Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда Стенебу Юхан

Сине-желтый фасад

До этого места в книге я уделял довольно много внимания именно товаропотоку. Причина ясна. Предпосылкой успеха компании розничной торговли, которая стремится расширить круг своих покупателей, всегда является эффективность товаропотока. Именно так я ответил на вопрос Андерса Муберга, когда он принимал меня на работу: «От чего в конечном итоге зависит успех компании розничной торговли?» Иными словами, не играет никакой роли, насколько красивы товары и как хорошо они сделаны; если они вовремя не прибыли, слишком дороги в производстве или в транспортировке до места продажи – всё, встреча с покупателем испорчена. Ибо у покупателя, а это единственная господствующая правда в ИКЕА, всегда тонкий кошелек.

Из всех подразделений ИКЕА лучше всего известны магазины. Многим кажется, что почти всё в гигантской Группе компаний происходит за сине-желтым фасадом. На самом деле работа, которую делают магазины, только подтверждение относительной правильности того, что было сделано в начале стоимостной цепочки: на хлопковой плантации, на лесопильне, на заводах, контейнерных судах и на складах. Уже не говоря о тех сотнях решений, которые должны быть приняты в Эльмхульте до того, как производство вообще может начаться. Надо определить количество продуктов на поддоне и вид картонного ящика со стороны, обращенной к покупателю. Надо определить минимальное число картонных ящиков, которое при каждом заказе должен заказывать магазин. Иными словами за каждым продуктом, который дожидается своих покупателей на месте своей продажи, стоит целый ряд производственных решений.

Интерьеры и компакты

Говоря просто, магазин состоит из четырех частей: мебельная выставка (экспозиция), торговый зал, склад и кассы. Что касается мебельной выставки, то начальник этого подразделения нажимает на две главные клавиши, чтобы сделать оборот максимальным: интерьеры и компакты.

Интерьерами называются хорошо обставленные комнаты, которые вы повсюду видите на мебельной выставке; всего таких комнат, наверное, 50 или 60. Первые интерьеры, которые вы встречаете, поднимаясь в зал, должны быть как можно более разнообразными, поскольку каждый уже с самого начала должен найти интерьер по душе и по вкусу. Интерьеры оформлены в полном соответствии с ассортиментной матрицей в стиле «кантри», «скандинавский», «модерн» и «молодой швед». Обычно начальник мебельного подразделения определяет, какие основные продукты войдут в интерьер: например, диван из определенной ткани, секции для хранения определенного цвета и вида и т. д. Каждый отдел, например гостиная или спальня, представлен несколькими интерьерами.

Для основных составляющих интерьера гостиных – дивана и секций хранения – подбирают пару в одном стиле. Затем за дело берется дизайнер из подразделения KomIn (Коммуникации и дизайн, сокр. от шведского Kommunikation och Inredning), стараясь оформить и оживить каждый интерьер так, чтобы в глазах покупателя он был не только красивым, но и настолько привлекательным, чтобы покупатель захотел именно так обставить комнату у себя дома. «Лучший способ продать продукт – это показать его в действии» – гласит девиз ИКЕА. Даже если покупатель потом приобретет только книжную полку или придиванный столик, интерьер ИКЕА его уже зацепил.

Для максимальной продаваемости руководитель мебельного подразделения должен проявить сноровку и проследить за тем, чтобы лидеры продаж среди диванов и секций хранения были помещены в самые важные интерьеры. Под самыми важными интерьерами я имею в виду те, которые сразу бросаются в глаза на пути покупателя. Все остальное расставляют в так называемых отстойниках. Речь идет о тех товарах, которые, согласно правилу 80/20, не претендуют на продажу в каком-либо значительном объеме, но играют свою роль в предложении для гостиных. По принципу: у ИКЕА для каждого найдется товар.

Опыт показывает, что на мебельной выставке должно быть 120–150 стратегически размещенных «ящиков» – белых прямоугольных корзин с товарами, привлекающими дизайном, функцией или низкой ценой. Такие корзины, помеченные ценниками, должны находиться у входа в интерьерные секции и содержать продукт, который представлен в интерьере, например подсвечник за десятку. Если у вас нет денег на диван в интерьере, вы в 90 случаях из ста купите этот подсвечник в качестве утешения или, может быть, напоминания о том, какой вы хотите видеть вашу гостиную.

«Открой-кошелек»

Шнельсен, Гамбург, открытие магазина, лето 1989 г.

Мне, новичку-практиканту вместе с другим сотрудником из Швеции, нанятым на лето, поручили довольно фундаментальное задание – отвечать за корзины на мебельной выставке в день открытия. Мы не несли всю ответственность, мы только должны были прикрепить к каждой корзине длинный металлический крючок длиной двадцать сантиметров, а затем повесить на него несколько полиэтиленовых пакетов ИКЕА. Вроде бы с таким заданием любой справится, разве не так?

Не так, мы провалились.

В то утро сияющее сине-желтое здание впервые распахнуло свои двери для жителей Гамбурга. Из динамиков на весь магазин гремел The Final Countdown в исполнении рок-группы Europe, гордости лена Уппландс-Весбю. Народ валом валил. Покупатели заполонили каждую лестницу, каждый метр в проходах, каждый компакт и каждый интерьер. И тут посреди этого организованного хаоса в средоточии коммерции меня поразила одна вещь. Покупатели были как-то странно молчаливы и сосредоточены, взгляд их был неподвижен. Удивительно, подумал я, закрепляя вместе с коллегой еще несколько крючков. Внезапно к нам потянулись десятки рук и буквально вырвали у нас крючки и пакеты. И все исчезло в бурном потоке, устремившемся к проходам.

Случившееся в то утро в Шнельсене для ИКЕА симптоматично. Создавая ажиотаж перед посещением магазина, будь то его открытие, выход нового каталога или обычный пятничный анонс в дневной прессе, покупателей настраивают на то, что в ИКЕА их что-то ждет. В ход пускают изощренную коммерческую систему, и стоит покупателю войти в магазин, ему массируют мозги в буквальном смысле слова. Можно сказать, что ИКЕА берет покупателя за нос и целенаправленно ведет его по магазину так, чтобы он покупал как можно больше. Бодрые призывы из динамика, вывески, дисплеи, проходы, компакты, интерьеры и бутики, действуя все вместе, создают почти фантастическое желание купить.

Упаковка чайных свечей, пожалуй, самый типичный товар-завлекалочка в магазинах ИКЕА. Они лежат в тех 10–12 корзинах, которые стоят по пути на мебельную выставку и которые во внутреннем обиходе называются «открой кошелек». Название происходит от того, что в корзинах должны быть только товары, которые покупатель хватает импульсивно, почти рефлекторно, поскольку они настолько дешевы, что каждый охотно откроет свой кошелек.

Чайные и прочие свечи нужны всегда, набор из трех деревянных рамок за 19 крон нужен всегда, ершик для туалета трех цветов за десятку нужен всегда. Если вы поддались этой уловке и взяли что-то из этих товаров, вы попались: ИКЕА открыла ваш кошелек. Стоит вам схватить первый товар, покупка других товаров пойдет как по маслу по ходу вашего продвижения по магазину. «А я даже не знал, что мне это нужно», – скажут потом покупатели ИКЕА об этом искушении.

Если вы иной раз задавались вопросом, как называется страшный желтый пакет с синими ручками, с которым все ходят по ИКЕА, то он коротко и ясно называется «пакет Ингвара». Пакет преследует только одну цель – чтобы вы могли набрать как можно больше, по ценам, перед которыми нельзя устоять, из корзин, которые буквально преследуют вас. Если же вы все-таки забыли взять пакет у входа, обратите внимание на то, что в определенных местах, и таких мест много, вы все равно найдете корзину с «пакетами Ингвара». Проверьте сами, когда в следующий раз будете в ИКЕА. Вы никогда не станете ходить по магазину просто так, ничего не покупая, если у вас через плечо будет висеть вместительный пакет.

Однако у корзин гораздо более продвинутая функция, чем просто «открой-кошелек», поскольку они стратегически размещены и на мебельной выставке, и в торговой зоне, и на складе самообслуживания, и в кассовой зоне, и в киосках с сосисками после касс на выходе. На основе многолетних исследований поведения людей в магазине выработан десяток норм относительно содержимого корзин и их местоположения. Естественно, эти исследования не носят академический характер; они проводились в лучших традициях ИКЕА, а именно самими сотрудниками. В результате корзины всегда выглядят скромно, всегда наполнены чем-то завлекательным по фантастически низкой цене и всегда искушают, предлагая вам товар именно тогда, когда вам больше всего хочется что-то купить.

Во время инспекторской проверки в Мелардалене, лето 1998 г.

Ингвар, я и тогдашний генеральный директор шведского подразделения Йоран Идстранд объезжали шведские магазины.

Такие поездки бывали по-настоящему приятными, поскольку Ингвар чаще всего был бодр и весел и во время осмотра магазинов никогда не падал духом. Когда мы вошли, в магазине царил полный хаос – от входа до самого выхода.

Мы с изумлением смотрели друг на друга – такой чертовщины никто из нас еще не видел. Мусор, покосившиеся вывески, потертая демонстрационная мебель – по большому счету, все было не так, как того требует стандарт ИКЕА. Директор магазина, назовем его Ронни, был, как всегда, приятен и обходителен; его, казалось, совсем не трогало то, что перед ним стоит основатель компании и что его магазин был, наверное, самым грязным в сети. С избытком грязным.

Ингвар никак не показал, что он думает, и, взяв Ронни под руку, пошел с ним маршрутом покупателя. Время от времени он останавливался возле какого-нибудь интерьера или корзины и осторожно давал своему вновь приобретенному другу шутливые советы, высказывая идеи относительно того, что ему, возможно, следует сделать. Я знаю, что во время посещения магазина у Ингвара может пропасть энтузиазм, только если на товаре нет цены. Стоит ему увидеть, что на кресле или вазе отсутствует ценник, в глазах и голосе сразу появляется раздражение. И все рядом с ним начинают воспринимать ситуацию как действительно неприятную – так велик его авторитет.

«Товар без ценника – всегда ошибка» – гласит самое важно правило Ингвара для торговцев в розницу. Логика проста: если покупатель не знает, сколько стоит товар, он его не купит.

Итак, интерьеры это комнаты, мимо которых вы идете по мебельной выставке. А компакты – это обширные площадки, которые следуют за серией интерьеров и на которых выставлены диваны, секции для хранения, письменные столы и прочее. Все отсортировано по цвету, виду дерева, стилевой группе, функции или величине. Так, начальник мебельного подразделения скорее всего соберет свои «крестьянские» диваны, такие как лидер продаж ЭКТОРП, в группу, поскольку покупатель, сознательно или подсознательно, ищет определенный стиль или цвет. Исключением являются англичане, которые выбирают себе диваны не глазами, а мягким местом. Они не успокоятся, пока не опробуют весь диванный ряд. А немцы и шведы будут блуждать вокруг взглядом, пока не найдут то, что ищут. Затем они могут присесть и одобрительно кивнуть.

Механическая продажа

Выставить все диваны ассортимента на большом пустом пространстве – это только полдела. ИКЕА превратила механическую продажу в важное конкурентное преимущество. Под механической продажей имеется в виду все, что можно продать без личного участия продавца, но с помощью каталога, ценников и других вывесок. Например, на ценнике написано: «ЭКТОРП. Лиллемур, желтый. Ряд G, место 67». По задумке, вы «механически» отправитесь туда, схватив по дороге тележку, и сами водрузите на нее диван вместе с чехлом.

Интерьеры, которые манят, искушают и выглядят такими индивидуальными, не всегда таковыми являются. Сейчас готовые интерьерные концепции, по крайней мере для всех важных продуктов, поступают напрямую из Эльмхульта. Говоря иными словами, интерьеры часто (но не всегда) похожи, независимо от магазина и страны.

Компакт – рациональная противоположность вызывающим эмоции интерьерам. Поскольку компакты должны воздействовать на вас именно тогда, когда вы уже соблазнились интерьерами, и сказать примерно следующее: «Смотрите, как много мы вам можем предложить, вы же все равно заберете домой какой-нибудь из этих красивых диванов». (Это то, что немцы называют компетентностью предложения.)

Словно случайно компакт открывается перед вами именно там, где вы стоите. Не успели вы и глазом моргнуть, как уже заблудились среди диванов и вовлечены в покупательный процесс. Едва ли вы можете знать, что все диваны, которые находятся в поле вашего зрения, бестселлеры из различных ценовых групп. Что самый дальний диван с большим желто-красным ценником и подозрительно низкой ценой поставлен именно в то место с единственной целью – завлечь вас в компакт. Что когда вы подойдете к дешевому дивану, вы обнаружите – у него только один вариант обивки, которая вам не нравится, на нем жестко сидеть и он вместит максимум двоих, несмотря на то что называется трехместным. Поняв это, вы сможете легко ориентироваться среди стилистических групп на обратном пути и купите один из бестселлеров, стоящих в первых рядах. Не думая об этом, за несколько минут вы сделаете свой выбор, отбраковав ненужные вам диваны. Как вам самим кажется, вы приняли хорошо взвешенное решение, поскольку фактически отказались от более дешевого дивана в пользу более дорогого. «Ведь должно же быть место, чтобы сидеть. К тому же диван подороже и смотрится лучше, а ИКЕА все равно очень дешевый магазин», – думаете вы, идя к месту покупки, чтобы сделать заказ.

Разумеется, и корзины выполняют свое спецзадание, «случайно» оказавшись среди диванов; в этих корзинах, как правило, гора декоративных подушек. Вы берете подушку и кладете ее в «пакет Ингвара». Даже если в этот раз вы не купили диван – может быть, у вас нет денег, – вы хотя бы приобрели подушку. И через месяц, когда у вас будут деньги на новый диван, вы уже знаете, куда идти. Да, вы уже точно знаете, какой диван вам нужен. Поскольку в пакете через плечо уже лежит подходящая к дивану подушка.

«Горячие», «теплые» и «холодные» площадки

Чтобы чуть-чуть поднять градус утонченности коммерческой работы ИКЕА, мы можем взглянуть на так называемые «горячие», «теплые» и «холодные» площадки. Представьте, что на пути от входа до кассы за вами тайно наблюдают. Каждый ваш шаг и каждая остановка фиксируются и отмечаются на чертеже магазина. А теперь представьте маршруты тысяч покупателей по магазину. Путь каждого покупателя отмечен петляющей карандашной линией вдоль корзин, интерьеров и компактов. Совокупность этих маршрутов на некоторых площадках сплетается в настоящий клубок, а на других оставляет только редкие линии. Самые плотные клубки – это и есть «горячие» площадки магазина, и так далее по убывающей – до самой «холодной» площадки с редкими линиями.

Почему это так важно знать? Да потому, что все лучшие места продаж должны быть отданы бестселлерам из соответствующей ассортиментной области. Основной принцип так же прост, как он сейчас прозвучит: чем важнее лидер продаж, тем «горячее» демонстрационная площадка.

Важные лидеры продаж апеллируют к нуждам многих людей (а иначе они вряд ли были бы лидерами). На «теплых» или «горячих» площадках бестселлеры открыты взору многих посетителей, а точнее, потенциальных покупателей. Как вы наверняка уже поняли, этот принцип универсальный, он применим и к продовольственному магазину, и к любому модному бутику.

Парадокс, однако, заключается в том, что довольно мало розничных торговцев на местном, национальном или глобальном уровне строят свою коммерческую деятельность согласно этим простым основам. Может быть, потому, что розничная торговля, за исключением крупных продавцов товаров повседневного спроса, еще не так искусно управляет своими процессами, как, например, это происходит в промышленности.

ИКЕА – приятное исключение. Основным принципам здесь следуют скоординированно и последовательно. Магазины ИКЕА много лет работают согласно основным положениям о «горячих» и «холодных» площадках, корзинах, компактах и интерьерах. Тренированный глаз без особого труда может быстро опознать «горячие» и «холодные» площадки отдела продаж. Если бы этот принцип не использовался, то решение о том, куда поместить самые важные товары ассортимента принималось бы произвольно или в соответствии с субъективным вкусом продавцов.

Грубо говоря, разница между коммерческой работой, которой управляет случай, и коммерческой работой, которой управляют основные положения, составляет 30–40 % в пересчете на деньги от продаж.

«Три туза и один король»

Чтобы полностью владеть ситуацией с ассортиментом в магазинах, ИКЕА сделала еще один шаг вперед. Подразделение ИКЕА в каждой стране выпускает маленький справочник под названием «Три туза и один король». Справочник не издается централизованно, поскольку местные вкусы сильно отличаются друг от друга. Немцы ненавидят мебель из дуба, поскольку из этого материала по традиции делают громоздкие предметы домашнего обихода, которые в народе называют Eichebrutal, что примерно означает «брутальный дуб» (представьте комоды из толстенного резного дуба, покрытого мрачным лаком). Англичане часто предпочитают цветастые ткани, голландцы любят ярко-оранжевый цвет и т. д. Даже если на 95 % магазины во всем мире имеют одинаковый ассортимент, какие продукты будут продаваться лучше всего решают местные нужды и вкусы.

В «Трех тузах…» перечисляются самые важные товары из обычного ассортимента. Систематика проста. Ассортимент поделен на одиннадцать бизнес-единиц. Каждая единица в свою очередь разделяется на несколько ассортиментных отделов, как правило, в зависимости от параметров материала и функций. Так, например, бизнес-единица 2, ориентированная на секции хранения для гостиной, состоит из таких ассортиментных отделов, как придиванные столики, собственно секции для хранения и медиамебель. А каждый ассортиментный отдел подразделяется на товарные отделы. Например, секции хранения состоят из отдельных книжных полок типа БИЛЛИ и стеллажей типа БЕСТО и ИВАР. В маленьком справочнике для всех товарных отделов названы три «туза» и «король», и на самом деле их много.

Начальнику подразделения очень трудно, да практически невозможно сосредоточиться на большем количестве продуктов в повседневной коммерческой работе. Но одно из базовых правил ИКЕА – нацеленность, и справочник «Три туза и один король» составлен согласно этому правилу. Без нацеленности, равно как и без фиксации на лидерах продаж, ответственному за продажи преуспеть невозможно.

В каждом товарном отделе есть три категории «тузов»: лучшие носители оборота (лидеры продаж), лучшие носители прибыли брутто (самая высокая валовая прибыль в процентах) и захватывающие дух предложения. «Король» – это товар, который предположительно станет лидером продаж или, возможно, носителем прибыли брутто. На самом деле не имеет никакого значения, что вы собираетесь выставить в торговом зале – цветы в горшках или комоды. Поскольку подход один и тот же, справочник, при составлении которого во главу угла было поставлено правило 80/20, подойдет для любого отдела. Товары похуже – на «холодных» площадках, лидеры продаж – на «теплых» и «горячих». И, конечно, лежащие в основе справочника принципы использует далеко не одна ИКЕА, но мало кто (а скорее всего, никто) из розничных торговцев проявляет такую последовательность.

Когда вас соблазняют

Одно из конкурентных преимуществ ИКЕА – фантастическая способность тонко, почти незаметно управлять вашими покупками, то есть тем, что обычно называют покупательным процессом. Это делается очень рафинированным способом и с одним-единственным намерением – заставить вас купить как можно больше. Всё начинается, когда вы поднимаетесь наверх к мебельной экспозиции. Вспомните, что вы видите в первую очередь? Правильно, корзины «открой кошелек» и заботливо приготовленные «пакеты Ингвара», куда так удобно складывать супердешевые товары, которые вы, без сомнения, наберете.

Затем начинается неспешная прогулка вдоль оживленной «главной улицы», которую также называют «серый проход». Здесь есть на что посмотреть – и на новые, сделанные со вкусом интерьеры, и на интересные сопутствующие продукты. Заблудиться почти невозможно. Стрелки на полу и вывески под потолком уверенно ведут вас дальше. И здесь я готов поспорить, что вы никогда не замечали, что ни один прямой отрезок «серого прохода» не превышает в длину 10–15 метров; более длинный отрезок – «автобан» – считается серьезной ошибкой организаторов магазина. Итак, вы прошли 10–15 метров, затем следует поворот, потом короткая прямая, а потом поворот назад. Когда вы поворачиваете, ваш взгляд незаметно перемещается на новые «горячие» площадки с новыми «горячими» продуктами. И так во всем магазине: прямой отрезок, поворот, короткая прямая, поворот, прямой отрезок. Ручаюсь, вы не устанете, поскольку ваш взгляд все время направляют к новой цели, и вот уже «пакет Ингвара» сменяется на тележку, чтобы вместить все покупки, а к кассе вы подойдете с полной тележкой. Руководство блужданием по магазину происходит так искусно, что вы никогда не догадаетесь, что вас подводят к решению сделать покупку, разве что, подсознательно.

Когда вы принимаете решение

Возможно, собираясь в магазин, вы составили список покупок. И вот, блуждая по этому волшебному лесу, вы бросаете взгляд на свой список и видите, что на самом верху большими буквами написано «КОМОД!» Вы бредете дальше, так как комоды вам еще не попадались, и наконец, сразу после спален и гардеробного компакта, набредаете на то, ради чего пришли. Интерьеры спален вас вдохновили, и даже очень, а в нескольких вы видели именно тот комод, какой выбрали в каталоге. Но здесь – море комодов, и разница между ними колоссальная. Только не подумайте, то это море комодов живет само по себе. Здесь также все хорошо продумано и организовано. Почти незаметно между рядами и группами комодов открываются два-три гостеприимных прохода, ведущих до самой задней стены. Обычно комоды группируются по цвету или еще какой-нибудь детали. Некоторые помечены белыми ярлыками – это лидеры продаж. А вот и комод, который вы выбрали в каталоге, – наверняка он из лидеров, но на похожем комоде, который стоит чуть дальше, висит желто-красный ярлык с ценой, написанной жирным шрифтом, и этот ярлык заметно издалека. У вас захватывает дух, и понятно почему. Вообще, у этого комода с желто-красным ярлыком одна задача – внушить вам мысль о низкой цене. Поскольку даже если тот комод, который вы хотели купить сразу, не так дешево стоит, навязчивая мысль о низких ценах взрывает мозг, и вы невольно начинаете думать, что почти все, что встречается на вашем пути, стоит ну очень, очень дешево.

Ваше рациональное решение о выборе комода уже кажется не таким рациональным, не правда ли? Знакомство с интерьерами и комодами, выставленными в компактах, для многих оказывается соблазнительным. А ценники так облегчают процесс выбора, что иногда и думать не приходится.

Коммерциализм, возвышенный до философии

В этой главе я попытался описать, как ИКЕА превратила лавирование в хорошем смысле этого слова в философию. При планировании каждой продажной площадки мельчайшим деталям уделяется самое пристальное внимание. Каждую деталь надо рассмотреть и обсудить, и так много раз. За годы моей карьеры я сам много раз посвящал часы и дни обсуждению, например, того, под каким наклоном к покупателю, 45 или 60 градусов, должен стоять диван в компакте у прохода. В группу, которая занимается этим вопросом, обычно входит с десяток человек: начальник мебельного подразделения, дизайнер из отдела коммуникации и дизайна (KomIn), ответственный за диваны и, может быть, директор магазина. В дискуссии, которая постороннему человеку может показаться немного странной, аргументы рассматриваются со всех сторон. Центральной в таких дискуссиях является сыгранность между очень знающими дизайнерами из KomIn и специалистами по продаже. Когда собираются специалисты с различными подходами и различной компетентностью (одни стремятся создать нечто привлекательное, другие – продать больше), рождается самое главное конкурентное преимущество ИКЕА.

Если у конкурентов магазины часто напоминают гараж, где свалено все в кучу, то ИКЕА завлекает своих покупателей, как уже говорилось выше, в сказочный, волшебный лес. Пока что еще ни один конкурент не смог превзойти в этом компанию Ингвара. Преимущество родилось и десятилетиями шлифовалось на обсуждениях, которые описаны выше. Динамика в хорошо управляемом магазине – живой организм, который никогда нельзя втиснуть в рамки общепринятого справочника.

Базовые задачи магазина

Перед каждым магазином ИКЕА стоят две центральные задачи:

1. Заставить как можно больше посетителей магазина стать покупателями.

2. Заставить этих покупателей купить как можно больше за время своего посещения.

В чем разница между посетителями и покупателями? Посетитель – это тот, кто посещает ИКЕА. В тот момент, когда он что-то берет и кладет в пакет или тележку, он превращается в покупателя. Если посетитель только побродит по магазину, ничего не купив, это реальная потеря для компании, поскольку она вложила приличные деньги только в то, чтобы завлечь его в магазин. Раз посетитель пришел, он, конечно, должен делать покупки, а раз он делает покупки, то должен набрать как можно больше. Каждое дополнительное барахло, которое оседает в «пакете Ингвара», для компании есть чистая прибыль. В наше время только издать и распространить каталог стоит больше тридцати крон, а ИКЕА каждый год бесплатно раздает миллионы каталогов. Деньги-то надо отбивать, а где еще, как не в магазине.

Руководитель отдела по работе с рынком в каждой стране отвечает за национальный маркетинг, перед которым стоит та же задача – привлечь посетителей. В рамках решения этой задачи распространяется каталог, который выпускается на 27 языках; когда я работал в компании, тираж каталога насчитывал 198 млн экземпляров. В пересчете на лесозаготовки это требует вырубки большого лесного массива. Таким образом, потребность в лесе растет каждый год вместе с темпом прироста ИКЕА (на 15–20 %).

Работа директора магазина ИКЕА не имеет ничего общего с рекламой. Вместе со своими сотрудниками он должен превратить как можно больше посетителей (привлеченных рекламой и каталогом) в покупателей, которые должны купить как можно больше. Коммерческая часть работы директора магазина во многом заключается в умении сочетать оформительское мастерство сотрудников KomIn и абсолютное чутье ответственного за продажи с нуждами покупателей (от этого чутья зависит продаваемость ассортимента). Цель самая простая – соблазнить посетителей и, когда они уже готовы открыть свои кошельки, наполнить их пакеты и тележки таким количеством вещей, которое они и представить не могли до похода в магазин. Причем сделать это нужно так, чтобы они не поняли, как это произошло.

Другая часть работы директора магазина – создать предпосылки для того, чтобы покупательный процесс шел гладко и для компании. Иными словами, покупатель должен покупать как можно больше, а сам процесс должен идти как по маслу. Избыток или недостаток касс, неконтролируемый товаропоток, когда товары загромождают полки на складе до самого верха, или незапланированное пополнение товаров, когда товаров то слишком мало, то слишком много, дорого обходятся компании.

В конце дня два самых главных вопроса – завершение работы и уборка. Точка. Так магазин работает изо дня в день.

Не знаю, что там говорят классики, но способ получить хорошую разницу между ценой и себестоимостью таков: превратить посетителей в покупателей, наполняющих тележки, и одновременно держать под строгим контролем покупательный процесс.

Сужу по собственному опыту – три года я работал начальником мебельного подразделения в магазине в Валлау, Германия; за эти годы он стал самым крупным в мире магазином ИКЕА по обороту. Еще два года я работал в Лидсе, Англия, где сначала строил, а потом возглавлял магазин. Стоит отметить, что наши успехи во многом зависели от огромного ажиотажа, который сумели создать маркетологи (Сервисный офис, Брент Парк, Лондон). Когда в 1995 г. мы открылись в Лидсе, охватив район с пятью миллионами жителей, мы на недели парализовали все магистрали в радиусе нескольких миль от магазина. К нам постоянно стояла очередь длиной 100–150 метров: люди просто ждали, чтобы войти в магазин. А в кассу были такие очереди, что впору заплакать. Продажи так далеко перешагнули запланированный бюджет, что возникли вынужденные задержки с поставкой товаров (бюджет продаж мы превысили на 30–40 % со значительным профицитом эксплуатационного бюджета). Я и полтысячи моих сотрудников вкалывали буквально как лошади и устояли под натиском самых сильных бурь. Одно время магазин в Лидсе был самым уважаемым магазином ИКЕА во всем мире. Его строительство обошлось дешево за счет новейших коммерческих решений, и к тому же магазин был построен всего за одиннадцать месяцев. Коллеги из ближних и дальних мест совершали паломничество, чтобы посмотреть на это чудо. Можно по праву утверждать, что я заложил основу своей карьеры в ИКЕА именно в этом успешном магазине.

Миф о мхе на каменной изгороди

В официальной версии о росте компании, как это представляют некоторые СМИ и заказной труд Бертиля Торекуля, ИКЕА начиналась как маленькое частное дело верных сотрудников, которые преодолевали всяческое сопротивление ради выживания своего детища. Простые люди, которые делали все во благо ИКЕА. И Ингвар Кампрад был в центре этих людей.

В архиве шведского телевидения есть новостной сюжет 1965 г.: в связи с открытием ИКЕА в районе Кунгенс-Курва корреспондент берет интервью. Камера запечатлела почти сорокалетнего Ингвара, он одет в строгий костюм, сшитый на заказ, вид у него сдержанный, в уголке рта зажата трубка, на переносице – очки в роговой оправе. То есть это далеко не тот «народный» Ингвар без галстука и пиджака, которого мы привыкли видеть теперь. И кстати, примерно в то время у него уже был собственный «порше».

Однажды, будучи помощником Ингвара, я оказался в Кунгенс-Курве по какому-то делу и за обедом встретился с пожилыми коллегами по мебельному подразделению, которых давно не видел (они работали продавцами с самого открытия магазина). Услышав о моей работе в качестве помощника Ингвара, они с чувством рассказали о его неожиданном превращении. В 1965 г., когда все начиналось, они приезжали в Эльмхульт на учебу и пару раз сталкивались с «хозяином». В то время в компании работало всего лишь несколько сотен человек. Так вот, Ингвар ни разу не снизошел до приветствия, ни разу даже не взглянул на них!

– Он казался таким застенчивым, – сказал один из моих коллег, но в его глазах читалось иное. Похоже, никто из них особо не верил в то, что Ингвар мог измениться.

Именно это я и хочу сказать. В начале 1970-х гг. (как раз началась эра покорения других стран) появляется новый снимок, и на нем мы видим Ингвара Кампрада, которого теперь так хорошо знаем. Ингвар со снюсом, баками и в потертой одежде. В окружении сотрудников, которые выглядят точно так же, хотя эти ребята намного моложе. Что ж, впечатляет. Не мальчик, но муж полностью меняет свой стиль за несколько лет – от классического твидового костюма, сшитого на заказ, до безобразной одежды семидесятых, от трубки до снюса, от строгости и наглости до радушия и общительности.

И еще одно «кстати». На одной из первых официальных фотографий мы видим покрытый мхом и лишайником забор из серого камня на фоне летнего Смоланда. Снимок словно намекает, что культурные корни фирмы берут свое начало в неплодородной смоландской почве.

Вам, наверное, непонятно, какое отношение стиль Кампрада имеет к культуре ИКЕА. Самое непосредственное. По-моему, это экстремальное создание нового облика (extreme makeover, как говорят англичане) на самом деле и есть рождение культуры ИКЕА. Мы никогда не узнаем, что он тогда чувствовал и думал, что стояло за этим превращением. Но что бы там ни было, Ингвар Кампрад сбросил кожу. Из строгого директора с профашистскими симпатиями (или без оных) он превратился в современного руководителя, одного из парней со снюсом под губой и сомнительной прической, что не снижало его авторитет.

Думаю, внутреннее превращение было значительно более масштабным, чем внешнее. Ведь практически в это время Ингвар стал разрабатывать свои догмы о бережливости, простоте и прочем, которые позже будут изданы под названием «Девять тезисов», или «Завещание торговца мебелью». Эти догмы вместе с бизнес-идеей и общей концепцией компании лежат в основе того, что называется культурой ИКЕА. Причина, по которой Ингвар внезапно сменил курс и от строгой старомодности перешел к народной непринужденности, также очевидна. Это произошло в период, когда все общество претерпевало обширные изменения, а Кампрад с момента основания компании всегда быстро улавливал происходящие в обществе преобразования и обращал их в свою пользу. От заказов мелких вещиц по почте он перешел к продаже мебели в плоских упаковках. Он рано понял значение и возможности розничной торговли в пригородах (out-of-town-retailing, англ.) со всеми вытекающими преимуществами, а также идеи «сделай сам»; и то и другое имело большое значение для успеха ИКЕА. За эти годы он смог несколько раз быстро поменять все в своей фирме до самого основания. Думаю, что именно это чутье на новые идеи и течения – одна из главных составляющих гения Кампрада и тем самым успехов его компании.

Многое из того, что ввела ИКЕА, было абсолютным новшеством. Например, склад самообслуживания фактически изобрели как вынужденное решение, когда через несколько дней после открытия магазина в Кунгенс-Курве работники перестали справляться с наплывом посетителей. В итоге двери склада открыли для покупателей, позволив им самим тащить к кассе картонные ящики. Еще раз скажу, Кампрад всегда шел в ногу со временем, и даже немного его опережал.

Девять тезисов

Исходя из концепции «создать лучшую повседневность для многих людей», ИКЕА считается компанией, отличной от других, которая идет своим собственным путем на основе девяти основополагающих тезисов.

1. Ассортимент – наше основное отличие.

2. Душа ИКЕА – это живая и реальная сила.

3. Прибыль создает ресурсы.

4. Достигать хороших результатов ограниченными средствами.

5. Простота – это достоинство.

6. Мы выбираем свой путь.

7. Концентрация сил важна для нашего успеха.

8. Брать на себя ответственность – это наша привилегия.

9. Главные дела ждут нас впереди – великолепное будущее!

Мыслительный продукт Ингвара представляет собой удивительную смесь древней китайской философии, выраженной на диалекте Смоланда, здравого крестьянского смысла и на редкость блестящих мыслей крутого бизнесмена. Мой самый любимый пример – «Ассортимент изделий – это наше основное отличие», первый тезис. Для торговца в розницу строить свою деятельность именно вокруг разработки ассортимента было и остается новаторством. И сегодня лишь немногие розничные торговцы, занимающиеся продажей товаров для дома, самостоятельно разрабатывают ассортимент; вместо этого они закупают у поставщиков готовые модели. ИКЕА сделала шаг вперед и сказала: «Мы то, что мы продаем». Это означает, что ассортименту дается четкий и проработанный профиль как в дизайне и функции, так и в цене. И даже более того, ассортимент ставится в компании на первое место. С ассортиментом встают, с ассортиментом ложатся. Проводить свою линию – всегда продавать типичную скандинавскую мебель по низким ценам – за годы и годы зарубежной экспансии было для ИКЕА незыблемо, хотя в эпоху встречного ветра ничего не стоило подражать – от тяжелой немецкой мебели с шишечками до английских рюшечек и кружавчиков. Но каждое отступление от выработанного отличия могло подорвать имидж компании.

Кунгенс Курва

Именно о подходе к ассортименту как главном отличии компании красноречиво рассказывает байка 1970-х гг., когда Швеция была «королевством» ИКЕА. И если сам Ингвар был королем, то Ханс Акс, его правая рука, – несомненно, главным министром. Я встречался с Хансом уже после его выхода на пенсию, но и тогда он производил впечатление крайне неприятного, грубого человека, но по большому счету он, конечно, знал все лучше всех. В то время директором магазина в Кунгенс-Курве был бывший директор сети ЕРА Бенгт Ларссон, который потом возглавил подразделения Северной Европы и, наконец, Европы. Как бы там ни было, в один прекрасный день два этих уважаемых господина обходили магазин, и Ханс указывал на недочеты. Но в этот раз их оказалось не так много, и Бенгт смог перевести дух. Постепенно они прошли весь магазин и оказались в кассовой зоне, где стояли корзины, до краев наполненные пластинками с зажигательной танцевальной музыкой. Ханс испытующе посмотрел на Бенгта, который от гордости подрос на несколько сантиметров.

– Да вот, напал на потрясающе дешевую партию, – похвастался он на своем тягучем южносконском диалекте.

– Сам уйдешь или мне тебя уволить? – ответил лишенный чувства юмора маленький усатый человечек.

Бенгту удалось сохранить работу, и к лучшему, но тут важен подтекст, который звучит примерно так:

«Если мы захотим, мы сможем продавать в ИКЕА даже молоко, и в огромных количествах, но…

…но ИКЕА должна крайне осторожно относиться к тому, что не является предметом домашнего обихода».

Несмотря на многочисленные попытки, продажа телевизоров или, скажем, тостеров во все годы оборачивалась одной сплошной неудачей. Исключение составляют осветительные приборы, в области которой ИКЕА теперь крупный игрок, и это исключение подтверждает правило. Каждый сверчок должен знать свой шесток.

В девяти тезисах Ингвара, если вы заметили, проводится мысль о скупости или умении достигать хороших результатов ограниченными средствами. С годами именно скупость обросла символами, которые стали знаковыми. Выбор своего пути важен для каждого, и ИКЕА не исключение – она также должна идти своим путем. Строительство, а потом и открытие в 1964 г. магазина в Кунгенс-Курве, практически посреди картофельного поля, – одно из воплощений этого тезиса. Другим его воплощением стала покраска в 1980-х гг. магазинов в сине-желтый цвет (до этого все магазины ИКЕА были красно-белого цвета). Отличительной особенностью ИКЕА стала «шведскость», а ее естественным продолжением – Schwedenshop[3] наряду с самогоном, имбирно-перечным печеньем и лососевой икрой. Как в большом, так и в малом бизнес-идеи, заложенные в «Завещании торговца мебелью», используются как надежные перила, за которые можно держаться.

В Германии много говорили об уникальной культуре ИКЕА, но в чем, собственно, она заключается, никто не знал. В те годы, когда я там работал, среди сотрудников была горстка шведов, нанятых для того, чтобы представлять так называемую культуру ИКЕА. Среди них – довольно чудаковатый начальник отдела маркетинга и его жена. То, что они оба пропитаны культурой ИКЕА, было более чем сомнительно. Во всяком случае, маркетолог, пожалуй, больше всего интересовался «харлеями» и даже собрал приличную коллекцию. А разница культур (немецкой и шведской) заключалась только в том, что все сотрудники ИКЕА говорили друг другу «ты», при том что в Германии традиционно принято «выкать». Посторонние считали это странным вплоть до конца 1970-х гг. Этот «культурный» маркер – единственное отличие ИКЕА от других – немецких – компаний, занимающихся продажами предметов домашнего обихода.

А в Англии не было даже чудаковатого мотоциклиста, занимающегося рынком. Правда, временами число шведских начальников было значительным, и наверняка такой человек, как Андерс Дальвиг, задавал тон культурному уровню руководства в головном офисе в Брент Парк или в магазинах. Но я что-то не замечал даже следов того, чтобы способ сотрудничества или общения, который так характерен для ИКЕА в Швеции, распространился на чужбине.

Значительное клише

Что такое корпоративная культура? Есть несколько определений, но одно, более или менее точное, такое: это понятие, которое описывает систему ценностей, отличающую данную компанию от ее конкурентов, и то, как сотрудники следуют этим ценностям в повседневной жизни. Если в компании считают, что важно все делать вовремя, то все и будет делаться вовремя, в отличие от компаний, где нет такой ценности. Вот вам противоположный пример – шведские железные дороги. Создается впечатление, что их руководство не любит клиентов, – поезда часто опаздывают, билеты страшно дорогие, а решения об инвестициях принимаются на пять лет позже, чем требуется. Но, вероятно, там есть своя система ценностей, которой следуют неукоснительно: в частности, персонал в поездах – настоящие мастера сервиса.

Компании следует уделять время корпоративной культуре хотя бы потому, что такая культура самоценна, поскольку генерирует конкурентную силу. Если все сотрудники компании разделяют одни и те же ценности и говорят на одном и том же языке, можно избежать конфликтов и трений, поскольку все работают на одну, понятную каждому цель. Процессы, в которых задействованы различные функции компании, идут гораздо быстрее, и в результате продукция на выходе получается лучше.

Существуют ли хорошие и плохие корпоративные культуры? Да, совершенно точно, и мы еще остановимся на этом. Смею утверждать, что хорошая корпоративная культура развивает компанию (и по большому счету общество) прочно и надолго. Я считаю, что хорошую компанию отличают честность, прозрачность и стремление следовать основным общественным ценностям. В этой связи интересно, что Ингвар Кампрад часто критикует «дикий» капитализм и восхваляет тот факт, что ИКЕА, будучи частной собственностью, способна действовать в гораздо более долгосрочной перспективе, чем биржевые компании, жизнь которых подчинена квартальным отчетам.

Символы повседневной жизни

«Та культура, которая абсолютно безупречна, не может называться культурой» – вот тезис Ингвара в отношении корпоративной культуры. Кто-кто, а он это знает, поскольку вместе со своими сотрудниками создал в ИКЕА своеобразную культуру.

Как это делается? Наверняка существует много разных способов для выработки общих норм и форм общения в компании, но способ

Ингвара – определить и назвать вехи желаемого и менее желаемого. Так что экономисты и прочие умники с высшим образованием это одно, а долгая дорога ИКЕА – совсем другое. Сейчас компания вряд ли справилась бы без новичков, которых каждый год набирают тысячами на меняющиеся позиции. Интересно и то, что сыновья Кампрада окончили лучшие частные школы и, разумеется, университет.

Простота – это достоинство, и информационные технологии во всех их проявлениях полностью находятся за пределами компании. Вследствие этого IT – черная дыра в бюджете ИКЕА, которая поглощает больше денег, чем что-либо другое. Фактически на разработку новых программ, которые все равно не работают, и на IT-консультантов, которые бессмысленно проводят время в Хельсингборге, расходуются миллиарды. На данном этапе никто понятия не имеет, что делать с этим злом. По оценке очень хорошо осведомленного человека, внешнего консультанта, одна только замена руководства на настоящих IT-начальников (сейчас это скорее пристанище старых и преданных слуг), повышение уровня компетентности в организации и прочие малые победы, без сомнения, сэкономят до полумиллиарда шведских крон в год.

Больное место – разработка собственной системы заказов. В нулевые программа, по сути, представляла собой лоскутное одеяло из тысяч древних программ, которые настолько устарели, что разбирающиеся в них программисты принадлежали к виду, находящемуся под угрозой исчезновения. Альтернативные системы заказов, такие как у лидера рынка немецкой компании SAP, не подходили для нужд ИКЕА. Собственная программа компании, так называемая Р3, не предоставляла и десятой доли того, о чем договаривались при ее разработке, зато стоила на несколько миллионов крон больше, чем первоначальный бюджет. Так глупо, что хватаешься за голову, но каждый бюджет Р3 со всех сторон обсуждался Кампрадом и остальными в INGKA Holding BV, то есть в правлении ИКЕА.

Какие выводы можно сделать? Во-первых, простота – это наверняка достоинство ИКЕА, но только тогда, когда это подходит Ингвару. Те области, которыми он откровенно пренебрегает, не получают достаточного финансирования независимо от неприятностей, которые угрожают компании. Во-вторых, так называемая корпоративная культура, связующим звеном которой является простота, имеет реальные последствия, и не всегда положительные.

В остальном, пожалуй, самое большое отличие ИКЕА – одежда. Здесь не носят галстуки, что в свое время (в 1980-х) сделало компанию уникальной. Сейчас, конечно, безгалстучных фирм и не сосчитать, и еще больше компаний позволяют себе casual Friday – по пятницам выходить на работу без галстуков.

Интересно, что в ИКЕА, которая стремится к равенству, есть свои иерархические подгруппы. Например, в мое время существовала маленькая группка высшего руководства (coming men – люди будущего), которую называли Docker’s Boys, с намеком на широкие американские брюки марки Docker, которые носили все члены этой группы. К брюкам прилагалась рубашка марки Gant или Boomerang. На ногах – хорошо начищенные полуботинки или обувь для верховой езды, а довершала картину безрукавка из кашемира или овечьей шерсти. Выражение Docker’s Boys имеет более глубокий смысл, поскольку группа, фигурально выражаясь, была непробиваемой стеклянной стеной, препятствующей всем, кто отклонялся от нормы. Активно или пассивно этот сугубо мужской клуб следил за тем, чтобы на самых важных позициях было мало женщин и чтобы их совсем не было на верхушке власти. Сейчас, конечно, царит иная мода, но мужчины в руководстве ИКЕА в принципе те же, равно как и их взгляды на слабый пол.

Вот уже много лет предметом особой гордости в ИКЕА являются командировки, поскольку на них можно сэкономить. Все ездят туристическим классом и по перекрестным билетам (dubbla apex). Покупаются два билета – в пункт назначения и обратно, – причем в каждый из них входит ночь на субботу. Приобрести два билета выходит значительно дешевле, чем купить один билет в оба конца, если он выпадает на будние дни. Куда бы ни приехали командированные, проживают они в гостиницах, одобренных ИКЕА, которые вполне комфортабельны, но могли бы быть и получше. Когда ИКЕА в 1980-х гг. ввела это новшество, оно было, мягко говоря, необычно. Люди неделями спали чуть ли не валетом в обшарпанных гостиницах Восточной Европы. Если не брать в расчет длительные перелеты в эконом-классе, нынешние сотрудники ИКЕА страдают не больше, чем командированные из большинства других компаний. Внутри страны теперь можно куда угодно летать на самолете. И вообще, теперь ограничений в командировках гораздо меньше, чем раньше.

Не многие прилагают такие усилия в сохранении корпоративной культуры, как Петер Кампрад, старший сын Ингвара и наследник ИКЕА. От любой траты денег он буквально взрывается. Он может сделать несколько пересадок и прибыть к месту назначения с многочасовым опозданием только ради того, чтобы купить билет подешевле. Тридцать лет назад это производило впечатление, но теперь сотрудники предпочитают проводить время с семьей, а не в аэропорту.

Хорошо смеется тот, кто смеется последним

Еще хуже, когда корпоративная культура ИКЕА используется для придирок к другим культурам.

Однажды коллега Петера Кампрада пригласил его в Брюсселе на ужин с очень высоким начальником большой американской консалтинговой компании, занимающейся экологическими технологиями. Встреча была организована с целью внушить доверие и показать заинтересованность ИКЕА в сотрудничестве.

Молодой господин Кампрад с самого начала был кислым, потому что его отец не так давно высказался, что все консалтинговые фирмы от лукавого. Уже в машине он начал ругать американцев, а за столом нападки продолжились.

В конце концов его собеседник совершенно спокойно спросил:

– А что вас на самом деле так в нас раздражает?

– Вы же живете в самой лучшей в городе гостинице!

Пожилой господин спросил, где, в таком случае, останавливаются сотрудники ИКЕА и сколько стоит эта гостиница. Петер хмуро ответил.

– Разница, дорогой Петер, в том, что, если вы платите за вашу гостиницу 130 евро, мы платим за свою всего лишь 150. К тому же это одна из самых лучших гостиниц Брюсселя. У нас там колоссальная скидка, а у вас ее нет. Так что на самом деле это мы экономим деньги.

Об этом странно говорить, но ИКЕА с трудом определялась со своей позицией к техническим новинкам вроде лэптопов и мобильных телефонов. Впрочем, ничего странного – в компании, которая так заботится о развитии своей корпоративной культуры и ее ключевых символов, это вопрос вопросов. Сегодня мобильные телефоны и компьютеры есть у всех, поскольку падение цен сделало их доступными. И поскольку это важные повседневные инструменты, их можно было бы сразу сделать символами, неотделимыми от ИКЕА. Но вместо этого выбрали нечто среднее – в различных странах эту проблему решали по-разному. И лэптопы, и мобильные телефоны прошли один и тот же путь – от осуждения, поскольку их считали символами яппи, до полного запрета (!). И только спустя время (слишком поздно, чтобы это имело практическую мотивацию, так как гаджеты, понятно, облегчают сделки внутри ИКЕА) последовало невнятное смягчение запрета. Сначала для начальства, а потом, крайне не охотно, и для рядовых сотрудников. Но когда высокий начальник или начальник среднего звена получает бесплатный мобильник в такой компании, как ИКЕА, это производит странное впечатление. Ведь в ИКЕА, согласно корпоративной этике, начальники не должны выпячиваться, а должны, что всегда было девизом Ингвара, руководить силой хорошего примера. Конечно, сегодня многое изменилось, но пятнадцать лет назад нельзя было и представить, чтобы начальник пользовался последним техническим новшеством.

Надо, пожалуй, вернуться к началу 1970-х гг., когда ИКЕА делала первые неуверенные шаги, чтобы понять первоначальную ценностную основу компании. Эта основа, или то, что потом назовут корпоративной культурой, состояла из набора ценностей, которые пропитали фирму во время ее становления. Вот примеры таких ценностей: все мы по сути – «бережливые жители Смоланда» (в то время руководство ИКЕА в основном состояло из уроженцев этой провинции) и руководим силой «хорошего примера» (начальник обязан подавать хороший пример с упором на аскетизм).

Таким образом, становление корпоративной культуры ИКЕА произошло более сорока лет назад. И начиная с середины восьмидесятых ничего в этой культуре и ее символах по большему счету не изменилось. В своей книге, написанной по заданию Ингвара, Бертиль Торекуль очень метко называет босса священником высшего сана. Конечно, Основатель и должен быть таким священником, коль скоро речь идет о разработке ценностной основы, но он был не один. При своем остром чутье Ингвар наверняка улавливал тенденции и сквозные темы. Но он наверняка сам постепенно нащупывал почву под ногами, пытаясь определиться со стилем руководства, когда хвалил одни поступки или показывал свое недовольство другими. Так постепенно сформировалась корпоративная культура ИКЕА.

Попутно расскажу, как сотрудники обращаются к Основателю. Даже в этой книге каждый раз, когда я вместо «Ингвар» пишу «Кампрад», внутри у меня все сжимается. Мои инстинкты, выработанные за двадцать лет работы в компании, говорят мне: «Кощунство! Ты впадешь в немилость!» Ибо никто в присутствии Ингвара иначе, как Ингвар, его не называет. Даже за глаза не говорят «Кампрад» – это немыслимо! В крайнем случае сойдет «ИК» или «Основатель», но так его именуют старые сотрудники, которые не работают в Эльмхульте. Все, кто работает непосредственно с ним, а также большинство сотрудников ИКЕА называют его «Ингвар», независимо от ступени иерархии, на которой они находятся. И это в такой серьезной организации, какой ИКЕА все-таки является. Точно так же, как в шведской армии, где обычно обращаются по фамилии. Но не к Кампраду – его надо называть Ингваром.

Помимо Ингвара, единственный, кто может сравниться со «священником высшего сана», – бывший начальник IOS, с сентября 2009 г. президент Группы компаний Микаэль Ольссон. Большинство начальников ИКЕА, конечно, следуют корпоративной культуре, причем, как правило, не на словах, а силой личного примера. Микки не исключение. Он любит поговорить, например, о значении простоты или выбора своего пути. Так вот, я смею утверждать, что он обладал лучшей, чем у Ингвара, способностью низводить довольно высокопарные сентенции до уровня восприятия простых людей. Нам, сотрудникам, его размышления всегда казались полезными. Благодаря его умению исходить из основополагающих тезисов и бизнес-идеи в таком конкретном вопросе, как план закупки дешевого продукта, корпоративная культура воспринималось как нечто живое и надежное. Как вечный источник, откуда можно черпать умные мысли о простоте, бережливости или выборе своего пути.

Личная ответственность

Корпоративная идея довольно хорошо описывает, как должен себя вести сотрудник ИКЕА. Конечно, это крайне важная часть корпоративной культуры. Вкратце: будучи сотрудником, вы сами отвечаете за свое развитие. И развиваться вы должны на рабочем месте, а не на дорогих курсах и семинарах. На практике это означает, что вы сами должны определить, какая вам нужна помощь, чтобы успешно справляться со своими обязанностями. В идеальном случае нужно составить список того, что вы собираетесь сделать к ежегодной беседе с начальником подразделения о личном развитии.

Испытав это на собственном опыте, я знаю, что подобная система работает довольно хорошо. Каждый сотрудник еще в начале своей работы обнаруживает, что, с одной стороны, от него все время ждут, что он будет брать на себя все больше ответственности (прямое следствие одного из девяти тезисов: «Брать на себя ответственность – это наша привилегия»), а с другой – чувствуя отличие компании от прочих игроков рынка, он придает особое значение выбору своего пути (развитие еще одного из девяти тезисов). Кстати, большинству сотрудников нравится, когда на них возлагают больше работы, так что от этого выигрывают и работодатели, и сами сотрудники, они же наемные работники.

В вопросе личной ответственности и личного роста Ингвар проявляет особую изощренность. Ведь в этом случае сотрудники компании в глазах окружающих становятся не такими, как все. Если колесо завертится и дела компании пойдут более успешно, чем у других, вы будете гордиться способом вести дела, особым стилем отношений, одежды и т. д. И это именно так. Сотрудники ИКЕА испытывают гордость от того, что работают именно здесь. Может быть, не все, но определенно те, кто несет какую-либо ответственность, пусть даже самую малую. Когда я по работе или вне работы встречался с людьми, не имеющими отношения к ИКЕА, искреннее восхищение феноменом ИКЕА воспринималось как прибавка в зарплате. Будучи сотрудником компании, я мог купаться в лучах славы от ее успехов.

(В скобках замечу, что неприкрытое восхищение окружающих может развращать. В этом нет ничего хорошего – все время чувствовать себя на полголовы выше, чем «все эти бедняжки» за пределами фирмы. Думать, что ты знаешь и можешь лучше. А это так. Начиная с Ингвара, его сыновей и Андерса Дальвига и заканчивая рядовыми сотрудниками, все убеждены в своем превосходстве над окружающими. Знаю это по себе, сам был такой.)

Однако даже у самых приятных моментов есть и обратная сторона. Сотрудники ИКЕА должны довольствоваться зарплатой, которая реально ниже того, что им следовало бы получать. На этом основан механизм ИКЕА. Странно, но большинство мирятся с этим мизером именно потому, что работа им нравится, а неприкрытое восхищение окружающих, как я уже говорил, подслащивает пилюлю. От ИКЕА постоянно слышишь, что в вопросе о заработной плате компания руководствуется средними ставками в данной отрасли и, конечно, договорами. Все, кто уходит из ИКЕА, обычно подыскивают более денежную работу.

Как помощник Ингвара и Андерса Муберга, я отвечал за связи Группы компаний с общественностью, за мероприятия по охране окружающей среды, за организацию поездок и т. д.; кроме того, я служил посредником между Ингваром и Андерсом и вел несколько важных проектов. В то время ИКЕА была объектом пристального внимания дотошных журналистов из нескольких стран, поскольку компания никогда не вела работу по охране окружающей среды должным образом, игнорируя социальную ответственность перед обществом. Предполагалось, что я буду заниматься еще и всем этим – за месячную зарплату немногим выше тридцати пяти тысяч крон в пересчете на нынешние деньги. На эти деньги надо было содержать семью, а про то, что в кризисных ситуациях приходилось вертеться круглые сутки, я и не говорю.

Когда Петер Кампрад предложил мне должность генерального директора IKEA GreenTech AB, сначала он хотел положить мне зарплату на 50–60 % ниже, чем в среднем по отрасли, мотивируя это тем, что у меня в подчинении будет всего-то горстка сотрудников. Между тем, это венчурное отделение должно было стать лидером рынка с активом в пол-миллиарда шведских крон.

Стукачи Ингвара

Все годы Ингвар Кампрад последовательно взращивал сеть шпионов. Поскольку из-за налогов он покинул Швецию еще в 1970-х гг., его пятая колонна стала неоценимым связующим звеном с родиной и центром власти. Насколько я понял и отчасти испытал на собственном опыте, у Ингвара десятки шпионов, которые поставляют ему информацию. Пустые обещания о мгновении рядом с Основателем плюс манеры Ингвара, внушающие доверие, по большому счету заставляли всех кричать петухами о своих собственных начальниках или выполнять другие конфиденциальные задания. Чувство собственного достоинства – дефицитный товар среди сотрудников ИКЕА, поскольку от вас ждут, что ради карьеры вы пойдете почти на любой компромисс.

Владения компании по всему земному шару окутывает тонкая сеть «доверенных лиц» Ингвара. Прямо или косвенно. Естественно, эта сеть состоит не только из шпионов, часто лишенных чувства собственного достоинства; среди этих людей есть много ключевых фигур, которые долгое время контактировали с Ингваром. Насколько я знаю, многие из них сосредоточены в Эльмхульте и в первую очередь представляют собой резерв дарований компании.

Создавая сеть такого типа, Ингвар преследовал хитроумную, но в то же время вполне очевидную цель. На самом деле ту же цель преследуют государственная власть и шведская военная разведслужба, равно как и правительство США с ЦРУ. За счет шпионских сетей (или разведслужбы) выявляются отклонения, которые по возможности искореняют еще в зародыше, что экономит огромные средства. На угрозы разного рода можно реагировать в упреждающем порядке; часто можно полностью предотвратить потенциальные проблемы, реагируя на них, пока они не успели разрастись.

Андерс Муберг тоже работал со стукачами, когда был президентом Группы компаний. А вот другой Андерс – Дальвиг выбрал совсем иной и гораздо более официальный путь. Возможно, это зависело от того, что у Дальвига никогда не было тех контактов, которые требуются в верхних звеньях стоимостной цепочки, поскольку всю свою карьеру он сделал в области розничной торговли. Конечно, магазины соприкасаются с внешним миром, но поскольку они имеют дело только с продажами, их влияние на развитие компании ограничено.

Самые лучшие контакты обычно завязываются в начале карьеры или когда вы работаете рядом с объектом слежки. Думаю, нынешний президент Группы компаний отклонил чисто разведывательную деятельность только потому, что более принципиально относится к получению информации извне, а к сплетням и тому подобному – довольно прохладно, насколько я могу судить.

Что такое шпионская сеть, я очень явственно ощутил на себе в 2008 г. Петер Кампрад предложил мне работу гендиректора в IKEA GreenTech AB, дочерней фирме ИКЕА, которая должна была искать интересные продукты в области экологических технологий. Начальник экономического подразделения IKEA AB, центральной компании в Эльмхульте, в это же время стал ответственным лицом с правом подписи. Иногда через председателя правления до меня доходила критика по поводу того, что некоторые аспекты командировок не всегда оформляются должным образом. Критика была необоснованной, но, конечно, раздражала. В конце концов я спросил Андерса Лунда, начальника экономического подразделения, чем он, черт возьми, занимается. В ИКЕА есть неписаное правило – вы всегда идете к тому, кто вас раздражает, и ни на йоту выше. Всегда. Прошло две недели, и я вдруг получил от Ингвара и правления резкое предупреждение. Оно было приукрашено целым рядом банальностей, но в центре были мои нападки на шпиона Петера Кампрада – начальника экономического подразделения IKEA AB Андерса Лунда. Из этой истории я извлек такой урок: никогда не наступать на пятки шпионам, и что пора забирать моего Матса из школы.

Язык Группы компаний

Страницы: «« « 123456 » »»