Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете Хиз Дэн

1

Большинство наших повседневных решений (каким маршрутом отправиться на работу, какой сэндвич купить на обед) обычно не требуют усилий. Но тяжелый выбор может нанести большой ущерб. Для тех из нас, кто работает в компаниях, таким тяжелым выбором, вероятно, окажется групповое решение.

В этой книге мы обсуждали способ побудить к правильным решениям и вдохновить на них. Найти еще один вариант. Найти того, кто решил нашу проблему. Задать вопрос: «Чего не хватает, чтобы вариант оказался правильным?» Использовать учинг как способ ослабить давление. Принимать серьезные решения, исходя из базовых приоритетов. Проводить предсмертный анализ и препарад. Устанавливать растяжки.

Использование этих методов улучшит результаты групповых решений.

Но мы должны учитывать и последствия решений: большинство из них сопровождается по крайней мере небольшим «побочным ущербом» для тех, чьи идеи не были приняты, – гневом, уязвленными чувствами или неуверенностью в новом направлении. Как вы можете убедить их, что принятое решение справедливо?

Такого ощущения можно достигнуть с помощью процесса WRAP, если он используется постоянно: он позволяет людям понять, каким образом принимаются решения, и гарантирует, что решения будут приниматься последовательно. Помимо WRAP существует еще несколько идей, которые следует учитывать, когда вы направляете групповые решения.

Самый прямой (и трудный) способ принять справедливое решение – это вовлечь как можно больше людей и добиться общего согласия. Вспомните Пола Натта, коллекционера решений организаций: он обнаружил, что большинство организаций рассматривает только одну альтернативу. В одном из своих более поздних исследований он проанализировал, как был сделан окончательный выбор по 376 важным решениям в таких организациях, как General Electric, NASA и General Motors{124}. Он выяснил, что только одно из семи решений включало подход, который он называет «торг». В основе лежит искусство компромисса: при наличии разногласий обсуждение проводилось до тех пор, пока не обнаруживалось решение, удовлетворяющее бльшую часть присутствовавших. В тех случаях, когда использовался торг (а они были нечастыми), он всегда повышал успешность решения, и Натт описал это улучшение как «значительное».

Вас можно понять, если сейчас вы скептически реагируете одним из двух способов. Одна реакция: компромисс – это нестабильно и грубовато, как в старом анекдоте: «верблюд – это лошадь, сделанная рабочей группой». iPhone не продукт рабочей группы. Если вы работаете в организации, подобной Apple, с четкой расстановкой ценностей и траекторией роста, которые снимают разногласия, то некоторые виды компромиссов могут быть ненужными, они могут даже уменьшать производительность. Однако Apple – исключение, подтверждающее правило. Представьте себе CEO General Motors, ожидающего серьезных уступок со стороны профсоюзов за элегантность его видения дизайна. Удачи вам. Когда несколько сторон участвуют в решении, компромисс неизбежен.

Вы не должны считать компромисс неизбежным злом. Скорее, компромисс ценен сам по себе: он показывает, что вы использовали разные варианты, а это способ ограничить риск. Участники, выработав различные варианты, садятся за стол переговоров, что помогает группе уклониться от узких рамок (на самом деле участники переговоров, как правило, рассматривют по меньшей мере два полностью альтернативных варианта, в отличие от одной альтернативы при других решениях). Кроме того, они выступают по отношению друг к другу как адвокаты дьявола, задавая разоблачающие вопросы, которые люди не всегда задают себе сами.

Если руководитель вынашивает новый амбициозный план для своего района и проталкивает его, не считаясь с оппозицией, он обрекает себя на большой риск. Что если его понимание проблем района и их решение – совершенно неправильное? Конечно, если он идет на сделку со своим персоналом и учителями, это может привести к смягчению плана. Но смягчение будет касаться наиболее уязвимых частей, которые, скорее всего, не будут работать, и в итоге от них придется отказаться.

Вторая скептическая реакция, которую вы можете испытывать по отношению к торгу, заключается в следующем: да, вовлечение большого количества людей – замечательная идея, и было бы прекрасно вести переговоры до тех пор, пока все между собой не согласятся, но давайте, попробуйте! У нас нет на это времени! В мире бизнеса побеждают быстрые решения, а быстро добиться консенсуса практически невозможно.

Здесь мы должны уступить. Переговоры – действительно более медленный способ принимать решения. Но этого недостаточно, чтобы судить об их эффективности, потому что решение – средство достичь цели. Вашей группе, возможно, потребуется выбрать программное обеспечение для работы со звонками клиентов в службу поддержки, но это решение – не конечная цель. Конечная цель – сделать клиентов счастливее, а значит, не только выбор правильного решения. Ваши сотрудники должны выполнять его с энтузиазмом и таким образом, чтобы это доставило удовольствие клиентам. Другими словами, успех состоит из двух этапов: сначала решение, а потом реализация.

Вот почему первоначальная медленность переговоров может дать старт серьезному преимуществу: она ускоряет реализацию. Начальник может принять решение мгновенно, но если он делает это самовольно, а его подчиненным это решение активно не нравится, то оно приведет к застою.

Итак, на что вы хотите потратить время? Сначала провести переговоры или потом бороться с саботажем? Переговоры способствуют заключению сделки.

ЭТО НЕ ОЗНАЧАЕТ, что посредством переговоров вы всегда можете всех осчастливить. Некоторые решения вызовут недовольство определенной части людей, и это необходимая цена за нечто замечательное для многих других или для организации в целом.

Но если проигравшие считают процесс решения справедливым, то у них будет совершенно другая реакция. Давайте рассмотрим две мелкие судебные тяжбы:

Случай 1: Карлос возбудил дело против Майка, подрядчика, который плохо установил новые гранитные столешницы. Карлос клятвенно заверяет, что ему пришлось нанять другого подрядчика, который установил их правильно, и он хочет вернуть 650 долларов, заплаченных за работу Майку. Судья выслушивает обоих и выносит решение в пользу Карлоса, объяснив, что решение основывается на паре фотографий, которые показывают, что Майк не выполнил работу должным образом.

Случай 2: Анна-Лиза возбудила дело против своей домработницы Джен за то, что та убила ее рыбок. Анна-Лиза утверждает, что Джен не кормила тропических рыбок по расписанию, которое она оставила. К тому времени, когда Анна-Лиза вернулась домой, они неуклюже бултыхались на поверхности аквариума. Джен утверждает: насколько она помнит, она действительно соблюдала сумасшедшее расписание кормления. Когда Анна-Лиза начала приводить дополнительные доказательства, судья резко перебил ее и вынес решение в пользу Джен, бормоча нечто вроде «рыбки просто не могут прожить долго».

Эти два случая производят разное впечатление. Решение в случае 1 кажется справедливым, а в случае 2 – нет. Исследователи, изучавшие судебные дела наподобие этих, обнаружили постоянный паттерн последствий вердиктов. Победители – Карлос и Джен – довольны. Это не удивительно (наверное, Джен немного менее счастлива, чем Карлос){125}.

Но есть резкое отличие в том, как это воспринимают проигравшие. Анна-Лиза (владелица рыбок), проигравшая процесс, пребывает в абсолютной ярости из-за результата. Ей даже не дали закончить свои показания!

Но самый большой сюрприз – отношение Майка, подрядчика, проигравшего в случае со столешницами. Он почти так же счастлив, как Карлос (победитель). На самом деле Майк, может быть, даже счастливее Джен, которая выиграла не по справедливости!

Исследователи называют это чувство «процессуальной справедливостью». Процедура, которая использовалась, чтобы принять решение, соответствовала закону (не путать со «справедливостью распределения благ», которая регулирует последствия решений о распределении прибыли, полученной в результате решения). Многочисленные исследования подтверждают: процессуальная справедливость имеет огромное значение для понимания, как люди воспринимают решения. Причем значение имеет не только результат, но и процесс.

Элементы процессуальной справедливости просты: дайте людям шанс быть услышанными, когда они представляют свое дело. Слушайте – действительно слушайте, – что они говорят. Используйте точную информацию, чтобы решать, и дайте людям возможность оспорить информацию, если она неправильная. Последовательно применяйте эти принципы во всех ситуациях. Избегайте предвзятости и личных интересов. Объясняйте, почему было принято именно такое решение, и будьте откровенны, говоря об имеющихся рисках или сомнениях.

Естественно, мы не обсуждаем правильность этого способа принимать решения (кто же захочет выступать за непоследовательные и неуважительные решения?). Правда, бывают случаи, когда мы ценим нашу идею больше, чем справедливый процесс, или когда мы предпочитаем своевременность процессуальной справедливости.

Но бывают случаи, когда мы стараемся следовать процессуальной справедливости, но наши усилия напрасны. Подумайте, например, о необходимости внимательно слушать. Вы можете внимательно слушать одного из коллег, кивая, чтобы сигнализировать о внимании. Внутри своей головы вы действительно слушаете, следуя одному из правил процессуальной справедливости. Однако с точки зрения вашего коллеги это не так ясно. Он точно не знает, слушаете ли вы его или, может быть, обдумываете собственный ответ. Вам нужен способ, чтобы сделать реальность явной.

Роберт Мнукин, посредник при корпоративных сделках с высокими ставками, столкнулся с этой проблемой. В одном деле, в котором он участвовал, Sony подала в суд на Apple за нарушение авторских прав, а Apple подала ответный иск. Учитывая враждебность, с которой ему приходилось бороться, было очень важно, чтобы его воспринимали как соблюдающего процессуальную справедливость. Поэтому он не просто слушал, а, как говорил, «излагал позицию другой стороны лучше, чем она могла бы сформулировать ее сама. И тогда они расслаблялись, потому что чувствовали: их слышат»{126}. Когда вы можете сформулировать чью-то точку зрения лучше, чем сам человек, это фактически подтверждает, что вы действительно слушали.

То же самое касается защиты решения. Если вы приняли решение, против которого выступала некоторая оппозиция, то оппоненты должны знать: ваше решение не слепо и не наивно. Когда возникает сомнение, нашим первым инстинктом, как правило, бывает копать дальше и страстно отстаивать свою позицию. Удивительно, но иногда противоположный подход может оказаться более эффективным.

Дэйв Хитц, основатель NetApp, говорит: он узнал, что «иногда лучший способ защитить решение – это указать на его изъяны». В смешной автобиографии «Как кастрировать быка» (How to Castrate a Bull: Unexpected Lessons on Risk, Growth, and Success in Business) он рассказал, как поступал с противниками:

Допустим, вы решили проводить план А. Если вы менеджер, то часть вашей работы состоит в том, чтобы защитить свое решение и объяснить его людям, которые на вас работают. Поэтому, когда кто-то приходит в ваш офис и объясняет, что план А – это отстой и что план Z намного лучше, что вы будете делать?.. Инстинктивно я должен слушать план Z, говорить, что мне в нем не нравится, и стараться наилучшим образом объяснить, почему план А лучше. Конечно, человек уже видел все эти аргументы в электронном письме, которое я разослал, чтобы объявить о решении. Но раз он не согласился, значит, не совсем меня понял, так что мне лучше повторить свои аргументы, так? Могу сообщить, что этот способ редко срабатывает.

Гораздо лучше срабатывает способ, при котором я начинаю с согласия: «Да. План Z разумен. Не только по причинам, которые вы упомянули, – у него есть и еще два преимущества. И план А, который мы выбрали, не только имеет недостатки, которые вы упомянули, но и еще три дополнительных недостатка». Этот метод приводит к удивительному эффекту. Кажется совершенно нелогичным, но, если вы не убеждаете людей, что ваш план лучше, а напротив, объясняете недостатки своего плана и преимущества их предложения, они начинают чувствовать себя значительно спокойнее{127}.

Логика Хитца бросает вызов нашим природным пиар-инстинктам. Разве мы не должны громогласно защищать свои позиции? Не напугаем ли мы людей, если признаем свою слабость?

Нет. Хитц прав. Самокритика менеджера скорее успокаивает, чем вызывает беспокойство, потому что он сигнализирует, что принимает решения, основанные на понимании реальности. По сути, менеджер говорит: «Мы заключаем осознанное пари, что это решение будет работать, но мы будем тщательно за этим следить». (Мы уже проверили его в реальных условиях и поставили растяжки.) С другой стороны, если менеджер, столкнувшись с критикой, становится пресс-секретарем своего решения и сразу же отступает к своим тезисам, это вызывает тревогу, потому что заставляет команду беспокоиться: он не изменит курс, даже если решение потерпит фиаско.

2

Исследования по процессуальной справедливости показывают: людей очень заботит процесс. Мы все хотим верить, что процесс решения, влияющий на нас, справедлив, в нем учитывается вся необходимая информация. Даже если результат против нас, наше доверие к процессу имеет решающее значение. Признавая недостатки своих решений, Хитц обеспечивает команде веру в процесс, а не уверенность в отдельном решении. Отдельные решения нередко бывают ошибочными, но правильный процесс – союзник в любой ситуации.

Чтобы увидеть, как может помочь процесс даже в глубоко личном решении, давайте познакомимся с Мэттом Д’Арриго, руководителем некоммерческой организации. История Д’Арриго начинается с того времени, когда его семья узнала ужасную новость{128}.

В 1991 году, во время весеннего семестра на первом курсе в Колледже Спринг-Хилл в Мобиле, Д’Арриго узнал, что его матери поставлен диагноз рак желудка. Его отец собрал всю семью – самого Д’Арриго и четырех его сестер, – чтобы обсудить ситуацию. Врачи надеялись, что рак может быть излечимым, так что Д’Арриго, вернувшись в колледж, волновался, но был настроен оптимистично.

Почти в то же время его старшая сестра Кейт начала жаловаться на боли в плече. Боли продолжались в течение всего лета, затем врачи сделали МРТ и обнаружили опухоль. Это была лимфома. В конце лета и начале осени мать и сестра Д’Арриго вместе проходили химиотерапию. «Весь наш мир стал вверх ногами», – рассказывал он.

Осенью Д’Арриго решил не возвращаться в колледж, а остаться с семьей в Бостоне. Помогало ему удержаться в нормальном состоянии в течение всего этого трудного времени только одно – искусство. Он рисовал и обнаружил, что творчество его излечивает: оно уменьшало тревогу.

В течение года сестре стало лучше, а матери хуже. В начале декабря врачи обнаружили, что рак у матери вновь начал распространяться, и через несколько недель после Рождества она скончалась.

Едва не потерявший рассудок от горя, Д’Арриго продолжал каждый день писать картины. В один прекрасный день ему пришло в голову: то, что искусство сделало для него, оно может сделать и для других. Вдруг он осознал: вот что мне надо. Я должен помогать детям с помощью искусства.

Он никогда и ни с кем не обсуждал эту идею. Он стеснялся о ней говорить, опасаясь, что люди сочтут ее глупой. В конце концов он вернулся к своей жизни, окончил колледж, сменил несколько работ и после нескольких переездов осел в Сан-Диего. Почти через 10 лет после своего прозрения он обнаружил, что больше не может его игнорировать. Он поговорил о своей идее с отцом, и тот предложил ему стартовый капитал в 5000 долларов.

Сестра Кейт прислала ему книги о том, как создать некоммерческую организацию. В 2001 году он основал ARTS – A Reason To Survive[92], которая ставила своей целью утешать несчастных детей с помощью искусства. Он вызвался помогать в Ronald McDonald House – это место, где находятся родители, когда их дети лечатся в больнице через дорогу. Двумя первыми детьми, которым он помогал, были Райли, трехлетний мальчик, которому делали химиотерапию, и его сестра Алексис. На несколько драгоценных часов занятия помогали Райли и его семье забыть о его состоянии. Д’Арриго учил их рисовать акварелью и делать простые изображения. Они рисовали карточки с пожеланиями выздороветь другим детям в больнице. Однажды он включил группу «Бич Бойз», и, покачиваясь под музыку, они расписали стену, нарисовав на ней большой пляж.

В конце 2001 года Райли умер. Д’Арриго ехал четыре часа, чтобы попасть на похороны мальчика, и семья попросила его сказать несколько слов. Д’Арриго был опустошен смертью Райли, но он знал, что делает то, что должен. «Я хотел быть ярким светом для детей в очень темное время», – сказал он.

В первые годы в число сотрудников ARTS входили только он сам и команда художников-добровольцев. Они научились придумывать дизайнерские проекты, которые дети могут выполнить за один раз, потому что, как сказал Д’Арриго, «эти дети были либо бездомными, либо подверглись насилию, либо находились в больницах, и не было никакой уверенности, что вы увидите их на следующей неделе». Со временем организация стала привлекать все больше добровольцев и больше пожертвований, и ARTS перешла от помощи десяткам детей к помощи сотням. К 2007 году Д’Арриго собрал достаточно денег, чтобы открыть Центр искусств. Организация получила постоянное место, специально предназначенное, чтобы вдохновлять детей. «Центр был светлым, ярким и красочным, – вспоминал Д’Арриго. – Как только дети входили в дверь, они начинали чувствовать себя по-другому».

В Центре искусств можно было увидеть ребенка, осужденного по делам несовершеннолетних, работающего над проектом вместе с ребенком из приюта для бездомных и ребенком с синдромом Дауна. Для многих он служил домом вдали от дома. Одна девочка сказала Д’Арриго: «Школа и дом – те места, где вы должны хранить секреты, а Центр искусств – то место, где вы можете их выпустить».

В 2011 году ARTS отметила десятилетие, но празднование вызвало у Д’Арриго внутреннее замешательство. В течение предшествующих года или двух он чувствовал некоторые колебания. Он всегда мечтал вывести работу ARTS на национальный уровень, но до сих пор действовал только в Сан-Диего. Когда он обсуждал идеи роста с некоторыми членами правления, они советовали продолжать ориентироваться на местную работу.

Он стал думать об уходе из ARTS, чтобы начать собственную консалтинговую практику. Он подумал, что сможет в других городах собрать единомышленников, для которых зарабатывать – не главное. Но ему было трудно думать об уходе из организации, которую он основал и возглавлял десять лет. Он мучился в течение нескольких месяцев: что ему делать, остаться или уйти?

Д’Арриго описал свою дилемму на семинаре по решениям (который проводил Чип). Ему предложили поставить вопрос ребром: «Представьте себе, что прошло еще 10 лет и вы работаете в ARTS в Сан-Диего. Работа продвигается очень успешно, вы помогаете значительно большему числу детей, чем сегодня. Центр стал столпом местного сообщества. Но такой организации нет ни в одном другом месте. Будете ли вы довольны?» Д’Арриго покачал головой и сказал: «Нет, не буду».

Его ответ потряс его самого, но возникло понимание, что он должен действовать. Он начал обсуждать этот вопрос и спрашивать совета у коллег, спонсоров и нескольких членов совета директоров. Один из таких разговоров оказался решающим. Он встретился с женщиной, которая была CEO агентства детской социальной службы в Сан-Диего, и описал ей свои мучения: продолжать ли ему расширять местную организацию ARTS или оставить ее и продолжить на национальном уровне. Она спросила: «Мэтт, почему нельзя делать то и другое?» Она предложила ему придумать план, согласно которому можно поддерживать ARTS в Сан-Диего и заниматься распространением программы в национальном масштабе.

Он понял, что она права: перед ним не стояло никакой преграды, он мог делать все одновременно. Поэтому он перестал думать об уходе и начал думать о том, как осуществить свои замыслы. Он начал с того, что летом 2011 года стал прощупывать совет на предмет нового направления.

Д’Арриго спросил членов совета директоров, что могло бы улучшить их положение с учетом расширения целей. Их тревоги были понятными: они боялись рассредоточиться и слишком широко распространить ресурсы компании.

Д’Арриго счел, что это решаемые задачи. Он дал себе год, чтобы начать новую работу: к заседанию совета 30 июня 2012 года у меня будет местный план и одобрение совета двигаться дальше, к распространению стратегии ARTS в национальном масштабе. Он знал, что для совершения стратегического перехода его команде в Сан-Диего потребуется больше средств и больше сотрудников, поэтому нанял нового руководителя по разработке, который мог бы возглавить более агрессивную кампанию по сбору средств. Затем он усилил персонал в Сан-Диего и освободил себе время для занятия национальной программой.

Для проверки своих идей он заручился партнерством группы под названием La Maestra Community Health Centres[93], которая помогала недавним иммигрантам из более чем 60 стран. Д’Арриго знал, что La Maestra служит детям, которым необходимо то, что может предложить ARTS (представьте себе дочь иммигрантов, которая вживается в новый язык и культуру, а у ее родителей медицинские проблемы). Идея Д’Арриго состояла в том, чтобы обучить персонал La Maestra проводить терапевтические программы ARTS. Если получится и персонал сможет продолжать работу без его постоянного участия, это послужит доказательством: он может расширить ARTS до национальных масштабов, не прибегая к увеличению числа сотрудников.

Между тем влияние ARTS в Сан-Диего росло как снежный ком.

ARTS воспользовалась удачной возможностью занять здание в недорогом районе рядом с National City. Этим зданием была старая библиотека, отремонтированная органами местного самоуправления. Теперь люди в сообществе с восторгом приняли идею превратить ее в центр искусств. Для ARTS это была идеальная ситуация: здание в три раза больше прежнего, а аренда на три четверти ниже. В нескольких минутах ходьбы располагались младшая и средняя школы, в которых обучались дети из малообеспеченных семей, а также несколько бездомных и из приютов для детей, подвергшихся насилию в семье. И поблизости было бесчисленное множество детей, которые нуждались в ARTS.

В марте 2012 года, за три месяца до намеченного им самим срока, Д’Арриго получил одобрение совета принять новое стратегическое направление. Он ощущал облегчение и надежду. Его энтузиазм был заметен. «Я вновь заряжен энергией. Взволнован. Снова чувствую прилив сил».

НА ДАННЫЙ МОМЕНТ МЫ ЕЩЕ НЕ ЗНАЕМ, окажется ли новое направление ARTS и Д’Арриго успешным. И это нормально, так работают все решения. Когда мы делаем выбор, то не можем знать, окажется ли он успешным. Успех зависит от качества принятых решений и от удачи. Мы не можем контролировать удачу. Но мы можем контролировать то, как делаем выбор.

Д’Арриго сделал хороший выбор.

Он избежал излишне узкого понимания ситуации. Вместо того чтобы думать: «Должен ли я оставить организацию и заняться расширением в национальном масштабе или остаться в ARTS?» – он нашел способ сделать и то и другое. Он воспользовался «не И, а ИЛИ».

Он проверил свои предположения в реальных условиях – посоветовался с друзьями и членами совета и другими руководителями некоммерческих организаций. Он получил решающий совет, который помог ему вырваться из узких рамок: «Мэтт, почему вы не можете сделать и то и то?»

Он провел учинг своих идей, а не прыгнул очертя голову. Работая с La Maestra, он проэкспериментировал со своей новой идеей расширения без излишнего риска.

Борясь с жестоким выбором, он несколько дистанцировался от решения. Столкнувшись с вопросом, как он чувствовал бы себя через 10 лет, если его организация не вышла бы за пределы Сан-Диего, он понял, что стремится к бльшим достижениям. Его основные приоритеты требовали, чтобы он расширил работу.

Вместе с членами совета он постарался наметить крайние варианты будущего, изучив причины, по которым новое направление может завершиться неудачей. Этот анализ помог ему подготовиться к худшему: зная, что сбор средств в Сан-Диего может пострадать, Д’Арриго обратил свое внимание наружу. ARTS наняла нового, способного и агрессивного руководителя по развитию. Обеспокоенный тем, что ему придется постоянно отвлекаться на неотложные дела (это является частью деятельности в любой развивающейся организации), он увеличил количество персонала, занимающегося программой, и, что, пожалуй, самое важное, установил растяжки: у меня будет местный план к заседанию совета в июне 2012 года.

Это выглядит как хороший процесс решения.

Это не электронная таблица, которая выдает «ответ» после введения цифр. Это не подсчет плюсов и минусов. Это ограждение, которое ведет в правильном направлении.

Д’Арриго не тот человек, который тяготеет к «процессу». Его профессиональная деятельность никогда не направлялась деревьями решений. Его опыт показывает, что страсть и процесс могут работать рука об руку. Это очень разумный процесс, который позволил ему следовать своей неизменной страсти – использовать творчество, чтобы успокоить детей в тяжелое время. Так же, как однажды искусство утешило его самого.

3

Цель нашей книги в том, чтобы вдохновить вас использовать более качественный процесс решения. Не каждое решение несет с собой эмоциональную нагрузку. Мы познакомились с широким спектром решений. Некоторые из них экзотические: акула, вдохновившая на создание новых купальников, ZIP-линии в джунглях Коста-Рики и диагностическая миска с конфетами M&M’s.

Мы также видели много примеров важных и распространенных жизненных проблем. Как выбрать предложения о работе? Как справиться с непростыми отношениями? Как выбрать правильный колледж? Как нанять лучших людей? Как заключить лучшую сделку при покупке автомобиля? Как убедиться, что вы тратите время на то, что действительно важно?

Все эти решения принимаются с помощью одного и того же процесса. Мы можем научиться находить хотя бы еще один вариант. Проверять свои предположения в реальных условиях. Делать жесткий выбор, исходя из своих базовых приоритетов. Смиренно готовиться к тем случаям, когда окажемся неправыми.

Для того чтобы процесс был эффективным, не потребуется много времени. Даже если на рассмотрение важного решения у вас есть всего 45 минут, за это время вы можете многое сделать. Запустите тест исчезновения вариантов, чтобы увидеть, не пропускаете ли вы отличную альтернативу. Позвоните кому-нибудь, кто уже решил вашу проблему. Спросите себя: что бы я посоветовал своему лучшему другу? (или, если вы на работе: что сделал бы мой преемник?) Соберите трех друзей или коллег и проведите предсмертный анализ.

Мы стремимся убедить вас в преимуществах процесса, но понимаем, что это тяжелая битва: в английском языке трудно найти менее вдохноляющее слово, чем «процесс». Это как пытаться заставить людей испытывать головокружение по поводу алгоритма.

Значительно более вдохновляет то, что он внушает уверенность. Не дерзкую самоуверенность, возникающую в результате сбора необъективной информации и игнорирования неопределенности, а реальную уверенность, которая рождается из знания, что вы приняли наилучшее решение из тех, которые могли. Использование процесса решения не означает, что ваш выбор всегда будет легким или что все ваши решения окажутся блестящими. Это значит, что вы сможете успокоить свой ум. Вы можете перестать спрашивать: «Чего мне не хватает?» Вы можете остановить цикл мучений.

Не менее важно, что, доверяя процессу, вы можете с уверенностью пойти на риск. Этот процесс может служить эквивалентом страховки альпинистов, он дает вам свободу исследовать, не испытывая постоянного беспокойства. Но этот процесс – отнюдь не буксир и не ограничение, он действительно поможет создать условия для проявления большей смелости.

А быть смелее – это часто правильно. Как мы видели, мгновенные эмоции делают соблазнительным статус-кво. Но когда исследователи спрашивают стариков, о чем те сожалеют в жизни, то часто слышат сожаления не о том, что люди сделали, а о том, чего не сделали. Они жалеют, что колебались. Они жалеют о своей нерешительности{129}.

Решимость – сама по себе выбор. Решимость – это способ поведения, а не наследственная особенность. Она позволяет делать смелый и уверенный выбор не потому, что мы знаем, будто правы, а потому, что лучше сделать попытку и потерпеть неудачу, чем отложить и жалеть.

Наши решения никогда не будут совершенными, но они могут быть лучше. Смелее. Мудрее. Правильный процесс может направить нас к правильному выбору.

А правильный выбор в правильный момент может очень много значить.

Краткое содержание главы 12

Доверяйте процессу

1. Решения, которые принимаются группой, имеют дополнительную нагрузку: они должны восприниматься как справедливые.

2. «Торг» – ведение переговоров, пока все стороны не окажутся довольны выбором. Результат – хорошие решения, которые воспринимаются как справедливые.

Натт: торг всегда значительно повышает успешность решений.

Переговоры отнимают много времени на начальном этапе, но ускоряют внедрение.

3. Процессуальная справедливость имеет решающее значение для того, как люди воспринимают решение.

Судебные дела: проигравшие, которые видят процессуальную справедливость, могут получить почти такое же удовлетворение, как выигравшие процесс без процедурной справедливости.

4. Мы должны убедиться, что люди воспринимают процесс как справедливый.

Посредник Мнукин, участвующий в процессах с высокими ставками: «Я излагаю позицию противоположной стороны лучше, чем она сама могла бы ее сформулировать».

Предприниматель Хитц: «Иногда лучший способ защитить решение – это указать на его недостатки».

5. Надежный процесс может помочь нам принять даже самые сложные решения.

Мэт Д’Арриго, основатель ARTS, нашел способ сочетать работу с местными детьми со своим стремлением выйти на национальный уровень.

6. «Процесс» не очаровывает. Но мы ценим уверенность, которую он обеспечивает. Доверие к процессу позволяет пойти на больший риск и сделать более смелый выбор. Исследования показывают, что пожилые люди жалеют не о том, что сделали, а о том, чего не сделали.