Жесткие переговоры Коткин Дмитрий
Эффект внезапности. Всегда имей козырного туза в рукаве, а еще лучше – несколько Высказанный напоследок сильный аргумент – это внезапный удар, который может закончить спор в вашу пользу.
Оттягивание возражения. Если противник привел сильный довод, на который пока непонятно, как ответить, не надо спешить признавать свое поражение. Нужно попробовать оттянуть ответ, поговорить о других аргументах противника, задать уточняющий вопрос, начать ответ издалека и т. д. Быть может, через некоторое время вам в голову придет достойный ответ.
Ну что же, небольшой экскурс в деловую риторику мы провели, и я надеюсь, что тебе, уважаемый читатель, станет гораздо понятнее, что и как пытается донести до тебя партнер и где он прав, а где лукавит.
Глава 11
Юмор – обоюдоострый клинок, как не порезаться в переговорах
Отцу нужно было быстро рассказать сыну сказку на ночь, поэтому зайчик давился, но жрал колобка!
(Анекдот из семейной жизни)
Ну, кто из нас не мечтал быть душой компании, человеком, которого все слушают, раскрыв рот, вовсю смеются над его шутками и боятся попасть на острый язычок? Но почему-то получается это далеко не у всех. Мы легко теряемся, когда хотим остроумно пошутить, а рассказанные нами анекдоты вызывают у слушателей вместо смеха – неловкое молчание.
И для всех очевидно, что человек, обладающий хорошим чувством юмора, всего и всегда добивается быстрее, легче и изящнее. Ему проще продвигаться по карьерной лестнице, добиваться благосклонности женщин, налаживать нужные связи.
Но что же это такое – хорошее чувство юмора и на чем оно основывается, и всегда ли это позитивная реакция? Albert Rapp («The origin of Wit and Humor», New York: Dutton, 1951) и его последователи полагали, что смех является порождением ненависти и враждебности. Если бы агрессия не была присуща человеку, не было бы и смеха (и, кстати, надобности в смешном). На сколько данное высказывание противоречит нашему опыту? Давайте разбираться.
Итак, ситуация: мы, неловко повернувшись в ресторане, выливаем на себя стакан виски, или нет, виски жалко, стакан сока, а еще лучше, стакан очень горячего чая, с каркаде, на белые брюки, и вот уже с воплем «Ва-у-у-вау», начинаем отплясывать танец аборигенов Новой Зеландии, причем так, что туземцы просто лопнули бы от зависти. Срываем жаркие аплодисменты и смех окружающих. Злимся, ругаемся на свою неуклюжесть, чем приводим публику в еще большее состояние восторга! Нам обидно, и мы испытываем чувство гнева на окружающих или стыда в зависимости от толстокожести нашей души.
Другой вариант: мы показываем своим приятелям, как будучи на приеме у английской королевы, облились горячим чаем и потом исполнили незамысловатый танец Шотландского стрелка, которому под юбку забрался рой стрекоз-щекотунчиков. Все смеются, вы довольны. Удивительно, одна и та же ситуация, одна и та же реакция публики, а наши эмоции разные. Почему?
Ну сначала обратим внимание на главное различие: в первом случае ситуация управляет вами, во второй вы управляете ситуацией.
А что со смехом? И там, и там люди смеются над вами – а реагируем мы по разному. Ну, тогда нам нужно разобраться, а зачем в принципе нужен смех.
Природа, зачем-то придумала данную эмоцию. Понятно, что все, что придумано эволюцией направленно на выживание вида, но как, смех и юмор помогали выжить нашим пращурам?
Конечно, же, смех нужен для разрядки конфликтных ситуаций и возможности договориться, воскликнет читатель, и будет частично прав, смех сильнейшая эмоция, которая мгновенно расслабляет мускулатуру тела. Смеющийся человек не может ударить противника, у него нет на это сил! Не верите? Автор этих строк однажды чуть не утонул, купаясь в веселой компании, смеющееся тело просто не способно было держаться на воде. Но ведь бывало и по-другому, когда обидный смех провоцировал другого на удар.
В наше время физическая схватка превратилась в дуэль остроумия. Ежедневно мы соревнуемся и оттачиваем свое соревновательное мастерство не в физическом, но в умственном превосходстве, где оружием служат наш ум и способность находить решения.
Юмор, смех, шутки помогали выживать, так как были важным способом обучения, ребенок, поступивший неправильно, получал залп насмешек от взрослого окружения, он быстро понимал, что так делать нельзя, понимал на всю жизнь. И сейчас, услышав смех в свой адрес, мы навсегда запоминаем данную ситуацию и будем делать все, чтобы она не повторилась. Очевидно, что это не относится к профессиональным острякам, которые сознательно вызывают смех публики, зарабатывая внимание, деньги и славу. И понятно, почему возникает обида на юмор в наш адрес – он показывает нашу социальную несостоятельность, ведь мы давно себя не считаем себя детьми.
С другой стороны, юмор, ирония позволяют отстоять свои позиции без использования грубой физической силы. В цивилизованном обществе честный мордобой заменило собой публичное высмеивание оппонента, что бывает гораздо больнее, чем телесные повреждения.
Нам же с вами нужно понимать, что в переговорах, юмор очень опасное, обоюдоострое оружие, неосторожное применение которого может, как помочь добиться своих целей, так и значительно ухудшить вашу ситуацию. Для тех, кто хочет детально углубиться в теорию юмора, я порекомендовал бы книгу Константина Глинки и Игоря Южанина «Теория юмора».
Допустим, мы хотим вызвать смех у нашего оппонента, чтобы расположить его к себе в ходе сложной беседы.
Что для этого надо?
Ну, для начала, выбрать правильную тему. А что значит правильная тема? Например, вот забавная история из реальной жизни: на выпускном государственном экзамене, студент медик получил билет, в котором просилось рассказать о симптомах, лечении и профилактики, такого заболевания, как гименолепидоз. Студент совершенно не помнил, что это такое, но используя знания латыни и природную смекалку, смог убедительно доказать достопочтенной профессуре, что это ожирение девственной плевы, а профилактикой данного заболевания является массовая дефлорация населения… Говорят, что профессорам пришлось пить валидол, валерьянку и другие успокаивающие препараты, так сильно они смеялись, слушая данный ответ.
Как? Вам не смешно? Ну а медики (те, кто помнят, что гименолепидоз – это паразитарное заболевание, а дефлорация – лишение девственности), наверняка улыбнутся. Для не медика – это не анекдот, а набор бессмысленных фраз, вызывающих лишь раздражение. Итак, тема, на которую вы будете шутить, должна быть понятна вашему оппоненту, т. е. он должен быть с ней сопричастен.
С другой стороны, важно, чтобы человек ни начал ассоциировать себя с героем вашего анекдота. Представьте, что вы рассказывайте очень смешной анекдот о супружеской измене человеку, который только что из-за этого развелся. Каким бы вы ни были великолепным рассказчиком, тема всколыхнет болезненные воспоминания и вместо веселья вызовет гнев.
Для того чтобы слушатель максимально эмоционально откликнулся на наше послание, его нужно подготовить к восприятию шутки. Вспомните, любой хороший анекдот в компании начинается с сообщения, что сейчас будет смешно, заставляя слушателей настраиваться на юмор.
Нам важно настроить людей на юмор, подготовить фоновое настроение. Готовность смеяться возникает не сразу и не всегда. Попробуйте рассказать анекдот на похоронах – вас в лучшем случае не поймут. Вечер сатиры и юмора обречен на успех, потому что люди приходящие на него уже настроены, смеяться, смеяться над чем угодно.
Конечно, важно помнить о том, что такое «соль анекдота». Хороший анекдот, это всегда маленькая задачка на сообразительность, смысл анекдота в подтексте, который приносит рассказчик, но этот подтекст нужно еще уметь услышать, и понять. А вот это уже напрямую зависит от скорости мышления оппонента и сложности предлагаемой задачки. «Бородатые» анекдоты, которые всем известны, не вызовут ничего кроме зевоты.
Если подтекст понятен уже в начале анекдота, шутку посчитают плоской. Если подтекст слишком сложен для понимания, тогда ваша попытка расположить к себе собеседника вызовет только его раздражение. Вспомните себя, когда вам рассказывают анекдот, рассказчик, склонившись, ждет вашей реакции, а вы лихорадочно пытаетесь понять, а в чем же суть истории, и только к вечеру следующего дня до вас «доходит», и вы облегченно выдыхаете, радуясь, что чувство юмора еще вас не потеряло. Соотношение сложности задачи и скорости ее решения зачастую и определяет силу реакции собеседника. Но не забываем о том, что юмор – вещь социальная, и мы очень часто смеемся над анекдотом, даже если его не поняли, или для нас он не смешной, а окружающие покатываются от хохота. Нельзя показать, что ты ничего не понял, ведь тогда люди сочтут тебя тугодумом. Нельзя не смеяться над шуткой начальника, чтобы он не почувствовал, что вы ее разгадали, когда он не успел ее закончить. (Народная примета – если кто-то не смеется над шуткой начальника, значит его заявление об увольнении уже подписано). Юмор – явление социальное, он является способом агрессии у сильных, и способом защиты у слабых. В истории с начальником смех является демонстрацией подчинения, готовности следовать ожиданиям другого.
Итак, у нас вырисовывается формула юмора, которую мы сможем использовать для прогнозирования реакции собеседника на переговорах и подготовки шутки со стопроцентным попаданием.
Реакция собеседника напрямую зависит от его фонового настроения, умноженного на понимание темы, сложности шутки и скорости ее решения. Чтобы это было более понятно, давайте разберем простую ситуацию. Я предложу вам не самый остроумный анекдот, а вы попробуйте самостоятельно, не пытаясь прочитать правильное решение, понять как на него отреагируют различные люди в ходе делового завтрака.
Итак, анекдот…
Мужчина и женщина во время первого свидания.
«Я из Техаса, мэм, у нас в Техасе всё самое большое. У нас самые большие в мире быки, самая высокая на земле кукуруза. У нас больше всего нефти.»
Чуть позднее, когда они оказались в спальне, мужчина продолжал: «Сейчас увидишь, что у техасцев ещё кое-что самое большое».
Через минуту (обиженным голосом): «Предупреждать надо, что ты тоже из Техаса.»
Как на него отреагируют английская леди 50 лет из знатной семьи, юноша 17 лет, поступающий в ветеринарную академию откуда-то из глубинки, директор крупного предприятия, имеющий троих детей, менеджер по продажам подарочных наборов для мазохистов-экстремалов?
Применение юмора в переговорах всегда должно быть точно просчитано.
Целей шутки может быть несколько:
1. Мы хотим показать, что мы с собеседником «в одной теме», что мы обладаем общим жизненным опытом, присоединяемся к его картине мира. Это ускоряет формирование доверия, понимание. Пример – профессиональные анекдоты: врачебные, юридические, инженерные.
2. Мы принижаем наших конкурентов, рассказывая про них смешную историю, которая выставляет их в нелепом виде, косвенно, указывая на их непрофессионализм, тем самым повышая свою значимость в глазах собеседника.
Как? Воскликнет профессиональный читатель, это нечестно, это нарушение профессиональной этики, я не могу на это пойти! Но, тут надо разделять – не могу, или не умею, не каждому дано быть остроумным. Ирония по поводу конкурентов один из древнейших способов получения конкурентного преимущества. Тем интереснее, что законодательство часто запрещает высмеивать конкурентов в рекламе, так что завуалированные намеки бьют еще остроумнее. Вспомните хотя бы рекламные войны между автогигантами – Вольво, Аудио, Мерседес!
Первая фиксация этого исторического противостояния произошла еще в 2003 г.: тогда славный своей агрессивностью BMW «напал» на Mercedes-Benz. На рекламных постерах изображался «хищник» BMW X5, настигающий жертву в лице «зебры» Mercedes ML. Правда, Mercedes на рекламе едет впереди…
Но самое интересное началось, когда BMW схлестнулся с Audi. Все началось с серии «Поздравляем Audi с получением титула «Автомобиль года в Южной Африке». От BMW, Автомобиля года 2006»
Audi охотно поддержала атаку:
«Наши поздравления BMW, которая стала лучшей машиной 2006 года. От шестикратного победителя круглосуточных ралли Le-Mans 2000–2006 гг.»
Тут в спор немцев вмешались японцы – Subaru.
«Audi и BMW – молодцы, победили в автомобильных конкурсах красоты. От производителя лучших в мире двигателей по версии International Engine 2006»
Люди любят смеяться над другими, тем самым ощущая свое моральное превосходство. На смехе унижения были полностью выстроены комедии немого кино. Бедный Чарли Чаплин, чтобы вызвать у публики смех, чего только ни делал: падал, горел, носил смешные ботинки, и считал при этом самыми сильными своими картинами те, которые вызывали не смех, а слезы зрителей. Люди смеются из тщеславия, а плачут из сострадания, до которого достучаться гораздо сложнее. Смех – одна из примитивнейших эмоций. За исключением самоиронии, когда мы можем выйти из ситуации и посмотреть на себя, как бы со стороны. Самоирония очень хороший способ подать себя в обществе. Понятно, что нет абсолютно совершенных людей. И чем прятать свои недостатки, гораздо лучше посмеяться над ними. Тогда окружающие люди, уже не будут воспринимать их с негативной стороны. Так Ваши недостатки, становятся Вашими достоинствами.
3. Еще один смысл использования юмора в переговорах – это разряжение обстановки, уход от конфликта в нейтральную тему. Например, во время яростной атаки вашего клиента по поводу задержки товара, вы можете вклиниться в бурлящий поток красочных эпитетов в ваш адрес и быстро рассказать анекдот про Вовочку, который пришел к отцу с дневником полным двоек по всем предметам, кроме пения!
Теперь нам с вами становится более понятно, что такое злорадный и саркастический смех.
Злорадный смех возникает, когда чье-то «нелепое» поведение, кроме собственно смеха несет нам некую моральную выгоду, когда эта ситуация произошла с нашим недругом. Саркастический смех – это поведение «от противного», когда кто-то в «несмешной» ситуации сознательно смеется, желая тем самым унизить того на кого направлен этот смех.
Юмор – острая шпага, которая используется человеком для повышения своего статуса по сравнению с окружающими, эта шпага позволяет получить превосходства над соперником, принося победу в словесном поединке. Это же оружие может использоваться для продвижения по социальной лестнице, достижения внимания и авторитета в группе. Оно гарантирует внимание противоположного пола, недаром бытует мнение, что самая эрогенная зона у женщины – это ее мозг. Люди иногда не понимают логики рассказа, коммерческого предложения, но всегда понимают язык эмоции. Давайте всегда помнить об этом и грамотно использовать смех в своем лексиконе.
Глава 12
Особенности переговоров внутри компании
Теоретические споры постепенно стали затихать, и по единому консенсусу стороны перешли к практической драке.
(Стас Янковский)
С абсолютно другой картиной мы сталкиваемся при проведении переговоров внутри компании. Переговоры в организации проходят постоянно – это отдельная жизнь компании, причем они очень часто гораздо жестче, безжалостней, чем переговоры с контрагентами, там все-таки существуют какие-то нормы, изначально принятые обеими сторонами, а внутри организации такие нормы есть далеко не всегда. Переговоры внутри компании более конфликтны, в них больше негативных эмоций, после них стороны редко остаются в хороших отношениях, ибо в основе внутрикорпоративных переговоров лежит конфликт интересов, дележ ресурса – денег, влияния, власти. Зачастую этот ресурс определяется чисто интуитивно, что резко отличает данные процессы от коммерческих переговоров, где стороны чаще всего понимают, о чем они пытаются договориться. Из переговоров с клиентом выйти просто, встали и ушли, а как выйти из переговоров со своим начальником или менеджером из соседнего отдела? Кто не был хоть раз втянут в круговерть интриг, корпоративных заговоров, косых взглядов, подозрительно приглушенных разговоров за спиной? Стать жертвой конфликта может любой сотрудник вне зависимости от ранга. Причем очевидно, что чем сильнее разрастается компания, тем больше конфликтов в ней возникает.
Но начнем опять с определений. Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или субъектов взаимодействия. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая: 1) либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу; 2) либо противоположные цели или средства их достижения в данных условиях; 3) либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и пр. («Словарь практического психолога»).
Самое главное из этого определения: конфликт в организации – это всегда взаимодействие двух и более сторон, причем усилия этих сторон направлены в первую очередь против другого, а не на достижение совместных результатов. Нет борьбы – нет конфликта! Как преобразовать эту борьбу в цивилизованные переговоры? Сместить фокус обсуждения с личностей «здесь и сейчас» на цели, лежащие в будущем? Конфликты в организации – это закономерное явление, которое есть всегда, и их тем больше, чем динамичнее развитие этой организации.
В любом учебнике по конфликтологии можно найти заявление, что конфликты полезны, что они выполняют не только негативные, но и позитивные функции, такие как:
– информационно-познавательная. В самом деле, любой конфликт сигнализирует руководителю о наличии проблемы, требующей решения, позволяет ее познать, поскольку выявляется в совокупности воспринимаемых людьми фактов;
– интегративная. Казалось бы, мы имеем дело с парадоксом: конфликт способствует интеграции, объединению людей, но в действительности конфликт сплачивает людей… против другой группы или человека в этой же компании. Проще говоря, «против кого дружим?»;
– стимулирования адаптации к изменяющейся среде. Понятно, что процесс адаптации не происходит без противоречий и конфликтов между старым и новым, отжившим и нарождающимся. Новое часто завоевывает себе место под солнцем с боями. Конфликты меняют организацию. Но в какую сторону?
И так далее. Можно придумать много таких функций: катарсисно-очищающая, динамично-адаптирующая, сексуально-омолаживающая и т. п.
Все это так, но, по большому счету, эти моменты никак не могут зачеркнуть деструктивной функции конфликта, функции, которая бьет по самому дорогому, что есть у собственника компании, – ее прибыльности!
Собственник, генеральный директор коммерческой организации выстраивает или пытается выстроить совершенную бизнес-машину, приносящую прибыль. Основу этой машины составляют ее работники, люди, которые приходят в организацию каждый со своими целями и желаниями. Руководство направляет их усилия в одну сторону, к стратегической цели – светлому будущему компании.
Все для победы! Организация дышит, как единый организм, и тут начинается он – КОНФЛИКТ. Конфликт всегда забирает на себя часть энергии компании и снижает ее эффективность, он пожирает время и силы людей и, соответственно, прибыль компании. Конфликт характеризуется склонностью к разрастанию и, как торнадо, может со временем набирать разрушающую силу, вплоть до гибели компании. Люди, затевающие конфликты в организации, наносят ей прямой экономический вред. На первое место ставятся личные интересы, и… бизнес-команда разваливается. То, что создавалось годами, рассыпается на глазах. И что же происходит? Люди, которые заключают миллионные сделки, профессиональные переговорщики, которые могут договориться с чиновниками, бандитами, конкурентами, оказываются втянутыми в долгие свары, и почему-то все их навыки переговорщиков растворяются в воздухе, как дым! Со своим ближайшим партнером они забывают все приемы, стратегии и месяцами не могут договориться.
Из-за чего же разгораются конфликты в организации? Основных причин две: это борьба за ресурс или виденье своего статуса в компании. А вот эскалация конфликта – это прямой признак потери контроля над процессами, происходящими в организации, со стороны руководства. А что если само руководство служит источником конфликтов? Существует несколько уровней конфликта в организации.
Взаимодействие на уровне «Собственник – семья собственника»
Оп-па! Вот мы и добрались до запретной темы, которая всем известна, но никогда не проговаривается, не обсуждается. Как семья собственника влияет на развитие его компании и процессы, происходящие в ней? А она влияет, и очень сильно. У каждого из нас есть история о том, как любовница, жена, брат, любимая собачка (ненужное вычеркнуть) собственника бизнеса кардинально меняли существование компании любого размера.
Так как причину резкого изменения поведения в этом случае собственник не объясняет ключевым руководителям, а обсуждать решения владельца компании открыто нельзя, то топ-менеджеры ищут причину и «находят» ее в «неправильной» деятельности своих коллег – их-то критиковать можно. И между руководителями разгорается конфликт, спровоцированный самим собственником. И сколько бы они ни разговаривали друг с другом, ни к чему это не приведет, так как причина конфронтации лежит за пределами переговорной системы. Семья собственника влияет на принятие им ключевых решений по деятельности компании.
В своей практике я наблюдал картину, как жена собственника большой производственной компании активно влияла на разработку рекламной политики, отталкиваясь только от своих недалеких представлений, что такое реклама, и наличия определенного пакета акций предприятия. Директора структурных подразделений, видя, как их выстроенная, продуманная, профессиональная стратегия ломается одним движением ресниц, были на грани членовредительства, но сделать ничего не могли, ибо еще в давние времена в русском народе бытовала поговорка: «ночная кукушка дневную перекукует».
Взаимодействие на уровне «Собственник – собственник»
Уж сколько фильмов и книг написано на эту тему, обсуждать ее – неблагодарное занятие, ибо чаще всего конфликты на этом уровне возникают из-за сущей ерунды: как поделить… ну, впрочем, пытливый читатель легко закончит данное предложение. Чем больше собственников, тем сложнее им договориться между собой, а с точки зрения теории систем, законам которой подчиняется организация, нижние уровни управления автоматически копируют поведение более высоких. Склока акционеров легко находит свое отражение на уровне рядовой продавец – клиент.
Источник конфликта на уровне взаимодействия «Образ главного руководителя (собственника) и наемных топ-менеджеров»
Помните вой шакала из мультика «Маугли»: «Акела промахнулся!», и как моментально конфликт в волчьей стае достиг своего пика? Каждый руководитель выстраивает свой образ в сознании своих подчиненных. Образ, который позволяет ему эффективно управлять ими и добиваться результата. Каждый день он по кирпичику выстраивает его, деспот на работе и мягкий и пушистый в семье. Образ мудрого руководителя, который знает все и вся, транслируется сверху вниз и позволяет управлять на расстоянии. И одно упоминание, что сам Генеральный может сегодня зайти в твой кабинет, приводит людей в трепет. Создание образа руководства – эта часть работы по формированию лояльности сотрудников.
Разрушение этого образа приводит к потере у подчиненных веры в светлое будущее компании, что моментально выносит на первый план личные цели и интересы и, соответственно, приводит к их столкновению и эскалации конфликта.
Ну и, конечно, взаимодействие на уровне топ-менеджеров, которые, приходя в организацию, преследуют свои цели, и эти цели могут отличаться от формально декларируемых. Руководители высшего звена автоматически нацелены на карьеру, личный успех, они думают в формате победителей, и, если нет единого стратегического виденья будущего, нет управленческой команды. Это автоматически приводит к явному или скрытому конфликту руководителей, а потом переносится на рядовых исполнителей.
Классический пример: когда на постсоветское производство приходит молодой топ-менеджер с бизнес-образованием, конфликт между ним и руководителями советской школы возникает моментально. Молодой лидер активно внедряет изменения, вербует своих сторонников и… встречает сопротивление со стороны других руководителей. Компания воюет уже не за рынок, не с конкурентами, а сама с собой.
80 % причин всех конфликтов в организации возникает на уровне «управленцы высшего звена – собственник», и лишь в единичных случаях их пытаются проговорить и как-то решить. Чаще эти моменты замалчиваются, скрываются в надежде, что конфликт решится сам собой.
При неблагоприятном психологическом климате в компании руководители пытаются бороться с ним путем проведения тренингов командообразования, разработки системы мотивации подчиненных, корпоративных праздников, тренингов по переговорам между отделами и т. д. И все впустую, потому что работают со следствием, а не с причиной, которая зарыта совсем в другом месте.
20 % конфликтов возникает на уровне исполнительского звена – «средний менеджмент и рядовые сотрудники», хотя на практике в 80 % случаев считается, что именно они являются основным источником проблем в организации, так как это на виду, это понятно, и вроде известны алгоритмы, что нужно делать для урегулирования конфликта.
Опасность любого конфликта для организации заключается в том, что он характеризуется тенденцией к расширению. Каждая из сторон конфликта заинтересована в увеличении своего ранга в конфликте.
Ранг – это уровень возможностей реализации своих целей в конфликте, «сила», выражающаяся во влиятельнии участника на принятие решений в организации, в доступе к информации и материальным ресурсам компании (что и определяет в первую очередь статус человека в компании), в его физических, социальных, материальных и интеллектуальных возможностях, знаниях, навыках и умениях, в его социальном опыте конфликтного взаимодействия. Это – широта его социальных связей, масштабы общественной и групповой поддержки. Пытаясь повысить свой ранг в конфликте, основной его участник любыми путями, чаще всего манипулятивными, пытается «перетащить» на свою сторону как можно больше работников организации.
Существуют четкие признаки, по которым опытный руководитель может отследить наличие и эскалацию конфликта в своей организации на уровне структурных подразделений.
Повышение коммуникативной активности в организации, что проявляется в виде формирования новых групп в коллективе, не связанных с профессиональными задачами, учащения и удлинения перекуров, обедов, перерывов в работе (вот он, прямой экономический ущерб компании, сотрудники отвлекаются от профессиональной деятельности на обсуждение поведения других). Активизируются электронная переписка, разговоры с соседней комнатой по телефону и т. д.
Снижение личной эффективности основных сторон конфликта. Конфликт «съедает» их производительность, что сотрудники пытаются компенсировать работой во внеурочное время, подолгу задерживаясь на работе.
Возникновение сбоев в обмене информацией между отделами и людьми, вовлеченными в конфликт, чего раньше не было, скорость принятия решений снижается.
Давление на вышестоящего руководителя, манипулированиеим, что проявляется в увеличении количества электронных писем негативного содержания от подчиненных («мы не успеваем выполнить план, закрыть вовремя проект» и т. д.), устных жалоб, служебных записок и т. д. Причем все жалобы прикрываются заботой о процветании компании, мол, я-то за нее радею, а вот мой оппонент…
Демонстративное поведение, которое должен заметить начальник, – мелькание в поле зрения руководителя. Цель – привлечь внимание к себе и получить моральную поддержку, повысить свой ранг.
Активность некоторых сотрудников, их интересы, вопросы, действия (помним историю про засланных казачков) начинают выходить за рамки их функциональных обязанностей.
По ходу развития конфликта стороны активно используют разнообразные манипулятивные приемы, преследуя те или иные цели (манипулирование – скрытое психологическое воздействие на человека, меняющее его поведение в заданном направлении и обеспечивающее воздействующей стороне различные преимущества).
Цель: привлечь на свою сторону человека
И выстраивается следующий диалог: «Ты знаешь, руководитель, главный бухгалтер, недоволен работой наших отделов, она постоянно говорит об этом на обеде своим девочкам». – «Да, да, да. То-то я смотрю…». Жертва манипуляции вряд ли пойдет выяснять к главному бухгалтеру, что она там говорит своим девочкам, а зерно сомнения посеяно, и автоматически жертва встает на сторону манипулятора.
Цель: повлиять на принятие решения чужими руками, не подставляя себя под удар начальства
«Слушай, ты же детей собирался на курорт отправить? А тут я краем уха слышал (информация не проверена), что нас, по просьбе главного бухгалтера (с кем воюем), которая не может организовать работу своего отдела (скрытая установка для жертвы, чтобы она понимала, где слабое место в деятельности другой стороны конфликта), могут лишить премии. Ты бы прозондировал ситуацию у Генерального…».
Манипулятор нигде не взял на себя ответственности, вся информация носит вероятностный характер, но у жертвы манипуляции создано ощущение угрозы выполнению личных планов, что заставляет ее действовать и втягиваться в конфликт.
Цель: сбор информации о ситуации в компании
Манипуляции активно используются в конфликте при сборе закрытой информации. Манипулятор: «Я тут краем уха слышал об изменениях в деятельности компании, которые обсуждались, но это информация закрытая, ты же понимаешь. Или ты тоже в курсе?».
Манипулятором ставится под сомнение статус собеседника в организации, его осведомленность. Жертва, желая поднять свой статус, рассказывает все, что знает о предстоящих изменениях, и попадает на крючок манипулятора, который в разговоре со следующей жертвой уже скажет: «А мне по секрету работник Н. сообщил.».
И таких приемов масса в арсенале опытного интригана.
Но что же делать нашему генеральному директору, когда он наконец-то понимает, что его организация попала в нарастающий тайфун конфликтов? Как и с кем вести переговоры? Стоп! До начала переговоров нужно трезво оценить ситуацию, выявить главные стороны конфликта. Обычно их две, это два конкретных человека, которые могут оставаться в тени, открыто не проявляя себя, но они есть всегда.
Задача номер один – развести стороны конфликта, не давать им взаимодействовать напрямую или косвенно. Зачастую конфликт решается простым размещением конфликтующих сторон в разные кабинеты, здания, регионы. И конфликт затихает.
Если стороны не могут быть разведены, – объединение их в одно целое, чтобы они были вынуждены взаимодействовать конструктивно. Заставить договариваться друг с другом!
Переговорный практикум
Затянувшийся между директором по продажам и директором по маркетингу конфликт по поводу стратегии развития компании на ближайший год был решен генеральным директором достаточно просто. Он запер в канун праздников обоих «упрямцев» в офисе, сообщив, что они будут оттуда выпущены только после согласования всех планов. Все разногласия были преодолены за 12 часов. Кто-то воскликнет, что такой способ незаконен, – зато эффективен!
Глобальная проблема большинства руководителей заключается в том, что, сталкиваясь с конфликтом в своей организации, с конфликтом на нижележащих уровнях управления, руководитель пытается разрешить ситуацию административно-силовым путем по принципу «я так сказал, и так будет», тем самым загоняя конфликт в подполье и теряя над ним контроль.
Есть волшебное правило начальника, который путем переговоров пытается разрешить конфликт подчиненных: «Чтобы все вернулись к работе и не занимались выяснением отношений, создай у обеих сторон ощущение, что после переговоров они что-то для себя выиграли». Ощущение проигрыша в переговорах заставляет искать пути возмездия, а если дело касается внутрифирменных отношений, то это только дело времени, когда обиженная сторона тайно нанесет ответный удар.
Четкое обозначение своей позиции и никак не устранение от ее решения, ибо затягивание конфликта есть прямое снижение эффективности организации. Осуществление любых действий по разрешению конфликта, не теша себя мыслью, «что само пройдет».
Как вариант: поставить общую задачу, результаты по которой будут спрашиваться с обоих соперников. Показать им общего врага, перед которым они будут вынуждены объединиться, и т. д. В моей практике был случай, когда генеральный директор, уставший от конфликта между своими двумя замами, применил стратегию «WIN-WIN»: просто поставил им задачу, сообщив, что в случае ее невыполнения лишены месячной премии будут оба (хочешь, не хочешь, а конструктивно взаимодействовать придется).
Переговорный практикум
Задание: прочитайте кейс и предложите самое правильное решение для директора по продажам, которое бы сохранило мир в коллективе.
Борьба за клиента
В фирму по продаже канцелярии обратился крупный клиент, который может сделать заказ на несколько сотен тысяч рублей. Директор по продажам перенаправил его к своему старшему менеджеру, тот провел клиента на склад, показал готовую продукцию, рассказал о возможных бонусах, акциях, и т. д. Клиенту все понравилась, он обещал подумать и уехал.
Клиент возвращается через два дня с желанием сделать заказ, но не находит старшего менеджера (тот отсутствовал на рабочем месте, причем коллеги не могли сказать, где он и когда вернется). Расстроенный клиент собирается уходить, но его останавливает молодой специалист, который работает около полугода, и предлагает оставить заказ ему. Клиент соглашается.
По негласным правилам компании, кто принял заказ тот и работает с клиентом до конца.
Вернувшись, старший менеджер узнает, что у него из под носа увели большого клиента, и устраивает разнос молодому специалисту. В разгар конфликта входит директор по продажам, он предлагает обсудить ситуацию у него в кабинете.
Роли и интересы:
Директор по продажам: хочет сохранить психологический климат в коллективе, не потерять клиента из-за внутренней «разборки», проявить себя мудрым руководителем.
Старший менеджер: хочет вернуть себе клиента (соответственно и законные проценты с продаж), хочет, что бы молодому специалисту объявили выговор за «переманивание» клиентов. Потеря его лояльности может сильно ударить по прибыли компании, так как он имеет обширную клиентскую базу, возможность получать откаты и т. д.
Молодой менеджер: считает, что поступил правильно, чувствует себя уверенно, так как в эту компанию его взяли по протекции генерального директора.
Решение:
В данной ситуации основная причина конфликта связана с не четко регламентированными правилами игры, принятыми в компании. Впрочем, данная ситуация произошла в конце 90-х, и отсутствие документов, в которых были бы прописаны четкие принципы мотивации сотрудника – это было нормальное явление. Более того, в отделах продаж (для повышения той же мотивации), искусственно создается дух нездорового соревнования, главный принцип которого – получи деньги любым путем! Очевидно, что старший менеджер, получив клиента от своего руководителя, провел основную работу. Молодой менеджер, просто оказался в нужном месте, в нужное время, что показывает его предпринимательские способности. Формально, он прав, но отдать ему клиента, это значит создать конфликт в отделе, не отдать – значит нарушить правила игры, установленные руководством, что приведет к снижению управляемости в отделе, опять же, есть риск навлечь гнев генерального директора. Директор по продажам принимает следующее решение – молодой менеджер получает бонус за проведенную сделку, а так же благодарность от руководства, что сохранил имидж компании в глазах крупного клиента, сам же клиент закрепляется за старшим менеджером, который его будет сопровождать. Данное правило документируется и доводится до всех сотрудников отдела продаж.
Задание, прочитайте кейс и ответьте на вопрос: каковы причины конфликта?
Мы работаем с коммерческими организациями, повышаем их эффективность, но, приходя в компанию, тренер-консультант иногда становится участником корпоративных конфликтов, очень часто даже не зная этого. Чем больше организация, тем больше шансов, что тебя будут использовать для решения своих задач отдельные люди, группировки, топ-менеджеры. Приход консультанта автоматически меняет расклад сил между группами сотрудников. А в любой организации идет скрытая война за сферы влияния, ресурсы, власть.
В крупную торговую сеть, имеющую филиалы по всей стране (центральный офис находится в Санкт-Петербурге), был приглашен бизнес-тренер, чтобы провести серию тренингов для управляющих магазинов. Успешно отработав в Северной столице, наш тренер отправился в Москву для обучения московской сети.
Первая учебная группа отучилась успешно. Вторая группа была более трудная, так как в ней был неформальный лидер, сторожил, с жесткой негативной установкой на тренинг, мол, все это бесполезно, ненужно, реальных рычагов воздействия на продавцов у нас нет, зарплата маленькая, центральный офис присылает бесполезные распоряжения, никто нами не занимается и т. д.
Но в целом, тренинг прошел успешно, все учебные задачи были выполнены. Участники остались довольны, что было отражено в письменной обратной связи по окончанию тренинга.
Но через две недели после тренинга, бизнес-тренеру звонит коммерческий директор сети с сообщением, что возникла проблема. Якобы, «все московские управляющие заявили», что на тренинге им сказали, что сеть готовится к продаже. Они, испугавшись сокращений, и пришли к московскому руководителю филиала, та впала в панику, информация пошла наверх и дошла до собственника, который на это сообщение отреагировал весьма вяло. И коммерческий директор потребовал, чтобы тренер прокомментировать ситуацию. Тренер, честно сказал, что таких слов не говорил, хотя на самом тренинге была тема, связанная с повышением стоимости бренда компании и его продажей по франшизе, но только в качестве расширения кругозора участников. Но свою порцию негатива тренер получил.
Вопрос, что произошло, почему и какая во всем этом роль внешнего специалиста?
Решение
Итак, коллеги, перед нами типичный пример офисных войн. Почему я так говорю? Представим ситуацию, кто-то, что-то не так услышал. Он приходит к своему руководителю и говорит, мол на тренинге нам сказали, что компания продается, его начальник уверенно говорит, что это не так, управляющий радуется и инцидент должен быть исчерпан, но так не происходит, ситуация разворачивается и доходит до собственника (явно с ним общались не рядовые участники обучения).
Вопрос, кому это выгодно и кого пытаются «подставить»? Тренера «подставить» невозможно, так как он не является сотрудником компании, он сделал свою работу и исчез из организации, но тренер очень удобная фигура, ему можно приписать любые слова.
До коммерческого директора всей сети информация доходит в последнюю очередь, после собственника и через две недели…
Вывод: сеть реально готовилась к продаже и эта информация витала в воздухе, но на уровне слухов, московский руководитель находится в конфронтации со своим Петербургским руководством, и грамотно использует ситуацию, «подставляет» своего руководителя в Петербурге, мол из-за тренинга организованного Петербургом началась «буча», заодно проверяя слухи о продаже организации, не спрашивая собственника об этом напрямую.
Тренер в этой ситуации – средство во внутрикорпоративной интриге. Реакция собственника была адекватна ситуации, а точнее, она была никакой. Он прекрасно понимает, что его дергают по идиотскому вопросу, плюс ситуация конфликта Москвы и Петербурга – перманентная, он ее знает, но считает, что это в порядке вещей, дать комментарии тоже не был готов, так как реально организация была продана через три месяца после всех этих событий.
Глава 13
Мифы про подготовку переговорщиков
Учитель – это не человек, дающий истину. Он гид, указатель к истине, которую каждый ученик должен найти самостоятельно. Хороший учитель – это лишь катализатор.
(Брюс Ли)
Сегодня редко кто верит, что тренинг по переговорам дает некую «волшебную технику», которая позволят выиграть любые схватки. Эта наивная вера исчезала обратно пропорционально количеству тренингов, появлявшихся по данной тематике.
Вера же произрастала из недостатка информации и желания научиться всему быстро, желательно без особых усилий и максимально эффективно (чтобы путем пятиминутного разговора можно было поднять себе заработную плату в пять раз, или, имея только опыт торговли сахарной ватой в парке аттракционов, начать заключать миллионные сделки по поставкам нефти), а также из рекламных обещаний, на которые не скупятся тренеры, обещающие, что по окончании курса Вы легко сможете (взято из реального анонса тренинга):
Бескомпромиссно добиваться своих интересов, получая максимум преимуществ от противоположной стороны взамен иллюзорных возможностей для противника (ничего не понятно, но звучит очень круто).
Достигать запредельного выигрыша, сохраняя иллюзию теплого отношения к противнику, в случае дальнейшей заинтересованности (красиво-то как – «запредельный выигрыш», однозначно это выигрыш, который начинается за пределами понимания, про иллюзию теплого отношения вообще молчу).
Применять различные жесткие стили, методы, техники, приемы переговоров, строго контролировать и управлять сознанием и поведением противника, пресекая любые попытки манипуляций и давления с его стороны (методы, стили, техники и приемы, все в одной куче, которая «позволит» Вам управлять сознанием и поведением противника – инопланетный разум, мечтающий поработить Землю, плачет от зависти и голосует всеми щупальцами за участие в таком тренинге, стоимость которого может колебаться от 50 до 1000 у. е.).
Как тут не вспомнить слова песни лисы Алисы и кота Базилио из фильма про Буратино: «На дурака не нужен нож, ему с три короба наврешь и делай с ним, что хошь…». На что надеется человек, идущий на тренинг? На то, что сможет узнать «нечто этакое», чего не знает никто, и с помощью этого самого нечто будет повергать в прах на любых переговорах любого оппонента. Эта вера базируется на ряде мифов. А именно!
Миф № 1. Эффективные приемы
Многие верят в то, что приемы, изучаемые на тренингах, эффективны уже сами по себе, и чем мудреней звучит название приема (типа «подсечка оппонента с отскоком в будущее»), тем больше веры в его эффективность.
Но ни одно действие не будет эффективно в переговорах, если оно как следует не отработано. Если Вы хотите, чтобы какое-либо Ваше действие было неотразимо и обладало реальной переговорной эффективностью, Вы должны повторить его много раз в разных переговорных ситуациях, причем повторить не бездумно, а ВНИМАТЕЛЬНО и ПРАВИЛЬНО.
Между тем, ЕСЛИ ПРИЕМ НЕ ПРОРАБОТАН И НЕ ПОНЯТ со всех возможных сторон (то есть одного автоматизма здесь тоже мало), то в реальном переговорном процессе с сопротивляющимся противником, он, скорее всего, выскочит у Вас из головы. А потом, чтобы оправдать свою неспособность его применить – то есть фактически свое неумение или, скорее всего, нежелание упорно и вдумчиво отработать, – участники тренинга начинают говорить, что теория хорошо, но на практике все это малоприменимо.
Действительно, любая техника неприменима, если она не отработана.
Но многое зависит и от тренера. Все техники, которые он дает слушателям, нужно рассматривать не через абстрактные ролевые игры (типа «договоритесь с марсианином о создании на Марсе базы землян»), а через живые ситуации, реальные переговоры, которые ожидаются у этих участников в ближайшем будущем.
Тренинг – это групповая подготовка к эффективной деятельности в той или иной ситуации путем моделирования этой ситуации в ее различных вариантах.
Очевидно, что можно натренировать ведение переговоров с марсианами, но поможет ли это в земных реалиях?
Миф № 2. Секретные знания для избранных
Многие тренинговые компании, которые работают в определенной психологической парадигме типа НЛП, онтопсихологии, интегрального подхода, транслируют другое послание, что, мол, самые секретные знания можно получить только на 121-м цикле занятий и получат их самые упорные и настойчивые (те, у кого хватит денег, чтобы оплатить базовые 120 циклов).
Это очень удобный миф – и прежде всего для шарлатанов, прикрывающих эзотерическим туманом собственное незнание. Такой подход дает им возможность безбоязненно зарабатывать, зная, что если даже любая их «техника» или «методика» будет разоблачена как неэффективная или неверная, то всегда можно будет сказать, что это и был «проверочный ширпотреб». А раз уж ученик оказался столь умен, что догадался об этом, то этим самым он и доказал свою пригодность к дальнейшему посвящению в тайны школы. Таким образом, даже наиболее недоверчивого скептика можно достаточно легко превратить в своего последователя.
Миф № 3. На тренинге ничему нельзя научиться, так как там все не так, как в жизни
На тренингах обучают технике и анализу ситуаций. Тренинг создает оптимальные условия, в которых Вас ничто не отвлекает от усвоения необходимой информации. В реальности же Вас прессуют на переговорах самыми различными способами, к которым очень трудно подготовиться. И это, кстати, абсолютно правильно, поскольку противника надо атаковать неожиданно и в максимально невыгодной для него ситуации.
В чем же НА САМОМ ДЕЛЕ состоят секреты тренинговых школ? В методиках. В построении процесса обучения.
Важность правильной методики
Пример: технологию наведения транса, которую Вам давали на тренинге НЛП, Вы не забыли, но СОМНЕВАЕТЕСЬ, что она окажет серьезное воздействие на «этого тупого руководителя».
В результате Вы либо проводите этот метод недостаточно быстро, либо дергаетесь и суетитесь, афишируя свои планы всеми возможными способами – то есть фактически делаете все, чтобы прием и в самом деле не получился. Он и не получится. А что сделает с Вами «этот тупой руководитель», я думаю, всем ясно… Уж лучше бы Вы просто молчали. Не стоит начинать то, чего не собираешься заканчивать.
В чем здесь причина? Да фактически в том же самом – прием не проработан. Только в этом случае речь идет не о том, что Вы недостаточно долго над ним потели, а о недостатке или полном отсутствии в Вашей методике каких-либо тренировочных аспектов. Например, в ходе тренинга у Вас мало было переговорных спаррингов. Или Вы работали только с одним участником и привыкли к особенностям поведения конкретного Васи или Коли. Или работали без реальной встречной агрессии партнера – то есть Вы внешнюю форму техники выучили, но не научились чувствовать партнера. Естественно, в этом случае в реальной схватке найти оптимальный момент для словесной атаки будет очень трудно. А действие, выполненное не к месту или не вовремя, фактически равносильно ошибке. И Вы это подсознательно чувствуете – оттуда Ваши и неуверенность, и нежелание делать этот прием «здесь и сейчас». А неуверенность, как правило, лишь усугубляет ситуацию, «выключая» наработанную последовательность действий, которую Вам дали на тренинге. Поэтому единственная вещь, в которую Вы можете верить, – это та техника, которую Вы отработали, та методика, которую Вы продумали, прожили от начала и до конца. И ничего больше. А психологическая подготовка, прежде всего, заключается в упорной работе. И – по вере Вашей да будет Вам, а по делам Вашим в этом убедятся и остальные!
Миф № 4. Тренинг по переговорам формирует переговорные навыки
И так, и не так. Навык – это действие, доведенное до автоматизма, сформировать переговорный навык за два (три, четыре, пять) дня бизнес-тренинга – НЕВОЗМОЖНО. Да и его в принципе не существует, универсального переговорного навыка.
Навык приходит только с практикой и, самое главное, с анализом, детальным разбором того, чо ты делал в реальной переговорной ситуации и что нужно сделать в следующий раз, чтобы не попасть впросак. Тренинг позволяет увидеть новые модели поведения, в игровой форме попробовать их, а затем воплотить за пределами тренинговой группы. Но это уже 100 %-я ответственность участника тренинга.
Миф № 5. Бизнес-тренер, проводящий тренинги по переговорам, есть великий маг и волшебник, который может одним взмахом своего боевого магического посоха решить любую Вашу проблему!
И я нисколько не преувеличиваю такого рода заблуждения, приведу только ряд примеров из своей практики, реальные обращения реальных клиентов!
Пример № 1. Сибирская компания, в организационной культуре топ-менеджеров которой принято уходить с работы ежедневно в 22–23 часа и никак не раньше.
Запрос к тренеру от руководства: «Что-то у нас люди сильно устают, быстро выгорают, текучка большая у нас в компании, тренер. А проведите-ка нам тренинг на тему стрессоустойчивости, пусть люди научатся быстро восстанавливать свои силы, и их работоспособность повысится. Нам хочется, чтобы они успевали больше».
Попытка тренера объяснить, что тренинг тут не поможет, столкнулась с глухой стеной непонимания и железобетонным аргументом: но мы-то так можем!
Промучившись час, пытаясь донести до заказчика свои мысли о несовершенстве работников, о системе мотивации и налаживания бизнес-процессов, тренер плюнул и согласился провести тренинг по стресс-менеджменту, удвоив сумму своего гонорара, причем его сопротивление было расценено заказчиками, как «грамотно торгуется, сразу видно профессионала».
Пример № 2. Небольшое агентство недвижимости города Пушкин. Запрос от генерального директора агентства. «Вы знаете, у нас такая специфика, мы очень зависим от наших менеджеров, а эти сволочи воруют, проводят сделки мимо агентства, до 200 тысяч за сделку, и самое главное – они не считают, что воруют. А когда мы их брали, а они в основном приходят из других агентств, они там тоже воровали, но они нам говорили, что это они делали потому, что у них было руководство несправедливое. Нам они обещали в нашем агентстве не воровать. Тренер, проведите тренинг на формирование духа команды-компании, чтобы они честно работали за наш процент и не проводили сделки мимо агентства, и чтобы поняли, что воровать – это плохо… Но денег мы много заплатить Вам не сможем».
Я рыдал, слушая эту историю, а над моей головой появлялся нимб, и за спиной росли крылья…
Пример № 3. Запрос от крупной московской мебельной компании, получающей мебель из-за границы (Италия). Встреча с начальником отдела закупок и директором по персоналу:
«Тренер, проведите тренинг по переговорам. Надо, чтобы, не предлагая ничего итальянским мебельным фабрикам, наши менеджеры умели проводить переговоры так, чтобы фабрики делали мебель в два раза быстрее и продавали нам ее на 15 % дешевле… Пришлите программу, в которой было бы описание, как Вы добьетесь этого на тренинге, и какой результат мы гарантированно получим… Но также нам надо, чтобы менеджеры на фабрику не давили, а разговаривали мягко, нам нельзя сориться с поставщиком. Ну что мы Вам все объясняем, Вы же все поняли, вы же профессионал!!!».
Я честно предложил им использовать шаманские практики, они почему-то обиделись.
Пример № 4. Диалог с заказчиком, коммерческим директором крупной компании:
– Нам надо риторику. Что Вы можете предложить (для менеджеров по продажам)?
– То есть Вам нужно, чтобы Ваши люди научились хорошо выступать публично?
– Нет, нам нужно риторику.
– То есть Вам нужно, чтобы Ваши люди научились хорошо говорить?
– Нет, нам нужно риторику.
– А что вы имеете в виду под риторикой?
– Ну, что обычно имеют в виду под риторикой, то и имеем в виду.
– Простите, а с чем связан Ваш запрос на риторику?
– У нас одна компания проводила тренинг продаж, сказала, что теперь нам нужно риторику. Так что Вы можете предложить по риторике?..
Глава 14
Как люди учатся на тренингах по переговорам
Главная функция тренера – не «махать» своей харизмой перед группой, а грамотно организовать передачу знаний в рамках тренинга
Задача тренера в ходе тренинга создать условия, пространство, где каждый участник тренинга, преломляя происходящее через свой опыт и потребности, сформирует свой, самый правильный лично для него, поведенческий инструмент. Тренер может создать пространство, может указать опорные теоретические точки, но все остальное – это работа и ответственность участника группы.
Что участник выберет для себя из той теории техник, приемов, предложенных тренером, – неизвестно, и предсказать это невозможно. Понятно, что у тренера существует большое желание считать, что его видение темы есть самое правильное и что люди не могут вести переговоры, потому что они не знают или не умеют того, что знает и умеет тренер! Но – это гордыня и непонимание того, как формируется поведение человека, как можно его чему-то научить или изменить! Условно можно выделить четыре уровня передачи знаний на тренинге.
1-й уровень – это формальные знания. Это схемы, теория, приемы, которые рассказывает и показывает тренер на группе. Это то, за чем приходят, что запрашивают люди, но это и самое бесполезное, «мертвое» знание. Можно сколько угодно долго перечитывать книги Кийосаки, но так никогда и не стать миллионером. Ибо знания не всегда превращаются в действия.
2-й уровень – это узнавание мира, прояснение своей проблемы при общении с другими участниками тренинга. Каждая единица социального взаимодействия (человек, семья, социальная группа) обладает собственной границей и находится в непрерывном обмене со средой. Неэффективность поведения – это результат сбоя в этом обмене. Тренер создает условия, когда каждый участник может в безопасной среде пообщаться с миром и получить от этого мира обратную связь, которая позволяет скорректировать поведение. Людям интересно, как другие решают с помощью переговоров ту или иную проблему, тем самым они учатся не повторять чужих ошибок. А вот у кого Вы на тренинге будете учиться, – это уже Ваш выбор, а точнее профессионализма тренера, его опыта, специализации. Важно, с какой целевой аудиторией он работает, кто приходит к нему на обучение. Ученик должен найти своего учителя.
3-й уровень – это знание о себе и о том, как мир реагирует на твое поведение. Задача тренера создать для каждого участника как можно больше заданий, в ходе которых человек сталкивается с пониманием своих механизмов неэффективности, в первую очередь через получение обратной связи не от тренера (ибо тренер – это фигура искусственная, тренер создает игровой мир, в глазах участника группы тренер существо предвзятое), а от других участников.
4-й уровень. В искусстве ведения переговоров есть много концептуальных вещей, взятых из дзен-подхода. Дзен – течение в буддизме. Считается, что дзену невозможно научить. Можно лишь подсказать путь достижения личного просветления.
И это-то удивительно, тренер просто сидит перед группой, он даже может не говорить НИЧЕГО, а с группой, с людьми происходят какие-то удивительные превращения, открытия, изменения, СОБЫТИЯ!
Слова не позволяют передать весь опыт тренера группе. Произнося слова «бизнес», «переговоры», «блеф», мы не знаем, какие образы рождаются в сознании людей, но они точно рождаются, они точно разные, они точно отличаются от того понимания, которое в них вкладывает бизнес-тренер. Но, каким-то волшебным образом, просто находясь в одном пространстве с бизнес-тренером, люди приходят к важным открытиям о себе. И очевидно, что этих открытий тем больше, чем больше внутреннего содержания, опыта, знаний, мудрости у ведущего.
На каком уровне работает хороший бизнес-тренер? Ответ: на всех, просто действия тренера на каждом уровне – разные.
На первом уровне должны быть подготовлены грамотные раздаточные материалы по теме тренинга, прописана понятная программа, которая бы давала четкое представление, что будет происходить на тренинге.
На втором уровне тренер обязан грамотно сформировать группу и дать задания, в которых люди могли бы повзаимодействовать в исследовании картины мира друг друга.
На третьем уровне тренер должен дать человеку попробовать новые модели поведения и вернуть обратную связь по поводу их эффективности.
На четвертом уровне тренер сам должен иметь веру в те знания, которые он несет группе, и уметь отпускать процесс, не пытаться контролировать его, ибо фокус внимания может быть только в одном месте – или в сердце, или в голове, в контроле сценария.
Читать бесплатно другие книги:
