Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику Розенцвейг Фил

За долгие годы я понял, что нет никакого вреда в том, чтобы подзаряжать себя иллюзиями между периодами подлинного вдохновения.

Стив Мартин. Рожденный бороться: Жизнь комика, 2007

Когда Авиационный корпус армии США поставил себе цель летать со сверхзвуковой скоростью, полковник Альберт Бойд настаивал, чтобы исследователи продвигались небольшими шагами. Они совершали один полет в течение нескольких минут, затем тщательно отслеживали результаты, вносили изменения и планировали новое испытание на следующий день, но понемногу. Каждый полет был частью последовательности, и уроки, полученные на одном этапе, использовались для улучшения следующего.

Мы видели, что большие решения основываются на понимании, можем ли мы влиять на результаты и является ли производительность абсолютной или относительной. Еще один важный элемент – это изучение с постоянным внесением улучшений. Пример дает полковник Бойд со своими авиаторами. Мы получаем не просто накопление опыта, а целенаправленное изучение.

Ной и дуга

Давайте начнем рассмотрение этого вопроса с занятия, требующего всего несколько секунд: штрафного броска в баскетболе. Штрафные броски – хорошая проверка умения забивать мяч. Это задача одинаковая для всех: забросить мяч диаметром 23 сантиметра в 46-сантиметровое кольцо, находящееся в 3 метрах от земли, с расстояния 4,5 метра. Это не совсем вдевание нитки в иголку, но близко к тому. У вас нет права на ошибку. Кроме того, как при ударе в гольфе, ваша производительность зависит только от вас. Вы не предсказываете, что сделает кто-то другой: это вы бросаете мяч в кольцо.

В сезон 2011–2012 команды НБА в среднем забивали по 22,5 штрафных броска за игру. Команда Oklahoma City Thunder забросила 80,6 % штрафных бросков, попав в 1406 из 1744 попыток. Худший результат был у Orlando Magic, они попали только в 66 % случаев и забили 995 мячей из 1508 бросков. Это значительное отличие между лучшей и худшей командой, но, конечно, различия между отдельными игроками еще больше. На первом месте был Джамал Кроуфорд из Portland Trailblazers, он забивал 92,7 % штрафных бросков, гораздо больше, чем самый дорогой игрок сезона. Леброн Джеймс забил 77,1 %. А вот Дуайт Говард из Magic забил только 49,1 % штрафных бросков[169] (удручающие результаты Говарда стали главной причиной того, что Magic оказалась худшей командой. Без Говарда остальные члены Magic забивали 76,3 %, немного больше, чем в среднем по лиге 75,2 %). Так же хорошо, как Кроуфорд, все еще стеснявшийся первого места, забивали только Марк Прайс и Стив Нэш – по 94 % на протяжении всей карьеры. Это гораздо выше среднего показателя, стабильного с 1960 года (около 74 % для НБА и 68 % для игроков колледжа).

Так в чем же секрет хорошего штрафного броска? Это решили выяснить калифорнийский венчурный инвестор и изобретатель (а также бывший баскетболист и тренер) Алан Марти, руководитель исследований национальной Ассоциации баскетбольных тренеров Джерри Краузе, и директор по авиакосмической промышленности Научно-исследовательского центра им. Эймса НАСА Том Эдвардс. По словам Марти, они стали «первой группой, систематически и научно изучившей, что отличает баскетболистов, хорошо забивающих штрафные броски».[170]

После многих месяцев исследований они выяснили, что лучшие штрафные броски имеют три особенности. Во-первых, они прямые, ни слева, ни справа, а точно по центру. Ничего удивительного. Вы же не хотите, чтобы мяч отскочил в одну или другую сторону. Во-вторых, лучше не целиться точно в центр корзины: идеальное место – в 27 сантиметрах за передней кромкой, около 5 сантиметров за центром. Это позволяет сделать бросок BRAD, акроним для «Back Rim and Down» (задний край и вниз). Третье и очень важное – дуга. Лучшие броски ни слишком высоки, ни слишком плоски, руки должны быть подняты под углом 45 градусов.

Поиск лучшей дуги проводился с помощью трех методов: исследователи наблюдали за лучшими штрафными бросками и наносили на карту их траектории, что показало: броски делались под углом в 45 градусов. Одновременно Эдвардс, ученый из НАСА, смоделировал физику штрафного броска и определил, что лучшие броски имели дугу около 40 градусов. И, наконец, команда сконструировала машину для забрасывания мячей и запрограммировала ее бросить снова и снова точным и воспроизводимым способом. Они попробовали различные дуги, от относительно плоских до высоких, и обнаружили, что оптимален угол в 45 градусов. Все три способа подсказали один ответ.

Пока все шло хорошо. Конечно, одно дело – вычислить идеальную дугу, а раз за разом бросать мяч точно по ней – совершенно другое. Как вам – постоянно бросать мяч по дуге 45 градусов на расстояние 27 сантиметров за передним краем?

Ключ дала немедленная обратная связь, так что игроки могли скорректировать свои удары и пробовать много раз, до тех пор пока не получились последовательные попадания. Для этого Марти и его команда разработали систему под названием Ной (в честь Ноя из Книги Бытия, построившего ковчег), связавшую компьютер с камерой и голосовым сигналом. Когда игрок делал бросок, камера записывала траекторию, и голос немедленно выкрикивал угол. У игроков была возможность сделать бросок, скорректировать и сделать следующий несколько раз в минуту. Довольно быстро они добивались устойчивого навыка бросать под углом в 45 градусов.

Ной позволял добиваться впечатляющих результатов и отдельным лицам, и целым группам. Один вузовский тренер даже приписывал Ною среднее повышение результативности команды с 58 до 74 %. Он объяснил: «Это поколение хочет получать немедленную обратную связь, и чтобы она была визуальной, а система обеспечивает и то и другое. В наш век видеоигр наличие доступной системы, вычисляющей и немедленно выдающей статистику, чрезвычайно полезно».

Намеренная тренировка и высокая производительность

Принцип, лежащий в основе Ноя, – осознанная практика. Не просто много времени, посвященного практике, а практика, подтверждающая правильность действия: обратная связь, корректировка и снова действие. Не просто опыт, а мастерство.

Оригинальные идеи по осознанной практике возвращают нас более чем на два десятилетия назад, к исследованию, проведенному Бенджамином Блумом, президентом Американской ассоциации исследований в области образования. В то время было широко распространено мнение, будто высокая производительность во многих областях – следствие врожденного таланта, иногда называемого гениальностью. Но когда Блум изучил детство 120 лучших профессионалов – от музыкантов до математиков, – он выяснил нечто противоположное:[171] успех достигался в основном за счет интенсивной практики под руководством заинтересованных учителей и при поддержке членов семьи.

С тех пор много исследований попытались раскрыть побудительные мотивы высокой производительности. Некоторые из наиболее важных работ были проведены К. Андерсом Эрикссоном, профессором психологии из Флоридского университета. Авторы «Фрикономики» Стивен Дабнер и Стивен Левитт назвали Эрикссона ведущим экспертом по производительности «свободной коалиции ученых, попытавшейся ответить на трудноразрешимый вопрос: когда человек умеет что-то делать очень хорошо, каковы побудительные причины, приводящие к этому результату?».[172] В одном из первых экспериментов более 30 лет назад Эрикссон попросил людей прослушать набор случайных чисел, а затем повторить. Сначала большинство могли повторить только полдюжины чисел, но после тренировки количество значительно увеличилось. «У первого человека приблизительно через 20 часов тренировки количество цифр увеличилось с 7 до 20, – вспоминал Эрикссон, – и продолжало увеличиваться. Примерно через 200 часов оно достигло 80 и больше». Повторение привело к замечательному десятикратному увеличению.

Методика, работавшая, казалось бы, при бессмысленной задаче, оказалась эффективной и для решения многих полезных задач. Эрикссон изучал различные виды деятельности, начиная от игры на музыкальных инструментах и решения головоломок до таких сложных навыков, как посадка самолетов и проведение хирургических операций. Когда учащиеся получали немедленную и однозначную обратную связь и вносили коррективы, прежде чем сделать еще одну попытку, у них последовательно и значительно повышалось мастерство.[173]

Не удивляйтесь, узнав, что жонглирование, упомянутое в главе 5 как трудная задача, тоже осуществимо при осознанной тренировке. Очень немногие в состоянии сразу же начать жонглировать, но с помощью небольшого количества инструкций и осознанной практики большинство из нас может научиться играть тремя мячами. Гольф тоже поддается осознанной практике. Андерс Эрикссон описывает, что начинающий гольфист при постоянной практике может довольно быстро выйти на хороший уровень, хотя через некоторое время результат снижается. Дополнительные партии не приводят к дальнейшему прогрессу, и по одной простой причине: во время игры все удары немного отличаются. Гольфист делает один удар и переходит к следующему, но не получая обратной связи и не имея никаких шансов на повторение.

Тем не менее Эрикссон пишет: «Если вы разрешите сделать пять или десять ударов из одного места в одном направлении, то получите обратную связь, начнете лучше корректировать свою игру и повысите контроль».[174] Это именно то, что делают профессионалы: в дополнение к часам на тренировочном поле и на лужайках вокруг лунки они играют тренировочные раунды, делая по несколько ударов с одного места. Таким образом, они могут наблюдать за полетом мяча, вносить коррективы и пробовать снова. Лучшие игроки в гольф не только много тренируются; они тренируются осознанно.

Переход туда и обратно

Ранее мы узнали, что, когда можем влиять на результаты, положительное мышление повышает нашу производительность. Концепция осознанной практики позволяет уточнить это понятие. Позитивное мышление эффективно, когда сопровождается объективной обратной связью и корректировкой.

Результат – не просто оптимизм, но то, что психолог Мартин Селигман называет приобретенным оптимизмом. Ключевой момент: он заменяет статический взгляд, предполагающий один постоянный тип мышления на все времена, на динамический, позволяющий переключаться с одного типа мышления на другой. Перед началом работы важно объективно оценить свои способности и имеющуюся задачу. После завершения, успешного или нет, мы еще раз объективно оцениваем свою работу, получив информацию из обратной связи. А непосредственно в момент действия необходима высокая степень оптимизма – даже если он кажется чрезмерным. Эту идею хорошо выразил комик Стив Мартин. Вспоминая прошедшие годы, он сказал: моменты необоснованной уверенности в себе могут быть полезными, если держать их в узде реальных оценок.

Похожую идею высказал Питер Голлвитцер, психолог из Нью-Йоркского университета. Он проводит различие между совещательным и внедренческим мышлением. Совещательное мышление предполагает независимую и беспристрастную оценку. Мы отстраняем эмоции и сосредоточиваемся на фактах. Совещательное мышление уместно, когда мы оцениваем технико-экономическое обоснование проекта, планируем стратегическую инициативу или принимаем решение о правильном образе действий.[175] В отличие от него, внедренческое мышление направлено на результат. Когда мы избираем внедренческое мышление, то ищем способы быть успешными. Мы откладываем сомнения и сосредоточиваемся на достижении желаемой производительности. Здесь важную роль играет позитивный настрой.

Совещательное мышление – это открытый ум и решение, что должно быть сделано; внедренческое мышление закрытое, оно направлено на достижение цели. Важнейшее звено здесь – способность переключаться с одного на другое.[176]

Чтобы проверить действенность разных типов мышления, Голлвитцер и его коллега Рональд Кинни провели глубокий эксперимент. Одну группу людей попросили перечислить все аргументы, какие они могли придумать, за и против конкретного направления действий. Намерение исследователей состояло в том, чтобы активизировать совещательное мышление. Второй группе было предложено перечислить конкретные шаги, которые они предприняли бы, чтобы успешно выполнять определенную задачу. Здесь исследователи хотели активизировать внедренческое мышление. Затем все субъекты участвовали в рутинном лабораторном задании. Голлвитцер и Кинни обнаружили: испытуемые с внедренческим мышлением продемонстрировали значительно большую уверенность в своей способности контролировать результат. Они сделали вывод: «После того как решение о достижении определенной цели принято, требуется сделать акцент на внедренческих вопросах. То есть необходимо избегать негативных мыслей о целесообразности и достижимости выбранной цели, потому что они только подрывают уровень решимости и обязательности, необходимый для движения к цели».[177] Внедренческое мышление сосредоточивает внимание на том, что требуется для выполнения работы, и не допускает сомнений, тем самым повышая вероятность успеха.

Частый вопрос: какой уровень оптимизма или уверенности полезен? Как слишком большой уровень приводит к снижению результата?

Нет оснований предполагать, что оптимизм или уверенность должны сохраняться на постоянном уровне. Их лучше повышать и понижать, ставя акцент на высоком уровне в момент выполнения и отставляя в сторону, когда мы получаем информацию из обратной связи и ищем способы делать лучше.[178]

Чудо на Гудзоне: сдвиг в мышлении за штурвалом самолета

Примером перехода между совещательным и внедренческим мышлением служит рейс 1549. Он благополучно закончился на реке Гудзон в январе 2009 года, что спасло жизнь всем 155 пассажирам на борту.[179]

Через несколько минут после вылета из аэропорта Ла Гуардия «Аэробус-320» столкнулся со стаей гусей, в результате чего оба двигателя перестали работать. В этот момент капитан Чесли Салленбергер перешел на совещательное мышление. Он хладнокровно и методично рассмотрел все варианты, в том числе возвращение в Ла Гуардия и аварийную посадку в аэропорту Тетерборо в Нью-Джерси. Он не мог сделать ни того, ни другого. Самолет потерял движущую силу и не сможет долететь до аэропорта. В этот момент требовалось трезвое рассуждение.

Но после того, как Салленбергер решил, что наилучшим образом действий будет совершить вынужденную посадку на воду, в Гудзон, он сосредоточился на реализации. Единственное, что сейчас имело значение, была успешная посадка. Для этого ему нужно было перейти к позитивному настрою, чтобы эта посадка – здесь и сейчас – была выполнена наилучшим способом. В интервью Кэти Курик для программы «60 минут» Салленбергер описал свое положение: «Самолет снижался, и вода быстро приближалась». Курик спросила, думал ли он в те мгновения о пассажирах на борту, и Салленбергер ответил: «Не о них. Я знал, что должен решить проблему, найти выход из положения». Он точно знал, что необходимо: «Я должен приводниться так, чтобы крылья легли на воду, а нос поднялся немного вверх. Мне нужно коснуться воды на умеренной скорости снижения, при которой можно выжить. И мне нужно приводниться с минимальной скоростью полета, но не ниже. И я должен сделать так, чтобы все это произошло одновременно».

Время размышлений прошло; теперь успех зависел от исполнения. Салленбергер оставался сосредоточенным и хладнокровным. «Я был уверен, что смогу это сделать», – позже вспоминал он. Его направленность на выполнение обеспечила посадку на воду, названную «самой успешной в истории авиации». Гильдия авиапилотов и воздушных навигаторов наградила экипаж рейса 1549 медалями, я цитирую: «Эта аварийная поадка на воду и эвакуация без человеческих жертв – героическое, уникальное деяние в нашей авиации». А также яркий пример перехода от одного типа мышления к другому, преимущества осознанного мышления, а затем переход к реализации.

Материал «справа» на Amen corner[180]

Необходимость переходить с одного типа мышления на другой требуется не только при аварийной посадке самолета, но и при таком мирном занятии, как игра в гольф. Мы уже знаем, что гольф – это игра уверенности. Как сказал игрок в гольф Марк О’Мира, вы должны знать, что мяч будет в лунке. Это достаточно верно, когда вы делаете удар. Но прежде чем ударить, игрок в гольф должен объективно и беспристрастно оценить ситуацию. Каково расстояние до лунки, сила ветра и длина травы? Учитывая все эти факторы, что за удар я должен сделать? Какую клюшку должен выбрать, айрон № 5 для большего расстояния, или айрон № 6, чтобы поднять мяч вверх? Эти вопросы требуют совещательного мышления, когда желаемое не принимается за действительное.

После того как клюшка выбрана и игрок встал в позицию, фокус перемещается. Теперь речь идет об ударе – именно этом ударе и самым лучшим образом, поэтому необходимо внедренческое мышление.

Затем, после того как игрок ударил по мячу и наблюдает за полетом, возвращается необходимость беспристрастного наблюдения. Получаются ли у меня сегодня длинные удары или они короче, чем обычно? Я сегодня в форме или нет и мне как-то нужно это компенсировать? Акцент делается на том, чтобы видеть вещи как они есть, без иллюзий и искажений. Моментом позже, стоя над мячом с клюшкой, вы возвращаете внедренческое мышление. Игрок опять должен поверить, что этот замах и этот удар будут отличными. Я могу – и сделаю этот удар именно так, как хочу.[181]

И так далее, вперед-назад между обсуждением и реализацией, до 72 раз за пар, в течение несколько часов. Так что не удивительно, что в первую очередь гольф считается интеллектуальной игрой. Как сказал Боб Ротелла, один из самых уважаемых современных тренеров: «Чтобы замечательно играть в гольф, игрок должен полностью сосредоточить внимание на ударе, который он делает в данный момент. Он не может думать о только что сделанном или сделанном на турнире неделю назад ударе. Это будут мысли о прошлом. Он не может думать, как здорово было бы выиграть турнир или как ужасно проиграть. Это мысли о будущем».[182]

Один из учеников Ротеллы, ирландский чемпион Патрик Харрингтон, – хороший игрок, но, говорят, он слишком много анализирует. При открытии Doral в марте 2013 года Ротелла заставил Харрингтона носить шапку с электродами, чтобы измерить, какие области мозга Харрингтона были наиболее активными, когда он играл: более аналитическое левое полушарие или более инстинктивное правое. Ротелла сказал: «Мы хотим, чтобы у Патрика активизировалось правое полушарие. В ходе турнира идет переход туда-обратно, но, когда он делает свинг, очень хочется, чтобы работала правая половина».[183] Другой тренер Харрингтона, Дэйв Элред, добавил: «Одна сторона вашего мозга позволяет вам справиться с материалом, а другая вносит помехи в то, что вы пытаетесь сделать. В двух словах: гольфисты должны переходить от одного типа мышления к другому, что делает игру очень сложной».[184]

Нигде способность переключаться с одного типа мышления на другой не была продемонстрирована так ярко, как в 2010 году на турнире Marsters. В последний день турнира Ли Вествуд немного опережал Фила Микельсона, сразу за ним шли Тайгер Вудс и К. Дж. Чой. Любой из них мог выиграть, сделав несколько хороших ударов и попав в лунку. Производительность была относительной, а выплаты значительно перекошены. Победитель получал приз в размере 1,35 млн долларов, в сравнении с 810 тыс. долларов за второе место и 510 тыс. долларов за третье. Один удар мог стоить полмиллиона долларов плюс знаменитый зеленый пиджак.

К восьмой лунке Микельсон и Вествуд шли наравне, имея по 12 очков. Затем Микельсон вышел вперед, получив преимущество в один удар у девятой лунки, и сохранял его в трех следующих лунках. На подходе к тринадцатой лунке у Микельсона было преимущество в два удара и шесть лунок впереди. Тринадцатая лунка под названием Азалия, одна из самых сложных, это лунка 510 ярдов (4,57 м) пар-5 в конце ряда сложных лунок, известного как Amen Corner.

Сжимая драйвер, Микельсон подошел и сильно и далеко послал мяч, но тот отклонился и попал в раф, в сосновые иголки за деревьями. Находясь в 200 ярдах (182,8 м) от грина, Микельсон столкнулся с очень трудным выводящим ударом. Хуже того, перед грином протекал приток речки Раэс Крик. Проблема приняла угрожающий характер.

Большинство наблюдателей ожидало, что Микельсон сделает легкий удар, то есть ударит на фарвей, и оттуда безопасно пройдет через ручей на грин. Он, скорее всего, потерял бы удар, и если Вествуд сделал бы берди у тринадцатой лунки, то у них оказалось бы равное количество очков. В конце концов, не станет же игрок делать рискованный удар через деревья, ведь он может оказаться неточным и стоить несколько ударов с небольшим шансом восстановиться.

Даже кэдди посоветовал воспользоваться безопасным маршрутом. Но Фил Микельсон думал иначе. Он наметил линию через деревья, полагая: при хорошем ударе мяч может пройти между деревьями и, возможно, даже долететь до грина.

Определение лучшего удара – вопрос совещательного мышления: понимание своих возможностей, оценка конкурентной обстановки с учетом оставшихся лунок. Затем, когда он решился на рискованный удар, ум Микельсона перенацелился на выполнение. Как он позже сказал: «Я должен был отключиться от всего, что происходит вокруг. Большинство людей, большинство зрителей, друзей, семья и даже мой кэдди хотели, чтобы я сделал легкий удар. А мне надо было сосредоточиться и сделать хороший свинг. Я знал: если сделаю свинг, то мяч пролетит между деревьями и упадет на грин».[185]

Зрители, затаив дыхание, наблюдали, как Микельсон сделал чистый удар: мяч прошел между соснами, перелетел через ручей, два раза отскочил и упал недалеко от лунки. Это был потрясающий удар, ставший легендой. После него он лидировал с большим отрывом и стал победителем турнира.[186]

Пример «Материала справа»? Совершенно верно. Решив сделать удар, Микельсон заблокировал все отвлекающие факторы и привел себя в состояние полной уверенности. Как он позже выразился, «в тот момент я просто так чувствовал, мне нужно было верить в свой свинг и сделать удар. Удар получился совершенным».[187]

Конечно, не все рискованные удары оказываются такими удачными. Постфактум легко взять запоминающийся удар и сделать вывод, что он был замечательным. (Когда Микельсона спросили, какая разница между великим ударом и умным ударом, он дал откровенный ответ: «Великий удар, это когда вы его делаете, а умный удар, это когда у вас не хватает мужества его попробовать».[188]) Как и многие другие блестящие случаи, этот – результат тщательного анализа. В дополнение к обостренному чувству самого удара, Микельсон осознавал конкурентную ситуацию. Он не стал бы делать такой удар в первый или даже во второй день турнира. В первых раундах основная идея заключается в том, чтобы играть хорошо и искать возможность сделать берди, но прежде всего избежать крупных ошибок. Как говорится, вы не можете выиграть турнир в четверг, но вы не можете его и проиграть. Лучше сделать ошибку II (упустить), чем I (нарушить правила).

Финальный раунд в воскресенье – совсем другое дело. Нужно забить мяч всего лишь в несколько лунок, и победа в пределах досягаемости, тут другое исчисление. Фил Микельсон продемонстрировал талант, мужество, а также четкое понимание стратегии.

Пределы осознанной практики

При таком большом количестве примеров повышения производительности с помощью осознанной практики заманчиво сделать вывод, как Эрикссон: «Выдающаяся производительность – результат многолетней осознанной практики и коучинга, а не какого-то врожденного таланта или навыка».[189] К такому выводу пришли многие. В последние годы осознанная практика была названа ключом к высокой производительности во многих книгах, начиная с «Переоценки таланта» Джеффа Колвина до «Гениев и аутсайдеров» Малькольма Гладуэлла.[190] Этой теме отводится важное место в книге «Эйнштейн гуляет по луне». По сюжету научный репортер Джошуа Фоер разыскал Андерса Эрикссона, чтобы тот помог ему улучшить память.[191] Как увеличить нашу способность запоминать информацию, пункты списка покупок, имена встреченных людей или точный порядок 52 карт? Ключ к успеху – осознанная практика. Установите конкретную цель, получайте быструю и точную обратную связь, вносите коррективы, а затем повторите попытку. И так много раз.

Конечно, информация о возможностях осознанной практики весьма вдохновляет. Она обращается к силе нашего характера – мы это можем. Нам нравится думать, что гениями не рождаются. Мы хотели бы верить, что даже Моцарту приходилось тренироваться долгие часы и что успех Эйнштейна обусловлен тем, что у него были хорошие учителя и сам он неустанно трудился. Нам нравится представлять, что Бобби Фишер не был существом из другого мира, а просто рано начал и упорно тренировался. Это заставляет нас думать, что у нас тоже есть надежда. Если Джошуа Фоер дошел от уровня новичка до чемпиона страны за один год, то я тоже смогу.[192]

Но давайте соблюдать осторожность. Сознательная практика – вряд ли панацея, как некоторым хотелось бы думать.

Во-первых, у нас накапливается все больше свидетельств того, что талант имеет значение – и большое. Исследователи из Университета Вандербильта обнаружили: маленькие дети, очень хорошо выполнявшие тесты на интеллект, значительно превосходили других и в дальнейшем. Очень высокие умственные способности действительно дают огромное преимущество в реальном мире – особенно там, где требования к сотруднику высоки.[193] Во-вторых, мы всегда можем подобрать примеры постфактум, оглянуться назад и сказать, что к успеху привели активные тренировки. В своей книге «Гении и аутсайдеры» Гладуэлл[194] приводит такие примеры, как «Битлз» и Билл Гейтс. «Битлз» практиковались долгие часы и выступали до поздней ночи в клубах Гамбурга и Ливерпуля, а Билл Гейтс в юные годы долгими часами просиживал над программированием компьютеров в Сиэтле. Однако автор упускает из виду, что миллионы людей практикуются не менее старательно, но не достигают успеха (психолога Стивена Пинкера подход Малкольма Гладуэлла просто сводит с ума: «Рассуждения в “Гениях и аутсайдерах” – тщательно подобранные истории, софистические рассуждения и ложные дихотомии, заставившие меня запылать»).[195]

Что еще важнее, осознанная практика годится в некоторых видах деятельности и не подходит для других. Взгляните еще раз на приведенные примеры: броски в корзину, запоминание порядка карт, попадание в лунку. Каждое действие имеет короткую продолжительность – несколько секунд или, может быть, минут. Все они дают немедленный и ощутимый результат. Мы сразу видим, попал ли мяч в корзину, перечислили ли мы все 52 карты и приземлился ли мяч на грин. Мы можем вносить изменения, а затем делать новые попытки. Кроме того, каждое действие относится к абсолютной производительности. Даже если удар произведен в рамках соревнования, то взмах клюшкой и удар, посылающий мяч на грин, а затем в лунку, – пример абсолютной производительности. Выполнение этой задачи не зависело ни от кого другого.

Задачи этого типа описаны в левой колонке табл. 7.1. Продолжительность коротка, обратная связь немедленная и четкая, порядок последовательный, а производительность абсолютная. При соблюдении этих условий осознанная практика чрезвычайно эффективна. Но если какое-нибудь условие не выполняется, то картина меняется. Другие задачи могут быть более продолжительными, иметь медленную или неполную обратную связь, выполняться одновременно и подразумевать относительную производительность. Это не означит, что осознанная практика – не ценный метод. Но мы должны знать, когда она полезна, а когда нет. Чтобы увидеть, как влияют эти отличия, рассмотрим работу торгового представителя. Предположим, что вы продавец косметики и ходите по домам в своем районе. Такого рода задачи сгруппированы в левой колонке. Сделка происходит быстро, занимая, например, несколько минут. Обратная связь немедленная: вы сразу знаете, сделали продажу или нет. И только закончив одно посещение, вы переходите к следующему. Производительность абсолютна в том смысле, что вы непосредственно не конкурируете с другими предложениями. Здесь логика осознанной практики хорошо подходит. Как вы описываете продукты, как предоставляете выбор, как шутите, как закрываете сделку – все можно практиковать, оттачивать и корректировать с помощью обратной связи и применять к следующему клиенту. Лучшие продавцы, стараясь излучать уверенность и самоуверенность, подходят к каждому новому человеку как к новой возможности. Они не могут позволить себе унывать после отказа или беспокоиться по поводу отказов в будущем. Они должны считать, что этому клиенту это предложение в этот раз может быть успешным, и использовать позитивное мышление, чтобы так и произошло. После каждого клиента они могут отойти в сторону и подумать. Что я сделал хорошо, а что могу улучшить в следующий раз? Они быстро переходят от обсуждения к реализации и обратно.

Таблица 7.1. Когда полезна осознанная практика?

Но у других торговых представителей ситуация может быть совершенно иной. Рассмотрим продажу, скажем, сложной системы корпоративного программного обеспечения. Продажа – процесс, а не однократное предложение, она требует глубокого понимания потребностей клиента и происходит неделями и месяцами. В это время обратная связь либо неопределенная, либо отсутствует. Вы можете не знать, принесут ли ваши усилия плоды. Кроме того, поскольку вы работаете со многими потенциальными продажами параллельно, то не можете обобщить уроки, полученные в работе с одним клиентом, и применить их к другому. Ваши усилия одновременны, а не последовательны. И, наконец, для предприятия, занятого программным обеспечением, производительность лучше считать относительной, а не абсолютной, поскольку клиент, скорее всего, разговаривает с несколькими производителями, а купит только у одного. Если из ваших усилий ничего не получается, то вы можете никогда не узнать, случилось это из-за вашей плохой презентации, из-за того, что продукты и услуги конкурирующей компании были лучше, или из-за того, что их агент по продажам поработал более эффективно. В такой обстановке быстрая и немедленная обратная связь просто невозможна.

Осознанная практика в мире бизнеса

В деловом мире осознанная практика для некоторых решений подходит, а для некоторых нет. Текущая деятельность, требующая быстроты, включающая не только операции, но и встречи со многими клиентами, очень хорошо соответствует осознанной практике. Это суть Kaizen, системы непрерывного совершенствования, лежащей в основе многих производственных технологий. В ней существует упорядоченная последовательность – план, действие, результат, проверка. Продолжительность цикла короткая, и он повторяется снова и снова. Обратная связь быстрая и конкретная и может быть применена к следующему действию. Производительность, вне зависимости от того, как мы ее измеряем – по качеству, дефектам или какому-либо другому рабочему параметру, – абсолютная. Это зависит от вас и ни от кого другого.

В других видах деятельности преимущества осознанной практики менее очевидны и касаются не только продаж программного обеспечения. Рассмотрим вопрос о введении нового продукта. Весь процесс может занять несколько месяцев или даже лет. К тому времени, когда станут известны результаты, уже появятся новые продукты. Кроме того, производительность, по крайней мере частично, относительна. Если новый продукт был неудачным, то это следствие нашей плохой работы или того, что соперник представил лучший продукт?

Или создание дочернего предприятия за границей. До тех пор пока мы сможем оценить его успешность, могут пройти годы. Многие факторы находятся вне нашего контроля, в том числе действия конкурентов и глобальные экономические силы. Был ли вход в новый рынок успешным благодаря пониманию потребностей клиентов или благоприятных экономических условий? Управленческие решения наподобие вышеприведенных редко позволяют такую роскошь, как получение обратной связи после каждой попытки, уточнение методики и возможность попробовать еще раз.

В «Переоценке талантов» Джефф Колвин[196] предлагает объяснение, почему два молодых человека, Стив Баллмер и Джефф Иммельт, офисные служащие в Procter&Gamble, стали успешными в конце 1970-х.[197] Они окончили отличные бизнес-школы, Стэнфорд и Гарвард, соответственно, но, на первый взгляд, не намного отличались от сотен других новых сотрудников P&G. Однако через 25 лет они оказались очень успешными: Баллмер как исполнительный директор Microsoft принял руководство от Билла Гейтса, а Иммельт стал главным исполнительным директором General Electric и преуспел. Джефф Колвин утверждает: Баллмер и Иммельт обязаны своим успехом осознанной практике, и на первый взгляд это кажется правдоподобным. Если осознанная практика помогает людям улучшить все, от удара по мячу для гольфа до посадки самолета, возможно, это важный элемент и для успешной работы руководителя.

Конечно, обнадеживает, утешает и даже вдохновляет, когда вы представляете: проявив усердие и осознанно практикуясь, вы тоже можете стать исполнительным директором крупной компании. Но заявление Колвина сомнительно. Чтобы сделать вывод, что Стив Баллмер и Джефф Иммельт больше занимались осознанной практикой, чем их сверстники, нам следовало бы узнать, кто работал в соседнем офисе и занимались ли они осознанной практикой. Чего мы, конечно, не делаем. Даже если бы мы могли сравнить их с коллегами, то заранее известно: наиболее важными факторами успеха и карьеры редко становится то, что дает быструю и явную обратную связь с последующей корректировкой и новой попыткой. Большая часть успеха Иммельта в GE должна быть связана с его бизнес-подразделением и решениями, принятыми им о стратегии продуктов в условиях развития рынка. Что касается Стива Баллмера, некоторые наиболее важные факторы успеха компании Microsoft связаны с разработкой стандарта MS-DOS. Он не контролировался IBM и мог быть продан производителям ПК (так называемые клоны IBM). Без сомнения, перед нами проницательные шаги Гейтса и Баллмера, продемонстрировавшего способность предвидеть эволюцию аппаратного и программного обеспечения, а также глубокое понимание важнейших рычагов в быстро меняющейся отрасли. Но это не решения, пребывающие в сфере осознанной практики. Здесь нет возможности попробовать, отследить обратную связь и попробовать еще раз.

Ответственные решения мало похожи на забрасывание мяча в корзину. В целом, чем важнее решение, тем меньше возможности для осознанной практики. Возможно, нам хотелось бы, чтобы было иначе, но существует очень мало свидетельств, что осознанная практика в бизнесе «действительно отделяет исполнителей мирового класса от всех остальных».

Даже Андерс Эрикссон упустил ключевое различие. В 2007 году в статье для Harvard Business Review он написал: «Осознанная практика адаптируется к развитию бизнеса и к профессиональной компетенции лидеров. Классический пример – метод анализа конкретных ситуаций, использующийся во многих бизнес-школах. Он заключается в том, что студентам предоставляют реальные жизненные ситуации, требующие принять меры. Поскольку конечные результаты уже известны, студенты могут сразу судить о достоинствах предложенных ими решений. Таким образом, они практикуются в том, как принимать решения, от десяти до двадцати раз в неделю».[198] Это утверждение сомнительно. В бизнесе возможный исход редко бывает известен, здесь нет ни скорости, ни ясности, скажем, как при посадке самолета или броске мяча в корзину. У студентов, обучающихся методом анализа конкретных ситуаций, нет шанса принять решение и посмотреть результаты своих действий. В лучшем случае они учатся тому, что сделал другой человек, и получают представление о том, что последовало (по крайней мере так, как описал автор, собравший факты и построивший рассказ исходя из знания конечного результата). Метод анализа конкретных ситуаций может быть очень эффективным средством обучения, а хорошо описанные случаи служат поводом для вдумчивых дискуссий, создающих глубокое понимание процесса. Но не будем преувеличивать. Большинство стратегических решений далеко от логики осознанной практики: там быстрая и точная обратная связь может использоваться для улучшения последующих решений. Когда мы не указываем на это различие, то вводим в заблуждение студентов, а возможно, и самих себя.

Эрикссон рекомендует менеджерам и другим специалистам ежедневно оставлять некоторое время, чтобы обдумать свои действия и сделать выводы. «Хотя это может показаться сравнительно небольшим вкладом, – отмечает он, – это на два часа в день больше, чем для большинства руководителей и менеджеров, ведь они большую часть своего времени тратят на встречи и повседневные проблемы. В целом у вас получится приблизительно 700 или более часов в год, или более 7000 часов в течение десяти лет. Подумайте, чего вы могли бы достичь, если бы посвящали два часа в день осознанной практике».[199] Я за размышления и оценки. Взглянуть со стороны, обдумать свои действия и попытаться извлечь уроки из опыта – правильный подход. Но когда обратная связь медленна и неточна и производительность относительна, а не абсолютна, то мы попадаем в другую сферу деятельности, и там осознанная практика подходит значительно меньше.

Размышления об улучшении решений со временем

Победные решения требуют большего, чем выявление предвзятости и поиска способов ее избежать. Как мы узнали, сначала нам требуется установить, принимаем решение о том, что мы можем, или что не можем контролировать. Мы также должны понять, абсолютна или относительна производительность.

В этой главе мы добавили временное измерение. Поэтому должны спросить: мы принимаем решения последовательно, где результат одного может помочь внести коррективы и улучшения в следующее? Если это так, то логика осознанной практики здесь подходит, и мы поочередно можем использовать совещательное и внедренческое мышление. Во многих видах деятельности, особенно в тех, где имеется быстрая и ясная обратная связь и абсолютная производительность, преимущества осознанной практики огромны.

Но существует множество решений, не основанных на осознанной практике, и требуется научиться их различать. Пример такого решения – вывод руководителя Skanska USA Building по поводу контракта на строительство ДЦЮ. Один лишь конкурс занял несколько месяцев, а строительство потребует нескольких лет. Уроки трудно выявить и еще труднее применить к следующему проекту, по многим показателям отличающемуся от ДЦЮ. Кроме того, соревнование с четырьмя другими компаниями добавило конкурентную составляющую, так что производительность стала относительной. Как бы Биллу Флеммингу ни нравилось использовать преимущества осознанной практики и весь свой опыт, чтобы внести разумное предложение, для большого и сложного реения, такого как проект ДЦЮ, требовался другой подход.

Мудрые люди знают: при последовательных решениях, обеспечивающих четкую обратную связь, мы можем ошибаться относительно мер, отслеживать результаты, вносить коррективы и повторять попытку.

Но при больших и сложных решениях, трудно поддающихся изменениям, применяется другая логика. Основной упор делается на правильность этого решения. Вместо того чтобы ошибаться с мерами – они могут быть неправильными, но их можно быстро скорректировать, – следует предпочесть ошибиться в сторону осторожности и избежать ошибок с потенциально разрушительными долгосрочными последствиями.

Если командиру не хватает уверенности, то чего он ожидает от своих людей?

Стэнли Кубрик. Тропы славы, 1957

До сих пор мы рассматривали так называемые личные решения, принятые отдельными людьми: игроками в гольф, велосипедистами или пилотами. Они хорошо укладываются в рамки основной массы исследований о решениях, помогающих многое прояснить: от потребительского выбора до финансовых инвестиций.

Но когда человек – руководитель, например, исполнительный директор компании, менеджер команды или руководитель группы, ему приходится принимать совсем другие решения. Они включают социальное измерение. Поэтому, чтобы понять, какие из них выигрышны для лидера, следует узнать, в чем особенности его роли.

Мы уже получили первое представление о решении лидера из рассказа Билла Флемминга о подаче заявки на строительство ДЦЮ. Как президент Skanska USA Building, Флемминг должен был думать не только о величине ставки – достаточно низкой, чтобы выиграть, и одновременно достаточно высокой, чтобы получить прибыль. Он думал о том, как его решение будет воспринято сотрудниками. Он хотел выглядеть решительным, но не безрассудным. Не меньше он был обеспокоен тем, как оценят его действия конкурирующие компании. То есть величина ставки Билла Флемминга была неразрывно связана с его пониманием роли лидера.

Немного о лидерстве

Идея руководства не очень сложна. По сути, задача руководителя – мобилизовать окружающих на достижение цели.[200] Джек Уэлч, легендарный глава компании General Electric, выразил это так: «Ваша работа как лидера – направить и вдохновить».[201] Довольно точное определение. Управлять – значит установить направление, а затем вдохновить и мобилизовать людей, чтобы попасть в пункт назначения.[202]

Следующий вопрос в том, как определить лучшее направление и как мобилизовать и вдохновить людей. Некоторые считают, что лидерство – в первую очередь транзакция: ответственное лицо апеллирует к личным интересам последователей через поощрения и наказания. Согласно другой, в настоящее время модной точке зрения, лидерство есть трансформация: цель – побудить последователей превзойти узкие личные интересы и обратиться к более высокой цели, возможно, выполнить задачу или хотя бы способствовать выполнению. Для трансформационного лидерства необходимо умение общаться и убеждать. Если лидера не воспринимают как истинного, настоящего и заслуживающего доверия, люди за ним не пойдут.[203]

Это ставит перед нами еще один сложный вопрос. Мы знаем, что высокий уровень уверенности может быть полезен для достижения успеха. Из главы 5 мы поняли, что преувеличенный уровень уверенности может быть даже необходим, и заново переосмыслили то, что подразумевается под самоуверенностью. Но там речь шла о личной уверенности, как у Фила Микельсона у тринадцатой лунки. Единственным человеком, которого он пытался вдохновить на достижение великой цели, был он сам.

А что происходит, если вы лидер группы или исполнительный директор компании? Вы действуете не самостоятельно, а через других людей. Вам нужно вдохновить их на великие достижения, может быть, рискованные или беспрецедентные. Возможно, вам потребуется внушить им уровень доверия, превышающий оправданный прошлым опытом или имеющимися возможностями. И как теперь думать об ответственности? Как согласовать необходимость вдохновлять других с лидерскими чертами, вызывающими восхищение: честностью, открытостью и харизматичностью?

Когда мы изучаем решения отдельных людей, таких вопросов не возникает. Но когда речь идет о решениях лидеров, они выходят на первый план. Это один из самых мучительных вопросов. Где кончается открытость и начинается обман, когда мы ведем за собой других людей? Где проходит граница между собственной вовлеченностью и манипуляцией? Эти вопросы почти не изучаются в лабораторных экспериментах, а ведь они обусловливают решения в реальном мире.

Лидерство против вероятности

Чтобы увидеть, как лидеры вдохновляют людей на достижение большего, чем представляется возможным, рассмотрим пилотируемую космическую программу США в 1960–1970 годах: она даст нам представление о том, как левополушарная логика получает подпитку «справа».

В 1962 году президент Джон Ф. Кеннеди заявил: мы приняли решение полететь на Луну не потому, что так легче, а потому что так труднее.[204] И это еще слабо сказано. Чтобы отправить космический корабль на Луну, потребовалось точное взаимное согласование в работе огромного количества элементов – человеческих и технических. Базовая ставка для космических путешествий? Ноль, конечно. Но Америка и СССР загорелись идеей.

Доминирующие направления Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА) – тщательная подготовка и постоянная практика. В глазах общественности героями были космонавты Алан Шепард и Джон Гленн, но вся ответственность за управление полетами лежала на плечах управленческой команды. С самых первых дней были разработаны подробные процедуры для каждого шага в решении каждой задачи. Лучшие умы НАСА, как Уолт Уильямс, Боб Гилрут и Крис Крафт, разработали политику, известную как «три девятки» или Три Сигма. Все самые ответственные системы действовали с 99,9-процентной надежностью, что оставляло не более одного шанса из тысячи для неудачи. Преобладало совещательное мышление. Здесь не было места недобросовестности и гадательности, только тщательный анализ. И не было места для положительных иллюзий.[205]

Основы управления полетами излагались в шести пунктах: дисциплина, компетентность, уверенность, ответственность, твердость и командная работа. Определение компетенции гласило: «Не существует замены для всеохватывающей подготовки и полной самоотверженности, потому что космос не терпит небрежности и равнодушия». Уверенность тоже была очень важна: «Вера в себя и в других и понимание: мы не сможем добиться успеха, если не одолеем страхи и сомнения».

От суборбитальных и орбитальных полетов с одним космонавтом в рамках проекта Меркурий до проекта «Близнецы», более продолжительных полетов с двумя космонавтами, программа шла гладко. В 1965 году первый руководитель полетов НАСА Крис Крафт прокомментировал: «Во всем коллективе, от инженеров в Кейпе, космонавтов, всемирной сети до команды управления полетами, царит уверенность, никогда ранее не виденная мною. Единственное подходящее слово для описания – профессионализм. Мы хорошо работали раньше. Но проект “Близнецы V” поднял нас на новый уровень профессионализма. Я о нем и не подозревал».[206] Высокий уровень уверенности основывался на компетентности. Программа «Близнецы» включала пять пилотируемых полетов в 1965 году и еще пять в 1966-м. Все прошли успешно.

Тем не менее риски неизбежны. В январе 1967 года при пожаре во время обычных наземных испытаний первого «Аполлона» погибли три космонавта. НАСА остановило полеты и провело тщательное расследование. Экспертный совет пришел к выводу, что пожар стал результатом трех факторов: искры из-за поврежденной электропроводки, кислородной атмосферы и запечатанного люка, не позволившего людям выйти. В совокупности они оказались фатальными.[207] Руководство стало уделять еще больше внимания безопасности. В командном модуле было переделано более 120 элементов, от люка до огнезащитных средств и негорючих охлаждающих жидкостей. На каждом шагу НАСА настаивало на максимальной надежности. Обучение космонавтов стало еще более тщательным, с долгими часами на тренажерах и последующим широким опросом, получившим название «бдений» – осознанная практика в чистом виде. Больше чем когда-либо НАСА было одержимо идеями тщательности подготовки и высокого профессионализма.

Пилотируемые космические полеты возобновились в октябре 1968 года, и через два месяца «Аполлон-8» успешно облетел Луну. Следующим летом «Аполлон-11» приземлился на Луне; этот триумф в прямом эфире наблюдали миллионы людей во всем мире. Полет «Аполлона-12» осенью 1969 года тоже был успешным.

Третьим был полет на Луну «Аполлона-13», стартовавшего 11 апреля 1970 года, с экипажем из Джима Ловелла, Фреда Хейза и Джека Суайгерта. Полет «Аполлона-13» продолжался 55 часов, корабль был в 320 тыс. километров от Земли и вошел в гравитационное поле Луны.[208] В Центре управления полетом в Хьюстоне у команды руководителя полета Джина Кранца заканчивалась смена. Осталось последнее: экипаж должен перемешать кислород в баке. Рутинная процедура – чтобы убедиться, что водянистое содержимое не расслоилось. Внезапно капсулу сотряс толчок. Ловелл сообщил по рации: «Алло, Хьюстон, у нас проблемы».[209]

Сначала нарушилось электроснабжение: упало напряжение в основной шине, возникла неисправность антенны, перестали работать переключатели компьютера. Позже Кранц рассказывал: «Сначала, получив сообщение экипажа, я решил, что проблема связана с электричеством. Мы могли быстро ее решить и все восстановить». Однако очень скоро мониторы в Центре управления полетом показали «множество одновременных сбоев». Топливные элементы не работали, уровень кислорода быстро падал. Космический корабль накренился и вышел из-под контроля. Комбинация проблем не просто беспрецедентная – почти невозможная.

Спустя несколько мгновений Джим Ловелл передал по радио: «Эй, Хьюстон, я вижу, как что-то выходит». Через окно капсулы он увидел, как из корабля выходит газ. Теперь проблема прояснилась. Взрыв в служебном модуле разорвал криогенные и топливные элементы и пробил дыру в баках с кислородом. Сила эквивалентна трем килограммам тротила – достаточно, чтобы взорвать дом площадью 300 квадратных метров.[210] В Центре контроля полетов Кранц посмотрел на Крафта: «Крис, мы в глубоком дерьме». Через мгновение задача полета была изменена. О посадке на Луну не шло речи. «Единственное, о чем я думал, – вспоминал Кранц, – это выживание экипажа. Где взять секунды, чтобы дать им шанс вернуться на Землю?».[211]

Обязанности Кранца как руководителя полета включали анализ: он должен выяснить, что произошло и что делать дальше. Рассмотрев возможные варианты, он проинструктировал экипаж: следовать траекторией свободного возврата, продолжая двигаться вокруг Луны и используя ее силу тяжести, чтобы толкнуть корабль обратно к Земле. Но роль Кранца состояла не только в том, чтобы сделать правильный выбор. В его задачу как руководителя группы входило влияние на результаты. Он не пытался предсказать безопасное возвращение; он должен был руководить своей командой и добиться безопасного возвращения. Так что он должен был проявить не только совещательное, но и внедренческое мышление.

У Кранца не оставалось никаких иллюзий по поводу серьезности ситуации: «Отныне мы собирались заниматься выживанием, и было очень трудно, может, и невозможно вернуть экипаж домой».[212] Наверное, Кранц об этом думал, но сказал он другое. Собрав команду, он прямо заявил:

Итак, у нас серьезные проблемы. На борту корабля произошел взрыв. Мы еще не знаем, что случилось. Корабль движется вокруг Луны, наша работа состоит в том, чтобы выяснить, как вернуть его домой. Шансы невелики, но мы очень хорошие специалисты.

Когда вы покинете эту комнату, вы должны продолжать верить, что этот экипаж вернется домой. Мне наплевать на трудности, и мне наплевать, что раньше мы никогда ничего подобного не делали. Управление полетами никогда не потеряет американца в космосе. Вы обязаны верить, и ваши люди обязаны верить, что экипаж вернется. А теперь за работу.[213]

Работа Кранца заключалась в том, чтобы внушить команде абсолютную уверенность: они способны победить – и победят. Он воскликнул: «Мы никогда не теряли американцев в космосе, и это не произойдет в мою смену. Неудача не вариант!».[214] Не оставалось места сомнениям: они должны вернуть космонавтов назад.

В следующие несколько часов «Аполлон-13» столкнулся с рядом проблем: потерей кислорода, накоплением вредного диоксида углерода, нехваткой энергии. Для увеличения скорости корабля требовался подрыв пиротехнических устройств, предсказать его результат было очень трудно. Положение дополнительно усугублялось нарастающим истощением космонавтов. Проблемы, почти все катастрофические, возникали одна за другой, но все они разрешались благодаря тесному сотрудничеству космонавтов и Центра управления полетами.[215] Шансы на благополучное возвращение казались ничтожными, но члены команды разбили проблему на части, и каждая из них могла и должна была быть решена. Спустя три мучительных дня Ловелл, Хейз и Суайгерт благополучно приводнились в Тихом океане.[216]

Лидер не должен колебаться

История «Аполлона-13» драматична, она воодушевляет, но все же людям, изучающим, как принимать решения, она дает нечто большее. Это блестящий пример, как лидер сумел сплотить людей в крайне тяжелый момент.

Чтобы узнать побольше, я связался с Джином Кранцем. Я хотел понять, как он сумел заставить людей сделать максимум перед лицом такой опасности? Кранц объяснил: он был руководителем полета и знал, что все взоры устремлены на него. При таких низких шансах на успех ему было необходимо проявлять полную уверенность. Как он выразился, «лидер должен создать ожидание и никогда не колебаться независимо от трудностей». Кранц сравнил свою роль с кардиохирургом. «Я должен вскрыть грудную клетку и готов сделать первый разрез, а пациент смотрит мне в глаза. Вы хотите, чтобы он увидел в них сомнение?».[217]

В своих мемуарах Крис Крафт повторил ту же точку зрения: «Команды управления и помогавшие специалисты делали все, что могли. Я ни разу не услышал слов: “Если мы сможем их вернуть…” Все говорили: “Когда мы их вернем…” и “Вот что мы должны сделать…” Это не был вопрос “если”. Единственным вопросом был “как”. Уверенность влияла на всех нас. Конечно, я волновался. Но не сомневался».[218]

В фильме «Аполлон-13» (режиссер Р. Ховард) есть сцена: в ЦУП звонят из Белого дома и просят оценить вероятность безопасного возвращения. Кранц (его играет Эд Харрис) отмахивается от вопроса и отказывается называть шансы. В конце концов, его коллеги, чувствуя себя обязанными ответить президенту Никсону, назвали шансы от 3:1 до 5:1 против безопасного возвращения. Я спросил Кранца, назывались ли когда-либо какие-нибудь цифры. Он ответил, что они всесторонне рассматривались на стадии планирования и подготовки, но не позже.

До старта мы занимаемся производительностью, полетным заданием, траекторией, ресурсам и т. д., в большинстве случаев направленными на достижение условий «трех сигм». Но как только корабль взлетел, и речь идет об экипаже и полете, мы больше не возвращаемся к вероятности…

Как руководитель полета, я никогда не считал, что мы не сможем вернуть экипаж «Аполлона-13». Наверное, сотрудники Белого дома спрашивали о вероятности, но я ничего им не говорил. Кроме одного: «Экипаж возвращается домой».[219]

Я не просил Джина Кранца, не был ли он излишне самоуверен во время аварии на борту «Аполлона-13». Учитывая, что это слово обычно используется как вывод постфактум, чтобы объяснить, что привело к неудаче, вопрос показался неуместным. Это могло бы показаться даже оскорбительным. Ценность руководства Кранца состояла в том, что он проявил компетентность и уверенность, не имеющие ничего общего с безрассудством – обычным, как нам кажется, спутником чрезмерной уверенности.[220]

Как известно, чрезмерная уверенность значит очень много. Настаивая на том, что экипаж вернется, отказавшись смириться с возможностью неудачи, Кранц ясно продемонстрировал уровень уверенности, превышавший объективно оправданный. Ведь вероятность неудачи была, и очень большая. Тем не менее когда очень высокий уровень уверенности вдохновляет людей на успех, он не чрезмерен. Он необходим. Способность заставить людей поверить, что они могут работать на этом уровне, – высший показатель мастерства руководителя.

Во время аварии на борту «Аполлона-13» Джин Кранц продемонстрировал не один лидерский навык. Он продемонстрировал мужество и, конечно, силу. Но одновременно он проявил мудрость, понимая, что команда может осуществлять контроль и влиять на результаты и что его обязанность как лидера – заставить это сделать. Он знал, что они ничего не добьются, если будут думать о возможности неблагоприятного исхода. Ошибка неделания ничего не дала бы, наоборот, они обязаны были сделать все возможное и добиться успеха. Конечно, шансы малы, но, управляя рисками, одновременно сохраняя осознанное мышление и сосредоточившись на реализации, они смогли повысить шансы на успех. В конце концов Кранц привел свою команду к победе.

Давайте рассмотрим харизму лидера

Немногие лидеры сталкиваются с такой сложной проблемой, как Джин Кранц, но любое руководство состоит из одних и тех же элементов. Лидерство подразумевает влияние на результаты, и, когда требуется самый высокий уровень производительности, руководители должны демонстрировать высокий уровень уверенности. Джек Уэлч говорит как Кранц: «Руководители бизнеса ничего не выиграют, проявляя неуверенность и нерешительность… Говоря о риске неудачи, [они] препятствуют успеху… Ваша команда не выложится полностью, если почувствует, что вы готовы произнести: “Ну вот, я же говорил, что у нас не получится”. Она знает: нет шанса выиграть, если лидер не верит».[221]

В качестве другого примера возьмем Стива Джобса, неоднократно убеждавшего коллег, что они могут сделать невозможное. Во время своего первого срока руководства Apple (начало 1980-х) Джобс создал Macintosh, прорывные персональные компьютеры с графическим пользовательским интерфейсом, управляемым мышью. Два десятилетия спустя, вернувшись в штаб-квартиру компании Apple в Купертино, он революционизировал бытовую электронику с помощью карманного плеера iPod, вмещавшего более 1000 песен, что в то время было совершенно невообразимым. Джобс обладал тем, что окружающие называли «полем искажения реальности».[222] Это происходило, как утверждает его биограф Уолтер Айзексон, от «умышленного игнорирования реальности, не только для других, но и для себя». Джобс бросал вызов, побуждал, поощрял, ругал, уговаривал и требовал, чтобы его сотрудники делали вещи, ранее небывалые. Он говорил о создании «безумно великих продуктов». Возможно, это гипербола, но легко представить, что великие продукты рождаются у людей, которые если и не сошли с ума, то, по крайней мере, не ограничиваются общепринятыми стереотипами. Увлечь людей и вдохновить на создание невозможного – вот в чем роль лидера, особенно в отрасли, где конкуренция очень высока и требуются постоянные нововведения.[223]

Эти примеры заставляют нас по-новому взглянуть на харизматичность. Нам часто говорят, что лучшие лидеры имеют общую особенность: они харизматики. Они настоящие, и они верны себе.[224] В последние годы этот термин использовали все, от Опры Уинфри, говорившей об открытии вашего «истинного Я», до папы римского Бенедикта XVI, издавшего постановление под названием «Истина, провозглашение подлинности жизни в эпоху цифровых технологий». В бизнесе обсуждение личностной значимости и подлинности, харизмы тоже стала популярной темой. Бывший исполнительный директор Medtronic Билл Джордж написал книгу «Подлинное лидерство», где прежде всего подчеркивается: руководитель должен быть харизматичным.

Несомненно подлинная харизматичность – привлекательное понятие (кто против, если антоним – ненастоящий?). Это также замечательно подтверждает предположение, что любой человек может быть эффективным лидером, если только он соответствует идеалу. Это немного похоже на обещание осознанной практики: Пока вы соответствуете, можете добиться чего угодно.

Однако при ближайшем рассмотрении вопрос оказывается сложнее. Во-первых, мы всегда можем найти доказательства соответствия занятия и личности, когда кто-то успешен. Возьмем любую высокопроизводительную организацию и убедительно докажем, что лидер харизматичен (в очень похожем контексте, кстати, мы обычно используем самоуверенность). Но делать выводы на основе результатов – слишком просто. Если мы сможем найти доказательства харизматичности любого успешного лидера, то ничего не скажем вообще. Термин потеряет смысл.

Допустим, мы можем определить харизматичность объективно, а не просто вывести ее на основании результатов. Тогда мы столкнемся с другой проблемой. Если лидер внушает окружающим уровень уверенности, превышающий объективно оправданный, то что это – харизма или обман? И когда одно сменяет другое?

Мы испытываем инстинктивное желание утверждать, что Кранц, Уэлч и Джобс – примеры подлинных лидеров. В конце концов, все они оказались весьма успешными. Конечно, их последователи были правы, веря им, потому что результаты хороши. Но даже если вывод делается на основании результатов, то вряд ли он может совершенно удовлетворить нас.

Чтобы выйти из тупика, нужно установить различие между харизматичностью и честностью. Настоящая харизма обычно предполагает, что человек действует в соответствии со своим внутренним я. Мы обладаем особым обаянием, выражая то, что по-настоящему чувствуем. Честность подразумевает соответствие требованиям нашей роли. Мы честны, когда выполняем свои обязательства и берем на себя ответственность.[225]

В западном мире на протяжении веков больше всего восхищаются честностью. Нас учили выполнять свой долг и обязанности – по отношению к стране, семье или религии, даже если это подразумевает трудности и жертвы. Стойкость и преданность перевешивают желание дать волю своим ощущениям. Генерал Дуглас Макартур в обращении к Кадетскому корпусу в Уэст-Пойнте в 1962 году передал эту идею всего тремя словами: Долг, Честь, Родина.[226]

В последние десятилетия все склоняются в сторону подлинности. В массовой культуре теперь считается, что самое правильное – действовать в соответствии с глубокими чувствами. Нам говорят, что лидеры должны стремиться к естественности.

Гарвардский социолог Орландо Паттерсон не считает это изменением к лучшему: «В настоящее время на наш взгляд на себя и на наши отношения с другими влияет харизматичность, что ведет к неблагоприятным последствиям. Она вызывает сомнения у чувствительных людей; способствует недоверию; усиливает групповое мышление и бесконечное стремление слиться с группой, служа внутренним источником идентификационного соперничества между группами».[227]

Почему харизма и подлинность чувств порождают сомнения? Потому что мы беспокоимся о том, какие из наших многочисленных и порой противоречивых чувств подлинные, вместо того чтобы сконцентрироваться на выполнении обязанностей.[228] Что касается недоверия, то Паттерсона меньше волнует то, что люди чувствуют, чем то, как они себя ведут. Будучи афроамериканцем с Ямайки, он объясняет: «Меньше всего меня заботит, на самом ли деле мои соседи и сослуживцы сексисты или расисты. Может, они испытывают предубеждение против какой-то возрастной группы. Важнее, чтобы они вели себя вежливо и терпимо, подчинялись правилам социальных взаимодействий и были честны. Критерии честности однозначны: выполняют ли они свои обещания? Имеет ли для них смысл понимание негласных договоренностей? Проявляют ли они сердечность сознательно и по доброй воле?».[229] Хотя нам нравятся такие слова, как открытость, честность и добросердечие, напомню, что в конечном счете задача лидера – мобилизация окружающих на достижение целей. И когда требуется вести людей к достижению высоких уровней производительности, лидеры могут время от времени говорить не всю правду. Они могут не сообщать информацию, приводящую к разочаровыванию или пораженческим настроениям. Возможно, им потребуется нечто подобное ранее описанному эксперименту с велосипедистами, чтобы обманом заставить людей поверить: они могут достичь большего, чем сделали в прошлом. Эффективное руководство требует гораздо большего, чем сохранение верности своим внутренним убеждениям или постоянной открытости и честности. Необходимо быть искренним по отношению к более высокой цели и притом не полностью открытым. А ведь такое поведение не ассоциируется у нас с образцовым руководством. Вопросы полного или неполного предоставления информации в организации не обсуждаются в большинстве исследований по решениям, да и относятся они к решениям индивидуальным. Но, однако, это неотъемлемая часть решений лидеров.

Взгляд лидера

Решение, которое должен был принять Джин Кранц, имело еще один необычный аспект. Поскольку произошел взрыв и посадка на Луну оказалась невозможной, задача изменилась: выжить, и все. Исход должен был стать известен самое большее через несколько дней. Имелись только две возможности: космонавты вернутся живыми или погибнут. Проблема безотлагательна и ясна. Перефразируя Сэмюэля Джонсона, знание, что экипаж может умереть в считаные дни, замечательным образом способствовало концентрации ума.[230]

Однако во многих ситуациях, когда руководитель должен на что-то решиться, нет ни одного из этих условий. Чтобы решить, требуется время, а результаты довольно трудно оценить. Это затрудняет оценку для лидеров и как следствие – изменяет то, как они принимают решение.

Рассмотрим недавний пример: Карли Фиорина была главным исполнительным директором Hewlett-Packard с 1999 по 2005 год. За время ее руководства выручка выросла, отчасти из-за слияния с Compaq в 2001 году. Она была успешным лидером? Кэрол Лумис, написавшая испепеляющую критику в Fortune, уверена, что нет. Она подсчитала, что в рамках сделки HP потеряла 37 % высокодоходного бизнеса по печати и обработке изображений для корпорации Compaq и мало получила взамен.[231] После отставки Фиорины в 2005 году последовало несколько лет прибыльного роста, повышение эффективности операций и прибыли компании. Обусловлено ли это деятельностью нового исполнительного директора Марка Херда с его общепризнанным талантом руководителя? Так говорится в прессе, и это кажется вполне вероятным. Или повышение производительности HP оказалось результатом стратегического выбора, сделанного Фиориной, пока она была руководителем, – просто потребовалось время, прежде чем решения начали приносить плоды? Такую версию предлагает Фиорина в книге «Трудный выбор».[232] Какая из версий верна? Это не совсем понятно по причинам, указанным в предыдущей главе. Решения руководителей реализовываются в течение нескольких месяцев и лет, иногда длительное время после окончания срока полномочий. И действительно, когда несколько лет спустя Херд был вынужден уйти из-за непристойного поведения, многие весьма критически отнеслись к его пребыванию у руля, утверждая, что явные улучшения произошли за счет ранее предпринятого долгосрочного планирования.

Это парадокс: чем более высокие должности мы занимаем, тем сложнее решения и тем больше времени требуется для получения результатов, что затрудняет оценку лидера. Причем труднее всего оценить лидеров самого высокого уровня, принимающих самые важные решения.

Когда Ракеш Курана из Гарвардской школы бизнеса решил изучить процесс выбора генерального директора (CEO), он ожидал, что выяснит те строгие и объективные причины, по которым самые высокие зарплаты предлагаются руководителям, показавшим себя наиболее эффективными.[233] Вместо этого он обнаружил, что рынок руководителей изобилует несовершенствами и в значительной степени основывается на субъективном восприятии. Курана описывает процесс поиска руководителя, способного стать подлинным лидером, как «иррациональный», скорее напоминающий ритуал, при котором совет директоров делает выбор, кажущийся разумным и аргументированным независимо от того, как все получится в дальнейшем. Поскольку лидеров трудно оценить по качеству решений – а ведь это имеет самое большое значение, – их часто оценивают с той точки зрения, соответствуют ли они образу харизматика. Так что прежде всего они должны выглядеть соответствующе.

Сами руководители хорошо знают: чтобы их решения полностью себя оправдали, потребуются годы, и на них наложится такое количество других факторов, что окончательная оценка окажется почти невозможной. Как следствие, они часто действуют, ориентируясь на впечатление, которое производят. Они стараются соответствовать общим представлениям об эффективном поведении, а ведь главное в них – выглядеть решительным. Джеймс Марч и Зур Шапира объясняют: «Ожидается, что руководители добьются результата. Управленческая идеология изображает руководителей как вносящих изменения и тем самым формирует предрассудок: руководители считают, что должны производить организационные изменения, так как у окружающих есть предрассудок, что они должны так поступать».[234]

Итак, опять это слово: предрассудок. Но Марч и Шапира имели в виду не когнитивные предубеждения или бессознательные ошибки в суждениях, а сильную тенденцию или склонность. Мы уже встречались с нею раньше – склонность (предрассудок) к действию: осознанное предпочтение действовать, а не ждать. Здесь это означает: существует ожидание, что лидеры предпримут решительные меры. Их работу воспринимают как хорошую до тех пор, пока они предпринимают меры и действуют уверенно.

Кроме того, лидеров хотят видеть настойчивыми. От них ожидают четкого представления о направлении, и они упорно преследуют соответствующие цели. В замечательном эксперименте Барри Став и Джерри Росс попросили четыре группы прочитать описание действий лидера в деловой обстановке. Все группы получили разные описания. В одном изображался лидер, придерживавшийся определенной политики, несмотря на неоднократные неудачи, и так и не достигший успеха (упорствует/неудача – упорствует/неудача – упорствует/неудача). Второй был настойчив и в конце концов добился успеха (упорствует/неудача – упорствует/неудача – упорствует/успех). Третий постоянно менял политику, но успеха не добился (изменение/неудача – изменение/неудача – изменение/неудача), а четвертый менял тактику и в конечном счете победил (изменение/неудача – изменение/неудача – изменение/успех). После прочтения участникам было предложено оценить действия лидера. Самую высокую оценку получил тот, кто проводил последовательную политику и добился успеха (упорствует/ неудача – упорствует/неудача – упорствует/успех). Его хвалили и за конечный успех, и за упорство, даже при первоначальных неудачах. А как отнеслись к лидеру, менявшему политику и в конечном итоге добившемуся успеха? Он получил более низкую оценку за ясность видения и силу характера. Поскольку он менял курс, конечный успех был воспринят как случайный. Вместо того чтобы похвалить его за приспособляемость и гибкость, его обвинили в отсутствии настойчивости. Лидеры должны сделать из этого выводы: настойчивость и твердость не менее, а иногда и более важны, чем конечный результат.[235]

Став и Росс провели свой эксперимент три раза: на практикующих менеджерах, студентах бизнес-школ и студентах-психологах последнего курса. Как вы думаете, кто придавал самое большое значение последовательности? Практикующие менеджеры, затем студенты бизнес-школы, а самое меньшее – студенты-психологи. Похоже, что лидеры пришли к пониманию важности впечатления на основании своего собственного (иногда болезненного) опыта. Они выучили, и часто на непростом опыте, что результаты значат не так много. Не менее, а может быть, более важно – выглядеть сильным, твердым и избегать проявлений слабости и нерешительности. Подводя итоги в статье под названием «Лидерство и настойчивость», Став пишет: «Не многие действия настолько заметны, приводят к таким последствиям и включают такую ответственность, как действия руководства… Большинство лидеров пытается избежать колебаний, чтобы избиратели верили в программу или философию управления и могли понять направление, которого собирается придерживаться организация. Как мы видели, от сильных лидеров ожидается, что они будут последовательны».[236]

Желание выглядеть настойчивым помогает объяснить, почему люди, принимающие решения, склонны повышать свою приверженность проигрышному курсу.[237] Повышение приверженности привлекло внимание в 1970-х годах как способ объяснить политику США во время Вьетнамской войны. Сухопутные войска были введены в 1965 году, но улучшения шли медленно, поэтому вводились все новые войска, пока к 1969 году во Вьетнаме не оказалась армия численностью более 500 тыс. личного состава, несшая тяжелые потери. Как это получилось? На каждом шаге казалось, что небольшие дополнительные вливания изменят исход войны. Каждое решение об увеличении виделось разумным, по крайней мере до тех пор, пока не стало ясно, что войну давно пора прекратить. Ретроспективно неправильность этих действий понятна, но в то время распознать момент, когда нужно остановиться и не предпринимать следующие шаги, было практически невозможно. Барри Став объяснил: «Отдельные люди могут упорно придерживаться выбранной линии просто потому, что верят: последовательные действия – правильная линия поведения, ведь они подражают поведению тех, кого считают успешными в организациях или обществе в целом».[238]

То, что кажется лидеру разумным, – просто сделать еще один шаг, возможно, маленький, оставаясь настойчивым, дисциплинированным и твердым, – может привести к катастрофе.

Размышляя о решениях лидеров

Многое из того, что мы знаем о процессе принятия решений, основано на лабораторных экспериментах с отдельными людьми. Это прекрасный способ выделить когнитивные механизмы решений и выбора, а также пролить свет на многие решения, принятые в реальном мире.

Однако обобщить результаты исследований по решениям руководителей довольно сложно. Задача лидеров – в мобилизации остальных на достижение целей. Это означает, что они производят свою работу через действия других людей. Лидерство – это формирование результатов, что включает в себя осуществление контроля, которого часто больше, а не меньше, чем мы представляем себе. Кроме того, лидеры часто принимают решения, по определению более сложные и опосредованные, чем рутинные, принимаемые отдельными людьми. Поэтому здесь редко результативна преднамеренная тренировка.

Чтобы руководители могли принимать выигрышные решения, они должны учесть несколько условий. Во-первых, признать, что требуется внушить другим преувеличенный уровень уверенности, необходимый для высокой производительности. Модные в настоящее время термины, такие как «открытость» и «естественность», не помогают решать проблемы, с которыми сталкиваются лидеры. Более уместна может быть честность. В конечном счете, обязанность лидера в том, чтобы вдохновить других, а для этого важно проявлять уверенность. Именно это имел в виду генерал Руссо, герой фильма «Тропы славы», когда задавал риторический вопрос: если командиру не хватает уверенности, чего он ждет от своих людей?

Во-вторых, лидеры часто принимают решения, приносящие плоды через длительное время и отличающиеся от решений, дающих быструю обратную связь и позволяющих внести коррективы и улучшить следующее действие. Преднамеренная тренировка невозможна: часто у лидера только один шанс, чтобы принять по-настоящему стратегическое решение. Поэтому особенно важно проявлять мудрость и осмотрительность и учитывать последствия ошибок I и II.

В-третьих, поскольку точно оценить сложные и долгосрочные решения бывает трудно, лидеры часто действуют с оглядкой на то, какого поведения от них ожидают. Иными словами, они решают, как решать. Когда они не знают, как лучше поступить, то обычно стараются выглядеть стойкими, мужественными и твердыми.

Этот конечный пункт приводит нас к вопросам управления и надзора. В книге «Потенциал лидерства» («The Powers to Lead») Джозеф Най пишет: «История благоволит к удачливым и жестока к неудачникам, но мы можем судить их с точки зрения средств, которые они использовали, и причин их удач».[239] Конечно, мы должны попытаться судить их таким образом. Однако на практике трудно отделить удачу от мастерства, особенно в отношении самых далеко идущих и долгосрочных решений. Не всегда легко объективно оценить результаты, а тем более средства, которые были использованы для их достижения. Намного проще и приятнее оценивать их на основании результата. Когда они хороши, мы предполагаем, что процесс был правильным, а действия соответствующими.

Мы много знаем об обычных предубеждениях и ошибочных суждениях отдельных людей в ситуациях, когда они принимают рутинные решения. Но суть руководства в том, что это не серия отдельных решений, а работа через других людей в течение продолжительных отрезков времени. Это не транзакция, а трансформация. Чтобы принимать масштабные решения, следует прежде всего признать: самые важные и имеющие серьезные последствия решения лидеров в корне отличаются от того, что изучалось в лабораторных условиях. Элементы управления полезны для выделения когнитивных механизмов, как вспышки прожектора, выхватывающие по одному кадру за раз, но они отвлекают нас от оценки того, что на самом деле определяет решения лидера.

Я был настолько очарован силой и изяществом математических аспектов этой новой области, что не уделил внимания нематематической подоплеке: как определить проблему или возможность, которую требуется проанализировать, как определить цели, внушающие тревогу, и как создать необходимые для полноценного анализа альтернативы.

Страницы: «« « 123456 » »»