий, а затем снова были вынуждены тратить минимум час на обратную дорогу. На авиабазе Крич не было мест, где нормальному человеку захотелось бы перекусить. Не было гимнастических и тренажерных залов. Никаких перспектив блестящей карьеры для пилотов, управлявших дронами, не было – их не продвигали по службе, если только они не сядут за штурвал настоящего самолета, а потому они не могли надеяться на медали и поощрения, положенные «самолетным» пилотам. Через несколько месяцев после моего визита ВВС продлили часы работы детского центра на авиабазе Неллис, профинансировали медицинскую и стоматологическую клиники на авиабазе Крич и приступили к строительству нового продуктового магазина и ресторана.

На протяжении зимы 2007/08 года потребность в средствах РНР продолжала расти, и стало ясно, что мой план «пиратского набега» не работает. 4 апреля 2008 года я направил служебную записку адмиралу Маллену, убежденному стороннику использования средств РНР и своему ценному союзнику; в этой записке я выражал готовность «действовать агрессивно на всех фронтах», добиваясь необходимого качества РНР в Ираке и Афганистане. Я предложил провести рабочее совещание и обсудить его идеи относительно дополнительных возможностей увеличения РНР-поддержки на период от тридцати до девяноста дней. Десять дней спустя я сказал Маллену, что нам нужен более комплексный подход к расширению наших технических возможностей в краткосрочной перспективе.

Вскоре я создал специальную группу по средствам РНР во главе с директором программ оценки Брэдом Берксоном и генерал-лейтенантом морской пехоты Эмо Гарднером. Я попросил их разработать схему использования имеющихся средств РНР на периоды в 30, 60, 90 и 120 дней. Каждому ведомству и службе, задействованным в этой схеме, было предписано назначить своего старшего представителя в эту специальную группу. Отчитываться им предстояло непосредственно передо мной, раз в месяц; ближайший отчет – через две недели.

Мы с Малленом, заместителем министра по разведке Клаппером и Берксоном также согласились, что следует изыскать дополнительные ресурсы РНР на территории Соединенных Штатов и в региональных зонах ответственности. Скажем, зачем столько пилотов и БПЛА в учебных центрах? Не лучше ли отправить их на фронт? Еще стоит внимательнее присмотреться к работе команд в Ираке и Афганистане. Возможно, они сумеют более эффективно использовать те ресурсы, которыми располагают на сей день. Подобные бюрократические бои всегда усугубляли мою одержимость желанием защитить наши войска, причем в срочном порядке.

Первый отчет спецгруппы по средствам РНР лишний раз обозначил масштабы проблемы и снова заставил меня скрежетать зубами. Из почти 4500 американских беспилотников по всему миру чуть более половины было развернуто в Ираке и Афганистане. Ситуацию следовало изменить. Также необходимо было увеличить количество переводчиков для работы с перехваченными сообщениями, снабдить фронтовые части автоматическими наземными датчиками раннего предупреждения, набрать людей и развернуть оборудование для оперативной обработки тактической информации и обеспечить обратную связь аналитиков с командирами боевых частей. В августе я утвердил семьдесят три новых инициативы на сумму 2,6 миллиарда долларов. Я так увлекся, что позабыл арифметику. На очередном совещании, когда мне сказали, что скоро у нас будет двадцать четыре «капсюля» (каждый с достаточным количеством дронов и экипажей для круглосуточного боевого дежурства), я спросил, нельзя ли довести число «капсюлей» до девяносто двух. Мне ответили: «Нет, иначе дроны закроют солнце».

За лето Берксон и Маккарти побывали на авиабазе Крич, а также в Ираке и Афганистане. Теплого приема они не удостоились. Когда они подсчитывали количество «предейторов» в ангарах авиабазы Крич, один офицер ВВС пожаловался в Пентагон: дескать, мои «микроменеджеры» указывают ему, что он должен делать. Но на авиабазе Крич Берксон и Маккарти отыскали свободные людские ресурсы «емкостью» от двух до трех экипажей-«капсюлей» и доложили, что «налет» пилотов составляет всего шестьдесят часов в месяц. На этом они не остановились. Штабисты в Багдаде и Кабуле изрядно разозлились на «чинуш из Вашингтона», явившихся с проверкой. Однако имело значение лишь то, что этим двоим удалось найти незадействованные ресурсы.

Комитеты конгресса по ассигнованиям не очень-то понимали, как реагировать на пожелания специальной группы по средствам РНР, поскольку эти запросы шли вне традиционного бюджетного процесса. Почти всегда финансирование в конечном счете утверждалось, но процедура отнимала слишком много времени, так что конгрессмены упорно предлагали распустить спецгруппу и вернуться к стандартным бюрократическим процедурам. Я пару раз менял структуру спецгруппы и переименовал ее при администрации Обамы, – в общем, вел с Капитолийским холмом привычную игру в наперстки, растянувшуюся на три года, чтобы гарантировать существование в Вашингтоне механизма, позволяющего эффективно поддерживать боевых командиров на местах.

Остаток моего министерского срока мы сосредоточились на увеличении возможностей РНР в Ираке и Афганистане. К июню 2008 года ВВС доложили, что радикально увеличивают количество воздушных патрулей с использованием БПЛА. В следующем месяце я одобрил перераспределение 1,2 миллиарда долларов из бюджета министерства на приобретение пятидесяти самолетов MC-12 – известных как «либерти» и способных передавать потоковое видео и собирать другие разведданные, – в первую очередь для Афганистана. Эти относительно недорогие, морально устаревшие двухвинтовые самолеты – традиционно презираемые ВВС – отлично справлялись с порученной задачей. Распределение ресурсов РНР между Ираком и Афганистаном доставляло постоянную головную боль Центральному командованию, но всегда выручал здравый смысл: «предейторы» использовались как охотники на боевиков, а «либерти» как нельзя лучше годились для противодействия акциям с использованием СВУ. Мы разрабатывали и развертывали также многие другие камеры и платформы как воздушного, так и наземного, стационарного базирования, чтобы обеспечить наши войска оперативными разведывательными данными и защитить базы и форпосты, особенно в Афганистане. Когда я покидал свой пост, боевое дежурство несли почти шестьдесят «капсюлей».

Упрямство Пентагона, нежелание сосредоточиться на текущих войнах, неготовность поддерживать командиров и части в зонах боевых действий неприятно меня поразили. На нижних уровнях выдвигались неплохие идеи, но преодолеть бюрократическую стену им удавалось крайне редко, а иначе было не добиться, чтобы тебя выслушали и восприняли всерьез. Военные слишком часто «придушивали» младших офицеров, а иногда и не только их, если те осмеливались подвергнуть сомнению существующую практику. Выступая перед офицерами ВВС через несколько дней после создания специальной группы по средствам РНР, я дал понять, что поощряю назревшие перемены, неортодоксальное мышление и уважительное инакомыслие. Я вспомнил предыдущих реформаторов ВВС, ту институциональную враждебность и то бюрократическое сопротивление, с какими им довелось столкнуться. Я попросил присутствовавших в аудитории офицеров среднего звена здраво оценить, насколько эффективно организована, укомплектована и оборудована их служба. И снова повторил, что меня беспокоит наше благодушие «в военное время и неспособность предоставить ресурсы, необходимые прямо сейчас на поле боя». А потом произнес фразу, которую перед самым выступлением записал карандашом на листе с текстом своей речи: «Люди привержены старым способам ведения бизнеса, и потому-то нам кажется, будто мы в кресле у стоматолога».

В Вест-Пойнте в тот же день я рассказывал кадетам о военном руководстве. Понимая, что мои слова тут же разойдутся по всей армии, я сказал:

«Чтобы преуспеть в асимметричных сражениях двадцать первого века – а именно они, на мой взгляд, окажутся доминирующей формой боестолкновений в ближайшие десятилетия, – нашей армии потребуются лидеры, наделенные чрезвычайно гибким мышлением, находчивостью и фантазией; лидеры, готовые и способные думать и действовать творчески и решительно в меняющемся мире, в конфликтах, к которым мы попросту не могли подготовиться за шесть минувших десятилетий… Лишь одно останется неизменным. Мы по-прежнему будем нуждаться в мужчинах и женщинах в военной форме, которые станут называть вещи своими именами, станут говорить подчиненным и начальству то, что есть на самом деле, а не то, что тем хочется услышать… Если офицер – слушайте меня очень внимательно, – если офицер не режет правду-матку и не поощряет откровенность, он оказывает себе и армии в целом медвежью услугу».

Памятуя о статье, опубликованной чуть ранее неким армейским подполковником, который весьма критически оценил старших офицеров, я добавил: «Призываю вас облачаться в мантии бесстрашных, трезвомыслящих, но лояльных диссидентов, когда того требует ситуация».

Из-за трений по поводу РНР и других проблем с ВВС (об этом ниже) мою речь восприняли как атаку на руководство этого ведомства. На пресс-конференции вскоре после речи в Вест-Пойнте меня спросили, таково ли было мое истинное намерение. Я ответил, что на самом деле за многое хвалил ВВС в своем выступлении, а критиковал военную бюрократию – по всем направлениям и родам войск, особенно в отношении обеспечения потребностей фронтовых частей. Все согласились, что оба выступления отражают мысль, которую я озвучил публично при вступлении в должность: нужно сфокусироваться на войнах, которые мы ведем сейчас, не забывая о потенциальных конфликтах, и потому необходимы серьезные перемены в управлении всеми ведомствами и службами. И первый шаг был сделан.

На мой взгляд, скандальная ситуация с амбулаторным лечением раненых в госпитале имени Уолтера Рида бросила тень на высшее военное руководство военно-медицинской службы и на министерство обороны в целом. Я не сомневался, что руководство даже не подозревало о том бюрократическом и административном кошмаре, с которым слишком часто сталкивались наши раненые солдаты, равно как и об организационных, финансовых и житейских трудностях, ожидавших этих бойцов и членов их семей. Скандал вызвал множество откликов в прессе, стали появляться исследования, где приводились факты, свидетельствующие о состоянии дел в других госпиталях и медицинских центрах, и руководство военно-медицинской службы совместно с министерством приступили к исправлению положения.

За все годы работы министром мне не доводилось видеть, чтобы военные брались за решение проблемы с таким рвением, такой страстью и такой поспешностью, а всего-то и требовалось, что осознать – мужчины и женщины, которые пожертвовали своим здоровьем ради страны, не получают должного ухода после стационарного лечения. В процесс активно включились даже высокопоставленные генералы и адмиралы. Не думаю, что это объяснялось исключительно карательными мерами с моей стороны, наподобие увольнения высоких чинов. Я всегда был убежден, что военному руководству нужно только объяснить: они подвели наших героев, – после чего мгновенно предпринимаются попытки сделать все правильно. А вот сложившиеся бюрократии, военные и гражданские, будь то в министерстве обороны или в министерстве по делам ветеранов, – совсем другая история.

В военных действиях после событий 9/11 сухопутные войска наряду с морской пехотой понесли наибольшие потери, и на их долю пришлось наибольшее число пострадавших от различных травм, как физических, так и психологических. При встрече с начальником штаба сухопутных войск Кейси в начале марта я предложил не дожидаться результатов деятельности всевозможных комиссий, изучающих общую ситуацию с уходом за ранеными, а действовать немедленно: реформировать госпиталь имени Уолтера Рида и оценить положение дел по уходу за ранеными в других военно-медицинских центрах. По поводу комиссий по инвалидности я сказал: «Если сомневаетесь, если боитесь ошибиться – смело принимайте сторону солдата». Кейси и его заместитель, генерал Дик Коди, решительно взялись за работу, и подталкивать их не приходилось. 8 марта мне доложили о плане действий. Под надзором Коди в госпитале имени Уолтера Рида произошли кадровые перестановки (не считая тех, которые инициировал я сам), был создан корпус заботы о раненых (служба, обязанность которой заключалась в организационной помощи амбулаторным пациентам), появился «центр одного окна для солдат и их семей», всем амбулаторным пациентам обеспечили надлежащие условия проживания. Армия также открыла «горячую линию» для раненых и членов их семей, учредила группы по изучению эффективности работы двенадцати ключевых военно-медицинских центров и занялась исследованием системы определения инвалидности. Генерал Кейси по собственной инициативе взял под строгий контроль ситуацию с лечением черепно-мозговых травм и посттравматических стрессов. В июне Кейси сообщил, что стартовала программа обязательного информирования солдат о причинах и симптомах посттравматического стресса; цель этой программы – не только помочь справиться с душевными травмами, но и, для начала, устранить отношение к стрессу как к психическому заболеванию. Кейси сказал мне: «Мы должны избавиться от стандартного подхода – мол, если в тебе нет дырок, ты готов служить в армии». Остальные ведомства и службы тоже двигались в намеченном направлении.

Девятого марта я подписал информационный циркуляр, адресованный всем мужчинам и женщинам в вооруженных силах США и излагавший мою точку зрения на ситуацию в госпитале имени Уолтера Рида. В циркуляре описывались предпринятые действия, в том числе создание двух независимых экспертных групп. При этом подчеркивалось, что министерство будет действовать, не дожидаясь докладов этих групп. Еще в циркуляре указывалось, что мной дано распоряжение провести всесторонний общеминистерский анализ программ военно-медицинской помощи, имеющихся ресурсов и организации работы и что старшему гражданскому и военному руководству настоятельно рекомендовано приложить все усилия по содействию аналитикам. «Деньги будут выделены, – приписал я. – Помимо самой войны для нас не существует более высокого приоритета, чем должная забота о наших раненых». Эти слова я неизменно повторял следующие четыре года – и всемерно старался реализовать их на практике.

Вскоре после этого я создал рабочую группу по контролю ухода за ранеными и поручил отчитываться передо мной каждые две недели о действиях, принимаемых в министерстве обороны по удовлетворению потребностей раненых и их семей. Задачи рабочей группы были весьма амбициозными: 1) полностью изменить систему установления инвалидности; 2) сосредоточить усилия на лечении черепно-мозговых травм и посттравматического стресса; 3) выявить и устранить недостатки в организации работы с ранеными; 4) наладить оперативный обмен данными между министерствами обороны и по делам ветеранов; 5) обеспечить надлежащие условия размещения раненых воинов; 6) реформировать процедуру передачи выздоравливающих в ведение министерства по делам ветеранов. Теми же вопросами занималась созданная мной независимая комиссия Уэста – Марша и президентская комиссия Доула – Шалалы. Я не собирался ждать, пока рабочая группа и обе комиссии распределят полномочия между собой, тем более что у каждой все-таки был собственный круг задач.

Также требовалось убедиться, что правильные идеи подхватываются всеми ведомствами и службами министерства обороны. Как и в случаях с MRAP и РНР, собственной заинтересованностью я намеревался дать понять, насколько важна проблема, и рассчитывал личным примером побудить сотрудников действовать смело и агрессивно. Еще мы с Гордоном Инглендом возродили совместную надзорную группу министерства обороны и министерства по делам ветеранов – Главный рабочий комитет, – сопредседателями которой стали заместители министров от каждого ведомства; эта группа была призвана существенно облегчить и улучшить процедуру выхода военнослужащего с действительной службы в отставку или получение им статуса ветерана.

С самого начала войн в Афганистане и Ираке ни министерство обороны, ни министерство по делам ветеранов почему-то не задумывались, тем более не готовились к поступлению огромного количества раненых (в подавляющем большинстве мужчин), которые вдруг хлынули потоком в наши госпитали. Многие не выжили бы, получи они подобные ранения в предыдущие войны, однако грандиозные достижения современной медицины и великолепное мастерство врачей позволяли надеяться на исцеление даже в наиболее тяжелых случаях, в том числе черепно-мозговых травм и множественной ампутации; пусть этих несчастных ожидало длительное лечение и годы реабилитации, даже пожизненная инвалидность, – главное, что они оставались жить. Бюрократические структуры министерств обороны и по делам ветеранов привыкли взаимодействовать с пожилыми ветеранами Вьетнама и более ранних войн, а также с отставниками, привыкли решать традиционные проблемы стариков – и оказались неспособными подстроиться под обстоятельства военного времени (то же самое можно сказать о правительстве как таковом). Моя схватка за права раненых с военной и гражданской бюрократией протекала на трех фронтах, и везде я руководствовался убеждением, что раненых в бою или при боевой подготовке следует выделять в особую категорию пациентов, которая должна получать (в моей терминологии) «платиновый уход» с точки зрения медицинской помощи, размещения, административной поддержки и всего остального. Я хотел приставить к раненым административный персонал, для которого они были бы единственными «клиентами». А бюрократические структуры обоих министерств не могли или не желали отделять раненных в бою от прочих нуждающихся в уходе.

Все ведомства и службы министерства обороны создали собственные бригады заботы о раненых; аналогичным образом поступили гарнизоны и базы на территории Соединенных Штатов. Теперь у раненых появились временные «дома», где гарантировался надлежащий уход. Но им пришлось выдержать настоящий бой за право находиться в этих «домах». Я был потрясен, узнав всего через несколько месяцев реализации программы, что армейские медицинские лагеря такого рода заполнены почти до отказа. Когда я утверждал эту программу, то предполагал, что места в лагерях зарезервированы для солдат, получивших ранения на фронте или при подготовке к боевым действиям, однако армия размещала в лагерях всех подряд, не делая различий. В итоге «спасательный пояс», который, по моему замыслу, полагался воину, раненному в Ираке, мог достаться солдату, не покидавшему США и сломавшему ногу в автомобильной аварии. Разумеется, последнему тоже необходима первоклассная медицинская помощь, но все-таки мы создавали такие подразделения и лагеря для другой цели. В разговорах с ранеными в лагерях по всей стране я слышал, что боевые части нередко отправляли в лагеря наркоманов и солдат с дисциплинарными проблемами. В конце концов я убедил нового министра армии Пита Герена строже придерживаться первоначального плана, но согласился на «естественную убыль», чтобы не пришлось силой выгонять никого из уже принятых пациентов.

Второй фронт, на котором я воевал, представлял собой бюрократическую волокиту в принятии решений по инвалидности. Если человек страдает от серьезного (и это еще мягко сказано) ранения, нет никакой необходимости тратить несколько месяцев на выяснение, имеет ли он право на полную пенсию по инвалидности. Аналогичным образом, решение о передаче раненых, неспособных по состоянию здоровья к продолжению воинской службы, в ведение министерства по делам ветеранов не должно занимать столько времени, сколько занимало. Я назвал свой подход «многоуровневым». Президент Буш поддержал меня в стремлении облегчить раненым процедуры установления инвалидности – изначально мы исходим из блага солдата, а затем, при необходимости, вносим коррективы. Поскольку число раненых солдат в системе здравоохранения составляло лишь незначительный процент от общего числа тех, кто нуждался в медицинской помощи и статусе инвалида, я не сомневался, что систему следует модифицировать. «Мы должны оценивать ситуацию глазами солдата, а не с точки зрения правительства», – сказал я группе курсантов Вест-Пойнта в сентябре. Пилотная программа ускоренного установления инвалидности стартовала в Вашингтоне, округ Колумбия, но нас по-прежнему ограничивали законодательство и бюрократические проволочки. Я добивался перемен в течение многих лет, но дружная оппозиция военной и гражданской бюрократии – и отсутствие поддержки моих усилий со стороны высокопоставленных чиновников – во многом определили мое поражение. Любой новый подход, любое изменение привычного уклада, любое решение, требующее одобрения конгресса, любая попытка отделить раненых в бою от прочих подвергались анафеме большинством чиновников в министерстве обороны и в министерстве по делам ветеранов.

Третья схватка развернулась вокруг самой системы установления инвалидности. Чтобы получить право на пенсию по инвалидности, раненый должен доказать, что является инвалидом минимум на 30 процентов. Забавная дотошность, не находите? Как можно оценить количественно, на 28 процентов человек инвалид или на 32 процента? Знаю, знаю, существуют всякие правила и руководящие принципы; знаю, что некоторые ветераны пробуют обмануть систему и получить от государства больше денег. Но когда дело касается раненных в бою, побывавших на волосок от смерти, и мы продолжаем заниматься казуистикой… Я хотел ошибаться в пользу солдата, безоговорочно. Я предложил ввести процедуру проверки раз в пять лет; это позволит при необходимости пересмотреть оценку и исправить вопиющие ошибки, допущенные на начальном этапе. Увы, меня не поддержали.

Также я добивался дополнительной заботы о семьях погибших и тяжелораненых, помимо первоклассной медицинской помощи для жертв текущих конфликтов – страдающих от посттравматического стресса, черепно-мозговых травм, утраты конечностей и проблем со зрением. На мой взгляд, все эти травмы «останутся главной заботой военной медицины еще много лет».

В середине июля, на совещании со старшим гражданским и военным руководством министерства, мне привели статистику, которая как будто доказывала мою правоту в применении «многоуровневого» подхода. На тот момент на действительной службе в Ираке и Афганистане находилось 1 754 000 человек. Тридцать две тысячи были ранены в бою, половина вернулись в строй в течение семидесяти двух часов. Десять тысяч солдат и офицеров были эвакуированы из Ирака и Афганистана по медицинским показаниям, причем не все в связи с боевыми травмами; в общей сложности, по состоянию на 15 июля, 2333 человека считаются тяжелоранеными. Иными словами, число раненных в бою составляет лишь малую часть от общего количества пациентов.

Меня грызло ощущение необходимости действовать – в немалой степени потому, что я предполагал оставаться на своем посту не долее шести месяцев. Если я не добьюсь значимых успехов и если мой преемник не будет столь озабочен этими вопросами, все сведется к пустой говорильне. Я знал, что одним из главных препятствий для надлежащего ухода за ранеными военнослужащими и ветеранами является бюрократическая разделенность двух министерств – обороны и по делам ветеранов. Раненому предстояло пройти две комиссии по инвалидности, а также получить медицинские справки в одном министерстве и передать их в другое, что всегда было сопряжено с трудностями. Министры по делам ветеранов, с которыми я сотрудничал в администрациях Буша и Обамы (Джеймс Пик и Эрик Шинсеки соответственно), проявляли заинтересованность в устранении этих препон. К сожалению, если в Вашингтоне и есть бюрократия неповоротливее той, что в министерстве обороны, это министерство по делам ветеранов. Только когда мы с министром по делам ветеранов лично вмешивались, дело, самое простое, сдвигалось с мертвой точки. Если мой преемник решит, что это не входит в его обязанности, все наши успехи, пусть незначительные, быстро забудутся. Опять же, насколько я мог судить, основная проблема заключалась в нежелании системы отличать раненных в бою от тех, кто выходит на пенсию из-за потери слуха или из-за геморроя.

Раненые и их семьи часто рассказывали, насколько трудно найти информацию о доступных льготах. Когда я упомянул об этом на совещании в Пентагоне, мне прислали список на двух страницах с перечнем веб-сайтов, на которых содержатся все сведения по льготам и иным формам поддержки раненых. Однако исходные условия – необходимость прошерстить весь этот материал и допущение, что в каждой семье раненого военнослужащего имеется компьютер с выходом в Интернет (а если он лечится в медицинском учреждении далеко от дома, например?), – показались мне симптоматичными: что-то не так с системой в целом. В январе 2008 года я официально попросил кадровую службу Пентагона подготовить печатный буклет для раненых, этакий мини-справочник по вопросам льгот и другой помощи. Через месяц мне представили несколько брошюр и листовок, новый перечень веб-сайтов и колл-центров – так сказать, все, что вы хотели знать о помощи раненым. Я прокомментировал так: «По-моему, вы совершенно меня не поняли. Нужен один буклет, читабельный, с четкой рубрикацией и подробным указателем. Именно об этом я просил». Спустя две недели я получил служебную записку с характеристиками буклета и уведомлением, что все должно быть готово к 1 октября. Я буквально взбеленился и написал в ответ: «Мне кажется, что если на подготовку нужно шесть месяцев, наши проблемы серьезнее, чем я думал». И так оно и было.

Многие из этих вопросов находились в ведении заместителя министра обороны по кадрам и боеготовности (КБ). Для его отдела, судя по всему, приоритетным было сохранение статус-кво. Практически любой вопрос, который затрагивал здравоохранение (в том числе недостатки «Трайкэр», военной программы медицинского страхования, о которых постоянно докладывали военнослужащие всех рангов), уход за ранеными и установление инвалидности, провоцировал активное сопротивление, пассивную оппозицию или просто бюрократическое упрямство КБ. Скажу честно, я злюсь до сих пор, даже сейчас, когда пишу эти строки. Увы, моя неудачная попытка преодолеть инертность этой громоздкой, хоть и жизненно важной для министерства структуры, будет, боюсь, иметь печальные последствия для военнослужащих и членов их семей.

Помимо бюрократических преград в министерствах обороны и по делам ветеранов на пути реформирования системы установления инвалидности для раненных в бою стояло еще два других препятствия. Первое – это конгресс, который на протяжении многих лет вникал в ветеранские проблемы и, как собака Павлова, инстинктивно и мгновенно реагировал на любые лоббистские запросы организаций ветеранов (ВО, в том числе Ветеранов американских зарубежных войн и Американского легиона[45]). Почти всякое новшество требовало нового закона – а это, сами понимаете, непросто. В октябре 2008 года я инициировал разработку «автономной» поправки, которая позволяла министерству самостоятельно организовывать уход за тяжелоранеными.

В декабре мы с Малленом встретились с сотрудниками министерства обороны, которые изучали ситуацию с ранеными, чтобы обсудить инициативы, достойные внимания новой президентской администрации. Я сказал, что побеседовал с новым министром по делам ветеранов Эриком Шинсеки, и он готов сотрудничать с нами по системе установления инвалидности. Вариантов было два: либо министерства обороны и по делам ветеранов работают вместе, либо мы обращаемся за поддержкой к законодателям. Маллен заметил, что нужно увеличить финансовую поддержку семей раненых, и я ответил, что нам необходим соответствующий закон, который уменьшит для них финансовое бремя. Еще я напомнил, что следует поместить под нашу «опеку» Национальную гвардию и резервистов. Разумеется, мы понимали, что нам придется нелегко – во многом благодаря ветеранским организациям.

Я высоко ценю ВО и все, что они делают для ветеранов, их патриотические и образовательные начинания, их стремление помогать семьям военнослужащих. Тем не менее они снова и снова становились помехой моим усилиям изменить ситуацию к лучшему в отношении помощи тем, кто состоял на действительной военной службе. Например, именно они в значительной степени несут ответственность за провал попытки добиться изменений в системе оценки инвалидности, о чем говорилось выше. Эти организации фокусировались на обеспечении максимальной поддержки ветеранам, поэтому солдаты и офицеры действительной военной службы оказывались во второстепенном положении, особенно если речь заходила о каких-либо новых льготах или пособиях, «ущемляющих» ветеранов. В частности, ВО категорически воспротивились законопроекту на основе превосходных рекомендаций комиссии Доула – Шалалы. По-моему, подобная близорукость непростительна.

Другой пример. Сенатор Джим Уэбб выдвинул законопроект, суливший ветеранам небывало щедрые образовательные субсидии. Я посчитал, что эти субсидии чрезмерно велики и могут негативно повлиять на желание нынешних военнослужащих оставаться на действительной военной службе. Я предложил конгрессу ввести пятилетний ценз: отслужи – и тогда претендуй на субсидии; тем самым мы гарантируем себе по крайней мере два срока, прежде чем человек покинет армию. Когда я позвонил по этому поводу спикеру палаты представителей Пелоси, она сказала: «По таким вопросам мы во всем полагаемся на ВО». (Во время моего визита в Форт-Худ осенью 2007 года супруга одного военнослужащего сказала мне, что солдат должен иметь возможность поделиться этой образовательной субсидией с женой или с детьми. Я счел это отличной идеей и передал президенту Бушу, а тот озвучил ее в своем обращении к нации в 2008 году. На Капитолийском холме идею встретили кисло, но мы смогли включить ее в окончательный вариант законопроекта; я рассматривал эту льготу как своего рода компенсацию за отказ ввести пятилетний ценз для получения субсидии.)

Было чрезвычайно тяжело добывать в министерстве обороны точную (и достоверную) информацию о том, насколько успешны шаги по улучшению помощи раненым и их семьям. Бюрократы из управления КБ регулярно докладывали мне, что все замечательно, что наши военнослужащие и их семьи всем довольны. Между тем от самих раненых я очень часто слышал обратное. Я требовал более полной и надежной обратной связи – от раненых, от их товарищей, супругов и родителей. «Хочу провести независимую оценку положения солдат и их семей, хочу видеть список программ, на которые нужны деньги», – таково было мое неизменное пожелание.

Мне так и не удалось одолеть упрямство и косность управления кадров и боеготовности, а также медицинской бюрократии, равно военной и гражданской. Это одна из моих величайших неудач на посту министра.

Весной 2008 года стало окончательно ясно, что принципиальная озабоченность министерства обороны планированием, подбором снаряжения и подготовкой личного состава к грядущим крупным войнам с другими национальными государствами при фактическом игнорировании текущих конфликтов и иных форм боестолкновений, например, иррегулярных и асимметричных войн, идет вразрез с насущной необходимостью. Именно это противоречие лежало в основе всех прочих схваток с Пентагоном, о которых я писал выше. За мои четыре с половиной министерских года этот вопрос оказался одним из немногих, когда мне приходилось давить на председателя ОКНШ и на весь Объединенный комитет начальников штабов.

Мне представлялось, что их подход состоит в намеренном игнорировании реальности. Ведь практически любой конфликт с применением вооруженных сил США со времен Вьетнама – за исключением разве что войны в Персидском заливе и первых недель войны в Ираке – подразумевал нетрадиционное противостояние: нашими противниками выступали малые государства или негосударственные образования наподобие «Аль-Каиды» и «Хезболлы». Военные же как будто исходили из следующего принципа: если готов и снаряжен к победе над большой страной, любая угроза меньших масштабов не заслуживает внимания. Но я не сомневался, что отсутствие с 2003 года успеха в борьбе с иракскими повстанцами опровергает это убеждение. Конечно, я признаю важность подготовки к войне против других государств. Хотя конфликты такого рода наименее вероятны, они будут иметь самые серьезные последствия, если к ним не готовиться заранее. Тем не менее, на мой взгляд, столь же необходимо финансировать, закупать снаряжение и обучать войска с учетом широкого круга потенциальных противников. Я никогда не ставил себе целью принизить значимость межгосударственных конфликтов или ценность современного оружия, не низводил их до «боев второго сорта» по сравнению с войнами, которые мы вели в настоящее время; скорее, я добивался того, чтобы мы не ограничивали себя традиционными возможностями. Я хотел иметь такой бюджет и такую организационную культуру, которые на данный момент в министерстве обороны отсутствовали.

Если коротко, я стремился сбалансировать наши возможности. Мне хотелось закрепить уроки и возможности, усвоенные в ходе кампаний в Ираке и Афганистане. Нельзя, чтобы армия мало-помалу забыла, как воевать против повстанцев (а после Вьетнама именно так и произошло). Нельзя допустить, чтобы оказалась напрасной реформа специальных операций, борьба с терроризмом и антипартизанские методы, революционизированные благодаря не имевшему ранее прецедентов слиянию возможностей разведки и боевых сил. Нельзя забывать, что обучение и оснащение сил безопасности в других странах, особенно в развивающихся, может стать важнейшим фактором победы без развертывания наших собственных войск. Мои сражения с Пентагоном на протяжении 2007 года – из-за MRAP, РНР, ухода за ранеными и прочего – заставили меня осознать чрезвычайную привлекательность традиционной войны для военного мышления: она словно зашита в ДНК штабистов, как и в ДНК тех бюрократов и политиков, промышленников и конгрессменов, которые жаждут и далее сохранить крупные программы закупок, инициированные в годы «холодной войны», и пресловутый «генеральский» образ мысли.

В соответствии с законом 1986 года президент должен представить Стратегию национальной безопасности, документ, описывающий мир таким, каким его видит президент, формулирующий цели и приоритеты во внешней политике и в сфере национальной безопасности. Министр обороны на основании этого документа готовит Национальную стратегию обороны (НСО), показывая, каким образом министерство поддержит усилия президента в рамках своих программ. НСО является фундаментом военного планирования, любых кампаний с использованием вооруженных сил, а также разведывательных операций. Учитывая, что ресурсы не беспредельны, НСО оценивает способность министерства обороны отводить риски и реагировать на них, причем «риск» определяется в терминах потенциальной угрозы для национальной безопасности в сочетании с вероятностью возникновения и «последствиями и ущербом в случае допущения критической ситуации». А председатель Объединенного комитета начальников штабов, опираясь на НСО, разрабатывает Национальную военную стратегию, в которой содержатся конкретные рекомендации для военных ведомств, служб и боевых частей с учетом сформулированной президентом Национальной стратегии безопасности.

Подготовка каждого из этих трех документов занимает много месяцев, отчасти потому, что все заинтересованные структуры в правительстве и министерстве обороны имеют право изложить собственные взгляды на этапе обсуждения черновых вариантов. Разумеется, на словах все ратуют за единодушие, но бесчисленные часы тратятся на споры и согласования текстов. Иногда дискуссии и вправду оказываются полезными, но чаще всего они отражают усилия всех бюрократических структур защитить локальные приоритеты и программы. Как ни удивительно (но вполне ожидаемо), практический эффект этих документов ограничен высшим уровнем власти. Лично я не припомню, чтобы читал Национальную стратегию безопасности, когда соглашался стать министром обороны. И когда занял свой пост, я не удосужился прочесть ни одной предыдущей стратегии национальной обороны. Не могу сказать, что мне это сильно мешало в работе.

НСО приобрела для меня значимость весной 2008 года. Во-первых, на ней будет мое имя; во-вторых, я сам хотел, чтобы в этом документе были сформулированы мои укрепившиеся воззрения на необходимость большей сбалансированности в нашем военном планировании, без перекоса в сторону традиционных либо нетрадиционных войн. Ключевым в наброске текста был абзац по оценке рисков:

«Доминирование США в традиционной войне не является бесспорным, но представляется устойчивым в среднесрочной перспективе, учитывая текущие тенденции… Следует и впредь уделять особое внимание нашим усилиям в создании возможностей для решения других [нетрадиционных] задач. Это подразумевает допущение дополнительного, но приемлемого риска в традиционной сфере [курсив мой. – Р. Г.]. Мы не ожидаем, что подобное допущение приведет к утрате господствующего положения или существенному ослаблению указанных возможностей».

Этот абзац, в особенности фраза, выделенная курсивом, спровоцировала восстание. Председатель Объединенного комитета начальников штабов, министры флота и военно-воздушных сил, а также начальник штаба сухопутных войск дружно отказались поддержать документ, написанный таким языком. Они заявили, что «невозможно принимать дополнительные риски для традиционных возможностей ради других областей применения военного потенциала».

В середине мая я встретился с членами Объединенного комитета начальников штабов и боевыми командирами. Я спросил, в чем они видят разницу между «риском» применительно к нынешним войнам и «рисками», проистекающими из нашей способности реагировать на будущие угрозы. «Почему вы предполагаете, что государства-конкуренты будут полагаться исключительно на традиционные возможности, чтобы бросить нам вызов?» – уточнил я. Снова подчеркну: я вовсе не отрицаю необходимость подготовки к крупномасштабным межгосударственным конфликтам и не требую перераспределить значительные оборонные ресурсы в ущерб традиционным возможностям. Я просто хотел официально закрепить в оборонном бюджете и в самой культуре министерства обороны признание наличия нетрадиционных военных возможностей и гарантировать выделение ресурсов на боестолкновения, заведомо, по моему мнению, более вероятные, – чтобы планирование, бюджетирование, обучение и программы закупок распространялись и на эту сферу. Всего-навсего! Но даже такая малость была воспринята как покушение на основы, поскольку она угрожала модернизационным приоритетам штабистов.

В конечном счете я согласился несколько смягчить аргументацию в НСО, однако в публичных выступлениях продолжал настаивать на адекватном распределении ресурсов оборонного планирования и закупок. Понимаю, эти препирательства могут показаться абстрактными – прозаическая бюрократическая междоусобица, – но затронутые вопросы, редко волнующие широкую общественность, имели вполне реальные последствия для наших мужчин и женщин в военной форме и для нашей национальной безопасности, особенно когда бюджет урезают и предстоит трудный выбор.

В конце сентября 2008 года, выступая в Национальном университете обороны в Вашингтоне, округ Колумбия, я обобщил ситуацию с моей войной против Пентагона, шедшей в течение почти двух лет.

Баланс, к которому мы стремимся, таков:

– баланс между победой в конфликтах, ныне разворачивающихся, и готовностью к другим возможным боестолкновениям в иных местах или в будущем;

– баланс между признанием таких возможностей, как борьба с повстанцами и обеспечение стабильности, а также помощь партнерам в укреплении военного потенциала, и поддержанием традиционных возможностей, прежде всего технических и технологических, с учетом развития регулярных сил других государств.

Нисколько не хочу сказать, что вел свои войны внутри министерства обороны в одиночку. За исключением НСО и еще нескольких вопросов моим верным союзником неизменно оказывался Майк Маллен. Также меня, как правило, поддерживали большинство боевых командиров, в первую очередь, насколько мне известно, офицеры, участвовавшие в боевых действиях в Ираке и Афганистане. По многим вопросам, в частности относительно заботы о раненых, высшее военное руководство министерства зачастую действовало даже решительнее, чем я предлагал первоначально. Старшие гражданские руководители: Эдельман, Янг, Клаппер – и их сотрудники тоже ни в коем случае не «отсиживались в окопах». Моими противниками были приверженцы традиционного мышления, отрицавшие любую «идею со стороны», полагавшие, что мои действия и намерения угрожают их «карманным» программам и бюджетам. Более того, сами масштабы Пентагона серьезно осложняли попытки сделать что-либо иначе, чем это делалось ранее. Мои войны внутри Пентагона в 2007–2008 годах велись по конкретным проблемам и ради наших парней, сражавшихся в Ираке и Афганистане. Более глобальные проблемы я не затрагивал, разве что упоминал в разговорах и речах. Но когда я узнал, что мне предложено остаться на своем посту и в администрации президента Обамы, то начал планировать, как на самом деле реализовать свои идеи в бюджете. Гордон Ингленд однажды обронил: «Мы делаем то, что финансируется». И мне выпал шанс впервые в жизни взять на себя ответственность за этот процесс.

В Вашингтоне принято снимать скальпы, едва дела начинают идти не так, как хотелось бы. По правде говоря, не существует однозначного ответа на вопрос, чье бездействие привело к проблемам, которые я описал выше. Пытаясь, с переменным успехом, исправить эти проблемы, я пришел к выводу, что в каждом случае к происходящему причастны, независимо друг от друга, сразу несколько институтов, и никто из них – ни военные ведомства, ни Объединенный комитет начальников штабов, ни заместитель министра по закупкам, ни ревизоры – не имел определяющего влияния на остальных. Боевые командиры говорили о выводе войск из Ирака на протяжении 2005 и 2006 годов. Если следовать этой логике, зачем гражданским и военным руководителям министерства изымать из бюджета средства на приобретение нового бронированного автомобиля? Ведь война предположительно скоро закончится? ВВС никогда не нравилась идея беспилотных самолетов, так с какой стати вкладывать немалые средства в программу БПЛА за счет других программ? Никто не предвидел огромного потока тяжелораненых пехотинцев и морпехов, а также многократных командировок в Ирак и Афганистан, обернувшихся многочисленными физическими и душевными травмами самих солдат и членов их семей. Госпиталь имени Уолтера Рида предполагалось закрыть в ходе проведения реформы армейского здравоохранения. Так зачем тратить деньги на содержание госпиталя, на удобства для амбулаторных пациентов или на дополнительный административный персонал?

Злого умысла в пренебрежении нашими войсками и их благополучием не было и не могло быть. Зато имелась токсичная комбинация некорректных предположений о длительности и характере войны, закостенелой бюрократии, бюджетных решений, принятых в отрыве от реальной ситуации на фронтах, сосредоточенности военных ведомств на рутинном составлении бюджета и яростных схватках за каждый лишний доллар на планирование грядущих войн; Белый дом не осознавал насущных потребностей наших войск в зонах боевых действий и не желал слушать «горстку горлопанов» из конгресса, которые перечисляли эти потребности; сам же конгресс по большому счету настолько зациклился на политических аспектах войны в Ираке, что то ли отмахивался, то ли просто малодушничал, когда ему показывали суровую реальность войны, которую вела страна. Вообще политический климат в Вашингтоне, стараниями нескольких специальных комиссий, инспекций и аудиторских проверок, на фоне общей жажды скандалов, способствовал усугублению бюрократической робости и осторожности чиновников. В итоге сформировалась тяжеловесная и склонная к «зависаниям» система, полная антитеза той быстроте, гибкости и инновациям, которые требовались для поддержки наших войск на передовой.

На мой взгляд, если уж мы заговорили о вине, то ее следует возложить на тех руководителей, которые отнюдь не кричали на каждом углу о необходимости поддержать наши войска за рубежом, и на тех, кто имел возможность действовать, но не действовал.

К первой группе отнесу региональные командования и боевых командиров, глав военных служб и начальников штабов тех родов войск, что оказались в «группе риска», председателя Объединенного комитета начальников штабов и его заместителей, гражданских руководителей всех уровней в министерстве обороны, а также политиков из комитетов по делам вооруженных сил обеих палат конгресса.

Вторую группу составляют прежде всего министры обороны и их заместители. Только они обладали властью игнорировать все организационные границы и бюджетные разногласия – и начать действовать. Только они, приняв на себя ответственность, могли устранить риски для физических лиц и организаций. Только они могли росчерком пера уничтожить самые нелепые бюрократические препоны и барьеры, препятствующие перенаправлению бюджетных средств. Министр Рамсфелд с успехом осуществил нечто подобное, когда создал Организацию двойного подчинения по предотвращению воздействия самодельных взрывных устройств. Но он оставил без внимания другие вопросы, которые я посчитал критически важными. В некоторых случаях я потерпел поражение – в частности, по реформе системы ухода за ранеными, особенно в части предоставления административной и финансовой поддержки сверх положенной тем, кто носит форму, и изменения устаревшей, нарочито сложной и непрозрачной системы установления инвалидности. Уверен, что не оправдал надежд и в чем-то еще.

Министр Рамсфелд однажды сказал: «На войну идешь с той армией, какая у тебя есть». Известная фраза – и абсолютно верная. Но я хотел бы добавить: шевелись, черт подери, и создавай армию, которая тебе нужна. Именно за это мы воевали с Пентагоном.