Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете Хиз Дэн
Мастер-класс 3
Должны ли мы делать скидку на программное обеспечение?
СИТУАЦИЯ
Вы исполнительный директор по продажам программного обеспечения в компании. Ваш основной продукт – инструмент, который помогает клиентам более эффективно управлять интернет-взаимодействиями по обслуживанию клиентов. На сегодняшний день вы разработали хорошие опорные пункты для работы с высокотехнологичными клиентами, но старшие руководители вашей компании стремятся расширить продажи в государственные органы, работающие с большим количеством граждан. К сожалению, первые попытки продать программу в правительственные органы не впечатляли. Несмотря на шестимесячные усилия двух штатных агентов по продажам, они сумели продать программу лишь нескольким незначительным клиентам. Один из ваших торговых представителей, Том, неоднократно говорил, что вы должны снизить цены для государственных заказчиков. Но вы уже давно работаете менеджером по продажам и знаете, что продавцы всегда хотят снизить цены. Поэтому вы испытываете здоровый скептицизм относительно того, что снижение цен – правильный шаг.
Какие варианты?
Это ваша обязанность – что-то сделать для улучшения продаж на правительственном рынке. Однако не совсем ясно, какие варианты у вас есть. Вы ничего не смогли сделать, но для создания отношений иногда требуется время: возможно, чтобы усилия оправдались, просто необходимо больше времени. Или вы могли бы снизить цену прямо сейчас и посмотреть, сыграет ли это какую-нибудь роль. Пока не ясно, что еще вы могли бы попробовать. И эта неопределенность – часть вашей проблемы.
Как принять разумное решение?
• Расширьте свой выбор. Важно не оказаться в узких рамках жалоб Тома «снижать или не снижать» цену. Цена – не единственная переменная, которая объясняет, почему клиенты покупают. Какие еще варианты у вас есть? Если ничего не приходит в голову сразу, сделайте «леддеринг». Во-первых, загляните внутрь, на свои светлые пятна. Вы уже продали несколько программ. Что вы можете узнать из этих успехов? Затем вы можете подняться на ступеньку выше и посмотреть, как поступают другие компании, продающие программное обеспечение на правительственном рынке. Что срабатывает у них? Продолжая леддеринг, изучите любой продукт, который продается и корпорациям, и правительственным учреждениями. Каковы различия в конфигурациях и продажах? Может быть, вы узнаете, что государственные клиенты ожидают большей практической помощи, чем вы предлагаете своим технологически подкованным клиентам. Короче говоря, вы не должны сосредоточиваться на цене, пока не получите больше данных. Вам нужно больше вариантов и больше информации.
• Проверьте свои предположения в реальных условиях. Во-первых, проведите учинг. Дайте Тому возможность предложить существенные скидки одному или двум клиентам. Посмотрите, что произойдет. Зачем гадать, когда можно знать? Одновременно попробуйте рассмотреть противоположность: если вы предполагаете, что проблема в цене, ищите доказательства того, что проблема не в ней. Например, вы могли бы попросить других своих торговых представителей установить более высокую цену на те программы, которые включают большой комплекс услуг. Несколько экспериментов с повышением и понижением цен должны рассказать вам много нового. Одновременно соберите больше информации с помощью увеличения и уменьшения масштаба. Чтобы уменьшить масштаб, поищите третьих лиц, компании по исследованию рынка, например того, кто может вам сказать, делают ли обычно компании, продающие программное обеспечение, скидки для правительственных клиентов, и если да, то какие (это была бы разновидность «базовых ставок»). Кроме того, вы можете увеличить масштаб, посетив нескольких клиентов вместе со своими торговыми представителями. Личные встречи с клиентами и их отзывы дадут вам столь необходимую текстуру ситуации.
• Дистанцируйтесь перед решением. Вы еще не готовы принять решение. В первую очередь вам нужна более полная информация и больше вариантов. Например, если Том прав, вам, возможно, придется выбирать между конкурирующими основными приоритетами: должны ли вы снизить цены (снизить прибыли) ради создания базы государственных клиентов? Что является основным приоритетом: доля на рынке или величина прибыли? Стоит также прощупать своих руководителей и узнать их точку зрения.
• Подготовьтесь к возможной ошибке. Не приняв решения, трудно подготовиться к последствиям. Но почти всегда можно установить растяжки. Например, ограничение на эксперименты, которые вы проводите с продавцами. Вы могли бы поставить растяжку на работу с Томом – если вы разрешите ему делать скидки, но он так и не продаст программу в течение двух месяцев, вы оба согласитесь, что нужно попробовать другой подход.
Размышления о процессе
Чтобы соблюсти процессуальную справедливость в этой ситуации, важно, чтобы Том чувствовал: его слышат (хотя и не принимают его точку зрения автоматически). Дайте ему возможность подтвердить свое мнение. Однако как руководитель этих попыток, следуя теории Тома, вы не можете позволить себе отказаться от одновременного изучения других вариантов. Вы должны использовать мультитрекинг. Поиск нескольких потоков информации и проведение нескольких разумных экспериментов позволят вам выяснить, каковы лучшие варианты.
Преодолеваем препятствия
Ниже приведен десяток распространенных препятствий, при которых можно эффективно использовать процесс WRAP, а также некоторые советы по их преодолению. (Заметим, что советы написаны на профессиональном жаргоне, поэтому понять, о чем мы говорим, смогут только те, кто прочитал книгу.)
1. Я хороший специалист по решениям, но я принимаю их медленнее, чем хотелось бы, и в итоге делаю достаточно осторожный выбор. Как мне стать быстрее/смелее?
Совет: 1. Похоже, вы склонны к предупредительному мышлению, поэтому задайте себе вопросы в стиле мышления продвижения: «Как бы я принял это решение, если бы стремился открыть возможности лично для себя?» 2. Попробуйте спросить себя: «Что я посоветовал бы лучшему другу?» Ваша осторожность может быть следствием мгновенных страхов (например, смущения), которые не так важны в долгосрочной перспективе. В этом вам поможет некоторая психологическая дистанция. 3. Если вас беспокоит, что произойдет, если вы сделаете плохой выбор, рассмотрите вопрос о растяжках (по сроку или бюджету), которые создадут для вас комфортную ситуацию, ограничив потери.
2. Мы неукомплектованная компания на хаотичном рынке. У нас нет времени на скрупулезное следование процессу каждый раз, когда мы принимаем решение.
Совет: вот экспресс-версия процесса WRAP: 1. Расширьте: добавьте еще один вариант к набору рассматриваемых вариантов (если у вас не получается его придумать, поищите того, кто решил вашу проблему, через сеть своих контактов или просто с помощью поиска в интернете). 2. Тест на реальность: позвоните одному эксперту, который сможет информировать вас о «базовых ставках» в вашей ситуации (например, шансах на успех или типичных сроках). 3. Дистанцируйтесь: разрешайте сложные дилеммы, задавая вопрос: какой вариант больше соответствует вашим базовым приоритетам. 4. Подготовьтесь: установите крайние варианты будущего – потратьте час на мысли о том, что может пойти не так, что может пойти очень хорошо, а затем подготовьтесь к обоим вариантам.
3. Мой супруг (или коллега) хочет сделать нечто, что кажется мне сумасшедшим.
Совет: 1. Возможно, они пали жертвами чрезмерно узких рамок и считают, что сумасшедшая идея – единственный способ достичь целей. Можете ли вы предложить несколько других вариантов, которые были бы привлекательными, но менее сумасшедшими? 2. Можете ли вы заставить их «пойти в genba»? То есть отправить их на задание, где они смогут получить полезную текстуру и нюансы? (Например, начинающего дизайнера ювелирных изделий можно послать на ярмарку ремесел и подсчитать не приводящее в восторг количество продаж, сделанных определенным ювелиром за 30 минут.) 3. Вспомните пример бизнеса фигурной стрижки деревьев: вы можете использовать растяжки для установки приемлемого риска для сумасшедшей идеи.
4. Мы анализируем и анализируем, но, кажется, так ничего и не решили.
Совет: 1. Если ваша медлительность обусловлена «торгом», то, может быть, имеет смысл подождать. В результате рассмотрения различных вариантов и противоположных мнений решения вашей команды могут улучшиться. 2. Может быть, то, что вы анализируете, быстрее проверить? В качестве эксперимента сделайте рефрейминг своего выбора на основе интуиции. 3. Задайте вопрос Энди Гроува: если бы вас заменили, что бы стал делать ваш преемник? 4. Если вы медленно решаете из-за боязни риска, проведите предсмертный анализ и рассчитайте способы ограничить потенциальные потери.
5. Наша проблема в том, что все боятся принимать решения. Сделать что-то новое – большой карьерный риск, потому что вы рискуете головой. Безопаснее продолжать делать то, что мы делаем.
Совет: 1. Попробуйте использовать вопрос Роджера Мартина: «Чего нам не хватает, чтобы этот вариант оказался правильным?» Групповой ответ поможет распределить ответственность за решение. Если все согласны с «условиями», которые вы будете использовать, чтобы сделать окончательный выбор, то все несут одинаковую ответственность за решение. 2. Не кладите голову на плаху, пока не проведете учинг – «один раз отрежь». Если учинг покажет неэффективность, вы только ограничите риск. 3. Простая экспозиция приводит к тому, что статус-кво кажется безопасным и удобным, а новые идеи – рискованными. Попробуйте сделать новую идею более безопасной – найдите кого-то, кто решил вашу проблему. Признайте тот факт, что решение уже существует, – кто-то другой уже взял на себя риск. 4. Вспомните комментарий Дэйва Хитца о том, что «лучший способ защитить решение – это указать на его недостатки». Признайте, что ваша идея имеет риски, и установите растяжки, определяющие условия, при которых вы дадите обратный ход (если вы открыто готовились к плохим результатам, маловероятно, что вы станете козлом отпущения).
6. Как определить, что вариантов достаточно?
Совет: 1. Попробуйте «влюбиться два раза». Продолжайте искать, пока не найдете два действительно хороших варианта. 2. Цель мультитрекинга – позволить вам сравнивать, находить различия и наметить возможные варианты. Если дополнительные варианты не дают новой информации, скорее всего, вы сделали достаточно. Откажитесь от дальнейшего поиска. 3. Будьте осторожны, не создавайте так много вариантов, что у вас не останется времени или ресурсов для их проверки в реальных условиях (например, человеку, желающему купить дом, необходимо ограничить число выбранных вариантов до 4–7, а не 30, иначе стратегия окажется нерациональной). 4. Если один из ваших вариантов не имеет сторонников, исключите его из сравнения (или если это личное решение, отбросьте любой вариант, который никогда не окажется в верхней части списка ваших желаний).
7. Мы всегда проходим стадии изучения и анализа решений, но в конце концов начальник делает то, что считает нужным.
Совет: 1. Рассмотрите противоположность: может быть, начальник прав. Он может учитывать большее количество информации, чем вы; вспомните советника Рузвельта, который был удивлен, что тот не только знал пикантную сплетню, но и имел дополнительную информацию. Но если вы все еще скептически относитесь к решению начальника, то читайте дальше. 2. Если ваш начальник постоянно делает окончательный выбор с помощью своего «кишечника», то, может быть, стоит заняться обучением его кишечника? Например, вы могли бы попробовать организовать для него «крупный план» – выход в реальный мир (в магазин розничной торговли, на сайт клиента, к пациенту домой и т. д.), которые дадут пищу его интуиции. 3. В ходе встреч найдите способы напомнить группе о базовых приоритетах организации. Напоминание о приоритетах может помешать самоуправству вашего начальника. 4. Уступите в сегодняшнем решении, но начните думать о следующем раунде: побудите начальника установить несколько растяжек. Например, какие обстоятельства убедят его пересмотреть решение через девять месяцев?
8. Я пытался посоветовать своему сыну/дочери использовать для решения аналогичные идеи, но они просто не слушают. Они делают только то, что хотят.
Совет: 1. При достижении определенного возраста дети генетически дисквалифицируют родителей как советчиков. Поэтому найдите кого-то более «надежного», кому они могли бы доверять. Возможно, вы могли бы договориться с человеком, который живет так, как хотелось бы вашему ребенку, и сможет дать ему реалистичный обзор того, что для этого требуется (например, подростку, который рассматривает идею не поступать в колледж, а стать актером в Нью-Йорке, может помочь рассказ какого-нибудь актера о том, какие трудности он испытывает в жизни и какой образ жизни он ведет). 2. Спросите своего ребенка: «Если я позволю тебе сделать этот выбор, то какими доказательствами мы сможем подтвердить, что он действительно был лучшим?» (Пример ответа начинающего актера в Нью-Йорке: «Мам, я просто знаю, что это сделает меня счастливым и что я могу жить достаточно экономно».) Получение таких самоуверенных прогнозов даст вам рычаги, когда/если претензии окажутся несостоятельными (или, наоборот, помогут вам понять, что ваш ребенок был прав с самого начала!)
9. У нас слишком много информации. Мы буквально завалены данными о клиентах. Если мы действительно начнем все это обрабатывать, то наши решения будут приниматься в четыре раза дольше.
Совет: 1. Может быть, вы чрезмерно увеличили масштаб. Эксперты делают лучшие прогнозы, когда уменьшают масштаб и смотрят на базовые ставки, а не пытаются прогнозировать на основе особенностей отдельных случаев. 2. Не нужно предсказывать, когда можно знать. Существует ли способ, которым вы можете провести учинг и избежать цикла излишнего обдумывания? 3. Не зацикливаетесь ли вы на решении, которое того не стоит? Попробуйте сделать анализ 10/10/10 и посмотрите, действительно ли результат настолько значимый, что вам необходимо мучиться по этому поводу?
10. Культура организации приводит к тому, что никто не хочет отказаться от плохого проекта или плохой идеи, потому что это означает признать неудачу. Такая глупая настойчивость наносит ущерб, потому что отвлекает ресурсы, которые могли бы пойти на новые проекты. Что мне делать?
Совет: 1. Вспомните о переключении мышления с профилактического на достижение, как у компаний, которые быстрее всего ожили после спада. В вашей ситуации мышление продвижения может помочь людям переориентироваться на получение новых возможностей, вместо того чтобы придерживаться неудачного выбора. 2. Попробуйте донести до них другие точки зрения. Вы сможете сыграть с сотрудниками в Wargame[95]. Что будут делать конкуренты или клиенты, если мы продолжим плохой проект? Лучше принять провал сейчас, чем столкнуться с катастрофой в будущем. 3. Именно с такой ситуацией с бизнесом памяти Intel столкнулся Энди Гроув: она началась как огромный успех, но постепенно стала препятствием. Но вопрос «Что бы сделал наш преемник?» дал ему силы, чтобы заявить о поражении производства памяти и удвоить вложения в микропроцессоры. 4. В качестве вспомогательных средств установите растяжки в назначенное время проводите переоценку (например: «Мы собираемся дать устаревшему проекту еще шесть месяцев или 250 000 долларов дополнительных инвестиций, но, если ничего не изменится, мы обдумаем это еще раз»). Эти меры позволят изменить курс легче и дипломатичнее.
11. Я знаю, как сделать правильно, но не уверен, что смогу политически правильно это подать. Должен ли я бороться за правильное решение или просто смириться с «колбасной фабрикой»?[96]
Совет: 1. Думайте «И, а не ИЛИ»: будьте осторожны и не рассматривайте вопрос как черно-белый, пока не убедитесь в отсутствии решений, которые позволят делать правильные вещи И будут соответствовать интересам ваших коллег. 2. Станьте адвокатом дьявола. Даже если вы не сумеете поколебать окончательное решение, то сможете оказать влияние на способ его реализации. 3. Обращайте внимание на базовые приоритеты. Если «правильно» то, что больше всего соответствует установленной системе ценностей вашей организации, побудите коллег обсуждать эти ценности, а не спорить с вами лично. 4. Если причину нельзя устранить, переходите на крайние варианты. Найдите способы ограничить потенциальный ущерб, который предвидите. Так вы защитите организацию, а также обратите на себя внимание как на единственного мудрого человека, предвидевшего ущерб. 5. И не забывайте предполагать положительные намерения: ваши коллеги (или вы) можете ошибаться, но, скорее всего, все вы стремитесь сделать лучше.
Благодарности
Любой, кто пишет о решениях, в большом долгу у Дэниела Канемана и Амоса Тверски. Чип благодарен Амосу за то, что он научил его принимать решения и восхищаться изяществом результатов.
Некоторые читатели – вы сами знаете, о ком мы, – дали нам критические отзывы на ранний вариант этой книги. Ваш комментарий заставил нас многое изменить; мы надеемся, что вы заметили изменения в окончательном тексте. Они значительно улучшили книгу, спасибо вам.
(Прощай, лимонный сок в качестве маскировки[101]…)
Спасибо Ларсу Флатмо за его замечательные археологические навыки поиска неясных ссылок.
Спасибо тем, кто принял участие в семинарах, чтобы помочь нам в пилотном тестировании идей этой книги: Биллу Тобину, Филу Уикхему и сотрудникам Каумана; Джанин Мейсон и группе в Fieldstone Foundation (там мы впервые обсудили с Мэттом Д’Арриго его решение); Кэри Мацуока и участникам выездного семинара для старших офицеров полиции в Калифорнии; Карле О’Делла и команде APQC; Гей Хогланд и руководству Области залива Сан-Франциско; Розелле Дериксон и участвовавшим в семинаре сотрудникам GSB; Эндрю Элнеру, Сомаве Стаут и новым участникам из Гарвардской медицинской школы; Майклу Нортону и участникам из Гарвардской школы бизнеса; Эрику Джонсону, Эльке Вебер, Майклу Моррису и участникам коллоквиума по решениям в Колумбии; декану Майку Смиту и участникам мастер-класса в Школе управления Университета Северной Каролины; Кевину Трапани, Курту Хейзелбейкеру и участникам конференции в YMCA Metro South.
Мы приносим искреннюю благодарность людям, которые звонили нам, чтобы получить консультацию по важным жизненным решениям. Ваша искренность и обратная связь имели решающее значение для развития идей этой книги.
Мы благодарим тех, с кем обсуждали решения и то, как их принимать: Джеффа Белкора, Хилари Бриггс, Рэйчел Браун, Чипа Конли, Роба Деламетера, Карен Дуглас, Джеймса Дурбина, Энди Эпштейна, Криса Флинка, Джей Фридман, Брайана Гиббса, Рика Грефе, Кристину Гюнтер-Мерфи, Марселу Гутьеррес, Стива Хеллера, Сару Хернхолм, Карла Кемпфа, Клинта Корвера, Шарон Лоуренс, Дэна Лимона, Жана Мартена, Пейдж Несис, Дона Нормана, доктора Роберта Перла, Марту Пайпер, Дэвида Риенека, Джинджер Рона, Кевина Скелии, Карла Спецлера, Девлин Торрес, Бет Винер, Шелли Фольц, Донну Викторовски, Джона Уилларда и Сун Ю.
Особую благодарность приносим тем, кто прочитал всю рукопись и дал подробный отзыв: Иону Бергера, Роба Гертнера, Барбару Кивиат, Рика Ларрика, Майкла Морриса, Карле О’Делла и Херш Шефрин. Мы благодарим Джорджа Ву и Джоша Климана за долгие разговоры о книге и решениях.
Нам повезло, что у нас есть такие замечательные партнеры: Джастин Гэмон, Кристи Дарнелл, Кристи Флетчер и ее команда в Fletcher & Co; Ли Тюер и Том Нильсен и все остальные в Brightsight; и, конечно, команда в Crown Business, особенно Джилбрайд Тара и Роджер Скол. Вы все очень много сделали, чтобы помочь нам воплотить в жизнь наши идеи. Спасибо вам.
А еще мы испытываем благодарность за то, что у нас такая замечательная семья: мама и папа (более 50 лет в браке, а это немало значит!), Сьюзен, Эмори, Обри, Аманда, Сьюзен, Оксана, Хантер и Дарби. Спасибо за то, что вы нас терпите.
Об авторах
Чип Хиз – профессор в Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете. Живет в Лас-Гатос, Калифорния.
Дэн Хиз – старший научный сотрудник Центра развития социального предпринимательства Университета Дюка. Живет в городе Роли, Северная Каролина.
Братья Хиз – авторы бестселлеров Switch («Переключайтесь») Made to Stick («Сделано, чтобы “прилипать”»).
Читать бесплатно другие книги:
