Переговорная книга быстрых рецептов Коткин Дмитрий

Ситуация 1. Как сдать экзамен на «5» баллов, если ты ничего не знаешь по предмету

Однажды мне позвонил мой старый приятель.

– Дмитрий, привет! Нужна твоя помощь. У моей сестры, которая учится на вечернем отделении, завтра госэкзамены в университете. Двух человек из ее группы уже отчислили. Она ревет второй час… Говорит, что совершенно не готова, не знает, как отвечать на каверзные вопросы комиссии, боится сказать лишнего, ну и т. д.

– Но я-то чем могу помочь? – удивился я, – надо было лучше учиться.

– Но ты же у нас специалист по подготовке к переговорам, – гнул свою линию приятель, – я уверен, что ты сможешь ей подсказать правильную стратегию поведения на экзамене. Как раз отточишь свои навыки в индивидуальном консультировании, – усмехнулся приятель, – поработай, а то я от женских слез с ума схожу быстро.

– Ну, ладно, – согласился я, – давай ее к телефону.

Трубка на некоторое время замолкла, а потом разразилась всхлипываниями и невнятным бормотанием, периодически переходящим в тихие завывания. Минуты две мне пришлось ждать, прежде чем наладился нормальный разговор.

– А вдруг они меня спросят что-нибудь по диплому, а я этого не знаю-ю-ю… не знаю-ю-ю, что ответить. мне диплома не даду-у-ут. – еще две минуты всхлипов и хлюпанья носом.

– Стоп, – остановил я поток причитаний, – какая тема диплома?

– Управление конфликтами в организации.

– Сколько человек в комиссии?

– От 3 до 5…

– Замечательно, а теперь записывай, что нужно сделать. Госкомиссии, по большому счету, глубоко безразлично, что написано у тебя в дипломе, вряд ли ее члены будут его читать. Для них самое важное – понять, какие знания из тех, что тебе были даны, ты вынесла и применила или применишь на практике. Они тоже люди, они потратили на тебя пять лет, они читали тебе лекции и проводили для тебя практические занятия, им важно, что бы их труд не был бесполезным. Прямо сейчас напиши на бумажке 4–5 вариантов речевых шаблонов, ответов на вопросы под каждого члена комиссии. Когда кто-то из комиссии задает тебе вопрос, на который ты вообще не знаешь ответа, ты начинаешь отвечать следующим образом: «На лекции преподавателя (называешь фамилию одного из преподавателей, сидящих в комиссии) было сказано следующее. (цитируешь лекцию). Данная информация использовалась мной в рабочей практике, в моей организации, при решении личной конфликтной ситуации (ненужное зачеркнуть), в результате удалось улучшить, повысить, разрешить…

– А что угодно можно рассказывать?

– Что угодно, но желательно в рамках темы диплома! Твоя задача показать, что ты использовала то, что они тебе дали, обязательно упоминай фамилии сидящих преподавателей, для них это важно, и не забудь слова благодарности. У тебя уйдет час на подготовку таких шаблонов. Если ты вообще не готовилась к диплому, но используешь такую схему, «четыре» я тебе гарантирую. Осталось только найти лекции.

На следующий день раздался телефонный звонок. Голос девушки буквально звенел от счастья.

– Пять, они поставили мне пять баллов!!!

Ситуация 2. Как заставить работодателя полностью выплатить обещанное вознаграждение

Однажды ко мне за помощью обратилась хорошая знакомая, занимающаяся финансовым консалтингом. Ситуация была до банальности проста – собственники (два партнера) небольшого бизнеса задолжали ей крупную сумму за оказанные консультационные услуги. Нет, они не отрицали существования долга, но всячески затягивали его выплату, ссылаясь на непредвиденные сложности, финансовый кризис, отсутствие денег и т. д. Никаких документов, подтверждающих наличие задолженности, не существовало, все строилось на устной договоренности… Ситуация тянулась больше трех месяцев. И чем больше проходило времени, тем призрачнее становились шансы получить деньги! В конце концов, моей коллеге удалось договориться о встрече с должниками. При этом, она не безосновательно боялась, что на этой встрече ситуация повторится и она опять останется с туманными перспективами получения своего гонорара. Чтобы этого не произошло, она запросила у меня консультацию по подготовке к непростым переговорам. Ситуация показалась мне интересной, и я привожу нашу беседу в сокращенном варианте.

Я: Итак, наша цель, цель предстоящих переговоров – вернуть долг?

К: Не просто вернуть, а еще важно вернуть без скандала и упреков, мне не хотелось бы испортить отношения. Нужно оставить возможность для дальнейшего сотрудничества.

Я: Какие у нас есть рычаги давления на должников?

К: Ну, я не знаю. Они не отрицают факта долга, то есть у нас устные договоренности об оплате моих услуг, которые, впрочем, уже несколько раз были нарушены. Мы давно знакомы, у нас много общих знакомых, у нас планировался совместный проект, который заморозился из-за финансового кризиса. В этом проекте я их рекомендовала в качестве надежных партнеров, по сути, привела им заказ, который, правда, не состоялся.

Я: Отлично! Ты сказала, что их двое. Кто из них главный в паре, кто принимает окончательное решение?

К: Один из собственников старше другого лет на 5–7. Они хорошо сыгранная команда. На переговорах понимают друг друга с полуслова. Но размер гонорара, подтверждение готовности его выплатить, сроки выплат гонорара подтверждал младший.

Я: Ну, при трехсторонних переговорах одна из стратегических задач – вбить клин между партнерами по переговорам, перетащить одного из них на свою сторону. Важно только не попасться на ответную стратегию «добрый и злой полицейский», но, я думаю, в твоей ситуации ее применять не будут. Что мы еще про них знаем?

К: Они за день до нашей встречи возвращаются из отпуска с Мальдивских островов.

Я: Это важная информация! Если мы обсудим их отдых, то им будет сложно использовать аргумент про кризис и про то, что денег в компании нет.

К: Но что мне делать, если они скажут в очередной раз, что, мол, да-да… конечно… давайте созвонимся на следующей неделе и обязательно решим данный вопрос! Что потом?

Я: Этого они не должны успеть сказать, мы обязаны начать оказывать давление на должника задолго до дня встречи. Что можно сделать? Для «артподготовки» нужно время, давай перенесем твою встречу на пару дней. Нам нужно повысить твою ценность в глазах должника. Для этого попроси своих друзей или лояльных клиентов (желательно, чтобы это были представители крупных компаний) позвонить должнику, как к твоему клиенту, с просьбой дать рекомендации о твоем профессионализме: насколько успешные были твои проекты, как ты соблдаешь договоренности, были ли с тобой проблемы и т. д. Убьем сразу нескольких зайцев. Ты узнаешь, как они к тебе относятся. Если будут тебя расхваливать, им станет сложнее не дать тебе денег. Будут ругать – значит, деньги тебе возвращать не собираются. Задействуй общих знакомых – пусть они в разговоре с этими собственниками как бы невзначай поинтересуются их успешностью, спросят: «А неужели дела Вашей компании так плохи, что Вы не можете рассчитаться с К.?». Создай угрозу их имиджу, для мужчин – это весьма щекотливая тема.

К: Ты знаешь, я уже устала, хочу жестко потребовать с них деньги, я не собираюсь просить.

Я: Ну зачем так резко? Худой мир лучше доброй ссоры, можно же сделать так, как я прошу. Чтобы люди без агрессивного давления сами захотели вернуть деньги. Мне кажется, ты именно этого хотела в начале нашей встречи.

К: Так не бывает. Если человек не хочет вернуть деньги, его можно только заставить.

Я: Для открытой войны нам не хватает ресурсов, да это и крайняя мера. Давай вернемся к плану реальных действий. На встречу лучше приехать на полчаса раньше, чтобы они не смогли исчезнуть из офиса. Подстрахуемся от этого. Когда приедешь на переговоры, не начинай встречу с темы долга. Расспроси, как они отдохнули, что интересного видели, расспроси, как более экономно можно съездить на Мальдивы (они сами расскажут про уровень своих расходов на отпуск). Не «соскальзывай» на темы, которые будут предлагаться ИМИ, и которые не будут относиться к теме долга. Это важно. По ходу разговора смещай свой фокус внимания на более молодого оппонента, легкое женское внимание – скажи, как он замечательно выглядит, какой он мачо, что наверняка все аборигенки на островах обращали на него внимание и т. д. Противопоставь партнеров друг другу, пусть старший занервничает…

Вскользь оброни, что отложенный совместный проект вот-вот стартует, и ты сообщишь о его начале уже на следующей неделе, в понедельник. А затем перейди к теме долга, скажи, что есть вопрос, по которому и собрались и который сегодня важно закрыть. А дальше возьми паузу, пусть они заполняют пространство диалога. Молчи, чего бы это тебе ни стоило. Задача минимум – чтобы деньги были возвращены частично или полностью прямо на встрече!

Прошла неделя. Результаты переговоров

Собственники «сломались» еще на этапе начала переговоров. Они сами подняли тему долга и погасили задолженность в два этапа. Что их зацепило больше всего? Получение информации из спланированных нами телефонных звонков о том, что моя знакомая обладает нужными для их бизнеса связями.

Резюме: потрачено 1,5 часа на проработку сценария поведения, коллеге удалось сохранить дружеские отношения с должниками, получить обещанное вознаграждение.

Ситуация 3. Как договариваться с коллегами по работе. Борьба за клиента

Давайте приступим к разбору ситуаций, в которых вам, о многоуважаемый читатель, предлагается самостоятельно разработать сценарий решения, а только потом посмотреть предлагаемое.

Итак, ситуация из разряда офисных войн. Я был активным участником данной истории, тем человеком, который направил одного своего хорошего знакомого в хорошую знакомую компанию, в которой я когда-то работал.

1999 год, мобильные телефоны есть только у некоторых, для оперативной связи используются пейджеры. В фирму по продаже канцелярии обратился крупный клиент. Директор по продажам перенаправил его к своему старшему менеджеру, тот провел клиента на склад, показал готовую продукцию, рассказал о возможных бонусах, акциях и т. д. Клиенту все понравилось, он обещал подумать и уехал.

Клиент возвращается через два дня с желанием сделать заказ, но не находит старшего менеджера (тот отсутствовал на рабочем месте, причем коллеги не могли сказать, где он и когда вернется, мобильного телефона у него нет). Расстроенный клиент собирается уходить, но его останавливает молодой менеджер, который работает около полугода, и предлагает оставить заказ ему. Клиент соглашается. По негласным правилам компании, кто принял заказ, тот и работает с клиентом, получая процент со всех последующих заказов.

Вернувшись, старший менеджер узнает, что у него из-под носа увели большого клиента, и устраивает разнос молодому специалисту. В разгар конфликта входит директор по продажам. Он предлагает обсудить ситуацию у него в кабинете.

Интересы сторон.

Директор по продажам. Хочет сохранить психологический климат в коллективе, не потерять клиента из-за внутренней «разборки», проявить себя мудрым руководителем.

Старший менеджер. Хочет вернуть себе клиента (соответственно и законные проценты с продаж). Хочет, чтобы молодому специалисту объявили выговор за «переманивание» клиентов. Потеря его лояльности может сильно ударить по прибыли компании, так как он имеет обширную клиентскую базу, возможность получать откаты и т. д.

Молодой менеджер. Считает, что поступил правильно. Чувствует себя уверенно, так как в эту компанию его взяли по протекции генерального директора.

Итак, таков расклад стартовых позиций.

Прочитайте кейс и ответьте:

 Каковы причины конфликта?

 Как следует выстроить тактику действий каждому из участников конфликта?

Решение

В данной ситуации основная причина конфликта связана с нечетко регламентированными правилами игры, принятыми в компании. Впрочем, данная ситуация произошла в конце 90-х, отсутствие документов, в которых были бы прописаны четкие принципы мотивации сотрудника, было нормальным явлением. Более того, в отделах продаж (для повышения той же мотивации), искусственно создается дух нездоровой соревновательности, главный принцип которой – получи деньги любым путем!

Очевидно, что старший менеджер, получив клиента от своего руководителя, провел основную работу. Молодой менеджер просто оказался в нужном месте, в нужное время, что говорит о его предпринимательских способностях. Формально он прав, но отдать ему клиента – значит создать конфликт в отделе. Не отдать – нарушить правила игры, установленные руководством, а это приведет к снижению управляемости в отделе. Опять же, есть риск навлечь гнев генерального директора.

Давайте разберем тактику поведения участников конфликта.

Старший менеджер

Его не оказалось в офисе, когда приехал клиент. Почему – это другая история, но это его слабое место. Брать на себя ответственность – значит признать правильность поведения младшего менеджера.

Что можно сделать: до встречи с директором по продажам позвонить клиенту, узнать, все ли у того нормально, как дошла канцелярия, пообещать бонус на следующую покупку, создать ощущение, что ситуация с младшим менеджером была под контролем. Главная задача: чтобы клиент понял, что он работает именно с этим человеком. При переговорах с директором по продажам в самый ответственный момент позвонить клиенту, тем самым показав, что это ЕГО КЛИЕНТ, а не младшего товарища.

В переговорах подавать свою позицию как само собой разумеющуюся. В крайнем случае, парировать доводы младшего менеджера тем, что клиент появился не из воздуха, а был ему передан руководством. Но, как вы понимаете, этот аргумент – палка о двух концах. Не пытаться «наехать» на коллегу, так как агрессия показывает нашу уязвимость. Тон общения – наставнический.

Младший менеджер

Ему не очень выгоден данный конфликт. Даже в случае победы (за ним закрепляют клиента) он получает войну со старшим менеджером в новом для него коллективе. Поэтому нужно выторговывать для себя бонусы, мягко показав руководству, что он супер-продажник и лоялен к организации.

Окончательное принятие решения отдать на усмотрение директора по продажам. Не забыть напомнить об им же введенном правиле закрепления клиентов, но, даже получив клиента, отказаться от него в пользу старшего товарища, взамен попросив что-то другое. Более того, с точки зрения карьерного роста правильно спровоцировать старшего менеджера на эмоции, выстави негативно перед директором. Аргумент про протекцию акционеров использовать в крайнем случае и подтекстом.

Стратегическая цель – произвести впечатление на директора, ситуация этому способствует.

Директор по продажам

Необходимо в будущем правильно прописывать документы, регламентирующие заработную плату сотрудников. Иначе подобные ситуации будут повторяться. Нельзя давать разгореться конфликту, поэтому нужно поощрить обоих работников.

Самое правильное решение со стороны директора по продажам – молодой менеджер получает бонус за проведенную сделку, а также благодарность от руководства, что сохранил имидж компании в глазах крупного клиента. Сам же клиент закрепляется за старшим менеджером, который его будет сопровождать. Данное решение правильно документируется и доводится до всех сотрудников отдела продаж. Но это идеальный вариант.

Как все разрешилось в реальности

Директор по продажам оставил клиента за младшим менеджером, сославшись на правила. В итоге получил конфликт в отделе, причем коллектив поддержал старожила.

Ситуация 4. Как себя вести руководителю, если подчиненный отказывается выполнять распоряжение

Хочу предложить реальный кейс из жизни небольшой компании.

Переговоры нам приходится проводить каждый день, и не только с клиентами. Здесь мы разберем пример переговоров руководителя с подчиненными. Причем таких переговоров, когда подчиненные начинают диктовать свои правила, так как имеют более сильную позицию.

Без понимания переговорной стратегии руководитель легко попадает в ловушку административного ресурса и начинает не договариваться, а диктовать свои условия. А это приводит к падению мотивации подчиненных и саботажу, и в итоге вредит делу.

Итак, давайте разберем переговорный кейс.

В рекламной компании «AdMedia» по распоряжению Генерального директора был издан приказ о том, что в связи с крупным новогодним проектом, с первого декабря суббота объявляется рабочим днем с графиком работы с 8:00 до 18:00 часов, работа в выходной день будет оплачена в соответствии с трудовым законодательством. Для компании это не является проблемой, так как 80 % заработной платы сотрудники получают в конверте. Начальникам отделов была поставлена задача: довести приказ до сведения подчиненных, пояснить его целесообразность и обеспечить на местах соблюдение нового распоряжения. Как обычно, обещались премии по результатам работы, но их размер не был озвучен, в связи с невозможностью точно предсказать доходы компании в конце года.

Начальник дизайнерского отдела (был утвержден в этой должности месяц назад) объявил своему коллективу о введении нового приказа. На это один из менеджеров (неформальный лидер) демонстративно высказался в защиту «законного» выходного дня. Он возмущенно заявил, что, если так и дальше дело пойдет, то ему придется искать новую работу с более удобным графиком. Начальник отдела попытался успокоить коллектив и объяснил, что и сам, честно говоря, не видит острой необходимости в выходе на работу в субботний день, но потом добавил, что «приказ есть приказ, и его надо выполнять!».

Настало время первой субботы нового месяца и «взбунтовавшийся» менеджер не пришел на работу. Информация об этом дошла до Генерального директора. В понедельник Генеральный директор вызывает к себе менеджера и его начальника для серьезной беседы.

Какую стратегию действий выбрать генеральному директору?

Разбор кейса и выбранное генеральным директором решение есть ниже, но не подглядывайте сразу – постарайтесь решить сначала сами.

Решение

Что нужно сделать Генеральному директору в первую очередь? Оценить ситуацию и понять, что произошло. Очевидно, что демонстративный невыход на работу – это попытка привлечь внимание к своей персоне. Менеджер мечтал о повышении, но в силу своей импульсивности (непредсказуемости) не был назначен на данную должность. Очевидно, что лояльность сотрудника резко упала, но не настолько, чтобы он распрощался с организацией. Он хочет биться с новым руководителем за должность.

Второе, что должен решить генеральный директор – насколько ему нужен в отдаленном будущем данный сотрудник. Понятно, что сейчас без него не обойтись, а потом… Здесь все зависит от кадровой политики руководителя, какие нужны ему сотрудники – управляемые или готовые принимать решения, правда не всегда с предсказуемым исходом.

На следующем этапе директор должен:

 разобраться в ситуации;

 сформировать в коллективе правильное понимание в отношении выполнения его приказов;

 проверить, а правильно ли он назначил начальника отдела?

В условиях аврала он не может уволить менеджера – кто будет делать его работу? Но наказать кого-то надо! Что делать с межличностным конфликтом между недавно назначенным начальником отдела и менеджером-старожилом, который пользуется авторитетом в коллективе? Начальник отдела солидарен с коллективом, из которого вырос в начальники, хочет выглядеть дружественным по отношению к «своим» сотрудникам, боится потери авторитета в их глазах, боится открытого неповиновения себе. Поэтому провинившийся менеджер не чувствует своей вины, полагается на поддержку коллектива, не намерен нести ответственности за прогул, хочет работать без «авралов», считает, что их причина – это попытка руководства сэкономить на штате.

Переговорная стратегия директора будет исходить из нескольких принципиальных моментов:

1. В условиях аврала нельзя показывать слабость и идти на поводу у отдельно взятого сотрудника. Менеджер должен быть наказан.

2. Заказ должен быть выполнен. Поэтому нужно наказать так, чтобы у сотрудника сохранилась мотивация на выполнение поставленной задачи.

3. Нужно поддержать нового начальника отдела, но в то же время помочь ему увеличить дистанцию между ним и его подчиненными.

Директор пообщался с обоими участниками конфликта

Менеджер на встрече показал «оскорбленную невинность», а при выяснении причин саботажа во всем обвинил нового начальника отдела, который, по его словам, не справляется ни с коллективом, ни с поставленной задачей. В ходе разговора директор получил от сотрудника принципиальную готовность работать в авральном режиме, если это как-то зачтется (по большому счету, шантаж продолжился) вплоть до получения управленческой должности.

Руководитель же отдела при личной встрече обвинил сотрудника в неуправляемости, что заставило генерального директора усомниться в правильности своего выбора.

Прежде чем мы покажем найденное решение, попробуйте еще раз сформулировать свой ответ.

Наш генеральный директор после некоторых раздумий принял следующие решения:

1. Вывести строптивого менеджера из подчинения начальника отдела, переподчинив его лично себе, благо размеры компании и корпоративная культура это позволяли.

2. Сообщить менеджеру, что он готов его рассматривать как потенциального руководителя, если тот проявит себя в данном проекте.

3. Вынести публичный выговор менеджеру с обещанием уволить в случае повторяющихся нарушений дисциплины. Объяснить менеджеру, что выговор необходим, так как приказ все-таки был нарушен. Но данный приказ предназначен в первую очередь для других сотрудников.

4. Начальнику отдела сообщить, что пока тот не справляется с функционалом, но у него есть шанс исправиться, если заказ будет выполнен в нужные сроки, а уже после того, как аврал закончится, тогда будет принято окончательное решение по его утверждению в должности. Его подчиненный наказан и находится на грани увольнения.

В результате межличностный конфликт между сотрудником и начальником отдела частично погашен. Имидж строгого, но мудрого руководителя восстановлен. Оба участника конфликта имеют высокую мотивацию на выполнение текущих задач, так как от этого зависит их будущее. Ну, а наш генеральный директор получает время для того, чтобы все окончательно взвесить и решить, что делать дальше.

После Нового года генеральный директор уволил строптивого сотрудника, нового начаьника отдела утвердил в должности, но уже понимая, что он не тот человек, который нужен. Правильность такого решения – это совершенно другая история.

Ситуация 5. Что делать, когда тебя «кидают» партнеры

Мы продолжаем разбирать типовые переговорные ситуации.

Итак, вашему вниманию представляется случай, когда заказчик услуги ведет себя… как бы это помягче выразиться… не совсем честно по отношению к поставщику. Что же делать, когда тебя «кидают» на деньги? Реальная ситуация из жизни наших клиентов.

Кадровое агентство занимается подбором персонала уже пять лет. За это время у неё сложился круг постоянных клиентов. Поскольку круг этот ограничен, то потеря любого из клиентов может иметь существенные последствия для финансового положения компании.

Две недели назад директор по персоналу одной из строительных фирм-клиентов подал заявку на подбор кандидата на позицию Начальника отдела рекламы. Агентством была проведена обычная процедура подбора, оговорённая в договоре, и для прохождения собеседования к директору по персоналу клиента были направлены два кандидата.

После проведения собеседования с кандидатами директор по персоналу перезвонила и сообщила, что ни один из кандидатов не устраивает её в полной мере и что необходимо продолжить поиски.

Директор кадрового агентства, без предупреждения заехав к клиенту, случайно столкнулась в коридоре с одним из кандидатов, отправленных раньше на собеседование. В ходе эмоциональной беседы выяснилось, что кандидат получил прямое предложение по телефону от генерального директора фирмы-клиента и уже даже вышел на работу.

Что делать директору кадрового агентства?

Решение

Итак, как разрешить ситуацию, когда заказчик «кидает»?

Для многих такая ситуация знакома. Возникает вопрос: «Что делать?» Многие наши читатели предложат сразу же бежать в суд. Но! Это не выход для опытного переговорщика. Суд – это война. Мы перекладываем ответственность за принятие решений на государство. Мы навсегда «рвем» отношения с клиентом. Мы теряем кучу времени, денег и нервов на решение вопроса. Хорошо бы как-то разобраться с ситуацией без суда.

Разберем сначала роли и интересы:

 Директор кадрового агентства – хочет получить деньги за предоставленную компанией услугу (шесть месячных окладов начальника отдела рекламы) и компенсацию за нанесение морального ущерба, при этом не упустить фирму из круга клиентов.

 Директор по персоналу компании-заказчика – оставить кандидата на работе, но кадровому агентству ничего не платить (в противном случае это приведет к перерасходу бюджета, и генеральный директор будет очень недоволен).

Теперь надо понять:

1. Кто принял решение не платить.

Исходя из кейса, скорее всего решение было принято генеральным директором фирмы-заказчика. Директор по персоналу не ставит свою фамилию под договором и не визирует выставленный счет. Для нас это важно, как показывает наша практика, при решении данного кейса студенты начинают переговоры с обвинения директора по персоналу, видя в нем главного врага. Другая сторона начинает впадать в эмоции, злиться и, так как сила решения на ее стороне, посылает кадровое агентство «в сад».

2. Почему так произошло?

Скорее всего, строительная компания не боится разбирательств с агентством, предполагая, что агентство не захочет идти в суд, так как затраты на него перекроют возможные бонусы, либо она уверена в своей победе в суде, либо она имеет компромат на агентство. Вариантов может быть много, но суть одна – агентства не боятся.

Исходя из этого, выстроим стратегию поведения директора кадрового агентства.

 Добиться встречи с директором по персоналу;

 Высказать недоумение по поводу ситуации, добиться того, чтобы другая сторона обозначила свои позиции, показала свое видение ситуации;

 Не нападать на директора по персоналу. Наоборот, ключевая идея (стратагема) – сделать из него союзника, показывая свое отчаяние от несправедливости ситуации, усилить у директора по персоналу чувство вины. Наша задача – выйти из ситуации с выгодой, а именно – получить новый заказ на подбор людей, договориться о предоплате по будущим заказам;

 Показать директору по персоналу, что вы рассматриваете варианты войны, но не хотите ее. Нужно показать другой стороне, что эта ситуация может «съесть» много времени, будет отвлекать от работы и создавать много головной боли;

 Запросить варианты разрешения ситуации. Если другая сторона ничего не предложит, предложить свое решение;

 Перед встречей с директором по персоналу в нерабочей обстановке поговорить с работником, который благодаря нам попал на эту работу, это должен быть еще один наш союзник в этой ситуации, нужно узнать его мнение;

 Для того чтобы директор по персоналу чувствовал себя более обязанным, можно помочь ему – не забываем про его интерес в оперативном подборе кадров. Это наш хлеб. Но мы всегда можем что-то отдать в малом, чтобы потом взять в большом.

Именно такая тактика была реализована нашим клиентом. В итоге шесть месячных окладов за работника получить не удалось. Да мы в принципе сразу отказались от такой идеи. Удалось выстроить отношения с директором по персоналу, директором по рекламе, познакомиться с генеральным директором, получить новые заказы на подбор людей, изменить условия оплаты по этим заказам. Также агентство стало получать заказы на другие виды услуг – обучение сотрудников, проведение корпоративных праздников и т. д. Это позволило увеличить прибыль организации.

Так что, если перед вами стоит дилемма – суд или переговоры, лучше договариваться.

Ситуация 6. Что делать, когда вами манипулируют на переговорах. Как работать с блефом

В этой истории мне бы хотелось привести пример нечестной игры в переговорах. Как с помощью манипуляций создается дополнительная выгода в тех ситуациях, где она вроде бы не должна присутствовать.

Туристическая фирма планировала принять участие в выставке в городе N, посвящённой теме «Активный отдых». Данная выставка была частью годовой рекламной кампании, которую турфирма заказала у рекламного агентства, сделала заявку, подписала договор и произвела предоплату в размере 50 %. Турфирма является крупным клиентом рекламного агентства.

Рекламное агентство перечислило часть денег организаторам выставки в городе N, а часть потратило на организационные расходы.

Все шло хорошо, но в последний момент туристическая компания начинает непонятную игру. Она сообщает своему подрядчику, что, мол, в силу объективных обстоятельств (эпидемия гриппа «выкосила» весь офис, некому ехать), а также, якобы получив информацию от своих знакомых в городе N, что выставка «мало раскручена», принимает решение отказаться от участия в выставке. И это за неделю до события.

Фирма предупредила рекламное агентство о своем отказе сначала устно (по телефону), потом направила письмо с официальным отказом.

Рекламное агентство связалось с организаторами в городе N. Те отказались вернуть предоплату, мотивируя тем, что агентство вышло на них с письменным отказом непосредственно перед выставкой и по условиям договора возврат предоплаты в этом случае не производится.

Ситуация конфликтная. Туристическая фирма требует вернуть деньги, так как участия не было, и услуги не были оказаны.

Представьте себе, что вы являетесь руководителем рекламного агентства, и вам предстоят непростые переговоры с турфирмой – вашим крупным клиентом. Какую линию поведения вы выберете?

Разбор кейса и выбранное решение читайте ниже. Не подглядывайте сразу – постарайтесь решить сначала сами.

Решение

Когда этот кейс мы разбираем на тренинге, то в большинстве случаев люди начинают уговаривать крупного клиента все-таки принять участие в выставке, предлагая различные бонусы: снижение стоимости участия в выставке, предложение поставить своих промоутеров, что-то сделать сверх оговоренных услуг и т. д.

Как вы, наверное, догадались, в реальной жизни туристической компании именно это и ужно было: получить дополнительные дивиденды, причем так, чтобы их уговаривали взять эти бонусы, и чтобы другая сторона была бы счастлива их дать.

План у турфирмы простой:

1. Создать жесткие временные рамки, ограничения (до выставки три дня).

2. Добиться того, чтобы финансовые ресурсы подрядчиком были уже использованы.

3. Сослаться на «объективные» трудности, показать, что подрядчик должен подстраиваться под клиента, а не наоборот.

4. Создать панику у подрядчика, добиться того, чтобы тот начал предлагать дополнительные бонусы.

5. Нехотя согласиться с подрядчиком, демонстративно подчеркивая, что это «жест доброй воли», создавая чувство вины.

Что делать рекламному агентству?

С юридической точки зрения ситуация была абсолютно проигрышная. Поэтому в переговорах нужно обсуждать не юридическую сторону вопроса, не выставку как таковую, а отношения между компаниями. То есть – «А как мы будем сотрудничать дальше?» (не забываем, что выставка была одним из многих рекламных мероприятий). «Где гарантии, что ситуация не повторится. Мы являемся партнерами, которые делают одно общее дело? Или у нас ситуация «работодатель – работник»?»

Только решив, как мы будем договариваться в будущем, можно переходить к настоящему. Это один из стандартных переговорных приемов. Про будущее договориться легче, так как оно еще не случилось. Оно виртуально. В нем никто еще ничего не приобрел и не потерял. Оно подобно пластилину, из которого можно слепить любую фигуру.

Обе стороны находятся в зависимости друг от друга. Обычно в этом случае выигрывает та сторона, которая не имеет или умеет показать отсутствие нужды.

В нашей ситуации понимание, что данный клиент обеспечивает существование вашего рекламного агентства, связывает поведение агентства. Страх не дает сопротивляться манипуляциям и приводит к проигрышу.

Если турфирма продолжает настаивать на возвращении денег, можно сообщить, что денег реально нет. И вот она – патовая ситуация. Вряд ли манипулятор пойдет на обострение ситуации и заявит о подаче в суд. Зажатый в угол – он будет вынужден договариваться. Дальше начинается война нервов. И без понимания, как управлять своими эмоциями, в нее лучше не соваться.

Но если вы как рекламное агентство не готовы со своей стороны проявлять твердость, вы можете пойти на какие-то уступки. Но за это вы обязаны выторговать что-то взамен и, конечно же, зафиксировать письменно, как будут решаться подобные вопросы в будущем. Без этого рекламное агентство будет гарантировано плясать на граблях не проговорённых договоренностей.

Ситуация 7. Что делать, когда тебя используют «втемную»

Мы, как команда консультантов Петербургской Школы переговорщиков «ШИП» работаем с коммерческими организациями, повышаем их эффективность. Но, приходя в компанию, тренер-консультант иногда становится участником корпоративных конфликтов, причем очень часто, сам не зная об этом.

Чем больше организация, тем больше шансов, что тебя будут использовать для решения своих задач отдельные люди, группировки, топ-менеджеры. Приход консультанта автоматически меняет расклад сил между группами сотрудников. А в любой организации идет скрытая война за сферы влияния, ресурсы, власть…

В крупную торговую сеть, имеющую филиалы по всей стране и центральный офис в Санкт-Петербурге, был приглашен бизнес-тренер для проведения серии тренингов для управляющих магазинов.

Успешно отработав в Северной столице, наш тренер отправился в Москву для обучения московских управляющих.

Питерская учебная группа отучилась успешно. Московская группа была более трудная, так как в ней был неформальный лидер – старожил с жесткой негативной установкой на тренинг: мол, все это бесполезно, ненужно, реальных рычагов воздействия на продавцов у нас нет, зарплата маленькая, центральный офис присылает бесполезные распоряжения, никто ими не занимается и т. д. Но в целом все учебные задачи были выполнены.

Через две недели после тренинга бизнес-тренеру звонит коммерческий директор сети с сообщением, что у них возникла проблема. Якобы «все московские управляющие заявили», что на тренинге им сказали, что сеть готовится к продаже. Они, испугавшись сокращений, пришли к московскому руководителю филиала. Та впала в панику. Информация пошла наверх и дошла до собственника, который на это сообщение отреагировал весьма вяло.

Коммерческий директор потребовал тренера прокомментировать ситуацию. Тренер честно сказал, что таких слов не говорил, хотя на самом тренинге была тема, связанная с повышением стоимости бренда компании и его продажей по франшизе.

Что произошло? Почему? Какая во всем этом роль внешнего специалиста?

Разбор кейса и выбранное решение читайте ниже. Не подглядывайте сразу – постарайтесь решить сначала сами.

Решение

Коллеги, перед нами типичный пример офисных войн.

Почему я так говорю? Представим ситуацию, кто-то что-то не так услышал. Он приходит к своему руководителю и говорит, мол, на тренинге нам сказали, что компания продается. Его начальник уверено говорит, что это не так. Управляющий радуется и ситуация должна быть исчерпана. Но этого не происходит. Ситуация разворачивается и доходит до собственника (явно с ним общались не участники обучения).

Вопрос, кому это выгодно и кого пытаются «подставить». Тренера «подставить» невозможно, так как он не является сотрудником компании. Он сделал свою работу и исчез из организации, но тренер – очень удобная фигура, ему можно приписать любые слова. До коммерческого директора всей сети информация доходит в последнюю очередь, после собственника и через две недели.

Сеть реально готовилась к продаже, и эта информация витала в воздухе, но на уровне слухов.

Московский руководитель находится в конфронтации со своим Петербургским руководством и грамотно использует ситуацию: «подставляет» своего руководителя в Питере: мол, из-за тренинга, организованного Петербургом, началась буча в компании. Заодно косвенно проверяет слухи о продаже организации, не спрашивая собственника напрямую. Тренер в этой ситуации – средство во внутрикорпоративной интриге…

Реакция собственника адекватная. Он понимает, что его дергают по идиотскому вопросу, плюс ситуация конфликта Москвы и Питера перманентная. Он ее знает, но считает, что это в порядке вещей. Дать комментарии он тоже не был готов, так как реально организация была продана через три месяца после всех этих событий.

Что делать консультанту в этой ситуации? К сожалению, повлиять на ситуацию, которая разворачивается вдали от консультанта, практически невозможно. Это та ситуация к которой нужно просто философски отнестись, по возможности рассказать свою версию контактному лицу со стороны компании заказчика. Ну и понимать, что от такой истории не застрахован ни один переговорщик.