Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете Хиз Дэн
ОБОРОТНАЯ СТОРОНА ПРОВОЦИРОВАНИЯ разногласий в том, что оно может оказаться порочной политикой. Роджер Мартин, декан Бизнес-школы Ротмана и автор книги «Мышление в стиле “И”»[47] и других хорошо зарекомендовавших себя книг по бизнесу, говорит: люди жалуются, что подобная стратегия нередко «порождает враждебность». По его мнению, это самое большое препятствие для создания эффективных стратегий.
Мартин считает, что преодолеть эту проблему проще, чем кажется. Его решение – практика, которую он придумал в трудный момент в начале своей карьеры.
В середине 1990-х годов Мартин, недавний выпускник бизнес-школы, работал в консалтинговой компании Monitor Group. Одним из клиентов была расположенная в Торонто компания Inmet Mining, руководители которой обсуждали судьбу Copper Range – борющегося за выживание медного рудника на Верхнем полуострове в Мичигане. Доходность медного рудника, который в свои лучшие дни был одним из крупнейших в Америке, быстро снижалась. Для обсуждения ситуации была созвана решающая встреча в городе Райнлендер. Менеджеры шахты добирались туда три часа, а руководители корпорации прилетели из Торонто. Они встретились в захудалом конференц-зале отеля рядом с аэропортом.
Собрание проходило напряженно. Вице-президент Inmet по бюджету Ричард Росс прилетел на встречу, заранее полагая, что правильным вариантом было бы закрыть рудник. «Цены на металлы снижаются, и мы вынуждены это сделать, – сказал он. – Мы много вложили, но не видим никаких дивидендов. Ясно, что из ничего не выйдет ничего».
Но закрытие рудника влекло тяжелые последствия. На Copper Range работало более тысячи человек, и это был единственный крупный бизнес в регионе, поэтому закрыть – значит оказать разрушительное воздействие на местную экономику. Также это отзовется на репутации исполнительной команды: компания только недавно приобрела шахту и вложила в нее миллионы. Если так скоро закрыть ее, как воспримут решение акционеры?
Помимо закрытия шахты существовало несколько вариантов. Один из них – закрыть местный завод, который был на последнем издыхании, и отправлять руду в Канаду, чтобы очищать на более современном заводе. Другой – сократить поставки руды из текущей шахты и расширить ее на север, в сторону области, где, как считалось, находится неосвоенная жила.
В ходе обсуждения обе стороны встали на заранее определенные позиции: руководители хотели закрыть шахту, а менеджеры были против. Люди говорили каждый о своем, не слушая друг друга. Роджер Мартин описывает начало обсуждения как «несобранное».
«Помню, мы просидели уже несколько часов, – рассказывает казначей Росс, – но испытали только разочарование. Мы могли говорить долго. Но какое решение принять?»
«Я понимал, что так мы ни до чего не дойдем», – рассказывает Мартин. Но когда все зашли в тупик, ему в голову пришла мысль.
Он бросил группе вызов: «Давайте прекратим спорить, кто прав, – сказал он, – а вместо этого рассмотрим каждый вариант по отдельности и спросим себя: что правильного в этом варианте и чего не хватает, чтобы он обусловил правильный выбор? Наверняка существует ряд аргументов, которые убедят нас изменить точку зрения. Давайте поговорим о том, как они могут выглядеть».
Росс рассказывал: после того как Роджер Мартин поставил вопрос таким образом, в головах участников зажегся свет. Они перешли от споров к анализу, обсуждению и логическому обоснованию каждого варианта.
Руководство попросили назвать условия, при которых имело бы смысл не закрывать шахту, после чего заговорили о производственных условиях, оставляющих ее жизнеспособной. Менеджеров попросили обдумать сценарий, при котором закрыть шахту было бы наилучшим вариантом. Они согласились: если цены на медь не поднимутся, работу продолжать нецелесообразно.
Общее направление обсуждения изменилось. В зале по-прежнему сохранялось напряжение, но уже продуктивное. Рефрейминг встречи, который произвел Мартин, сделал противников сподвижниками.
«Это было волшебно, – сказал Мартин. – К концу дня мы добились согласия в том, что правильно в каждом из пяти вариантов и чего не хватает, чтобы обусловить самый лучший выбор».
После завершения встречи стороны начали собирать необходимую информацию, о которой договорились. Оценили идею доставки руды в Канаду, но это оказалось дороже, чем предполагалось, поэтому ее вычеркнули из списка.
Также изучили возможность расширения шахты, но закончили, в буквальном смысле упершись в стену. Возникло неожиданное препятствие: чтобы добраться до новой жилы, требовалось пробить скалу. Джон Сандерс, генеральный управляющий, предложил сделать из старой шахты и потенциального нового рудника два торговых центра бок о бок под землей. «Но оказалось, что между двумя торговыми центрами можно сделать только одну маленькую дверь, размером с дверь в туалет, и через нее должен идти весь людской поток, а это невозможно».
К моменту следующего заседания совета ответ был найден: не существует никаких убедительных вариантов, по которым шахта может продолжать работать. С этим согласился даже Джон Сандерс, главный управляющий. Он встал перед советом и без охоты признал: нужн закрыть.
РОДЖЕР МАРТИН ГОВОРИТ: самым важным элементом стратегии стал вопрос «что будет правильным?». Нетрудно понять почему. На первый взгляд, поиск опровергающей информации может казаться негативным процессом: мы стараемся проделать дыры в своих аргументах или в аргументах противников. Но вопрос Мартина добавил конструктивности: что делать, если вариант, который нам меньше всего нравится, на самом деле лучший? Какие данные смогут нас разубедить?
Мартин сказал: «Если вы считаете, что выбран неправильный подход к решению проблемы, и вас попросят высказать свое мнение, вы ответите, что это “неправильно” и будете защищать свой ответ от всех нападок. Но если кто-то просит вас сказать, что требуется, чтобы этот подход сработал, рамки вашего мышления меняются… Тонкий сдвиг дает людям возможность отступить от своих убеждений и начать исследовать, то есть узнавать что-то новое»{56}.
Этот метод особенно полезен в организациях, где инакомыслие не приветствуется, а людей, оспаривающих популярные идеи, обвиняют в том, что они «плохие члены команды». Вопрос Мартина превращает противоборствующие стороны из антагонистов в коллег[48].
Короче говоря, техника Роджера Мартина оказалась настолько эффективной, потому что позволила людям спорить, не становясь противниками. Она выходит за рамки простого опровержения доказательств, заставляя нас представить себе набор условий, при которых мы охотно изменим свою точку зрения без ощущения, будто мы «проиграли».
2
Мы все хорошо умеем выкапывать опровергающую информацию в ответ на коммерческие призывы. Когда продавец таймшера восторженно говорит о сделке, которая бывает «раз в жизни», мы ставим щиты и становимся неумолимо логичными, критикуя его преувеличенные заявления. («Эм, если ваш курортный отель настолько популярен, что я рискую потерять апартаменты, если не куплю их прямо сейчас, то почему вы столь настойчивы? И почему вы так явно заманивали меня на встречу?»)
Проблема возникает, когда мы вроде как хотим нечто купить. Когда после ужина официант приносит на подносе десерт, шоколадный лавакейк, достаточно большой, чтобы иметь свой почтовый индекс, у вас начинают течь слюнки и вы с надеждой спрашиваете: «Он хороший?» Это не твердая позиция.
Иногда мы думаем, что собираем информацию, а на самом деле выклянчиваем поддержку. Возьмем традицию собирать отзывы о людях, которых вы собираетесь принять на работу. Это упражнение по самооправданию: мы считаем, что человек стоит того, чтобы его нанять, и в качестве окончательной проверки решаем собрать о нем информацию от бывших коллег. До сих пор все шло хорошо. Но затем мы позволяем кандидату подсказать, кому должны позвонить, покорно расспрашиваем этих людей, получаем превосходные отзывы, а после, что еще более нелепо, утверждаемся в решении нанять этого человека (представьте, что вы купили бы таймшер, потому что у продавца было три потрясающих отзыва).
В некоторых организациях менеджеры по найму стали разумнее относиться к отзывам по телефону. Некоторые просят назвать дополнительных людей, с которыми можно связаться и которых не было в первоначальном списке. Другие пересматривают типы вопросов, которые они задают во время разговоров. Вместо того чтобы просить оценить кандидата («Как вы оцениваете производительность Стива, она ближе к “ошеломляющей” или “поразительной”? Ответьте мне честно»), многие компании теперь стараются найти конкретные факты. Например, Рэй Ротрок, венчурный инвестор, работающий с Venrock, обнаружил, что один из лучших диагностических вопросов при оценке предпринимателей – «сколько секретарей сменил этот предприниматель за последние несколько лет?». Если пять, то, скорее всего, у этого человека какие-то проблемы.
Аналогичная стратегия выуживания конкретной информации одобрена в блестящей статье под названием «Как быть счастливым, здоровым и этичным сотрудником с несчастной, нездоровой и неэтичной профессией», опубликованной в 1999 году судьей окружного суда США Патриком Шилтцем. Шилтц настоятельно призывает студентов-юристов, прежде чем устраиваться на работу в крупные корпоративные юридические компании, задавать жесткие, разоблачающие вопросы.
Все крупные компании утверждают, что они отличаются от остальных. Все крупные компании отрицают, что у них потогонная система, и утверждают, что, хотя их адвокаты очень много работают, они ведут уравновешенный образ жизни. Почти всегда это неправда: так должно быть. Бесплатного сыра не бывает…
Задавайте разоблачающие вопросы юристам, с которыми вы встречаетесь. Когда вас приглашают на вербовочный ужин с несколькими юристами компании, вы должны не просто спросить: «Так что, ребята, есть ли у вас жизнь вне работы?» Они хмыкнут, ответят «естественно» и предложат вам еще вина. Вместо этого спросите их, сколько раз на прошлой неделе они ужинали со своими семьями и в какое время это было. А потом спросите, работали ли они после ужина.
Спросите их о любимом телевизионном сериале. Какой последний хороший фильм они смотрели? Если они ответят «Добро пожаловать назад, Коттер»[49] и «Лихорадка субботнего вечера»[50], вы поймете, что с ними что-то не так… Когда адвокат рассказывает вам, что получает много интересных заданий, попросите привести примеры. Вас могут сильно удивить задания, которые в компании проходят под рубрикой «интересные». И когда адвокат говорит вам, что его коллеги довольны работой, спросите о конкретных фактах. Сколько человек было нанято пять лет назад? Сколько из них продолжает работать? Как звали трех последних уволившихся? Что они делают сейчас? Как с ними связаться?{57}
Как показано в исследовании под названием «Существует такая вещь, как глупый вопрос», проведенном тремя исследователями из школы Wharton Джулией Минсон, Николь Рюди и Морисом Швейцером, подобные жесткие и неприятные вопросы значительно повышают качество собранной информации{58}.
Участники исследования выступали как продавцы в ролевой игре переговоров по поводу покупки iPod. Будучи продавцами, они все знали об iPod, которые были относительно новыми, в стильном корпусе и с впечатляющей коллекцией песен. С другой стороны, в прошлом их дважды замораживали из-за того, что переустановка приводила к удалению всей музыки.
Исследователи задумались: что может заставить продавцов рассказать о причине замораживания? В ходе переговоров покупатели, которые были близкими друзьями исследователей, пробовали три различные стратегии. Когда покупатели спрашивали об iPod: «Что вы можете мне о нем рассказать?» – о проблеме сказали только 8 % продавцов. Вопрос: «С ним действительно нет никаких проблем?» – увеличил раскрытие до 61 %. Но лучшим вопросом, чтобы узнать правду, был: «Какие у него проблемы?» Он вывел на чистую воду 89 % продавцов.
Исследователи объясняют, что наводящий вопрос сигнализирует о доверии и информированности спрашивающего. Продавец понимает: лучше ему вас не обманывать. Возникает такой же сигнальный эффект, как вопросы судьи Шилтца. На вопросы: «Сколько человек было нанято пять лет назад?» и «Как много из них осталось в компании?» – студент юридического факультета, скорее всего, получит прямые ответы.
ПРАКТИКА НАВОДЯЩИХ ВОПРОСОВ полезна, когда вы пытаетесь выцарапать информацию у людей, у которых есть стимул вам солгать (у продавцов, рекрутеров, сотрудников, имеющих заданную программу действий и т. д.). С другой стороны, в ситуациях с четко определенной динамикой взаимоотношений, как между врачом и пациентом, она может дать обратный эффект. И вот почему: жесткие вопросы сработали в ситуации с iPod из-за сигнала доверия и информированности спрашивающего, но, когда спрашивающий является «экспертом», как врач, жесткие вопросы только усилят его доминирование. Это может привести к тому, что пациент замкнется или будет чрезмерно полагаться на врача, даже если это непродуктивно.
Поэтому врачи, чтобы собрать достоверную информацию, должны быть внимательными и задавать открытые вопросы, больше похожие на общий вопрос об iPod: «Что вы можете рассказать мне об этом?» Этот тип вопросов неэффективен в ситуации с iPod, но он творит чудеса с пациентами.
Покойный доктор Аллен Барбор, главный врач Стэнфордской диагностической клиники при медицинском факультете Стэнфордского университета, был мастером открытых вопросов. В своей книге «Забота о пациентах» (Caring for Patients) он вспоминает, как к нему привели пациента по имени Джозеф Х., чье заболевание приводило в недоумение других врачей в течение нескольких месяцев{59}.
Джозеф, 67 лет, впервые пришел к своему лечащему врачу (не доктору Барбору) с жалобой на ощущение «легкости в голове и головокружение». Его врач знал, что эти симптомы могут наблюдаться при многих заболеваниях, поэтому, чтобы поставить точный диагноз, доктор и его коллеги назначили исследования по длинному списку: ЭКГ, ЭЭГ, артериографию дуги аорты и сосудов головного мозга, консультации невропатолога и ЛОР, электронистагмографию, аудиометрию и другие. Ничего не было выявлено.
Тогда врач попытался применить лекарственные препараты: дигидроэрготоксин, сосудорасширяющие, антигистаминные, «против головокружения» и антикоагулянты. Ничего не работало. Состояние Джозефа оставалось загадкой.
Расстроенный врач направил Джозефа к доктору Барбору. На первой встрече Барбор попросил Джозефа поточнее описать, что он имел в виду под «ощущением головокружения» и как часто он его ощущал. Джозеф ответил:
Доктор, у меня кружится голова почти все время с тех пор, как умерла моя жена. Я не знаю, что мне с собой делать. Я в замешательстве. Я смотрю телевизор, но мне это неинтересно. Я выхожу на улицу, но мне некуда пойти.
Он был очень печален, когда рассказывал, как пуста его жизнь.
Выйдя на пенсию, они с женой переехали в Калифорнию. У него никогда не было ни детей, ни близких друзей, ни особых интересов.
Внезапно доктору Барбору стала ясна реальная проблема. «Головокружение» было способом Джозефа выразить замешательство. Он был одиноким человеком, преодолевавшим горе, который еще не научился жить по-новому.
До доктора Барбор ни один из врачей Джозефа не подумал спросить его о том, что он подразумевает под «головокружением». Им не приходило в голову, что причина может быть эмоциональной, а не физической.
Доктор Барбор утверждал: врачей учат быть экспертами в определении заболеваний, диагностировать на основе фрагментов информации (лихорадка, необычная боль, приступ дезориентации). Но это стремление найти заболевание может оказывать обратный эффект, соблазняя преждевременной зацепкой за возможный диагноз. Доктор Барбор поделился стенограммой интервью, которая это иллюстрирует.
Врач: Что вас беспокоит?
Пациент: У меня боль в животе (показывает руками на весь живот).
Врач: Где это?
Пациент: Практически во всем животе.
Врач: (показывает на эпигастральную область пациента) Здесь болит?
Пациент: Да, болит.
Врач: Когда появляется боль?
Пациент: Очень часто.
Врач: Перед едой?
Пациент: Да, и перед едой, но она бывает в любое время.
Барбор отметил, как врач, собирая анамнез, преждевременно локализует жалобы пациента, задавая вопрос: «Это здесь?» (если боль «практически во всем животе», то да, вероятно, она есть в этом месте, но и во многих других тоже). Между тем пациент обучен отвечать на вопросы и не говорить, о чем не спрашивают. После очень краткого разговора врач ставит предварительный диагноз язвенной болезни и назначает соответствующие исследования. Исследования показывают, что он ошибся.
Барбор дал убийственную оценку сбору анамнеза такого рода: «Хотя [врач] считает себя объективным и знающим, он манипулирует данными, чтобы они подходили к его концепции болезни, и даже не осознает этого. Он не выясняет общую картину, он ее создает».
К сожалению, скорость, с которой врач собирал анамнез в вышеприведенном случае, вполне обычна. В одном исследовании по сбору анамнеза у пациентов показано, что в среднем врач слушает пациента всего 18 секунд{60}.
Чтобы избежать подтверждения предвзятости, Барбор рекомендует гораздо лучший процесс. Когда врач задает вопросы, он должен начинать с широких и открытых: «На что была похожа боль? Что вы чувствовали?» Затем, медленно и осторожно, он двигается к более узким вопросам: «Была ли боль резкой или тупой? Вы были расстроены?» Так доктор может избежать невольных предубеждений[51].
Как узнать, когда следует задавать уточняющие вопросы, а когда открытые? Хорошее эмпирическое правило – спросить себя: «Каким будет самый неудачный исход, если я не получу нужную информацию в этой ситуации?» Как правило, ответ очевиден: если вы покупаете подержанный автомобиль и не узнаёте о его недостатках, вас ждет неудача. А если вы вице-президент, который хочет иметь обратную связь от сотрудников завода, то неудача – если вы не узнаете, что они действительно думают. Соответственно вы и формулируете свой вопрос: более агрессивно при переговорах о подержанном автомобиле и более открыто при разговоре с заводскими рабочими.
3
Когда мы хотим, чтобы нечто оказалось правдой, то собираем информацию, подтверждающую наше желание. Но подтверждение предвзятости влияет не только на выбор информации, но и на то, что люди замечают в первую очередь. Подумайте о супружеской паре, состоящей в несчастливом браке: если один из партнеров навесил на другого ярлык какого-нибудь недостатка, например, что он эгоист, то этот ярлык может начать сам себя усиливать. Партнер станет чаще замечать эгоистические поступки, в то время как щедрость останется без внимания.
В подобных ситуациях терапевт Аарон Бек, создатель когнитивно-поведенческой терапии, советует парам сознательно бороться с тенденцией отмечать только плохое. Чтобы избежать этой ловушки, он советует вести «дневники брака»{61} – хронику того, что супруги сделали, чтобы доставить партнеру удовольствие.
В своей книге «Любви никогда не бывает достаточно» (Love Is Never Enough) он описывает пару, Карен и Теда, которые вели такой дневник. На одной неделе Карен отметила несколько поступков Теда, которые ей понравились: он сочувствовал мне по поводу плохого поведения одного из моих клиентов. Он энергично взялся за помощь по уборке дома. Он составлял мне компанию, пока я стирала. Он предложил пойти вместе на прогулку, что мне очень понравилось.
Бек пишет: «Хотя Тед совершал аналогичные поступки и в прошлом, они стерлись из ее памяти из-за отрицательного отношения». То же относится и к воспоминаниям Теда о хороших вещах, которые делала Карен.
Бек цитирует исследование Марка Гольдштейна, сообщившего, что 70 % пар, которые вели подобный дневник брака, сообщили об улучшении отношений. «Единственным, что изменилось, было осознание того, что происходит, – писал Бек. – До этого они недооценивали удовольствий брака».
Как в семейной ситуации, наши отношения на работе иногда портятся негативными предположениями, которые со временем разрастаются как снежный ком. Коллега выступает против нашей идеи на собрании, а мы думаем, что он пытается показать себя перед начальником. Если это произойдет еще раз или два, мы можем сделать вывод, что он подхалим. Ярлык становится самоподдерживающимся, как в случае брака.
Чтобы разорвать порочный круг, руководители некоторых организаций призывают своих сотрудников «предполагать положительные намерения», то есть представлять себе, что поведение или слова коллег мотивированы благими намерениями, даже когда, на первый взгляд, их действия кажутся неприемлемыми. Этот «фильтр» может быть чрезвычайно мощным. Индра Нуйи, председатель и CEO PepsiCo, процитировала этот совет в интервью журналу Fortune как лучший совет, который когда-либо получала (ей дал его отец).
Она сказала: «Когда вы предполагаете отрицательные намерения, то злитесь. Но если вы отбросите гнев и предположите положительные намерения, то будете поражены… Вы не занимаете оборонительной позиции. Вы не кричите. Вы пытаетесь понять и слушаете, потому что ваша основная сущность говорит вам: “Может, мне говорят что-то, чего я не слышу?”»
Блогер по имени Рошель Арнольд-Симмонс использует принцип «предположения положительного намерения» в отношениях с мужем: «Когда ваш муж что-то делает, а вы сразу же отрицательно на это реагируете, спросите себя: “Каковы другие, более позитивные варианты, чем те, о которых я подумала?” Предположите, что он пытается помочь, предположите, что он не нуждается в напоминании, предположите, что это не его вина. Я всегда стараюсь задать вопрос: “Какова другая возможность?”»
Когда питтсбургская компания Industrial Scientific подключила французский филиал к операциям в Соединенных Штатах и Китае, пришлось провести для сотрудников интенсивный курс положительного намерения. Культурные различия проявлялись во множестве самых обычных действий. Например, французский персонал был очень болтлив в сообщениях по электронной почте, в то время как китайцы действовали слишком напрямую. В результате все сообщения воспринимались как отчасти неуважительные. В интервью председатель Кент Макэлхетен сказал, что приходится напоминать сотрудникам: их коллеги «заинтересованы в том же, в чем и вы. Из этого и нужно исходить».
ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО НАМЕРЕНИЯ и ведение дневника брака – два примера того, что психологи называют «учетом противоположности»{62}. Я думаю, что мой супруг эгоист, но, возможно, мне стоит отслеживать ситуации, когда он обо мне заботится. Я думаю, что мой коллега груб и резок, но что если он не резкий, а просто с уважением относится к моему времени? (ой, а вдруг он считает, что я с неуважением отношусь к его времени, когда пытаюсь с ним поболтать?) Во множестве исследований показано, что простой метод учета противоположности сокращает многие, в противном случае довольно тернистые когнитивные искажения (больше информации см. в примечаниях){63}.
Конечной формой «учета противоположности» может быть то, что сделал Пол Шумейкер, когда собрал своих коллег в консалтинговой компании по управлению бизнесом DSI – Decision Strategies International, основателем которой являлся, чтобы обсудить важный вопрос бизнеса. Он хотел, чтобы они сделали ошибку.
Шумейкер, исследователь и консультант, был совершенно серьезен. Он хотел, чтобы его коллеги помогли ему запланировать и совершить намеренную ошибку в качестве проверки предположения по поводу бизнеса DSI.
«Все в нашей компании охотно верили, что некоторые из наших убеждений имеют недостатки и мы должны их исследовать, – сказал Шумейкер. – Но как только мы перешли к конкретным действиям, людям стало казаться, что это не слишком умно или даже глупо. Поэтому я как лидер вмешался и сказал: “Беру вину на себя”. В конце концов, лидеры всегда говорят: “Больше всего я узнал из своих ошибок”. Так зачем оставлять ошибки на волю случая? Почему бы не контролировать процесс и не сделать ошибку, на которой можно учиться?»{64}
В книге «Блестящие ошибки» (Brilliant Mistakes) он описывает, как его команда начала перечислять некоторые ключевые допущения, лежащие в основе работы. Упражнение, позволяющее обнаружить и исследовать «общепринятое мнение», которое в большинстве организаций никогда не обсуждается и не ставится под вопрос.
Выявив десять ключевых предположений, собравшиеся свели список к трем – тем, в которых были менее всего уверены. В случае доказательства неправильности эти положения дали бы самую высокую потенциальную отдачу для бизнеса.
1. Молодые МВА не очень походят для нашей работы. Нашей команде нужны опытные консультанты.
2. Компанией может успешно управлять президент, который не является старшим консультантом, подписывающим счета.
3. Не имеет смысла отвечать на ЗП. [Запросы на предложения. Клиенты посылают ЗП, чтобы привлечь поставщиков делать заявки на участие в их бизнесе.] Клиенты, пользующиеся ЗП, обычно делают закупки по фиксированной цене или проверяют, чтобы оправдать сделанный выбор.
Следующий раунд привел к выбору номера 3 как «имеющего самый высокий потенциал пользы от стратегии преднамеренных ошибок». Теперь они оказались готовы совершить ошибку.
Политикой компании было никогда не отвечать на ЗП. Но в тот раз решили ответить. Очередной запрос оказался «холодным» (без предварительного контакта). Так случилось, что он пришел от региональной электроэнергетической компании. Команда DSI представила предложение с бюджетом около 200 000 долларов, которая отражала их обычную оплату, но, по их предположениям, значительно превышала цену лиги клиентов. Шумейкер сказал: «К нашему удивлению, электроэнергетическая компания пригласила нашу компанию на встречу с CEO и высшим руководством, чтобы изучить не только рассматриваемый проект, но и другие».
В конечном итоге DSI вложила в консалтинговый бизнес более 1 миллиона долларов электроэнергетической компании. «Неплохая прибыль от небольшой ошибки», – резюмировал Шумейкер.
ПОЧЕМУ ВЫ НЕ МОЖЕТЕ запустить аналогичную игру в своей организации? Вы могли бы создать программу «Ошибка года»? На всякий случай мы предупреждаем: вы не должны рассчитывать, что в результате ошибки на вас свалится сюрприз в миллион долларов. Бльшая часть «преднамеренных ошибок» окажется неудачной, но на самом деле эти неудачи обнадеживают, поскольку свидетельствуют: все это время вы делали правильные предположения. Но преднамеренные ошибки имеют и другую ценность: они означают вашу готовность проверить свои предположения и сигнализируют вашим коллегам, что работа будет проводиться на основе фактических данных, а не фольклора или политики.
Искусственное подкрепление играет важную роль, потому что компенсирует естественное стремление избегать этой работы. Проверка предположений в реальных условиях трудна. Мы редко проводим ее инстинктивно. В этом и состоит смысл подтверждения предвзятости: в глубине души мы не желаем слышать негативную информацию (когда в последний раз вы искренне «учитывали противоположность» одного из своих политических взглядов?). Вот почему в этой книге мы так активно выступаем за то, чтобы использование процесса стало привычкой. Иначе под горячую руку вы запросто сбросите этот совет со счета.
Если вы преуспевающий и одинокий, можете даже попробовать применить принцип «рассмотрения противоположности» к своей личной жизни. Одна команда исследователей заинтересовалась вопросом, почему некоторые люди легко находят себе спутников жизни, а другие нет. С этой целью они провели опрос среди женщин, которые выходили из офиса, где только что получили разрешение на брак. К их удивлению, 20 % женщин сообщили: когда они впервые встретили своего будущего супруга, он им не понравился (это означает, что существуют миллионы других людей, которые встречают своего будущего супруга и уходят, потому что кишки заставили их слишком рано отказаться от отношений).
Проводивший это исследование Джон Моллой сообщил: некоторые одинокие женщины из исследовательской группы были удивлены и заинтригованы таким результатом. Почти все они подумали о мужчинах, чьи ухаживания отклонили, хотя некоторые продолжали выражать интерес (в приемлемой и неназойливой форме). Теперь эти женщины задались вопросом может быть, они являются упущенными потенциальными партнерами? Поэтому они решили попробовать свою версию стратегии «преднамеренной ошибки», приняв приглашение на свидание с людьми, предложения которых отклоняли несколько раз в прошлом. Моллой сказал: «Большинство женщин решили, что были правы с самого начала». Но одной женщине настолько понравилось первое свидание, что она пошла на второе, и третье, и четвертое. В конце концов она вышла замуж! (Данной мне властью объявляю вас… ошибкой и женой.) Но она не только нашла супруга: она также одержала убедительную победу над подтверждением предвзятости{65}.
НА ДАННЫЙ МОМЕНТ МЫ РАССМОТРЕЛИ три подхода к борьбе с подтверждением предвзятости. Первый: мы можем сделать так, чтобы людям стало проще с нами не соглашаться. Второй: мы можем задавать вопросы, которые, скорее всего, позволят обнаружить противоположную информацию. Третий: мы можем проверить себя, рассмотрев противоположность.
Но существует еще одна стратегия, помогающая людям проверить реальность своих предположений, – знание, где искать нужную информацию. Например, если ваш партнер рассматривает новую популярную «диету пещерного человека», то как ее оценить? Если ваш босс хочет сократить количество имеющихся у вас запасов, то как вам определить, хорошая это идея или плохая?
Ответ заставит нас проявить космическое смирение. С точки зрения нашего мозга мы уникальны. Наши проблемы и возможности кажутся нам особенными. Однако с точки зрения Вселенной все совершенно одинаковы. И, как мы увидим в следующей главе, когда наши прогнозы и мнения сталкиваются со средними величинами по Вселенной, Вселенная обычно побеждает.
Краткое содержание главы 5
Рассмотрите противоположное
1. Подтверждение предвзятости = поиск информации, которая подтверждает наши первоначальные предположения (и часто наносит ущерб делу).
Против гордыни CEO можно бороться несогласием. Такое же несогласие нужно и нам, чтобы бороться с подтверждениями предвзятости.
2. Нужно разжигать конструктивные разногласия в наших организациях.
Адвокаты дьявола, расстрельная команда и сумасшедшие выходки – все это и есть лицензированный скептицизм. А что можем мы?
Блестящий вопрос Роджера Мартина: «Что правильно в этом варианте и чего не хватает, чтобы он оказался самым лучшим?»
3. Чтобы собрать больше достоверной информации, можно задавать разоблачающие вопросы.
Студентам-юристам: «Кто последние три сотрудника, ушедшие из компании? Что они делают сейчас? Как я могу с ними связаться?»
Покупатели iPod: «Какие проблемы есть у iPod?»
4. Внимание: в ситуации доминирования разоблачающие вопросы могут дать обратный эффект.
Врачам лучше использовать открытые вопросы. «Что вы подразумеваете под “головокружением”»?
5. Полное опровержение: можем ли мы заставить себя рассмотреть вариант, противоположный нашему инстинктивному решению?
Дневник брака помогает разочарованным супругам увидеть, что их партнер не всегда эгоистичен.
«Предположение позитивного намерения» поощряет нас интерпретировать действия/слова других людей в положительном свете.
6. Мы даже можем проверить свои предположения с помощью преднамеренной ошибки.
Благодаря эксперименту с процессом ЗП компания Шумейкера получила дополнительное вложение в 1 миллион долларов.
Одна женщина на самом деле вышла замуж за свою «ошибку».
7. Поскольку для нас естественно искать информацию, подтверждающую наше мнение, нам требуется дисциплина, чтобы рассмотреть противоположные варианты.
6. Уменьшите и увеличьте масштаб
1
Фотографии на сайте полинезийского курорта Миртл-Бич. Райский пляж, пейзаж с золотым песком и пальмами, красочные зонтики, откинувшиеся в шезлонгах люди и паруса катамаранов вдали. Это похоже на место, куда стоит отвезти семью на летний отдых.
Когда-то это место действительно могло быть прекрасным. Но в 2011 году, когда мы рассматривали сайт полинезийского курорта, у него обнаружился один существенный недостаток: на сайте TripAdvisor (советы по поводу поездок) он был включен в десятку самых грязных отелей Соединенных Штатов.
Многие из гостей, останавливавшихся в отеле, поделились своими мнениями на TripAdvisor. Их комментарии зачастую были уничтожающими, но с юмором.
Terri B (7/24/12): Мы зарегистрировались 21 июля и покинули отель через 10 минут. Мой ужас не описать словами.
Fetters26 (6/7/2011): Когда моя собака была в питомнике, ее конура выглядела намного чище и приличней, чем полинезийский отель!
Jackie503 (6/30/2011): Полы не убирались ни шваброй, ни пылесосом с тех пор, как Моисей перевел израильтян через Красное море. Кровати были старыми, а простыни вызывали зуд…
4Q2 (1/27/11): Во многих отзывах это место сравнивалось со свалкой, что несправедливо по отношению к свалкам.
Благодаря таким сайтам, как TripAdvisor, легче избежать выбора, о котором придется пожалеть. Можно не смотреть на глянцевые фотографии, а просто прочитать отзывы. В случае полинезийского курорта в 67 % отзывов он оценивался как «ужасный». Всего в 4 % было написано «отлично» (в одном из позитивных отзывов это место оценивается как идеальное для небольшой оргии во время весенних каникул, если вы не возражаете против «отвратительных» номеров){66}.
Многие люди принимают такой тип отзывов о шопинге как само собой разумеющееся. Обычно мы ищем книги, имеющие высокий рейтинг на Amazon, или ресторан, рекомендованный на Yelp, или цифровые фотоаппараты, рекомендованные на CNET. Очевидно, не так ли? Но «очевидное» поведение свидетельствует о мудрости. Потому что когда мы принимаем решения на основе отзывов, то признаем две вещи: 1) наша способность выискивать зерна правды о продукте ограниченна и может быть искажена компаниями, которые его выпускают, и 2) по этой причине нам лучше довериться средним величинам, чем нашим впечатлениям.
Тем не менее в жизни мы часто поступаем наоборот – отдаем преимущество своим впечатлениям и не учитываем средних. Например, многие люди поступают на новую работу, не проконсультировавшись с теми, кто сейчас или в прошлом занимал аналогичную должность. А ведь их отзывы должны быть не менее ценными, чем мнение незнакомого человека о комнате в гостинице или ресторане.
Странно, но когда мы принимаем важные решения, то проводим меньше объективных исследований, чем когда собираемся в суши-бар.
Психологи различают взгляд на ситуацию «изнутри» и «снаружи». Взгляд изнутри формируется на основе информации, которая при решении высвечивается нашим прожектором (наше впечатление и оценка ситуации, в которой мы находимся). Взгляд снаружи, напротив, игнорирует частности. Анализируется более широкий спектр ситуаций, среди которых и наша. То есть, когда принимается решение, бронировать ли номер на полинезийской курорт, взгляд изнутри опирается на нашу оценку: похоже ли это место на то, где мне понравится? Взгляд снаружи доверяет отзывам на TripAdvisor: какому количеству людей там понравилось? Взгляд извне более точен – это краткий обзор реального опыта, а не впечатление одного человека. Тем не менее мы продолжаем доверять взгляду изнутри. Чтобы понять почему, представьте владельца ресторана Джека, который решает, стоит ли брать кредит, чтобы открыть тайский ресторан в центре Остина. Внутренний прожектор высвечивает благоприятные факторы: я повар, который замечательно готовит тайскую еду. Место на 4-й улице мне очень подходит: там много пешеходов и рядом нет ни одного тайского ресторана. Поэтому с внутренней точки зрения возможность выглядит прямо-таки хорошо.
А вот при взгляде со стороны ситуация Джека не уникальна, следовательно, позволяет воспользоваться средними величинами: есть ли другие люди, которые уже сталкивались с подобной ситуацией, и если да, то как у них дела? В статистике это называется «базовыми ставками» по ситуации – данные о других людях в аналогичных обстоятельствах. Джек может, например, узнать, что 60 % ресторанов терпят неудачу в первые три года. Поэтому с внешней точки зрения ресторан – рискованное предприятие{67}.
Обратите внимание, как отличается наше ощущение от ситуации с TripAdvisor. Мы интуитивно понимаем, что можем получить неудачный опыт на полинезийском курорте, но интуиция не предупреждает Джека, что он, вероятно, потерпит неудачу. Почему?
Взгляд извне не учитывает специфических особенностей нашей ситуации. Вначале у всех предпринимателей имеются основания полагать, что они добьются успеха. Джек, например, несомненно, посмеется над базовыми ставками, говоря: «Я знаю тайскую еду, я знаю Остин, и я знаю, что это сработает. Не сравнивайте меня с парнем, который продает корн-доги[52] в торговом центре». Но он не прав. Все рестораны похожи друг на друга, причем сходства больше, чем отличий. Джек должен доверять базовым ставкам на успех ресторана почти так же, как доверяет базовым ставкам на отдых на полинезийском курорте[53].
Имейте в виду, что для Джека принять внешнюю точку зрения (и небольшие шансы на успех ресторана) не значит отказаться от идеи. Вполне возможно, что ресторан будет настолько успешным и прибыльным, что на риск не стоит обращать внимания. Или он может считать ресторан хорошим моментом своей карьеры, даже если дело не пойдет. Внешний взгляд требует не пораженческого настроения – он требует уважения к вероятным результатам. Скажем так: если Джек вкладывает в компанию деньги, отложенные на колледж для его детей, то это безумие.
Ваши друзья и коллеги страдают от того же упрямства, от той же тенденции слишком доверять собственным впечатлениям. Внутренний взгляд загонит их в ловушку. Но если учитывать взгляд снаружи, то ваша жизнь станет намного легче. Вы будете хотя бы предупреждены (хотя иногда люди имеют полный набор информации и все-таки умудряются ее игнорировать).
Именно это наблюдал Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по психологии, в начале своей карьеры. Он и его коллеги обдумывали идею учебника для средней школы по предмету «Суждения и решения». Они были первыми, кто решил разработать учебную программу по этим вопросам, поэтому привлекли к работе декана педагогического факультета, который был экспертом по программам. Команда начала писать первые главы. Чтобы следить за ходом работы, они встречались каждую пятницу. В одну из пятниц обсуждалось исследование о том, как группы думают о будущем, и Канеману пришло в голову: они должны воспользоваться своим советом.
Он сказал: «Давайте посмотрим, как мы сами думаем о будущем»{68} – и попросил коллег записать дату, когда, по их мнению, учебник будет закончен. Диапазон оценок оказался довольно узким: согласно прогнозам, в том числе Канемана и декана, предполагался срок от 1,5 до 2,5 лет. Затем Канеман внезапно вспомнил об идее базовых ставок из курса статистики и спросил декана, не помнит ли тот другие аналогичные группы, писавшие новый учебный план с нуля. Декан ответил, что помнит несколько. Тогда Канеман попросил его рассчитать базовую ставку: сколько времени им понадобилось, чтобы закончить? После некоторых колебаний всплыло два тревожных факта.
Первый: по воспоминаниям декана, 40 % групп так и не закончили писать учебную программу.
Второй: у тех, кто все-таки закончил, это заняло от семи до десяти лет.
Затем Канеман спросил декана: «Как продвигается наша группа по сравнению с другими?» (обратите внимание, что он пытался узнать, существует ли какая-либо возможность скорректировать прогноз в сторону ускорения или замедления по сравнению с базовой ставкой, исходя из умений группы). Декан ответил: «Ниже среднего, но не намного».
Чтобы написать учебную программу, им потребовалось восемь лет.
КАК ДЖЕК, ВЛАДЕЛЕЦ РЕСТОРАНА, так и Канеман с коллегами на основании взгляда изнутри были настроены оптимистично. Единственное, что вызывает удивление, – это поведение декана. Он знал базовые ставки по разработке новых учебных программ, но его световой прожектор оставался нацеленным на уникальные особенности группы. На основании взгляда изнутри казалось, что они могли бы обернуться в течение двух лет. «Между тем, что он знал, и тем, что говорил, не имелось связи… У него была вся информация, необходимая для правильного прогноза. То, что он написал, смешно», – замечает Канеман.
Это подводит нас к критической точке по поводу экспертов. Наверное, самый простой и наиболее интуитивно понятный совет, который мы можем дать в этой главе, таков: когда вы нуждаетесь в качественной информации и реальной проверке своих идей, поговорите с экспертом. Если вы собираетесь подать исковое заявление на конкурента о защите интеллектуальной собственности, поговорите с главным юристом по интеллектуальной собственности.
Хотя вам не обязательно нужен эксперт, имеющий большие полномочия{69}. На самом деле планка гораздо ниже: эксперт – просто тот, кто имеет больше опыта, чем вы. Если ваш сын хочет быть плотником, поговорите с плотником. Любым плотником. Если вы подумываете о переводе вашего бизнеса в Южную Каролину, позвоните любому человеку, кто переводил свой бизнес в Южную Каролину.
А вот следующее уже интуитивно менее понятно: тщательно формулируйте свои вопросы. Как мы увидим в следующей главе, эксперты довольно плохо прогнозируют. Но они сильны в оценке базовых ставок.
Пример. Представьте, что вы действительно консультируетесь у адвоката по интеллектуальной собственности о потенциальном нарушении патентного права. Правильными вопросами к адвокату будут: «Какие основные варианты существуют для такого случая?», «Какие доказательства могут склонить приговор в ту или иную сторону?», «Какой процент случаев решается до суда?» и «Каковы шансы у истца доказать свою правоту, если дело все же дошло до суда?» Если вы зададите подобные вопросы о прошлых случаях и правовых нормах, то получите большое количество достоверной информации.
Но если вы спросите о возможном исходе («Как вы думаете, я смогу выиграть это дело?»), это заставит адвоката взглянуть изнутри. Как декан, участвовавший в создании учебной программы, ваш адвокат будет склонен излишне оптимистично оценивать шансы на успех.
Мы не хотим преувеличивать: в данном конкретном случае хороший адвокат по интеллектуальному праву наверняка сможет сказать, выигрышное ли дело. Но суть в том, что, хотя предсказания (даже экспертов мирового уровня) могут оказаться неточными, мы можем положиться на знание базовых ставок. Короче говоря, когда вы нуждаетесь в достоверной информации, пойдите и найдите эксперта – более опытного человека, чем вы. И пусть он расскажет вам о прошлом и настоящем, но не о будущем.
2
То, с чем мы пока познакомились, – очень простое правило анализа вариантов: взгляните снаружи. Вы не должны доверять взгляду изнутри, этим глянцевым картинкам в своей голове. Перестаньте копаться там и узнайте базовые ставки. Иногда они легкодоступны, как на TripAdvisor или Yelp. Иногда вы можете прикинуть их самостоятельно. Если ни один из вариантов не подходит, попробуйте проконсультироваться с экспертом и узнать базовые ставки у него.
По нашему опыту, относительно взгляда со стороны люди делятся на две категории. Некоторые сразу понимают ценность этой идеи, другие чувствуют себя несколько неудовлетворенными. Действительно ли мы должны доверять набору данных, а не своим антеннам? Это выглядит бесчеловечно. Слишком аналитически.
Совет доверять цифрам мотивирован не зацикленностью на цифрах, а смирением. Мы не должны упускать из виду того, о чем говорят цифры: многие люди как мы, люди, полные страстного желания использовать свои возможности, тратят время на попытки сделать то же, что и мы. Игнорировать их опыт не храбро и не романтично. «Я не собираюсь позволять какому-то анализу помешать мне делать так, как я считаю нужным» – довольно эгоистическое заявление. Оно свидетельствует: мы ставим себя отдельно от остальных. Мы «другие». Мы «лучше».
Более скромный подход – задать вопрос: «Чего я реально могу ожидать, если сделаю этот выбор?» Когда мы принимаем ответ и доверяем ему при решении, только тогда можем обратиться к борьбе за дополнительные шансы. По сути, это история Брайана Зикмунда-Фишера{70}, который в молодости вынужден был выбирать между жизнью и смертью.
В начале 1998 года Зикмунд-Фишер, 28-летний аспирант из группы по социальным наукам и решениям Университета Карнеги – Меллон в Питтсбурге, играл в ракетбол[54] с другом. В какой-то момент он сделал слишком сильное движение ракеткой и ударил себя по левой руке.
Через час у него появился синяк, который постепенно распространился на всю руку, от плеча до запястья.
Брайан был обеспокоен, но не потрясен. Он страдал заболеванием крови, которое началось 13 лет назад, когда он учился в средней школе. Они с матерью объезжали университеты, когда получили срочное сообщение от врача, к которому Брайан недавно приходил на проверку. Юноша перезвонил. Голос врача звучал напряженно.
– Ты в порядке? – спросил доктор.
– Да, а что? – ответил Брайан.
– Мы хотели бы повторить твой анализ крови. Как можно скорее, – сказал доктор.
Второй тест подтвердил: число тромбоцитов в крови Брайана составляло 45 – тревожно низкое количество. (Точнее, оно составляло 45109 на литр. Тромбоциты играют важную роль при свертываемости крови, а кроме того, количество тромбоцитов – хороший показатель кровоснабжения и иммунной системы человека.) Нормальное количество составляет от 150 до 450. Для сравнения: когда число тромбоцитов ниже 50, пациентам не разрешается проводить хирургические операции, а когда их около 10, существует риск спонтанных кровотечений и кровоизлияний.
После некоторого лечения количество тромбоцитов у Брайана восстановилось до 110. Но врачи предупредили: он должен проверяться по крайней мере каждые шесть месяцев всю оставшуюся жизнь.
С начала заболевания до игры в ракетбол прошло несколько лет. Но когда синяк распространился на всю руку, Брайан понял, что происходит. Он пошел к врачу, и, как он подозревал, уровень тромбоцитов оказался ужасающе низким – всего 19. После дальнейшего обследования Брайану был поставлен диагноз – угрожающее жизни заболевание, которое называется миелодиспластический синдром (МДС). Отличительная черта МДС – то, что костный мозг человека перестает эффективно вырабатывать клетки крови. Врачи сказали Брайану, что даже переливания тромбоцитов (которое ему делали каждые восемь дней) недостаточно, чтобы спасти его от смертельного кровотечения.
Брайан рассказывает: «Мне не предложили немедленно что-нибудь делать. Но у меня не оставалось даже десяти лет, у меня было, может быть, пять».
Единственное возможное лечение МДС – полная трансплантация костного мозга, сложная и опасная процедура. Лечение обычно начинается с лучевой и химиотерапии – комбинации, которая разрушает иммунную систему пациента.
Цель в том, чтобы пациент начал все заново, с совершенно новой иммунной системой, которую пересаживают от донора с хорошим генетическим соответствием. К сожалению, нет никакой гарантии, что тело пациента примет трансплантат, а в случае Брайана найти совместимого донора было сложно. Лучший трансплантат – костный мозг братьев и сестер, но Брайан был единственным ребенком.
В течение года или более, пока приживается трансплантат, иммунная система пациента очень слаба, так что любая инфекция, даже обычная простуда, опасна для жизни.
То есть пересадка была лечением, таившим в себе опасность. Врачи сказали Брайану: если он выберет трансплантацию, шансы не пережить следующий год составляют один к четырем. Если он выживет, то, вероятно, проживет долго.
Он столкнулся с жестоким выбором: отказаться от пересадки костного мозга и относительно нормально прожить еще лет пять или шесть до неизбежного финала или терпеть разрушительное воздействие, которое может вылечить его навсегда или убить в течение года.
Еще больше усложняло выбор то, что жена Брайана была на шестом месяце беременности первым ребенком.
БРАЙАН ОТЧАЯННО НУЖДАЛСЯ в информации, которая помогла бы ему принять решение, но не всегда понимал, как интерпретировать то, что обнаружил. Он мог найти соответствующие журнальные статьи и книги в интернете, но не знал, соответствует ли он сам указанным базовым ставкам. «Большинство людей с моим диагнозом намного старше меня. Я посмотрел исследования – поколение 60-летних, а мне 28. Я думал: “Ладно, а применимо ли это ко мне? Или не применимо?” Как узнать?»
За ответом он обратился к подруге-гематологу. Она посоветовала ему серьезно отнестись к средним результатам, приведенным в журналах. Юность и энергия должны помочь ему пережить процедуру, поэтому его шансы, вероятно, немного выше средних. Она также подчеркнула другую критическую переменную: опыт больницы, в которой будет проводиться пересадка. При выборе больницы она советовала искать не столько известную, как клиника Майо, сколько место, которое специализируется на трансплантации костного мозга, такое как онкологический научный центр Фреда Хатчинсона в Сиэтле или онкологический центр Андерсона в Хьюстоне. Он должен доверить свое здоровье больнице, в которой проводится 300 трансплантаций в год, а не 30.
Брайан также хотел понять, какие осложнения повлечет за собой пересадка. Врачи его разочаровали: когда он спрашивал о рисках и побочных эффектах, они давали неопределенные ответы. Он хотел точных цифр, а они мямлили. «Чтобы преодолеть нежелание врачей давать оценки, я начал задавать вопросы, которые звучали почти смешно… “Мы говорим о 50 %-ной вероятности? 5 %-ной вероятности? О вероятности один к пяти тысячам? Один к пяти миллионам?” Спрашивайте так, чтобы для них стало очевидным: вы не требуете точных цифр. Тогда им легче ответить».
Брайан и его жена Наоми искали контакты с другими пациентами, которым проводилась пересадка, и их семьями, чтобы узнать, как они справились. «Тогда мы не общались онлайн, – рассказывал Брайан. – У нас был список рассылок по электронной почте. Мы начали использовать его, чтобы отследить конкретных людей… Там были сообщения по множеству медицинских вопросов, например, как справляться с тошнотой при химиотерапии, но самыми полезными для нас оказались сообщения, не имевшие ничего общего с медициной».
«Одним из самых важных был вопрос: сколько времени Наоми должна будет проводить со мной? И как нам это устроить, имея годовалого ребенка? Стало совершенно ясно, что понадобится третий взрослый, который станет заниматься ребенком. Будут моменты, когда Наоми потребуется быть со мной рядом, чтобы задавать вопросы, которые я не смогу задать. Эти моменты могли возникнуть неожиданно и прийтись на время кормления или дневного сна. Она не сможет задавать точные вопросы и выслушивать ответы, если ей надо будет следить за годовалым ребенком».
Услышав о необходимости «третьего взрослого», родители Брайана предложили переехать к Брайану с Наоми, если они решат проводить процедуру не в Питтсбурге. Это позволило им рассмотреть центры в других частях страны, проводящие большой объем трансплантации. Родители Наоми и Брайана высказывались в пользу трансплантации, Брайан также склонялся к трансплантации, но это не было легким решением. Однажды ночью в разговоре с Наоми он поделился опасением: если он не перживет трансплантацию, у его дочери не останется о нем никаких воспоминаний. Без пересадки он сможет с ней общаться в течение нескольких лет. Когда он умрет, она будет его помнить.
Наоми согласилась, но мягко заметила: «Она будет помнить только то, что ее папа всегда лежал в больнице и ему делали переливание. Она будет помнить о тебе только это».
«Я помню тот момент, – говорил Брайан. – Я подумал: а ведь она права. И решился»{71}.
ОН ПРИНЯЛ РЕШЕНИЕ сделать пересадку в Онкологическом научном центре Фреда Хатчинсона, одном из тех, которые имеют самый большой опыт пересадок. Из-за этого ему и Наоми пришлось переехать из Питтсбурга в Сиэтл вместе с новорожденной дочкой Евой. Его родители присоединились к ним в Сиэтле. Они обещали поддержку на все время лечения.
Между тем Брайан приступил к самостоятельно выбранному режиму тренировок. Прочитав рассылки о трудности восстановления даже для молодых людей, Брайан решил максимально повысить свои шансы. «Я понял, что мне нужно к этому готовиться, – рассказывает он. – Я намеренно старался делать больше упражнений, чтобы перед пересадкой привести себя в наилучшую физическую форму».
После сорока потенциально подходящих трансплантатов, которые себя не оправдали, врачи наконец нашли перспективное генетическое соответствие, и оно было одобрено.
Процесс начался с шести дней интенсивной химиотерапии. «Она вызвала сильное и быстрое поражение тела», – рассказывает Брайан. Его прежний дефектный костный мозг был разрушен, и его тело было готово начать новую жизнь с трансплантатом. Сама по себе процедура пересадки несколько разочаровывала: «Ты сидишь, а они вводят тебе через капельницу новые кровяные клетки».
В тревожные 30 дней после пересадки Брайан не мог выходить из больницы. В это время у его дочери Евы был первый день рождения. Брайану, лежащему на больничной койке, прислали фотографии, как она ест свой первый именинный пирог.
Процесс восстановления, как он и ожидал, оказался трудным. Зная, что упражнения играют ключевую роль в предотвращении осложнений, он заставлял себя бороться с тошнотой и усталостью и продолжать двигаться, делая круги по больничной палате. «Я не думаю, что продолжал бы ходить, не зная об опыте других людей и не будучи готовым, что это окажется непросто», – говорил он.
Проведя месяц в больнице и еще два восстановительных месяца в Сиэтле, он вернулся в Питтсбург. Но к работе смог приступить только через 18 месяцев, потому что усталость и тошнота были очень сильными и непредсказуемыми. Постепенно он восстановился.
Брайану посчастливилось. Из шести человек, находившихся вместе с ним в центре трансплантации, трое умерли до конца первого года. После пересадки прошло тринадцать лет, и Брайан процветает. Сейчас он профессор Высшей школы общественного здравоохранения при Мичиганском университете, приобрел известность среди коллег исследованиями медицинских решений, а среди своих студентов – лекциями для пациентов.
Недавно он помог своей дочери Еве – теперь ей 14 – принять трудное решение о выборе старшей школы.
БРАЙАН БЫЛ БОЛЬНЫМ, сделавшим труднейший выбор. Только представьте: гарантированная короткая жизнь или шанс на более длинную. Как эксперт по решениям, он был намерен использовать каждый клочок опыта, чтобы сделать выбор. И если вы внимательно перечитаете его историю, то заметите: он постоянно задействовал взгляд извне и базовые ставки.
Прочитав журнальные статьи, он задавался вопросом, на какую базовую ставку следует опираться: применимы ли к нему доказательства, полученные на пожилых пациентах? Поэтому он поговорил с экспертом-гематологом, которая посоветовала ему серьезно отнестись к шансам на успех, но немного повысить их благодаря молодости и здоровью. Она также предложила учесть еще один тип базовых ставок: показатели успешности пересадок в различных больницах, которые зависели от количества ежегодно выполняемых трансплантаций. (Он не просил эксперта предсказать, что произойдет в его случае. Эксперты хорошо понимают в базовых ставках, но плохо предсказывают.)
Беспокоясь о побочных эффектах, он узнал у врачей информацию о базовых ставках: мы говорим о 50 %-ной вероятности? или о 5 %-ной? или о вероятности пять к миллиону?
Заметим, что знание базовых ставок не облегчило Брайану выбор. Он мучился несколько месяцев, и был момент, когда он пережил очень сильные эмоции: слова жены о том, как именно будет вспоминать его дочь, заставили его принять решение. Это подводит нас к тому, с чем мы столкнемся в следующем разделе: правильная эмоция – как раз то, что требуется, чтобы сделать разумный выбор.
Однако в процессе решения Брайана имеется один аспект, который не выглядит как размышление, основанное на базовых ставках: он искал рассказы других больных об их самочувствии после трансплантации. Он хотел научиться на их опыте. То, что он узнал, дало ему несколько вариантов, которые почти наверняка увеличили его шансы на успех, включая выбранный режим упражнений и решение его родителей сопровождать его в Сиэтл.
Эти идеи не появились в результате консультаций врачей о базовых ставках. Но они и не были дефектным подходом «взгляда изнутри». Он не просто полагался на собственные впечатления – он старательно собирал доказательства. В чем заключалась его стратегия?
Он хотел получить текстуру информации, больше цвета. Он хотел увидеть своими глазами, какова жизнь этих пациентов. И это мы будем рассматривать дальше: при оценке вариантов лучшим дополнением к общей картине часто бывает крупный план.
3
Смесь общей картины и крупного плана была стратегией президента Франклина Рузвельта, которого историки считают мастером сбора информации. Когда семейного врача Рузвельта попросили описать президента, он сказал: «Ему нравилось знать все, что происходит, и всюду совать свой нос»{72}.
Как и все президенты, Рузвельт был обеспокоен качеством информации, которая до него доходила, и опасался, что ее дополняют вымыслы приносящих ее людей. Рузвельт, стремившийся получать достоверные данные, был первым президентом, который интенсивно использовал избирателей для изучения общественного мнения.
Он также активно развивал источники информации о «реальной ситуации», поддерживая контакты за рамками федерального правительства – с бизнесменами, учеными, друзьями и родственниками. В обход бюрократии они служили ему глазами и ушами. «Иди и посмотри, что происходит, – сказал он одному. – Посмотри на конечный продукт, который мы производим. Поговори с людьми, почувствуй, куда дует ветер».
У него был способный помощник в лице первой леди Элеоноры Рузвельт, которая часто без предупреждения посещала разнообразные места, чтобы избежать «постановочных» ситуаций. Оказавшись на месте, она расспрашивала руководителей и персонал и составляла подробные отчеты для президента. «С годами я становилась все лучшим репортером и все лучшим наблюдателем, – рассказывала она. – Во многом благодаря тому, что вопросы Франклина имели такой широкий диапазон, я считала себя обязанной замечать все».
Известно, что Рузвельт завязывал отношения с персоналом более низкого уровня, минуя глав отделов, что приводило последних в ярость. В своих мемуарах секретарь Рузвельта по внутренним делам Гарольд Икес возмущенно жаловался на склонность президента созывать сотрудников Икеса, предварительно не посоветовавшись с ним самим. Во время подготовки к Второй мировой войне Рузвельт постоянно обходил госсекретаря Корделла Халла, зато имел близкие отношения с его заместителем Самнером Уэллсом и даже наладил личную связь с Уинстоном Черчиллем, чтобы не полагаться исключительно на доклады Халла.
Один из сотрудников Белого дома писал об умении Рузвельта добывать информацию: «Он звонил вам и просил добыть сведения о некоторых осложнениях в бизнесе, а когда вы, пробегав несколько дней, приносили президенту жирный кусок, то между делом обнаруживали, что он уже знает столько же, сколько вы, и даже немного больше… Столкнувшись с этим один или два раза, вы становились чертовски осторожными с вашей информацией».
Гораздо в большей мере, чем его предшественники, Рузвельт использовал почту в качестве стратегического источника информации. В своих «беседах у камина»[55] он призывал американцев сообщать о своих взглядах, и они ему отвечали: в среднем в Белый дом приходило от 5000 до 8000 почтовых отправлений в день. Если объем почты снижался, он ворчал по этому поводу на своих советников. Рузвельт настаивал на научном анализе почтовых сообщений; их сортировали по категориям и позициям, и статистические результаты представлялись ему в виде «коротких обзоров почты». Эти обзоры служили готовыми базовыми ставками общественных точек зрения.
Но Рузвельт шел еще дальше. Он выходил за рамки базовых ставок и самостоятельно просматривал некоторую выборку писем. Письма добавляли текстуру. Одно дело знать, что люди думают о проблеме с точки зрения статистики, а другое – ощущать «температуру» их отношения. Они озабочены, или раздражены, или в гневе, или испытывают сильную ярость? Цифры скрывают нюансы.
Вот почему мы должны добавить в свой набор инструментов «крупный план». Базовые ставки полезны для установления норм: вот результаты, которых мы можем ожидать, если примем это решение. Крупный план усиливает интуицию, которая может быть не менее важной.
Представьте себе, что вы обожаете мексиканскую еду. Вы находите в Yelp[56], где поблизости такой ресторан, но у него 3,5-звездочный рейтинг. Это неплохо, но не отлично. Обычно вы предпочитаете 4 звезды, но в этом случае решили прочесть несколько отзывов, из которых узнали: большинству еда очень нравится, но существует некоторая подгруппа, которую раздражают высокие цены. Ну, теперь вы спокойны, потому что вы крупный игрок! Знаток мексиканской кухни! Вас не расстроит высокая цена за тарелку по-настоящему вкусных энчиладас. Базовые ставки скрывали текстуру отзывов, но вы узнали ее с помощью крупного плана.
ЛИДЕРЫ НЕКОТОРЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ осознали мудрость подхода крупного плана. Одна из них – Энн Малкахи, CEO Xerox, которая произвела самый эффектный в истории бизнеса за последнее время выход из кризиса. Когда в 2001 году она взяла бразды правления, у компании было 19 миллиардов долларов долга и почти полное отсутствие денежных средств в банке. За предшествующий год цена акций упала на 90 %. В день, когда Малкахи, 45-летний малоизвестный руководитель, была назначена CEO, инвесторы приветствовали ее дополнительным 15 %-ным снижением цены акций. За шесть лет руководства Малкахи сократила долг наполовину и в четыре раза повысила акции в цене.
Одна из многих проблем, с которой столкнулась Малкахи, в том, что руководство потеряло связь с наиболее важными клиентами компании. Тогда она создала программу под названием «Фокус 500», которая была разработана, чтобы обеспечить крупный план клиентов Xerox и их проблем. В соответствии с программой к каждому из 500 лучших клиентов Xerox был прикреплен топ-менеджер{73}.
Читать бесплатно другие книги:
