Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику Розенцвейг Фил
К 1990 году усовершенствования в технологии производства микропроцессоров привело к отходу от мэйнфреймов IBM к сетям ПК и серверам, по большей части работавшим на семействе чипов Intel, известных как x86. К сожалению, эти чипы не предназначались для обеспечения виртуализации. Причина проста: никто не предполагал, что это необходимо. В то время ПК были маленькими и недорогими, и если клиент хотел увеличить количество компьютеров, он мог запросто это себе позволить. Однако с ростом мощности ПК, когда компании начали полагаться на сети серверов, то недоиспользование и неэффективность, отличавшие мэйнфреймы IBM, распространились на x86.
В Стэнфордском университете профессор информатики Мендель Розенблюм и команда аспирантов изучали виртуализацию с помощью архитектуры машины MIPS CPU, построенной в Стэнфорде. Они задались вопросом, смогут ли виртуализировать архитектуру x86. Сначала интерес носил преимущественно теоретический характер. Розенблюм вспоминал: «Мы рассматривали проект. Это был вызов – сделать то, что считалось невозможным, виртуализировать x86. Мы были уверены, что виртуализация x86 может оказаться полезной, но совершенно не представляли чем. Нам нравилось, что наше занятие отличалось от исследований других людей и что у нас есть свое пространство».[343]
Идея виртуализации чипов x86 оказалась настолько интересной, что Розенблюм сложил с себя академические обязанности и начал работать с двумя учениками, Эдом Буньоном и Скоттом Дивайном. Жена Розенблюма Дайана Грин была опытным предпринимателем из Кремниевой долины и помогала им в вопросах бизнеса. Она порекомендовала нанять пятого человека, Эда Ванга, знакомого докторанта из Беркли, у которого имелся опыт работы в промышленности. «Когда мы начинали, это был настоящий научный эксперимент, – вспоминал Розенблюм. – Мы не знали, сумеем ли справиться. Мы думали, что сможем получить нечто работающее, но боялись, что оно будет работать слишком медленно, так что окажется неинтересным. Основной вопрос – сможем ли мы заставить его работать настолько быстро, чтобы возможно было практическое использование. И мы начали».
В результате в 1998 году было создано предприятие с высокой долей неопределенности дальнейших перспектив. Сложно было понять, осуществима ли идея технически, и даже если да, никто не знал, будут ли новые продукты коммерчески жизнеспособными. Поскольку исследователи не понимали, как продукт будет выглядеть или сколько стоить, то и не представляли себе потенциальный рынок. Потом встал вопрос о конкуренции. Разработав успешный продукт, они неизбежно столкнутся с сильным противодействием со стороны конкурентов, а ведь некоторые из них богаты и могущественны и запросто потопят новый бизнес.
Учитывая все риски и многое другое, на что группа не могла повлиять, она создала мастерскую на минимум ресурсов. Исследователи начали без внешнего финансирования, опираясь на собственные средства и взносы некоторых друзей. Ключевой фразой той ранней стадии было быстро провалиться. Если новый продукт не будет работать, они хотели быстро об этом узнать, чтобы прекратить этим заниматься и не тратить время и деньги. Поэтому никого не нанимали, всего пять сотрудников, и сводили к минимуму все затраты. Первый офис находился в скромном помещении над сырной лавкой на краю торгового центра, и его с трудом можно было назвать очагом компьютерных инноваций.
Несмотря на неизвестность, основатели были увлечены поставленной задачей. Один из них, Эд Буньон, позже объяснил мне:
Мы пытались совершить скачок в ранее невообразимую область. Даже сотрудники Intel считали, что это невозможно, что архитектура их продукта не виртуализируема. Мы придерживались противоположного мнения.
Наша уверенность основывалась на том, что виртуализация – доминирующий способ работы в мэйнфрейме. Так что эта идея казалась сумасшедшей только в приложении к x86.
Не имело смысла делать нечто слегка отличающееся. Нужно было все разрушить, прежде всего стереотипы. Мы начали VMware с чистого листа, невероятно уверенные в себе с малыми знаниями о том, что предстояло исполнить. Зато мы понимали, где гора и какие пики придется преодолеть».[344]
Мендель Розенблюм и Дайана Грин вселили в команду уверенность, что она стоит на пороге значительного прорыва, что они правильные люди с правильными способностями и энергией, достаточной для свершений. Они делали прыжок в неизвестное, но были уверены, что смогут добиться успеха. Буньон сказал: «Даже в небольшой организации вы должны быть в состоянии сплотить сотрудников и дать уверенность: мы знаем, что делаем, и у нас есть путь, даже если детали пока скрыты в тумане».[345]
В первые дни команда VMware сталкивалась с одной технической проблемой за другой. Целыми днями исследователи сидели перед экраном в поиске возможных решений. «Нам было очень, очень трудно, – вспоминает Розенблюм, а затем быстро добавляет: – Но это было веселое время».[346] Первым препятствием стала техническая осуществимость. Пришлось разделить задачу на куски и справляться с ними по одному. Первая цель – виртуализации x86 для Windows 95. В течение нескольких недель команда трудилась долгие часы, но никак не могла продвинуться. В конце концов, разработчикам удалось загрузить Windows 95 с помощью новой программы. Этот процесс занял восемь часов. Он был слишком медленным, чтобы оказаться коммерчески жизнеспособными, но ведь они только начали. Зато убедились, что решение технически возможно. Розенблюм вспоминал: «Мы уже знали, как сделать, так что теперь нужно было просто вернуться и решить, как сделать быстрее».[347]
С этого момента процесс ускорился. Сначала программа работала с 1/100 скорости Windows 95, потом с 1/30 и, наконец, с 1/10. Но чтобы стать коммерчески жизнеспособной, она должна была работать с той же скоростью. Добиваясь этого, пришлось потратить еще много недель и месяцев.
Со временем исследователи достигли своей цели, и произошло это благодаря двум прорывам. Сначала они придумали способ позволить монитору виртуальной машины работать поверх хостовой операционной системы. Затем они создали способ виртуализации x86 чипов путем комбинации существующего подхода под названием «лови и эмулируй» с новым – динамической бинарной трансляцией. Инновация оказалась мелочью, заставившей работать всю систему. На обе инновации VMware получила фундаментальные патенты.
В течение нескольких месяцев появился первый продукт, названный программой VMware, предназначенной для снижения барьера внедрения приложений. Ожидалось, что это будет убыточный лидер, но он проложит путь лучшему и, в итоге, прибыльному продукту. Чтобы снизить затраты, избежать найма торгового персонала и создания каналов распространения, VMware решила выйти на рынок только через интернет. Отдел продаж будет добавлен только тогда, когда доходы смогут оправдать расходы. Программа VMware Workstation была представлена в феврале 1999 года на конференции Demo 99, где получила восторженные отзывы. Потребительский спрос оказался высоким, и доходы превзошли ожидания. Далеко не скромный первый продукт, программа VMware стала «дойной коровой», финансировавшей деятельность компании VMware следующие два года. За это время VMware продолжала развивать линейку продуктов. Вскоре она смогла нанять дополнительных сотрудников, привлечь инженеров из других компаний и выпускников лучших школ. VMware расширила линейку продуктов, постоянно росли доход и прибыли. В 2003 году она была приобретена EMC за 635 млн долларов. С тех пор VMware становилась все более успешной и в 2012 году имела полное право утверждать, что 97 % предприятий из списка Fortune Global 500 использовали ее продукты для виртуализации и облачной инфраструктуры.
Учитывая последующий рост, легко представить, что успех компании VMware был неминуем. Это наводит на мысль, что VMware добилась успеха, потому что ее основатели были блестящими учеными или немного сумасшедшими. С помощью таких высказываний можно создать неплохую историю, но в действительности они не отражают того, что произошло на самом деле. Правда проще, но производит не меньшее впечатление. Во-первых, основатели компании VMware были достаточно умными, чтобы взяться за проблему, сложную и отбивающую энтузиазм даже у лучших компьютерщиков, но не неразрешимую. Кроме того, они взялись за потенциально коммерчески успешную задачу, пусть сначала и с неясным размером рынка. Но их вряд ли можно назвать безрассудными или сказать, что они слепо верили в успех. Они следили за тем, что могли контролировать: искали технологические решения, стараясь расходовать как можно меньше средств. Если бы они оказались не в состоянии решить техническую задачу – что казалось весьма вероятным, – то просто прекратили бы работать, войдя в число провальных малых предприятий, хотя это вообще нельзя считать провалом. Они рисковали лишь имеющимися средствами. Азартная игра, в которую они играли, имела большой потенциал роста с ограничением возможности падения. Они были профессионалы, им повезло, но прежде всего они проявили мудрость.
Управление рисками, поиск вознаграждения
Подход, использованный VMware, довольно типичен для многих новых предприятий. Начало компании – не разовое решение. Предприниматели не просто делают ставку и бросают вызов судьбе. Их работа состоит в управлении рисками, что означает контроль там, где возможно, и поиск преимуществ с одновременной защитой от потерь.
Чтобы узнать больше о важнейших решениях, стоящих перед предпринимателями, я встретился с Брэдом Меттсоном, ветераном Кремниевой долины, 25 лет проработавшим в полупроводниковой промышленности и имеющим опыт венчурного финансирования. Сегодня он исполнительный директор Solexant, компании, производящей тонкопленочные покрытия с использованием нанотехнологии, снижающие стоимость солнечных панелей. Помимо руководства компанией, Меттсон помогает новому поколению предпринимателей. Мы встретились в его офисе Solexant в Санта-Кларе, в одном из тех низких зданий, которые тянутся вдоль шоссе 101 от Сан-Хосе до Редвуд-Сити. Здесь расположено множество предприятий: часть из них разоряется и исчезает, но в целом система остается живой и здоровой.
Брэд Меттсон объяснил, что начало нового бизнеса требует четкого анализа и способности управлять рисками. «Я говорю предпринимателям: “Ваша задача – управление рисками. Если вы можете уменьшить или устранить ключевой риск, то можете добиться успеха”». Новые предприятия сталкиваются с тремя видами риска: рынок, техническая сторона и финансы. «Я стараюсь избегать рыночного риска, – говорит Меттсон. – Невозможно контролировать рынки. Нельзя заставить клиентов измениться. Если ваше решение зависит от того, изменят ли клиенты образ действий, то вы просто повышаете риск».[348] Не имеет смысла ориентироваться на гипотетический рынок, где еще нет спроса. Предприниматели также не могут контролировать действия конкурентов и политику правительства.
Технический риск – совсем другое дело. Мы не просто влияем на технологии: улучшения играют решающую роль для успеха нового предприятия. Есть шанс одержать победу, только имея превосходную технологию. Но для этого требуется идти на большие риски. Как выразился Меттсон, «бесполезно ожидать, что рынок примет ваш продукт, если он будет на 5 % лучше: он должен быть лучше на 20 %». На переполненном рынке новых технологий – не важно, полупроводников или солнечных батарей – добиться успеха смогут только те, кто нацелился на очень высокую производительность. Мы часто видели это раньше: когда производительность относительна, а выплаты сильно перекошены, для достижения высокой относительной производительности необходимо абсолютное превосходство.
Ключ к успеху заключается в том, чтобы установить серьезные технические цели и уверенно к ним двигаться. Наибольшая опасность состоит не в том, чтобы волноваться по поводу иллюзии чрезмерного контроля, а в обратном – поставить слишком низкие цели. Меттсон описал компанию, успешно создавшую намеченный продукт, но провалившуюся, потому что продукт оказался недостаточно амбициозным. Компания достигла своей абсолютной цели, но в итоге прогорела, потому что цель оказалась мелкой в относительном выражении. Мораль: «Не разоряйтесь из-за того, что добились успеха».
Конечно, нет смысла стремиться к невозможному. «Не пытайтесь изобрести то, чего не бывает, – советует Брэд Меттсон, – когда вы сталкиваетесь с чем-то, чего сделать нельзя, это деморализует. Тем не менее, – продолжает он, – меня еще ни разу не разочаровывали технические команды: они творческие и придумывают удивительные вещи».
Что касается роли лидера при стартапе, то при таком количестве неопределенностей его задача – определить важнейшие факторы достижения успеха, проложить маршрут, а затем уверенно о нем сообщить. Большие цели должны быть разбиты на более мелкие, чтобы каждая оказалась осуществимой. Работа лидера, пояснил Меттсон, заключается в том, чтобы прийти и сказать: «У нас есть шесть—восемь серьезных вопросов. Если мы с ними справимся, то победим. Если вы считаете, что они нам под силу, значит, нам под силу и все остальное». Очень похоже на Джина Кранца. Меттсон отметил, что сотрудники постоянно наблюдают за начальником. «Они считывают вашу уверенность в том, что достижимо. Вы должны вызывать доверие».
Третий вид риска – финансы. Сбор денег – лишь часть проблемы, не менее важно разумно ими распорядиться. Для своих предприятий Меттсон всегда старался получить несколько источников финансирования, чтобы избежать зависимости от единственного источника. Он искал средства у венчурных инвесторов, у крупных компаний, хотевших долю в технологии, а иногда у иностранцев. Еще одно условие – потратить деньги в нужное время. Предприниматели часто используют их не тогда, когда нужно, слишком рано или слишком поздно. «Не тратьте много денег на первом этапе, – предупреждает Меттсон, – потому что это бессмысленно. Вы должны изучить ключевые моменты технологии. Обычно это не требует много денег. Вам не нужно 200 человек или большое здание. Когда мы разрабатываем технологию, требуется небольшое количество людей». Вначале жизненно важно сосредоточить внимание на технической задаче, сохраняя низкие расходы, – именно так делали VMware. Да, некоторые компании не в состоянии разработать новую технологию и они выйдут из бизнеса, но если они мало тратили, то потери окажутся невелики. Инженеры перейдут на другие предприятия, часто чтобы получить дополнительный опыт.
Если технические проблемы разрешимы и существует жизнеспособный продукт, то компания вступает в новую фазу. Теперь рискованно не тратить деньги. Многие компании пропускают точку перехода, сказал Меттсон. Либо они используют слишком много денег в начальной фазе и остаются без денег, когда они требуются, либо слишком долго решаются на траты и не могут установить прочное положение на рынке. Управление новым предприятием – не что иное, как решение войти в игру с фиксированными затратами и установленными выплатами. Единственная задача – повлиять на результаты, чтобы добиться успеха.
Даже после благополучного старта нового предприятия успех ему не гарантирован. Перед новым бизнесом стоит задача – осуществлять контроль над тем, над чем можно, реагировать на то, что нельзя контролировать, и одновременно наблюдать за конкурентами. Часто так продолжается многие годы. Компании меняют свои продукты и адаптируют свои бизнес-модели, причем зачастую с самого начала это невозможно было вообразить.
В «Основателях за работой» Джессика Ливингстон сообщает: многие предприниматели далеки от слепой веры или бравады, они вообще не уверены, что их идея удастся, и еще меньше – что она принесет большой успех. Тут нет никаких признаков самоуверенности? Наоборот, для успешных предприятий характерно желание держаться, импровизировать и адаптировать. Как объясняет Ливингстон, вместо сверхчеловеческой уверенности в себе многие просто упорно продолжали исправлять то, что не получилось. Управление новым предприятием часто требует готовности экспериментировать, пробовать и смотреть, что работает. Но решающее значение имеет настойчивость, «не только потому, что требуется определенный уровень психической гибкости, чтобы понять, чего хотят пользователи, но и потому, что план, возможно, изменится. Люди думают, что стартапы вырастают из какой-то блестящей первоначальной идеи, как растение из семени».[349] Эта идея многим кажется привлекательной, но она неправильная.
В самом деле, некоторые из самых известных высокотехнологичных компаний начали, имея в виду совершенно другие продукты. PayPal началась с шифровальной программы и только позже обнаружила ее пригодность для онлайн-платежей. Excite начала в качестве компании, осуществляющей поиск по базам данных, а Flickr – как онлайн-игра.[350] То же часто случается с компаниями в традиционных отраслях. Было бы неправильно сказать, что начальные усилия не увенчались успехом, скорее, эти попытки открыли двери в неожиданных направлениях. Предприятия, упорные в своих воззрениях и точно выполняющие бизнес-план, редко бывают успешными. Преуспевают те, кто способен адаптироваться, учиться с помощью обратной связи и находить новые возможности.
Другой взгляд на доказательства из лаборатории
До сих пор мы ставили под сомнение общепринятое мнение, что неудачи нового предприятия – следствие распространенных ошибок в решениях. Мы выяснили, что большинство новых предприятий не терпит неудачу и что многие предприниматели более гибкие и менее предвзятые, чем считается.
Откуда же тогда взялись вышеупомянутые лабораторные доказательства, обнаружившие связь между когнитивными предубеждениями и избыточным количеством стартапов?
Эти исследования были тщательно разработаны, чтобы изолировать несколько переменных, в связи с чем в процесс ввели ряд важнейших ограничений. Всех участников проинформировали о фиксированном и неизменяемом распределении выплат – в плане и общей суммы, и способа распределения. Конечная точка определена четко. Количество конкурентов всем известно. И плата за вход тоже фиксирована и неизменна.
Управление новым бизнесом отличается от этой модели по всем пунктам. В нем нет фиксированной суммы будущей прибыли и принципа ее распределения, нет и определенной конечной точки, когда прибыли начнут раздавать. На самом деле прибыль не распределяется, а создается, и чем лучше мы работаем, тем большую прибыль мы можем создать. Кроме того, этот эксперимент не позволял игрокам влиять на один из самых главных факторов – на затраты. Они должны были платить фиксированную плату, чтобы войти, и не могли ни снизить, ни отсрочить расходы. В результате был поставлен элегантный эксперимент со статистически значимыми результатами, не проясняющий насущного вопроса, а именно – решения предпринимателя начать бизнес.
И это не все. В вышеупомянутом эксперименте высокая производительность была результатом состязания в общих знаниях о спорте. Это важно, потому что, как мы видели в главе 5, люди, как правило, переоценивают свои силы при решении относительно легких задач (например, вождения), но недооценивают при решении сложных (рисование). Вероятно, конкурс представлялся легким, поэтому они приходили к выводу, что смогут преодолеть соперников. Так что не удивительно, что участников оказалось так много.
А что случилось бы, если бы конкурс воспринимался как очень сложный? Будем ли мы по-прежнему наблюдать избыток желающих? Чтобы ответить на этот вопрос, трое исследователей – Дон Мур, Джон Ош и Шарлин Зиетсма – провели такой же эксперимент, но с одним существенным отличием: некоторые отрасли промышленности были описаны как относительно легкие: в них могут добиться успеха многие компании. Про другие было сказано, что они очень сложные и в них мало шансов на успех. Результаты? В «легких» отраслях наблюдалось чрезмерное количество входов, так как люди представляли себе, что смогут преуспеть. В «трудных» отраслях происходило обратное: все подумали, что вряд ли добьются успеха, поэтому в игру вступало очень мало людей. Мур и его коллеги прокомментировали: «В отличие от выводов некоторых исследователей предпринимательства, наши результаты показывают, что предприниматели отнюдь не чрезмерно самоуверенны… Решение вступить – результат информационного поиска. Он в основном опирается на наиболее доступные данные: информацию о себе самом и возможностях своей фирмы. Эта тенденция приводит к избыточному входу на некоторые рынки и недостаточному на другие».[351]
Когда мы думаем о неудаче нового венчурного предприятия, на ум приходят отрасли, относительно легко управляемые (рестораны, магазины розничной торговли и салоны красоты). Здесь низкие капитальные затраты и требуется мало интеллектуальной собственности. Многие люди считают, что они обладают достаточными навыами, чтобы добиться успеха, и не придают значения тому, что другие люди имеют столько же шансов. Мы должны ожидать избыточного входа в эти отрасли, и мы его находим.
В других отраслях успех кажется менее вероятным. Инновации не поддаются прогнозированию, капитальные затраты высоки, а предпочтения клиентов быстро меняются. Здесь можно преувеличивать ожидаемые трудности и не желать начинать новый бизнес. Здесь нет никаких избыточных вступлений, скорее их даже меньше, чем необходимо.
То есть мы возвращаемся к тому, что для исследований требуются сбалансированные эксперименты, в противном случае мы получаем сомнительные выводы.
Размышления о новых предприятиях
Запуск нового предприятия не часто появляется на первых полосах, как приобретение стоимостью несколько миллиардов долларов, но если мы сложим количество людей, вовлеченных в создание новых предприятий, то получим большую экономическую активность. Поэтому для нас жизненно важно понять, как люди принимают решения о создании и развитии своих компаний. К сожалению, этот процесс часто понимают неправильно. Легко связывать высокий уровень (якобы) неудачных стартапов со свидетельствами о предубеждениях (иногда преувеличенными) и предположить, что одно объясняется другим. Мы даже можем создать лабораторную модель, чтобы получить подтверждающие доказательства.
Но управление новым предприятием – не одноразовое решение войти в игру с заранее известными расходами и выплатами. Это не имеет ничего общего с покупкой лотерейного билета, где шансы работают против вас и вы не можете влиять на результаты.
Когда речь идет о броске костей или выборе лотерейного билета, люди могут страдать от иллюзии контроля, но, как мы видели на примере с VMware, запуск бизнеса и управление им – совершенно другое дело. Менеджеры могут влиять на результаты, и не один раз, а многократно. Они корректируют, подстраиваются, а иногда и полностью меняют направление, поскольку ищут потенциал роста с одновременной возможностью ограничить потери.[352] Как отмечает Сара Сарасвати из Виргинского университета, «предприниматели могут моделировать, формировать, превращать и преобразовывать текущие реалии, в том числе их собственные ограниченные ресурсы, в новые возможности».[353] Эти термины – моделировать, формировать, превращать и преобразовывать – относятся к способности осуществлять контроль. Это мало похоже на иллюзию чрезмерного контроля. Скорее, мы не осознаем имеющуюся степень контроля и недооцениваем свою способность формировать и трансформировать.
Запуск нового бизнеса включает в себя многие элементы. Некоторые мы рассматривали, говоря о победных решениях: способность различать, что мы можем и что не можем контролировать; понятие относительной производительности и необходимость делать лучше, чем конкуренты; временной аспект, когда решения не всегда дают немедленную обратную связь; и осознание того, что решения принимаются в социальном контексте и лидерам иногда требуется вдохновлять других выйти за рамки того, что кажется возможным. Эти элементы вместе взятые помогают новым предприятиям начать выигрышный стартап.
Глава 12
Материал победных решений
Силу признавать – чти. В ней все для того, чтобы признание в твоем ведущем не было больше несвязно с природой и устроением разумного существа. Они ведь требуют неопрометчивости, расположения к людям и покорности богам.
Марк Аврелий. Размышления, книга 3.9[354]
Эта книга началась с рассказа Билла Флемминга и его команды в Skanska USA Building о решении подать заявку на участие в конкурсе на строительство Центра обработки данных в Юте. Если они подали правильную заявку, то перспективы были радужными, а если нет, это могло им дорого стоить.
В ночь 12 августа 2010 года после множества обсуждений Флемминг остановился на ставке 1,2107 млрд долларов, всего на 1,3 млн долларов ниже предела, установленного правительством, – 1,212 млрд долларов. «Мы изо всех сил пытались снизить стоимость до этой суммы, – вспоминает он, – и нам удалось. Мы остались довольны».
Шесть недель спустя, 25 сентября, Инженерный корпус вооруженных сил объявил о своем решении: контракт на строительство ДЦЮ отдан совместному предприятию, включавшему DPR Construction, Balfour Beatty и Big D Construction. Выигравшая заявка предусматривала стоимость 1,199 млрд долларов – приблизительно на 12 млн долларов меньше, чем предложила Skanska. Разница всего в 1 %, но ее хватило.[355]
В Skanska USA Building эта новость была встречена с глубоким разочарованием. Несколько месяцев работы потрачены впустую. Руководители Skanska размышляли, правильно ли поступили. Могли ли они, и следовало ли, еще больше снизить ставку? Может быть, они просто потеряли кураж? Или проиграли сопернику, сумевшему еще снизить затраты и предложить более эффективную конструкцию? В этом случае они скорее проявили мудрость, что не опустили ставку еще ниже. Однозначного ответа не имелось.
После некоторого размышления Флемминг сказал, что не жалеет: «Не думаю, что мы что-то упустили или могли пойти на больший риск. Считаю, это был максимальный риск. Может быть, мы смогли бы найти еще 5 или 6 млн долларов, но не 12. Я сказал своим парням: “Я не смог бы снизить ставку на 12 млн долларов, для нас она нереальна”. Мы боролись, чтобы добиться цены, которую запланировали. Мы проделали большую работу, но их цена оказалась на 12 млн ниже». Существовала и положительная сторона: даже без договора ДЦЮ Skanska USA Building получила отличные результаты в 2010-м и имели хорошие перспективы на 2011-й.
Но, чтобы разобраться в конкуренции, мы должны рассмотреть историю с разных сторон. Заявка Skanska USA Building была достаточно хороша в абсолютном выражении – она почти соответствовала сумме, назначенной правительством, – но недостаточной в относительном смысле. Чтобы узнать больше, я связался с одним из победителей, DPR. Как они дошли до такого решения? Они выиграли потому, что заявили более щадящие расходы, или потому, что были готовы пойти на больший риск? Несколько месяцев спустя я посетил офисы DPR в Редвуд-Сити. Компания DPR пользуется большим уважением: она построила множество школ, больниц и корпоративных офисов. Также это один из лучших строителей производственных зданий в стране. Ею возведено много центров обработки данных, в том числе огромные комплексы Facebook в Орегоне и Северной Каролине. Facebook выбрали DPR, чтобы она на следующий год построила их первый европейский центр обработки данных в Швеции.[356]
Я поговорил с двумя руководителями, участвовавшими в составлении заявки на контракт на строительство ДЦЮ: с Дэвидом Ибаррой, отвечающим за самые важные проекты, и Гэвином Кейтом, курировавшим предложение. Ибарра и Кейт рассказали мне о своем способе, во многом похожем на описанный Skanska. Когда летом 2009 года Агентство национальной безопасности впервые объявило о строительстве ДЦЮ, DPR очень захотела получить контракт. Она располагала опытом и мастерством, чтобы сделать хорошую заявку. Находясь в числе 12 компаний, подавших заявку в феврале, она стала одной из пяти приглашенных для участия в конкурсе. После этого она собрала сильную команду и начала готовить победное предложение. Первая ставка в июне 2010 года составила около 1,4 млрд долларов.
Когда Агентство национальной безопасности поставило перед DPR новую цель в размере 1,212 млрд долларов, долгие часы прошли в попытках снизить цену до этого предела. Над сокращением расходов рука об руку работали и партнеры-субподрядчики. Они рассматривали мельчайшие детали проекта, ища способы упростить, где возможно, одновременно продолжая соответствовать техническим характеристикам. Как Skanska, DPR сократила непредвиденные риски и начала искать пути срезать управленческий гонорар. Это очень трудный процесс. В конце июля компания добилась значительного прогресса, но впереди оставалось много работы. Гэвин Кейт сказал мне: «Мы уже надавили и уговорили наших субподрядчиков. Мы сократили свою прибыль до минимума, но так и не достигли нужной суммы».[357]
К началу августа заявка DPR стоила 1,223 млрд долларов – очень близко, но все еще на 11 млн больше. В этот момент DPR также начала рассматривать вероятные ставки соперников. Небольшого сокращения недостаточно; хотелось добиться цены, гарантированно более низкой, чем у остальных. Кейт вспоминает: «Мы хотели достичь 1,198, это был не научный подход, но правильный со стратегической точки зрения».[358] Нам требовался небольшой запас по сравнению с 1,212 млрд. Желание достичь 1,198 млрд долларов было, как он выразился, «интуитивным на основе опыта». Было важно предвидеть действия конкурентов и не проиграть перед самым финишем.
Снижение ставки до 1,198 млрд требовало дополнительной экономии еще 23 млн: 10 млн, чтобы достичь цели, и еще 13 млн долларов, чтобы создать подушку безопасности. Где сэкономить, неясно, но существовало много возможностей. Гэвин Кейт описал методику, которую они использовали: «Мы взяли 10 или 12 важных аспектов и выписали их на доске. Мы рассмотрели множество вариантов: может быть, нужно дешевле покупать или лучше проектировать, и т. д. Если что-то поможет прорваться, то мы восстановим прибыль… Это не точная наука. Мы понимали, что не сможем сократить на 30 млн, даже на 23 очень трудно. Мы попытались выйти за стандартные рамки, но нам пришлось поступиться своим уровнем комфорта».
В ходе проекта DPR, Balfour Beatty и Big D работали в тесном сотрудничестве с субподрядчиками, проводя много времени за тщательным и объективным анализом. Они посвятили поискам возможной экономии 24 рабочих дня. В конце концов, удовлетворившись тем, что определенная комбинация элементов должна позволить им в дальнейшем найти 23 млн, они представили предложение с ценой 1 198 950 000 долларов. Даже тогда они были далеко не уверены в победе. «Мы все нервничали, – вспоминает Ибарра. – Мы понимали, что учли все возможные препятствия и ничего не упустили. Тем не менее все дрожали, а вдруг все-таки что-то пропустили». В сентябре, когда в DPR узнали о победе, первой реакцией была радость, но очень скоро она уступила место трезвому пониманию огромности предстоящей задачи. Команда быстро перешла к следующему этапу. В январе 2011-го в Кэмп-Уильямсе началось строительство. Следующие два года, несмотря на некоторые проблемы, строительство шло по графику. К 2013 году компания действовала в соответствии с планом и вовремя проходила контрольные отметки.
Как совместное предприятие DPR выиграло тендер? Что позволило сократить расходы на 12 млн по сравнению со Skanska USA Building? Одно из объяснений – опыт строительства центров обработки данных с некоторым снижением базовой стоимости. Кроме того, существенную роль сыграл успешный опыт сотрудничества Balfour Beatty с военным инженерным корпусом – им были знакомы требования правительства, а Big D, партнер из Солт-Лейк-Сити, предоставил ценную информацию о местном рынке труда. Два преимущества сыграли решающую роль, так что к августу для достижения цели требовалось сэкономить всего 10 млн по сравнению с 48 млн Skanska. В конечном счете разрыв в 38 млн решил дело.
Это одна точка зрения, но не все ее разделяют. Другая в том, что DPR и ее партнеры просто несколько сильнее стремились выиграть. Они были готовы идти на больший риск, чем Skanska. Получит ли в конечном счете DPR достаточную прибыль, пока неизвестно, вопрос остается открытым, подчеркивается неопределенность, присущая большим конкурсным заявкам, выполняемым многие годы. За это время могут измениться условия и оптимизироваться возможности. У нас нет окончательного ответа.
Однако для наших целей гораздо важнее даже не различия, а сходство методов снижения высоких ставок у менеджеров Skanska USA Building и DPR. Описывая процесс, Билл Флемминг прокомментировал: «Это не наука, а интуиция». Гэвин Кейт употребил очень похожее выражение, отметив, что составление заявки основывалось «не на науке, а интуиции, следующей из опыта». Если под наукой мы подразумеваем вычисление точной цифры, то они правы. Ни одна формула, как бы тщательно вы ее не составили, не сможет давать ответ, каждый раз приводящий к успеху. Природа таких решений требует другого подхода.
С другой стороны, это не решение, принятое наугад, когда все варианты примерно равнозначны. Skanska потратила много времени и усилий на тщательный и объективный анализ. Флемминг и его команда подошли к своему решению с большим знанием дела. Они пытались отделить то, что могли контролировать, от того, что не могли. Они не дали себя увлечь оптимистическому внутреннему видению и уделили достаточное внимание внешним факторам. Флемминг выяснил, что при большом проекте сможет реально снизить затраты еще на 3 %, но сомневался насчет большего. В то же время он знал, что успех приходит к тем, кто готов рискнуть, так что готов был сделать предложение, выходящее за рамки оправданного в настоящем. Окончательная заявка была на внешней границе, но не выходила за рамки того, чего было бы разумно ожидать. Флемминг также четко осознавал свою роль в качестве руководителя. Он понимал, как его решение отразится на нем и его компании, и хотел выглядеть амбициозным, но не безрассудным и проявить здоровый, а не глупый оптимизм. Наконец, он подумал об относительных последствиях, ошибках I и II. Учитывая текущие показатели работы Skanska, выиграть конкурс на строительство ДЦЮ было желательно, но не необходимо. Лучше приложить активные усилия, но потерпеть неудачу, чем взять на себя необоснованный риск и потерять деньги. Поэтому, хотя Skanska USA Building не одержала победу, у нее нет никаких причин для сожаления. Флемминг боролся, сколько было возможно, но знал свои пределы.
В DPR Дэвид Ибарра и Гэвин Кейт тоже проводили исчерпывающий анализ в течение многих месяцев. Они упорно трудились, чтобы свести к минимуму расходы, сохраняя все технические стандарты. Они учли прошлый опыт для прогнозирования будущих сокращений расходов. Они тщательно рассмотрели, на что могут поставить соперники, и оценили (как оказалось, правильно), с какой заявкой смогут выиграть. Они сделали все возможное, чтобы провести беспристрастный анализ, но одновременно у них была необходимость выйти за обычные рамки. DPR тоже использовала комбинацию анализа и действия, расчета и смелости, когда материал для левополушарной логики был получен из правого полушария.
За границами рационального и иррационального
С одной стороны, история центра обработки данных в Юте – захватывающее повествование о том, как жаркой августовской ночью несколько компаний готовили окончательные варианты заявок. С другой – она дает более глубокое представление о подходах, использованных менеджерами для сложных решений.
Со времен Адама Смита экономическая теория опиралась на твердую веру в рациональное поведение. Предполагалось, что люди принимают последовательные решения, максимально учитывая свои интересы. На языке экономики это звучит как: потребители оптимизируют выгоду, производители максимизируют свои прибыли, а мановение невидимой руки свободного рынка распределяет ресурсы наилучшим образом.
В 1970-х и 1980-х годах был поставлен ряд новаторских экспериментов. Многие из них, гениальные по своей простоте, показали: люди часто выносят суждения и делают выбор способами, противоречащими принципам рациональности. Это исключительно важные выводы, до основания потрясшие экономическую теорию. Тем не менее неправильно впадать в другую крайность и делать вывод, будто люди иррациональны. Дэниел Канеман отметил: «Иррациональное – сильное слово, ассоциируется оно с импульсивностью, эмоциональностью и упрямым сопротивлением разумной аргументации. Меня всегда раздражает, когда из нашей с Амосом [Тверски] работы делают вывод, будто люди совершают иррациональный выбор. Наше исследование всего лишь показало, что модель рационального выбора не полностью описывает людей».[359]
Несколько лет назад я присутствовал на лекции другого лауреата Нобелевской премии, экономиста Джорджа Стиглера. Это был 1987 год, время Перестройки и гласности, когда Михаил Горбачев повел Советский Союз по новому направлению. Когда наступило время ответов на вопросы, один человек из аудитории спросил мнение Стиглера о том, рациональны ли Советы. Стиглер пожал плечами. «Конечно, – сказал он. – Разве, желая идти на север, они вынимают компас и идут на юг?» Для Стиглера это не самый интересный вопрос. Можно не соглашаться с мотивами или не одобрять методы, но нельзя отказывать в рациональности, это не поможет. Я с ним согласен. Вместо того чтобы использовать крайние варианты, значительно полезнее использовать фразу Герберта Саймона и признать: людей характеризует ограниченная рациональность. Они намерены быть рациональными и большую часть времени соответствуют выбранным стандартам, но их способности ограничены. Более точным был бы вывод, что люди часто делают систематические ошибки в суждениях или имеют предубеждения. Такая оценка содержит менее негативный оттенок.[360]
В настоящее время мы располагаем длинным и постоянно растущим списком книг, описывающих предубеждения, влияющие на наши решения. Нам говорят, что наша интуиция нас обманывает, что мы страдаем от белых пятен, что мы предсказуемо иррациональны, что мы не так уж умны, что мы должны научиться ясно мыслить и т. д. Привлекательность таких книг вполне понятна: интересно читать о распространенных ошибках и понимать, что мы тоже их делаем. Полезно о них помнить, когда мы входим на когнитивное минное поле, и искать способы уменьшить вероятность ошибки.
Изучение решений позволило внести значительный вклад. Тем не менее было замечено, что во многих областях полученные уроки, похоже, не используются совсем. В частности, кажется: руководители предприятий не разделяют мнения, будто страдают от распространенных предубеждений. В недавней статье для McKinsey Quarterly «Случай для бихевиористской стратегии» эту точку зрения высказали профессор бизнеса Дэн Ловалло и директор McKinsey Оливье Сибони.
Когда-то поведенческая экономика воспринималась как ересь, в настоящее время она стала господствующей тенденцией. Менеджеры по управлению денежными средствами используют ее идеи о пределах рациональности для понимания поведения инвесторов. Политики обращаются к принципам поведенческой экономики, чтобы повысить участие в программах пенсионных накоплений. Маркетологи начали понимать, почему некоторые акции прельщают потребителей, а другие нет… но еще очень не многие корпоративные стратеги сознательно принимают важные решения с учетом когнитивных предубеждений – тенденции к систематическому отклонению от рациональных расчетов, – выявленных поведенческой экономикой.[361]
Поэтому Ловалло и Сибони призывают менеджеров предпринимать согласованные усилия и начать использовать в своей работе уроки поведенческих исследований. Они предполагают: прежде чем принимать важные решения, корпоративные стратеги должны рассмотреть диапазон предубеждений и попытаться их избежать.
Тем не менее неоднократные увещевания оказались неэффективными, и я подозреваю, что еще одна попытка тоже ни к чему не приведет.[362]
Мы упускаем из виду, что стратегические решения принципиально отличаются от большинства решений менеджеров, политиков и маркетологов. Стратегические решения – не выбор из фиксированного неизменяемого набора вариантов: у нас есть возможность влиять на результаты. Кроме того, речь идет не об абсолютной производительности: обычно сюда включается конкурентное измерение, требующее, чтобы мы делали лучше других. Стратегические решения принимаются не отдельными лицами, действующими в своих интересах, а руководителями, действующими в условиях организации и обязанными мобилизовать людей на достижение целей. А теперь давайте соединим все эти пункты, и вас перестанет удивлять, что корпоративные стратеги, как кажется, не прислушиваются к урокам исследований решений. Эти уроки не адаптированы к реальности, с которой сталкиваются руководители, принимающие стратегические решения.
Как пример, рассмотрим одну из последних книг о решениях – «Ловушки мышления: Как принимать решения, о которых вы не пожалеете» Чипа Хиза и Дэна Хиза. Опираясь на исследования, ныне хорошо известные, авторы рекомендуют принимать обоснованные решения в четыре этапа: искать альтернативы, избегать подтверждения предубеждений, отстраняться от эмоций и избегать самоуверенности.[363] Это разумный подход, но недостаточный для понимания основополагающих характеристик многих сложных решений. На самом деле, он значительно более интересен тем, что в нем упущено. Здесь не уделяется внимание тому, что руководители организаций сталкиваются с другим набором движущих сил по сравнению с индивидуумами, действующими в одиночку. Не упоминаются конкуренция и необходимость идти на риск, чтобы превзойти конкурентов в условиях, когда выплаты сильно перекошены. Но, возможно, самое серьезное – авторы уделяют мало внимания нашей способности влиять на результаты, а ведь в этих случаях для успеха необходима уверенность. Большая часть внимания уделяется тому, как избежать распространенных предубеждений, и гораздо меньшая – тому, чем решения различаются между собой. И что уроки, подходящие для некоторых видов решений, мало помогают или даже вовсе не помогают при других.
Лучшие вопросы для победных решений
В главе 1 я описал эпизод, когда профессор просил обучающихся руководителей установить диапазоны, с 90-процентной вероятностью содержащие правильные ответы на вопрос. Получив ответы, он (в очередной раз) показал: указанные диапазоны слишком узкие. «Видите? – заявил он. – Вы слишком самоуверенны!» И как следствие: «Вы должны избегать самоуверенности, чтобы принимать более эффективные бизнес-решения».
Теперь мы знаем, что этот вывод ошибочен, и более чем в одном отношении. В лучшем случае, эксперимент – доказательство сверхточности, но он ничего не говорит ни о переоценке, ни о смещении. Это едва ли оправдывает заявление, что люди излишне самоуверенны. Кроме того, суждения о вещах, неподвластных нашему влиянию, сделанные людьми, не интересующимися относительной производительностью, очень далеки от тех, с которыми сталкиваются руководители предприятий. Они то должны принимать решения о том, на что могут повлиять, когда необходимо превзойти соперников, и все это, естественно, в условиях организации.
Увещевание группы руководителей с помощью простенького эксперимента может быть неплохой демонстрацией, но плохим объяснением, как принимаются решения в реальных условиях. Он лишь отвлекает нас от более глубокого уровня понимания того, что действительно требуется для победного решения.
Выше я процитировал Ричард Фейнмана о том, как важно задавать вопросы. Его пример с лурдским чудом – смешной способ подчеркнуть важный момент: любое предположение, даже основанное на существовании божественных сил, может и должно быть исследовано. Та же логика применима и здесь.
Чтобы принимать большие решения, мы должны прежде всего развить умение задавать вопросы, позволяющие выйти за рамки наблюдений первого порядка и поставить острые проблемы второго порядка. Осознание распространенных ошибок и когнитивных предубеждений – только начало. Кроме того, мы должны спросить: мы принимаем решение о том, что не можем контролировать, или мы имеем возможность влиять на результаты? В экспериментах мы изучали способы сделать выбор из вариантов, когда мы не в силах что-либо изменить, и принять решение по поводу того, что неподвластно нашему воздействию. Это прекрасный способ выделить отдельный момент.Но многие решения, в том числе важнейшие, – не единичный выбор, сделанный в конкретный момент времени. Кроме того, мы не страдаем иллюзией чрезмерного контроля, чаще мы ошибаемся в противоположном направлении, недооценивая возможность контролировать, действительно имеющуюся у нас. В целом нам чаще лучше действовать так, будто мы можем влиять на результаты, чем будто не можем.
Что нам требуется, абсолютная или относительная производительность? Требуется ли превзойти конкурентов, в свою очередь пытающихся превзойти нас? И можем ли мы в этом случае определить способ распределения выплат? Существует ли перекос или, возможно, победитель получает все? Ответы на эти вопросы в значительной мере определяют уровень риска, который мы на себя возьмем. Не менее важно, имеет ли конкуренция конечную точку. Принимая во внимание вышесказанное, что лучше: ставить высокие цели и стремиться к определенной точке, или не рисковать и направить свои усилия на точку выживания, чтобы остаться в игре и попытаться добиться большего в будущем?
Мы принимаем решение, обеспечивающее быструю обратную связь, так что сможем внести коррективы и повысить эффективность следующей попытки? Если да, то для усовершенствования следует использовать метод осознанной практики. А если мы принимаем уникальное решение или такое, что его результаты станут известны через некоторое время? В этих случаях осознанная практика не помогает, у нас мало шансов внести изменения и улучшить в следующий раз, так что нужно убедиться, что решение правильно.
Мы принимаем решение как частное лицо или как руководитель, находящийся в социальном окружении? Многое из того, что было изучено, относится к отдельным людям, будь это потребители, инвесторы или избиратели. Но решения руководителей подразумевают множество дополнительных сложностей. Для них важны такие аспекты, как постоянство, репутация и справедливость. Ряд вопросов возникает еще в связи с тем, что лидерам нередко требуется вдохновить окружающих на достижение большего, чем объективно оправдано ситуацией. Как совместить стремление к открытости с необходимостью вдохновлять людей? Как сбалансировать харизматичность и честность? Так что в сравнении с индивидуальными решениями решения руководителей характеризуются дополнительными сложностями.
Что мы имеем в виду, говоря о самоуверенности? Этот термин часто используют без достаточной ясности. Самое распространенное значение подразумевает уровень уверенности, оказавшийся, судя по результатам, чрезмерным. Оно часто используется в повседневных разговорах и в прессе, но насколько это правильно? Вывод о самоуверенности на основании результатов – не более чем ретроспективная рационализация. Или мы оцениваем уровень уверенности как чрезмерный, исходя из каких-то объективных критериев, измеренных здесь и сейчас? Это уже ближе к истине. Так понимает этот термин большая часть исследователей, изучающих решения, но что конкретно мы имеем в виду – сверхточность, переоценку или смещение? Это разные вещи, и если доказано, что есть одна из них, это не значит автоматически, что присутствует и другая. И третье: мы имеем в виду чрезмерную самоуверенность в конкурентных обстоятельствах? Но когда производительность относительна и мы должны сделать лучше конкурентов, повышенная уверенность необходима для успеха. Итак: в настоящее время одно слово используется для обозначения нескольких совершенно разных понятий, и большинство людей об этом даже не подозревает. Кроме того, любой, произносящий слово самоуверенность, должен указать на то, с чем он сравнивает: чрезмерная по сравнению с чем? В противном случае мы рискуем тем, по выражению Джорджа Оруэлла, что языковая небрежность приведет к глупым мыслям.
Хорошо ли мы обдумали базовые ставки, сопоставив с большей группой населения на определенный момент времени или историческим уровнем событий в прошлом? Мы знаем, что люди часто пренебрегают информацией, относящейся к более широким группам населения, и, как правило, не имеют интуитивного понимания условных вероятностей, так что осознание предубеждения базовой ставки полезно. Но не менее важно умение задавать полезные вопросы второго порядка. Откуда взялись эти базовые ставки? Они получены из свободного доступа, и если да, то надежен ли источник? Или их требуется найти? Следующий вопрос: они стабильны или могут меняться? Если последнее, то что их меняет? Можем ли мы изменить их? Кроме того, стремясь выйти за пределы того, что делалось раньше, можем ли мы разделить устрашающую базовую ставку на решаемые по отдельности проблемы? Зачастую то, что кажется невозможным, можно разделить на более осуществимые вопросы. Осознание тенденции пренебрегать базовыми ставками – только первый шаг. Не менее важно тщательно обдумать и понять, как мы можем их изменить или преодолеть.
Говоря о моделях решений, нам следует задаться вопросом: знаем ли мы их пределы и сильные стороны? Модели могут быть очень полезны для преодоления общих предубеждений и анализа больших объемов данных, к тому же они становятся все более мощными, так что находят все более широкое применение. Использовать модели хорошо и удобно, но только если мы уделяем достаточное внимание фундаментальным вопросам. Мы пытаемся предсказать то, что находится вне нашего контроля, или можем подтолкнуть события в нужном направлении? Признаем ли мы третью категорию косвенного влияния, при котором результаты моделирования могут косвенно изменить поведение? Модели решений – способ стать умнее, но еще важнее использовать их с умом.
Когда наилучшее решение неопределенно, то в какую сторону лучше ошибиться? Совершить ошибку I и принять меры, даже если это окажется неправильным? Или лучше не действовать, рискуя совершить ошибку II? В конце книги «Risk Taking: A Managerial Perspective» («Принятие рискованных решений: Точка зрения руководства») Зар Шапира советует: «Может быть, больший смысл иметь менеджеров, считающих (иногда ошибочно), что могут контролировать ход событий, а не страдающих от того, что они думали (иногда ошибочно), будто не могут контролировать ничего».[364] Когда мы осознаем, что управление сочетает в себе способность влиять на результаты с необходимостью превзойти соперников, то правильность утверждения становится очевидной. Общее правило гласит: лучше сделать ошибку в сторону действия. В большей части жизни, и это касается не только руководства, опасность не в иллюзии чрезмерного контроля, а в том, что мы не предпринимаем действий. Желание уменьшить количество ошибок одного вида приводит нас к другим, потенциально более опасным.
В своих воспоминаниях о менеджере команды St. Louis Cardinals Тони ЛаРусса Базз Биссинджер писал, что бейсбольный менеджер должен сочетать в себе «навыки, необходимые для торговли: быть немного тактиком, немного психологом и немного шулером».[365] Это описание хорошо подходит людям, которым приходится принимать стратегические решения. Тактик занимается конкуренцией: просчитывает, к каким ответным ходам может привести данный шаг, и планирует, как добиться лучшего. Психолог знает, как повлиять на конечные результаты за счет мотивации исполнителей. Может быть, поставить интересную цель, предложить поощрение или, наоборот, использовать критику? Шулер знает: результат – вопрос не только холодных чисел и вероятностей, важно хорошо понимать соперника, чтобы знать, когда повысить ставки, когда блефовать, а когда сбрасывать.
Победные решения предусматривают сочетание навыков и способность переключаться с одного на другой. Возможно, следует начать в качестве психолога, затем стать тактиком, потом шулером и, возможно, опять психологом. В реальном мире, где мы должны реагировать на превратности судьбы по мере их возникновения, одного умения недостаточно, нужна универсальность.
Даже в таком случае успех не гарантирован в конкурентных сферах бизнеса, спорта или политики, где производительность преимущественно относительная, а неудачи приводят к тяжелым последствиям. Но лучше понять процесс решения, оценть роль анализа и активных действий – значит повысить шансы на успех и выигрыш.
Благодарности
Я благодарен коллегам, прочитавшим эту рукопись на разных стадиях готовности и великодушно предложивших свои идеи и комментарии. Самую большую благодарность я приношу Стюарту Риду, коллеге и другу, за постоянную поддержку и точные замечания. Я благодарен также Джо Дистефано, Эниду Томпсону, Майклу Маубоссину, Зару Шапире, Полу Стребелу и Сунилу Прабуну за то, что они прочли рукопись и помогли мне советами. Пэм Фридман и Майкл Рейнор помогали мне своими комментариями на ранних этапах.
Цель этой книги – распространить выводы когнитивной психологии на сферу руководства и управления. Так что я, как и многие другие, в большом долгу перед Дэниелом Канеманом и Амосом Тверски за их новаторские исследования выбора и решений. Впервые я столкнулся с их работой в 1986 году, когда был докторантом Пенсильванского университета, и с тех пор она служит для меня постоянным источником вдохновения. Позже мне очень помогли беседы с Доном Муром – сначала на тему самоуверенности, а затем и на все остальные, начиная с иллюзии контроля до выхода нового предприятия на рынок.
Несколько человек поделились со мной личным опытом. Отдельное спасибо Биллу Флеммингу, Ричарду Кеннеди, Бобу Лаки и Майку МакНэлли из Skanska USA Building, Дэвиду Ибарре и Гэвину Кейту из DPR за воспоминания о ходе конкурентной борьбы за тендер на строительство Центра обработки данных в Юте. Я также благодарен Эдуарду Буньону и Менделю Розенблюму за описание первых дней компании VMware и Брэду Меттсону за идеи о руководстве стартапами. Мне посчастливилось взять интервью у одного из банкиров, участника торгов Cingular и Vodafone за AT&T Wireless; он пожелал остаться неназванным, но я ему очень благодарен. Я благодарю Дуга Глэнвила за его разъяснения производительности в бейсболе, и особенно признателен Джину Кранцу, ответившему на мои вопросы об «Аполлоне-13».
Спасибо моей сестре Сюзанне Уошберн – она сделала комментарии в начале проекта и в последующие месяцы не переставала спрашивать, как продвигается моя книга. Я благодарю племянников, они тоже внесли свой вклад, отражающий сферы их интересов: Дэвида Уошберна за информацию о велосипедах, азартных играх и математической вероятности и Грега Уошберна за информацию об актерской игре, продажах и психологии высокой производительности.
В течение последних шести лет я имел честь руководить Программой МВА для руководителей в IMD. Несколько студентов проконсультировали меня по техническим вопросам: Фредерик Шмидт и Александр Грет – о разработке месторождений, бурении и добыче нефти, Мэдс Дэлсгаард – по базовым ставкам в медицине, Стиг Фджерли и Рагнвальд Неро – по производительности спортсменов, а Джон-Эрик Горн – по облачным вычислениям. Особенный интерес к моему проекту проявили Калев Рейджан и Грег Старк, спасибо им, но меня поддерживали и многие другие. Их слишком много, чтобы перечислять всех поименно, но я хочу поблагодарить все группы своих студентов. Я приношу искреннюю благодарность группам IMD 2009, 2010, 2011, 2012 и 2013 и хочу пожелать им всяческих успехов.
Большую помощь оказали мне коллеги по IMD. Спасибо Майклу Сорреллу и Полу Бассетту за проведение моделирования по методу Монте-Карло, описанному в главах 4 и 10, Уильяму Милнеру за поиск примеров использования самоуверенности, Софи Педгрифт за поиск обзоров решений, Мэтту Симмонсу, предложившему подходящие статьи, и Патрику Саадану за то, что делал копии по мере того, как моя работа начинала приобретать форму. Большое спасибо персоналу программы EMBA: Софи Каглен, Кетрин Эгли и Рахель Меспле.
Многим я обязан коллегам-преподавателям из IMD, разделяющим мои интересы, особенно Стюарту Риду, Артуро Брису, Дидье Косину, Альбрехту Эндерсу и Стефану Майклу. В эту группу входят люди пяти национальностей – американец, испанец, француз, немец и швейцарец, – и вот почему IMD такое замечательное место.
Я благодарю своему агенту Максу Брокману, поддержавшему этот проект и много сделавшему для его осуществления. Я приношу сердечную благодарность Джону Махейни из PublicAffairs за многочисленные ценные идеи и замечания, а также Мелиссе Раймонд, Рэйчел Кинг, Полин Браун и Шарон Лангворти за техническое редактирование и печать. Я благодарен Даниэлю Крю из Profile Books: он не только оказывал поддержку, но и сделал много полезных комментариев.
А самое главное, я хочу поблагодарить мою жену Лауру и наших детей, Тома и Кэролайн, чью поддержку и неизменное терпение я высоко ценю.
Рекомендуемая литература
Лучшая книга по поведенческой теории решений – «Думай медленно… решай быстро». Канеман не только предлагает исчерпывающий обзор самых важных открытий, включая распространенные ошибки и когнитивные предубеждения, но и дает описание развития теории, приподнимает занавес тайны, объясняя происхождение большинства хорошо известных экспериментов, которые он провел вместе с Амосом Тверски. Краткое и сжатое изложение теории вы можете найти в книгах Рида Хасти и Робина М. Давеса (Reid Hastie and Robyn M. Dawes) «Rational Choice in an Uncertain World» («Рациональный выбор в изменчивом мире») и Кейта Становича (Keith Stanovich) «Decision Making and Rationality in the Modern World» («Решения и рациональность в современном мире»).
Исследования решений внесли вклад в различные области жизни, что привело к появлению ряда удачных книг. Хорошая книга по потребительскому поведению – «Предсказуемая иррациональность: скрытые силы, определяющие наши решения» («Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions») Дэна Ариели (Dan Ariely). По финансовому управлению рекомендую прочесть Джейсона Цвейга (Jason Zweig) «Ваши деньги и ваш мозг» («Your Money&Your Brain») и Гэри Бельского и Томаса Гиловича (Gary Belsky and Thomas Gilovich) «Психологические ловушки денег: Почему умные люди не умеют управлять своими деньгами – и как это исправить» («Why Smart People Make Big Money Mistakes and How to Correct Them»). Хорошая книга по общественно-политическим вопросам – «Сдвиг: улучшение решений в сфере здоровья, благосостояния и счастья» («Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness») Ричарда Талера и Касс Санстейн (Richard Thaler and Cass Sunstein). Это отличные работы, однако следует понимать, для чего они подходят, а для чего нет. Ариели представляет множество глубоких экспериментов, в которых люди делают выбор из вариантов, на которые они не могут повлиять, и обычно в ситуациях отсутствия конкуренции. Цвейг, Бельский и Гилович применяют выводы исследований о решениях к управлению личными инвестициями, что опять-таки предполагает личные решения касательно вещей, на которые мы не можем повлиять (акции не знают, что вы ими владеете) в ситуациях абсолютной производительности. Эти подходы полезны для решения многих проблем, но их нужно осторожно распространять на другие области, особенно на руководство предприятиями.
Противоположный подход применил Гэри Клейн (Gary Klein), изучавший решения пожарных, военных, пилотов и других в реальном мире. Мне особенно нравятся две его книги – «Источники силы: Как люди принимают решения» («Sources of Power: How People Make Decisions») и «Фонари и тени: Поиск ключей к адаптивным решениям» («Streetlights and Shadows: Searching for the Keys to Adaptive Decision Making»). Клейн начинает с решений, при которых люди могут и должны менять результаты, часто в ситуациях большой опасности и высоких ставок, что приводит его к точке зрения на решения, отличающейся от тщательно контролируемых лабораторных экспериментов. С другой стороны, в этих ситуациях редко присутствует компонент конкуренции. Например, когда пожарные стараются потушить пожар и спасти жизни людей, они не соревнуются с другими бригадами. Кроме того, изучение решений в естественных обстоятельствах не дает достаточно точных данных, и потому работы Гэри Клейна не публиковались в академических журналах так же широко, как экспериментальные исследования. Тем не менее я нахожу работу Клейна исключительно ценным и важным дополнением к лабораторным экспериментам.
Современный классический труд, посвященный моделям решений и науке прогнозирования, – книга Филипа Тетлока (Philip Tetlock) «Экспертное политическое мнение: Как нам узнать?» («Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know?»). Я также весьма рекомендую книгу Нейта Сильвера «Сигнал и шум: почему многие предсказания проваливаются, а некоторые нет». Обе показывают, что модели часто дают больше, чем может сделать человек, однако, как я объяснил в главе 9, обычно эти прогнозы относятся к тому, что мы не можем непосредственно контролировать. Когда мы прямо или косвенно контролируем результаты, складывается совсем другой круг вопросов. Так что модели решений очень полезны в одних случаях и не очень – в других.
На другой стороне континуума – не прогнозирования, а осуществления, – тоже есть несколько очень хороших книг. Я бы порекомендовал Мартина Селигмана (Martin Seligman) «Как научиться оптимизму: Измените взгляд на мир и свою жизнь» («Learned Optimism: How to Change Your Mind and Life»), книгу Кэрол Двек (Carol Dweck) «Новая психология успеха» («The New Psychology of Success») и книгу Роя Баумайстера и Джона Тирни (Roy F. Baumeister and John Tierney) «Сила воли: Открывая заново самую мощную человеческую способность» («Success, and Willpower: Rediscovering the Greatest Human Strength»). И, наконец, классическая работа, которую должен прочесть каждый, – «Психология влияния» («Influence: The Psychology of Persuasion») Роберта Чалдини (Robert Cialdini).
О вероятности и риске, а также истории этих проблем полезно прочитать Питера Бернстайна (Peter Bernstein) «Против Богов: Укрощение риска» («Against the Gods: The Remarkable Story of Risk»). Также весьма рекомендую книги Нассима Николаса Талеба (Nassim Nicholas Taleb) «Одураченные случайностью: Скрытая роль шанса на рынках и в жизни» («The Hidden Role of Chance in Life and in the Markets»), «Черный лебедь: Под знаком непредсказуемости» («Black Swan: The Impact of the Highly Improbable»). И Бернстайн, и Талеб – выходцы из мира финансовых рынков и в основном озабочены событиями, которые мы хотим предвидеть, хотя не можем на них прямо влиять.
В очень небольшом количестве книг проблематика решений сочетается с оценкой реальных условий, в которых менеджерам приходится их принимать. Именно эту брешь я постарался заполнить своей монографией. Две работы, которые я особенно люблю, содержат точку зрения, близкую к моей, и написаны академическими учеными. Это Зур Шапира (Zur Shapira) «Риски с точки зрения менеджеров» («Risk Taking: A Managerial Perspective») и Ричард Румельт (Richard Rumelt) «Хорошая стратегия, плохая стратегия: В чем отличие и почему это важно» («Good Strategy, Bad Strategy: The Difference and Why It Matters»). И последняя, но отнюдь не худшая книга, которую я хочу упомянуть: «Выживают только параноики: Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания» («Only the Paranoid Survive: How to Exploit Crisis Points That Challenge Every Company») Энди Гроува (Andy Grove). Возможно, в ней лучше всего улавливается суть необходимости влиять на результаты, напряженность конкуренции и значение всего этого для руководителей. С того времени, когда Гроув написал свою книгу, технологические подходы изменились, но главные задачи менеджеров в основном остались теми же.
Список литературы
Kahneman, Daniel. Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus, and Giroux, 2011. (Дэниел Канеман. Мышление быстрое и медленное.)
Hastie, Reid, and Robyn M. Dawes. Rational Choice in an Uncertain World: The Psychology of Judgment and Decision Making. 2nd ed. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2010. (Рид Хасти и Робин М. Давес. Рациональный выбор в изменчивом мире.)
Stanovich, Keith E. Decision Making and Rationality in the Modern World. New York: Oxford University Press, 2009. (Кейт Станович. Решения и рациональность в современном мире.)
Ariely, Dan. Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions. New York: HarperCollins, 2008; revised and expanded, 2010. (Дэн Ариели. Предсказуемая иррациональность: Скрытые силы, которые определяют наш выбор.)
Zweig, Jason. Your Money and Your Brain: How the New Science of Neuroeconomics Can Help Make You Rich. New York: Simon&Schuster, 2007. (Джейсон Цвейг. Ваши деньги и ваш мозг.)
Belsky, Gary, and Thomas Gilovich. Why Smart People Make Big Money Mistakes and How to Correct Them: Lessons from the Life-Changing Science of Behavioral Economics. New York: Simon&Schuster, 2010. (Гэри Бельский и Томас Гилович. Психологические ловушки денег: Почему умные люди не умеют управлять своими деньгами – и как это исправить.)
Thaler, Richard H., and Cass Sunstein. Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness. New Haven, CT: Yale University Press, 2008. (Ричард Талер и Касс Санштайн. Сдвиг: улучшение решений в сфере здоровья, благосостояния и счастья.)
Klein, Gary. Sources of Power: How People Make Decisions. Cambridge, MA: MIT Press, 1998. (Гэри Клейн. Источники силы: Как люди принимают решения.)
Klein, Gary. Streetlights and Shadows: Searching for the Keys to Adaptive Decision Making. Cambridge, MA: MIT Press, 2009. (Гэри Клейн. Фонари и тени: Поиск ключей к адаптивным решениям.)
Tetlock, Philip E. Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know? Princeton, NJ: Princeton University Press, 2005. (Филип Тетлок. Экспертное политическое мнение: Как нам узнать?)
Silver, Nate. The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fail – But Some Don’t. New York: Penguin, 2012. (Нейт Сильвер. Сигнал и шум: Почему многие предсказания проваливаются, а некоторые нет.)
Seligman, Martin E. P. Learned Optimism: How to Change Your Mind and Life. New York: Vintage Books, 2006. (Мартин Селигман. Как научиться оптимизму: Измените взгляд на мир и свою жизнь.)
Dweck, Carol. Mindset: The New Psychology of Success. New York: Random House, 2007. (Кэрол Двек. Новая психология успеха.)
Baumeister, Roy F., and John Tierney. Willpower: Rediscovering the Greatest Human Strength. New York: Penguin, 2011. (Рой Баумайстер и Джон Тирни. Сила воли: открывая заново самую мощную человеческую способность.)
Taleb, Nassim Nicholas. Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in Life and in the Markets. New York: Random House, 2004. (Нассим Николас Талеб. Одураченные случайностью: Скрытая роль шанса на рынках и в жизни.)
Taleb, Nassim Nicholas. The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. New York: Random House, 2007. (Нассим Николас Талеб. Одураченные случайностью; Черный лебедь: Под знаком непредсказуемости.)
Shapira, Zur. Risk Taking: A Managerial Perspective. New York: Russell Sage Foundation, 1995. (Зур Шапира. Риски с точки зрения менеджеров.)
Rumelt, Richard. Good Strategy, Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. New York: Crown Business, 2011. (Ричард Румельт. Хорошая стратегия, плохая стратегия: В чем отличия и почему это важно.)
Grove, Andrew S. Only the Paranoid Survive: How to Exploit Crisis Points That Challenge Every Company. New York: Currency, 1999. (Энди Гроув. Выживают только параноики.)
Библиография
Книги
Adler, Joseph. Baseball Hacks: Tips&Tools for Analyzing and Winning with Statistics. Sebastapool, CA: O’Reilly, 2006.
Apollo 13: The NASA Mission Reports. Burlington, ON: Apogee Books, 2000.
Ariely, Dan. Predictably Irrational: The Hidden Forces that Shape Our Decisions. New York: HarperCollins, 2008.
The Upside of Irrationality: Defying Logic at Home and at Work. New York: HarperCollins, 2010.
Ayres, Ian. Super Crunchers: Why Thinking-by-Numbers Is the New Way to Be Smart. New York: Bantam Dell Books, 2007.
Barnett, William P. The Red Queen among Organizations: How Competitiveness Evolves. Princeton, NJ: Princeton University Press, 2008.
Bazerman, Max H. Judgment in Managerial Decision Making. 2nd ed. New York: Wiley, 1990.
Bazerman, Max H., and Don A. Moore. Judgment in Managerial Decision Making. 7th ed. New York: Wiley, 2008.
Bloom, Benjamin S., ed. Developing Talent in Young People. New York: Ballantine Books, 1985.
Boswell, James. Life of Johnson. Oxford: Oxford University Press, 2008.
Bram, Uri. Thinking Statistically. N.p.: Kuri Books, 2012.
Brooks, David. The Social Animal: A Story of How Success Happens, London: Short Books, 2011.
Bruch, Heike, and Sumantra Ghoshal. A Bias for Action: How Effective Managers Harness Their Willpower, Achieve Results, and Stop Wasting Time. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Bueno de Mesquita, Bruce. The Predictioneer’s Game: Using the Logic of Brazen Self-Interest to See and Shape the Future. New York: Random House, 2009.
College Board. Student Descriptive Questionnaire. Princeton, NJ: Educational Testing Service, 1976–1977.
Colvin, Geoff. Talent Is Overrated: What Really Separates World-Class Performers from Everybody Else, New York: Portfolio Trade, 2010.
Coyle, Daniel. The Talent Code: Greatness Isn’t Born. It’s Grown. Here’s How. New York: Bantam, 2009.
Dixit, Avinash K., and Barry J. Nalebuff. The Art of Strategy: A Game Theorist’s Guide to Success in Life and Business. New York: Norton, 2008.
Ehrenreich, Barbara. Bright-Sided: How the Relentless Promotion of Positive Thinking Has Undermined America. New York: Holt, 2009.
Feinstein, Jon. The Majors: In Pursuit of Golf’s Holy Grail. New York: Little, Brown, 1999.
Feynman, Richard P. The Pleasure of Findings Things Out: The Best Short Works of Richard P. Feynman. London: Penguin, 1999.
Flanagan, Eileen. The Wisdom to Know the Difference: When to Make a Change – and When to Let Go. New York: Tarcher, 2009.
Foer, Joshua. Moonwalking with Einstein: The Art and Science of Remembering Everything, New York: Penguin, 2012.
Garud, Raghu, Praveen Nattar Nayyar, and Zur Baruch Shapira, eds. Technological Innovation: Oversights and Foresights. New York: Cambridge University Press, 1997.
Gawande, Atul. Better: A Surgeon’s Notes on Performance. London: Profile, 2007.
George, Bill. Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value. San Francisco: Jossey-Bass, 2004.
Goldie, Daniel C., and Gordon S. Murray. The Investment Answer: Learn to Manage Your Money and Protect Your Financial Future. New York: Business Plus, 2011.
Groopman, Jerome. The Anatomy of Hope: How People Prevail in the Face of Illness. New York: Random House, 2003.
How Doctors Think. New York: Houghton Mifflin, 2007.
Haidt, Jonathan. The Happiness Hypothesis: Putting Ancient Wisdom and Philosophy to the Test of Modern Science. London: Arrow Books, 2006.
Hallinan, Joseph T. Why We Make Mistakes: How We Look Without Seeing, Forget Things in Seconds, and Are All Pretty Sure We Are Way Above Average. New York: Broadway Books, 2009.
Hamilton, Tyler, and Daniel Coyle. The Secret Race: Inside the Hidden World of the Tour de France: Doping, Cover-Ups, and Winning at All Costs. New York: Bantam Books, 2012.
Heath, Chip, and Dan Heath. Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work. New York: Crown Business, 2013.
Heilemann, John, and Mark Halperin. Game Change: Obama and the Clintons, McCain and Palin, and the Race of a Lifetime. New York: Harper-Collins, 2010.
Hoff, Joan. Nixon Reconsidered. New York: Basic Books, 1995.
Isaacson, Walter. Steve Jobs. New York: Little, Brown, 2011.
James, Bill. Bill James Historical Baseball Abstract. New York: Free Press, 2001.
Solid Fool’s Gold: Detours on the Way to Conventional Wisdom. Chicago: ACTA Sports, 2011.
Johnson, Stephen B. The Secret of Apollo: Systems Management in American and European Space Programs. Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press, 2002.
Kahneman, Daniel. Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus, and Giroux, 2011.
Keri, Jonah. The Extra 2 %: How Wall Street Strategies Took a Major League Team from Worst to First. New York: Ballantine Books, 2011.
Khurana, Rakesh. Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs. Princeton, NJ: Princeton University Press, 2002.
Klein, Gary. Sources of Power: How People Make Decisions. Cambridge, MA: MIT Press, 1998.
Streetlights and Shadows: Searching for the Keys to Adaptive Decision Making. Cambridge, MA: MIT Press, 2009.
Kotter, John. A Force for Change: How Leadership Differs from Management. New York: Free Press, 1990.
Kraft, Chris. Flight: My Life in Mission Control. New York: Dutton, 2001.
Kranz, Gene. Failure Is Not an Option: Mission Control from Mercury to Apollo 13 and Beyond. New York: Berkley Books, 2000.
Kuehl, Karl, John Kuehl, and Casey Tefertiller. Mental Toughness: Baseball’s Winning Edge. Chicago: Ivan R. Dee, 2005.
Lasorda, Tommy, and David Fisher. The Artful Dodger. New York: Arbor House, 1985.
Lewis, Michael. Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game. New York: Norton, 2003.
Liebergot, Sy. Apollo EECOM: Journey of a Lifetime. Burlington, ON: Apogee Books, 2003.
Livingston, Jessica. Founders at Work: Stories of Startups’ Early Days. Berkeley, CA: Apress, 2008.
MacMillan, Margaret. Nixon and Mao: The Week That Changed the World. New York: Random House, 2007.
Malkiel, Burton G. A Random Walk Down Wall Street: The Time-Tested Strategy for Successful Investing.10th ed. New York: W. W. Norton, 2012.
Marks, Howard. The Most Important Thing: Uncommon Sense for the Thoughtful Investor. New York: Columbia University Press, 2011.
Mauboussin, Michael J. More Than You Know: Finding Financial Wisdom in Unconventional Places. Boston: Harvard Business School Press, 2007.
Think Twice: Harnessing the Power of Counterintuition. Boston: Harvard Business Press, 2009.
McClement, Mike. Brilliant Confidence: What Confident People Know, Say and Do. Harlow, UK: Pearson Education, 2010.
McGee, Paul. Self-Confidence: The Remarkable Truth of Why a Small Change Can Make a Big Difference. 2nd ed. Chichester, UK: Capstone Publishing Ltd., 2012.
McGrayne, Sharon Bertsch. The Theory That Would not Die: How Bayes’ Rule Cracked the Enigma Code, Hunted Down Russian Submarines, and Emerged Triumphant from Two Centuries of Controversy. New Haven, CT: Yale University Press, 2011.
McKenna, Paul. Instant Confidence: The Power to Go for Anything You Want. London: Transworld Publishers, 2006.
Moltz, Barry J. You Need to Be a Little Crazy: The Truth About Starting and Growing Your Business. Chicago: Dearborn Trade Publishing, 2003.
Morgan, Joe, and David Falkner. Joe Morgan: A Life in Baseball. New York: W. W. Norton&Co., 1993.
Newman, Thomas B., and Michael A. Kohn. Evidence-Based Diagnosis. New York: Cambridge University Press, 2009.
Nye, Joseph S., Jr. The Powers to Lead. Oxford: Oxford University Press, 2008.
Orwell, George. A Collection of Essays. San Diego, CA: Harvest, 1981.
Peters, Thomas J., and Robert H. Waterman Jr. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Managed Companies. New York: Warner Books, 1982.
Plous, Scott. The Psychology of Judgment and Decision Making. New York: McGraw-Hill, 1993.
Raynor, Michael E. The Strategy Paradox: Why Committing to Success Leads to Failure (and What to Do About It). New York: Currency Doubleday, 2007.
Rotella, Dr. Bob. Golf Is a Game of Confidence. New York: Simon&Schuster, 1996.
Читать бесплатно другие книги:
