Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов Ледерман Грегг
Упражнение на оценку важности поведения
(Три разных способа осознать необходимость и избежать «ловушки здравого смысла»)
1. Важность: используя шкалу от 0 до 10 (где 0 означает «совсем неважно», 5 – «нейтрально», 10 – «очень важно»), спросите сотрудников: «Насколько важно такое поведение для передачи брендового опыта другим сотрудникам, а также клиентам?»
1. Постоянность: используя шкалу от 0 до 10 (где 0 означает «никогда», пять – «нейтрально», 10 – «всегда»), спросите сотрудников: «Как часто другие коллеги ведут себя так на работе?»
2. Естественно или нет: спросите, насколько естественно для когото так поступать, и попросите обозначить ответы или Х («естественно»), или 0 («неестественно»)
Еще одна возможность избежать «ловушки здравого смысла» – дать этим людям задание измерить важность поведенческих норм для реализации фирменного опыта компании и выяснить, постоянно ли эти нормы выполняют те, с кем они работают рядом, и насколько они естественны для них лично.
И пусть люди сравнят результаты. Вы очень скоро увидите, какие нормы поведения особенно важны. Более того, вы откроете глаза руководителям на то, как непоследователен может быть текущий опыт и насколько он естественен в выполнении. Это очень хорошее упражнение. Позвольте рассказать вам историю, показывающую важность преодоления «ловушки здравого смысла».
Группа топ-менеджеров одной из борющихся за культуру компании пришла обсудить первые 20 основных действий, которые были разработаны командой менеджеров. Один из CEO заметил: «Эти действия так же очевидны, как материнство или яблочный пирог», добавив еще пару слов о их врожденности и малом значении. К счастью, менеджеры ждали такой реакции и подготовились. Перед встречей они дали всей компании аналогичное задание на определение по 10-балльной шкале важности каждой модели поведения для успеха брендового опыта и частоты использования каждой нормы и показали результаты CEO. Тот удивился.
Он удивился не тому, что все эти нормы были оценены сотрудниками компании на уровне 9 баллов и выше, а тому, что частота их использования в компании не превышала 4–6 баллов.
Смысл этой истории – важно не то, насколько элементарны или «на уровне яблочного пирога» эти нормы поведения, а насколько они важны для успеха вашей компании и насколько вы понимаете важность того, что все ваши сотрудники находятся на сцене и отвечают за качество брендовой «игры» перед коллегами и клиентами.
УПРАЖНЕНИЕ: определите специфические нормы рабочего поведения
В Принципе 3 вы узнали о том, как сделать невидимое видимым и как сформулировать общее мировоззрение компании. И мы только что рассказали, как выработать основы поведения в компании для каждого сотрудника. Сейчас вы познакомитесь с методом определения специфических норм поведения. Задумаетесь над специфическими нормами как образцом поведения «на своей работе». Этот метод предназначен для совершенствования норм поведения сотрудников клиентского сервиса. Это самая простая работа, чтобы на ней что-то демонстрировать, так как в повседневной жизни мы все – потребители.
Важно отметить, однако, что, хотя повествование сконцентрировано на впечатлениях клиентов и рассчитано на клиентоориентированную работу, оно шаг за шагом может быть использовано для определения специфического поведения на любых других позициях в вашей компании.
Определяя специфическое поведение для клиентоориентированной позиции, вам нужно ухватить сущность тех действий, которых вы ждете от своего сотрудника в его конкретной роли во взаимодействии с клиентом. Вы конструируете опыт клиента. Каждый сотрудник имеет своего клиента или помогает тому, у кого есть клиент. Таким образом, каждый сотрудник находится в пределах шести шагов Кевина Бэйкона от поддержки клиента. Если сотрудник таковым не является, то роль его сомнительна и, возможно, даже не нужна компании. Конструирование опыта клиента объединяет сотрудников, вовлекает и как лазер фокусирует их внимание на обеспечении постоянного и незабываемого опыта. В этом упражнении я предлагаю вам погрузиться чуть глубже в каждую стадию метода, предоставляя детали каждого шага и примеры такого конструирования в действии. В конце повествования о проектировании клиентского опыта вы найдете ссылку и сможете загрузить упражнение по конструированию клиентского опыта, а также дополнительное руководство в форме тезисов и соображения по всем вопросам, которыми вы можете воспользоваться вместе со своей командой. Проходя процесс конструирования клиентского опыта, не попадитесь в «ловушку здравого смысла». Важна не простота поведения, а то, насколько поведение и действия сотрудников влияют на создание положительного клиентского опыта вашей компании, а также как последовательно эти действия реализуются, чтобы способствовать конкурентоспособности компании и победе ее над конкурентами. Не забывайте также о том, что потенциально в большинстве случаев клиентский опыт вашей компании может быть не так хорош, как вы думаете. Вспомните Принцип 2: 80 % руководителей склонны считать, что их компании предоставляют отличный сервис, в то время как только 8 % клиентов согласны с тем, что они такой сервис действительно получают. Предлагаю вам три этапа и шесть шагов по конструированию клиентского опыта.
До начала Части 1 у вас есть три задачи. Первая – вам надо определить тип клиента, опыт которого вы планируете конструировать. Затем вам надо определить точки соприкосновения (взаимодействия) с ним. После того как вы отработаете этот тип потребителя и точки соприкосновения, вам предстоит определить людей в вашей компании, которых вы подключите к конструированию потребительского опыта. Ниже – некоторые подробности по всем трем пунктам.
1. Определите потребителя. Не нужно стараться стать всем для всех клиентов. Выберите группу по отраслевому принципу (розница, коммерческая деятельность, дистрибуция или какие-то другие отрасли индустрии), а также размерам, типу покупок и т. д. Сфокусируйтесь на одной группе или типе потребителя. Вы будете приятно удивлены тем, что потом часть этих положений (если не большинство) можно будет легко проецировать на другие группы клиентов.
Планируя рост своей компании, имеете ли в виду какого-то специфического клиента, который будет этому особенно рад?
2. Создайте «колесо» точек соприкосновения. Точка соприкосновения – это любое взаимодействие потребителя с вашими сотрудниками, продуктом, сервисом, который приводит к хорошему, плохому и нейтральному опыту. «Колесо» точек соприкосновения содержит самые разные пути взаимодействия вашей компании и потребителей, выливающиеся во впечатления.
Где те точки соприкосновения персонала с выбранной вами категорией потребителей, которые помогают сделать их вовлеченными?
Выберите одну или две точки соприкосновения с опытом потребителей (выбирайте, исходя из максимального влияния на потребительский опыт). Конструирование для более чем одной или двух точек вряд ли целесообразно, поскольку это потом трудно применять, измерять и оценивать успех. Можно всегда их добавить потом, после того как вы уже успешно воспользуетесь опытом своих первых двух точек соприкосновения.
Важное замечание относительно точек соприкосновения: я догадываюсь, что есть масса различных возможностей дотянуться до своих клиентов и коснуться их (прямая рассылка, веб-сайт, рекламные буклеты и др.). И хотя это, без сомнения, настоящие точки соприкосновения, они не основаны на поведении и могут быть объектом конструирования потребительского опыта. Строя свое «колесо» точек соприкосновения, имейте в виду лишь те из них, когда ваш сотрудник выходит «на сцену», чтобы преподнести фирменный опыт.
Давайте подумаем над примером, который всем наверняка хорошо знаком. Разберем точки соприкосновения в то время, как вы заходите в ресторан. Договоримся, что это – некий воображаемый ресторан.
Важнейшая для конструирования всего опыта ресторана точка соприкосновения – приветствие на входе. Это чрезвычайно сильная, интерактивная, основанная на поведенческих навыках точка соприкосновения. Приветствие формирует ожидания клиента по поводу всего остального опыта в ресторане, в который он идет. Возможно, это будет способствовать увеличению ваших заказов, так что отдельные поведенческие нормы прямо влияют на доходы и сокращение расходов.
3. Выберите команду по конструированию опыта. Если вы определились с потребительской группой и одной-двумя точками соприкосновения, выберите того, кто из вашей компании будет участвовать в процессе конструирования. Я рекомендую выбрать тех, кто занимается конкретно предоставлением опыта, и еще парочку сотрудников, нестандартно, стратегически мыслящих и уважаемых в коллективе. Имейте в виду, что у каждого сотрудника есть набор поведенческих норм «его работы» или специфических навыков, а в вашу задачу входит составить из них команду, которая будет «играть» на сцене, предоставляя фирменный опыт компании. Можно также включить в состав команды по конструированию несколько клиентов. Или проведите отдельное упражнение с клиентами, после того как завершите оценку работы со своей командой.
Отлично, мы провели предварительную работу по задачам, теперь давайте определимся с шестью шагами в конструировании потребительского опыта. В конце этого текста вы найдете ссылку на руководство, которое можно загрузить и которое содержит гораздо больше деталей по выполнению этого задания.
Часть 1. Пройди милю в ботинках клиента
Две первые ступени в процессе конструирования потребительского опыта требуют от участников «быть клиентом» и действительно представлять себе, что значит быть потребителем, пройти милю в его ботинках. Это помогает участникам осознать, чего хотят клиенты достичь в каждой точке соприкосновения и что мешает им получить совершенный опыт.
Участники часто испытывают шок, оказавшись в ботинках клиента. Шок, потому что не могут поверить, как много часов каждый день они предоставляют продукты и сервис клиентам, фактически не задумываясь о том, что они из себя представляют.
Шаг 1. Изучи, какого результата ждет от тебя клиент
Желаемый результат – это то, чего ожидает ваш клиент в результате взаимодействия с вашей компанией, ее продуктами или сервисом. На любом витке «колеса» точек соприкосновения желаемый результат становится мерилом ценности в сознании ваших клиентов. Если они получают желаемый результат, опыт становится более ценным. Более ценный опыт имеет положительное воздействие на покупательную способность. Что это означает для вас? Это значит, что клиенты покупают у вас больше и рассказывают об этом другим покупателям.
Используя в качестве примера ресторан, можно вывести несколько желаемых результатов на точке приветствия:
1) исключительно теплое и благожелательное приветствие;
2) установление доверительного контакта;
3) чувство признания, ощущение себя в этот момент очень важным гостем.
Шаг 2. Выясни препятствия для опыта
Препятствие – то, что лежит на пути получения идеального потребительского опыта. Препятствия обычно создаются сотрудниками компании до, во время или после взаимодействия с клиентом. Препятствие может быть даже вне вашего контроля – что-то такое, чего вы или ваш коллега не можете изменить, однако вы должны знать о наличии такого препятствия, чтобы минимизировать его влияние.
Препятствия обычно легко вычислить. Скорее всего люди, которые их создают, работают в вашей команде конструирования опыта. Они могут быть не виноваты в их создании, причина, скорее всего, в нехватке ресурса, сложностях процесса, недостатке обучения или неправильном отношении. Препятствия могут быть частью целой цепи обстоятельств, которые мешают потребителям получать качественный опыт.
На самом деле, чья это вина, не так уж и важно. Препятствия при получении опыта случаются. Гораздо важнее, как на них реагируют сотрудники компании, а также какие действия они предпринимают, чтобы избежать препятствий. Одна из моих любимых цитат – слова хорошего приятеля (и общепризнанного авторитета в области потребительского сервиса) Шепа Хайкена: «Возможно, это не ваша вина, но это ваша проблема, которую вам надо решить».
Я люблю цитировать эту мысль, потому что она ясно формулирует необходимые ожидания для той компании, которая хочет иметь вовлеченных и выгодных клиентов!
Возможные примеры препятствий на пути опыта во время приветствия в ресторане:
1) официант слишком долго не подходит к столику посетителя;
2) официанты недостаточно доброжелательны или доступны;
3) официант плохо ориентируется в меню.
Часть задания по конструированию состоит в том, чтобы успешно научить сотрудников «выискивать» возможности того, как избежать подобных препятствий и помех в оказании потребительского опыта. Кроме того, навыки по выяснению желаемого результата клиента и преодолению препятствий могут быть инкорпорированы в систему найма, обучения сотрудников и в производственные совещания.
Смысл упражнений на тему желаемого клиентом результата и препятствий на пути опыта – вместе с вашей командой найти и обеспечить тот перечень действий, который будет способствовать постоянному качественному потребительскому опыту.
Следующий ваш шаг после прогулки в ботиках клиента – изучить философию опыта как руководство, которое научит ваших сотрудников думать правильно о потребительском опыте, а также специфические нормы поведения, которые помогут сотрудникам победить в конкурентной борьбе.
Шаг 3. Создайте философию опыта
Так же как и в случае с Принципом 3 превращения невидимого в видимое, создание философии опыта – это короткое описание того, что надо сделать, чтобы персонал думал о клиентах с уважением. Это – не маркетинговый посыл. Это должно быть легко запоминаемо и повторяемо, что-то вроде ежедневной мантры для ваших сотрудников. Чтобы это легко запоминалось и повторялось, в формулировке философии опыта должно быть 7 слов или даже меньше, но они должны передавать главную мысль, которую ваша команда хочет выразить по отношению к потребительскому опыту.
В случае с рестораном хорошей философией опыта, стимулирующей действия персонала по отношению к клиентам, могло бы стать утверждение «вы – особенный гость для нас». Опять же, это не маркетинговый лозунг, а полезная «напоминалка» о том, как себя вести.
А сейчас мы перенесем наше внимание на те действия, которые должны предпринимать ваши сотрудники для достижения постоянного качественного потребительского опыта.
Часть 2. Выиграй соревнование
Шаги 4 и 5 процесса конструирования потребительского опыта охватывают вопросы создания норм поведения, которые ВОВЛЕКУТ ваших сотрудников и усилят тот потребительский опыт, который позволит вашим клиентам покупать у вас все больше и чаще.
Постоянно повторяемые, эти действия помогут вашим сотрудникам выиграть в конкурентной борьбе и выделить вашу компанию из числа других. Постоянное повторение этих действий позволит увеличить ценность ваших предложений, так как они будут соответствоватьжелаемому результату клиентов, а также поможет преодолевать или избегать досадныепрепятствия на пути качественного опыта.
Шаг 4. Создай специфические нормы поведения
Специфические рабочие нормы поведения – это действия, которые должны совершаться в течение всех 100 % времени, отведенного на избранную точку соприкосновения. Они абсолютно обязательны, если люди хотят сохранить свое рабочее место. Некоторые специфические навыки могут быть совсем элементарными (например, «Улыбнитесь и скажите «здравствуйте»), другие – более сложными («После встречи с клиентом подробно записывайте все замечания и указания»). В любом случае эти нормы принимаются безоговорочно, потому что они служат улучшению качественного опыта клиента.
Важно также заметить, что ваша команда придет к этому пункту очень гордая уже достигнутыми результатами. Прекрасно! Убедитесь, что все эти нормы поведения задокументированы. Этот пункт касается не просто создания новых навыков поведения. Еще одна цель – создать список специфических рабочих стандартов поведения.
Примеры норм для специфического поведения официанта при приветствии гостя:
1) с улыбкой представиться по имени;
2) спросить, не впервые ли пришел гость в этот ресторан, и продолжить в зависимости от ответа: «Могу я вам предложить что-то из наших замечательных закусок» или «Я рад, что вы уже имели возможность попробовать наше меню, могу ли я вам предложить что-то из наших специалитетов?»;
3) рассказать, что вам больше всего нравится в меню.
Конструируя опыт клиента, вы непременно откроете для себя факторы изменения игры. Факторы изменения игры – это набор поведенческих норм, который отличает вас от конкурентов и напрямую положительно воздействует на доход или сокращение расходов.
Составление норм специфического поведения – это возможность открыть факторы изменения игры. В нашем примере простой навык делиться своим впечатлением о блюдах меню может стать отличным фактором изменения игры для большинства ресторанов. Вашей команде будет интересно использовать возможность создать факторы изменения игры и с высокой долей мотивированности внедрить их в жизнь. Почему? Потому что эти поведенческие нормы будут воплощать их идеи! И потому что ваша команда будет вовлечена в процесс определения потребительского опыта, который поможет ей делать именно то, что нравится клиентам, и, соответственно, экономить деньги компании. Факторы изменения игры показывают, как сотрудники могут на что-то положительно влиять! И это для них очень важно! Факторы изменения игры позволяют сохранять высокую степень вовлеченности сотрудников в течение всего времени.
После выполнения этого упражнения со своей командой серьезно подумайте над тем, какие нормы поведения действительно могут стать факторами изменения игры. Что из них принесет наибольший результат, если вам удастся добиться от всех его постоянного выполнения?
Шаг 5. Выходите за рамки возможностей
За рамками возможностей находятся ситуационные нормы поведения, которые сотрудники выполняют для того, чтобы добиться наилучшего результата. «Ситуационные» означает, что есть конкретные ситуации, в которых данные нормы оказываются идеальными для исполнения, и другие, в которых такие действия вообще лишены смысла. Ситуация может быть обусловлена рядом факторов (связана с клиентами, временем года, погодой). Важная вещь, которую стоит запомнить, – это то, что обычный сотрудник не сталкивается с такими ситуациями постоянно и чаще всего даже не осознает, когда они случаются.
Тем не менее очень важно обучать сотрудников и постоянно напоминать им о необходимости выходить за рамки возможного, чтобы восхитить клиента. Как и в случае спрепятствиями на пути опыта, выход за рамки возможного – это нечто, что вы должны научить своих сотрудников «не упускать». Фактически каждая точка соприкосновения связана с выходом за рамки возможного, тех же точек, что совсем с этим выходом не связаны, очень мало.
В случае с приветствием официанта такие возможности превысить ожидания клиента могли бы выглядеть так:
1) запоминайте имена клиентов и используйте их при обращении;
2) выясняйте что-либо особенное о своем клиенте (день рождения, годовщины и др.);
3) принесите попробовать клиенту что-нибудь из специальных блюд или вин.
(Вы когда-нибудь интересовались тем, почему лосось идет как спецпредложение? Потому что в ресторане его много и лучше продать его до того, как он испортится. И как много можно его продать, если каждый официант будет предлагать попробовать лосось, начиная обслуживать новый столик? Таким образом, предложение лосося становится фактором изменения игры, который повлияет на потребительский опыт и повысит доходность ресторана.)
И очень скоро вы увидите, что ВЫХОД на рамки возможного поможет вам выработать наиболее эффективные нормы поведения. В рамке на следующей странице вы найдете несколько примеров факторов изменения игры и выхода за рамки. Может быть, это то, что вы хотели бы видеть в своей компании?
Шаг 6. Выделяйте приоритетные процессы
Как только вы определите и зафиксируете специфические нормы поведения и выход за рамки возможностей, вы наверняка обнаружите, что нужно добавить какие-то новые действия или уже существующие, но выполняющиеся недостаточно постоянно.
Если поведение сотрудника зависит от какого-либо действия, его несомненно стоит добавить. Нет смысла ориентировать своих сотрудников на какое-то поведение и достижение клиентского опыта, если нет соответствующих действий и ресурсов, поддерживающих такое поведение. Эти действия будут поддерживать сотрудников и окружение, устранив барьеры в сервисе. Сотрудников предстоит обучить использовать и совершенствовать эти действия, чтобы можно было предоставлять опыт гибко и последовательно. Эти нормы должны помогать сотрудникам вести себя лучше, но не создавать новые барьеры.
Изменение хода игры
(Повысьте уровень культуры, повышая доход и сокращая расходы)
Компания по доставке снабдила водителей дюжиной пончиков и сказала отвезти их на любую строительную площадку по их усмотрению. Это привело к тому, что работники близлежащих объектов узнали о существовании компании и ее выручка возросла в 10 раз.
Консалтинговая компания предложила клиентам заполнить форму обратной связи на все проекты стоимостью выше $ 5000. Это помогло улучшить процесс работы, получить новые заказы от существующих клиентов и наметить новые направления для развития.
Больница раздала сотрудникам и членам семей пациентов купоны на кофе. Этот жест внимания привел к тому, что посетители стали выше оценивать качество услуг и компенсационные выплаты за лечение были увеличены.
Страховая компания установила требование для продавцов страховок. Теперь каждый из них должен был просмотреть профиль человека в LinkedIn или в похожей социальной сети, прежде чем назначать встречу. Это привело к тому, что сотрудник приезжал к клиенту более подкованный, знающий о его увлечениях и интересах. Увеличение уровня доверия и размера страховки стало последствием этого действия.
Call-центр попросил своих работников совершать контрольный звонок после того, как жалоба была удовлетворена, чтобы убедиться в том, что клиент был полностью доволен. Это уменьшило количество жалоб в будущем и помогло сэкономить время и деньги.
Часть 3. Измеряйте опыт и управляйте им
Конструирование потребительского опыта позволяет вам зафиксировать тот стиль мышления, который необходим для создания постоянно воспроизводимого и запоминающегося опыта (в момент совершения какой-либо покупки). Конструируемый вами опыт будет основан на поведении, которое можно увидеть и оценить.
Если сотрудники знают о конструировании опыта и свою роль в этом процессе, тогда пришло время приступить к такой стадии вашей системы жизни в бренде, как напоминание, которая позволит соответствовать ожиданиям клиента и научит сотрудников учитывать это.
В то время как конструирование потребительского опыта кажется довольно простым, его осуществление не столь легкое. Оно потребует серьезного усовершенствования процесса и реального стремления его оценивать (измерять). Запомните рецепт успеха: 1 % обучения, 99 % – напоминания. К тому же имейте в виду, что у вас нет задачи научить своих сотрудников пить из пожарного шланга. Слишком много изменений в поведении и процессе одновременно может просто убить сотрудников, вызвать нервное напряжение и в итоге – уменьшить потребительский опыт.
Для получения допольнительной информации о методе конструирования потребительского опыта используйте эту ссылку. Сайт включает все ступени упражнения, шаблоны и руководство для создания специфических норм поведения, которые усилят качественный потребительский опыт.
Оставшиеся 4 Принципа этой книги показывают способы измерения и управления потребительским опытом в вашей компании. Вы узнаете о лучших практиках для измерения и оценки своих сотрудников. Они помогут добиться выравнивания, включенности и последовательности их поведения в том формате, который полностью отражает степень их вовлеченности в работу и жизни в бренде. Кроме того, вы узнаете о способах вовлеченияклиентов в процесс понимания их ожиданий и восприятия ими брендового опыта.
Наконец, вы узнаете удивительно простой и очень действенный способ того, как сделать самые успешные моменты фирменного опыта частью ежедневных разговоров.
Однако до того, как мы приступим к измерению опыта и управлению им, я представлю вам еще один тип безоговорочно обязательного поведения в компании: лидеры/поведение руководства.
УПРАЖНЕНИЕ: выстраивание поведения лидеров/руководства
Было бы непростительным упущением не предупредить вас об очевидном факте: если руководство вашей компании не готово трудиться над тем, чтобы стать лучшим в оказании фирменного опыта, трудно ожидать каких-то результатов от изменения норм поведения персонала. Изменения в поведении руководства (на мой взгляд) – это то, чего добиться труднее всего.
Модель поведения лидеров/руководства создана на основе более чем 10-летнего опыта моделирования поведенческих норм в компаниях. Она состоит из 9 различных поведенческих зон и предназначена для любого руководителя, который хочет оптимизировать свою способность быть лидером. Эта модель (смотри таблицу на следующей странице) дает краткий обзор каждой из 9 зон с кратким описанием того, что входит в эту зону. Если вам хочется окунуться глубже в те поведенческие зоны, которые вам наиболее близки в каждодневной работе и на которых вам хотелось бы сконцентрироваться, зайдите по указной на этой странице ссылке и загрузите инструкцию по поведению лидеров/руководства.
Загрузив инструкцию, вы также откроете для себя возможность поучаствовать в 90-дневном «вызове» для лидеров. «Вызов» состоит из трех специфических норм поведения лидеров/руководства, которые вы можете освоить за 90 дней. Просто? Да. Легко? Нет.
Первая часть 90-дневного «вызова» требует от вас оценки ваших слабых и сильных сторон во всех 9 зонах поведения. Затем вас просят указать те категории, над которыми вам хотелось бы продолжить работу. Далее вы конструируете «бизнес-кейс», включающий анализ затрат и выгод и основанный на том влиянии, какое ваше новое поведение может оказать на жизнь. В итоге вы получите инструкции, как создать три специфические нормы поведения за 90 дней. Вот эти три нормы.
Перед тем как закончить изучать эту главу, вспомните, что как руководитель вы ответственны за то, чтобы невидимое сделать видимым, донести до персонала понимание стиля мышления компании (даже хотя оно и невидимо), потому что мышление двигает всем видимым поведением сотрудников, вовлекая клиентов и персонал. И такого изменения в культуре компании невозможно добиться просто заявлениями о ваших ценностях/бренде в надежде на то, что сотрудники поймут их и тут же возьмут на вооружение, сделав частью своей каждодневной жизни на работе. Менять культуру тяжело. А без руководства, которое призвано обеспечивать управление опытом (включая изменение его собственного поведения, а также управление процессом осознания персоналом мировоззрения компании и новых норм поведения), добиться устойчивого изменения культуры компании действительно очень трудно.
Сила паузы
Теряет ли ваша компания деньги, когда вам не удается добиться от персонала такого поведения, которого вы хотите?
Какие факторы изменения игры будут способствовать росту доходности вашей компаниии?
Часть 2
Время измерять опыт и управлять им
Вы только что закончили читать первую часть «Вовлекай!». Поздравляю!
Итак, мы прояснили фактор вовлеченности персонала и его влияние на потребительский опыт и прибыльность вашей компании. Мы также нашли несколько различных способов формирования мировоззрения компании и навыков поведения, которые способствуютвовлечению в процесс персонала и клиентов. Теперь вы готовы совершить прыжок в мир инструментов, механизмов и техник измерения, передачи и создания культуры ответственности за все это.
Так как вы начали Часть 2, которая сфокусирована на оценке и управлении опытом, помните, что ваша цель – создание корпоративной культуры, основанной на поведении, в которой каждый знает и реализует брендовый опыт постоянно, делая вашу компанию признанным победителем в конкурентной борьбе.
Перед тем как мы двинемся вперед, остановитесь на мгновение и представьте совершенный мир, в котором ценности и брендовый опыт вашей компании очень четко определены.
В отношении ценностей у вас в компании есть самые важные 15–20 основных норм поведения, которые знает и выполняет кажды сотрудник. Вы прошли первую ступень определения опыта и уже рассказали всему персоналу, как это важно. Вы выступили с большим заявлением. Вы сделали все по максимуму, отлично, но понимаете, что этого недостаточно. Теперь вам надо сосредоточиться на повторении и на том, как измерять этот опыт. Как вы себе это представляете? Хорошо, читайте!
Пропаганда не работает
В «Достижении целостности бренда» я посвящаю целую главу теме заключения «сделки» со своими сотрудниками. Я утверждаю, что компании проваливают проекты по внедрению свой стратегии по одной простой причине: они не ищут ответной реакции со стороны своих сотрудников, не стремятся к тому, чтобы сотрудники поняли, приняли ее и начали действовать.
Целостность бренда (то есть возможность быть тем и чем, что вы сами о себе говорите) не может быть достигнута без взаимодействия руководства и сотрудников.
Никто никогда не узнает о ценностях (или миссии, позиционировании бренда, основных принципах) до тех пор, пока менеджеры и сотрудники не будут реально вовлечены в мировоззрение компании и не освоят навыки, которые способствуют фирменному опыту.
Никому не нужны сотрудники, которые просто приходят на работу (часто поздно), отмеряют часы (буквально или фигурально) и потом просто встают и уходят. Но это именно то, что большинство компаний получает, если не умеет объединить своих сотрудников какой-то общей идеей и нормами поведения.
Зачем лучшие ваши сотрудники встают утром и идут на работу? Точно не для того, чтобы повысить доходы топ-менеджмента или только ради зарплаты. Нет, лучшие сотрудники хотят сделать что-то особенное. Они хотят к чему-то принадлежать. Они хотят делать что-то имеющее значение.
Просто слова, пропаганда не работают, когда нужно договариваться. Вы ведь не раз уже видели это кино, правда? У компании – новый комплект ценностей или брендовых обещаний, которые должны знать все сотрудники. Поэтому роад-шоу CEO начинает презентации, презентации в Интернете, вебинары и т. д. Они заявляют грандиозные планы и объясняют, в чем состоят новые ценности и почему вам надо им уделять такое внимание. Но у них нет необходимой программы ожиданий, устойчивой коммуникации, расписанной сферы ответственности на местах, чтобы все это реализовалось (то есть нет системы жизни в бренде). Такие шумные акции на поверку оказываются не чем иным, как просто серией пустых разговоров (разговоров о культуре!). Выглядит это убедительно и даже мотивирует в отдельных случаях. Тем не менее, когда вы вернетесь в офис, вы осознаете, что на самом деле ничего не изменилось, а главное, нет методик для измерения этого реального или видимого прогресса. Так что позитивных результатов – никаких. На деле такие вот пропагандистские встречи, полные разговоров об успехе, могут даже принести больше вреда, чем пользы, потому что сотрудники увидят в этом очередную трату времени и сил плюс лицемерную попытку изменить что-то к лучшему.
Восприятие бренда должно быть измеряемо
Давайте сменим фокус беседы и сосредоточимся на результатах. Остальная часть книги будет посвящена определению того, вовлечен ли персонал и как он работает над восприятием бренда, а также вовлечены ли клиенты, взаимодействующие с брендом.
Остальные Принципы этой книги дадут вам полный обзор всех измерений, сфокусированных на потребителе, клиенте и финансовых результатах, которые важнее всего. Этот всесторонний ОБЗОР позволит вам выстроить восприятие бренда на уровне одного из самых важных драйверов успеха компании, а не одноразовых начинаний. Возможность увидеть это на все 360° позволит вам имплантировать восприятие бренда в культуру и создать потребительский опыт по мере того, как менеджмент и сотрудники начнут взаимоувязывать свои действия, понимая влияние потребительского опыта на результат компании. Обзор на 360° доказывает, что управление опытом – это управление вполне измеряемыми количественными выгодами для вашей компании. Да, это правда, речь идет об измеряемых результатах, которые привлекают внимание любого руководства, которое задумывается о взлетах и падениях спроса.
Принципы 3-й и 4-й дадут вам основу для создания мировоззрения компании и тех норм поведения, благодаря которым сотрудники смогут реализовать брендовый опыт.
Принцип 5 представляет оценки для измерения регулярности поведения и количества предоставляемого брендового опыта.
Принцип 6 касается оценок всего, что имеет отношение к потребителю в формате обзора на 360°, и дает картинку того, получает ли клиент брендовый опыт.
От вас зависит то, какие именно финансовые показатели вам важны при количественном измерении потребительского опыта.
Диаграмма «Самые значительные оценки» содержит примеры оценок, которыми пользуются ведущие компании для измерения успешности своего фирменного опыта (смотри ниже ссылку на сайт с диаграммой самых значительных оценок).
В Принципах с 5-го по 8-й я вновь предложу вам задуматься над самыми важными для вашего бизнеса оценками и измерениями, которые помогут улучшить восприятие вашего бренда. Вы даже наверняка устанете от этой диаграммы. Потерпите. Потому что в конце рабочего дня эти данные как раз оказываются важнее всего. Если вы не хотите искать доказательства своих успешных попыток или таких, которые вам не слишком удались, вам будет очень трудно вовлечь руководство своей компании и персонал в процесс усовершенствования корпоративной культуры.
Потратьте пару минут перед чтением следующей главы для того, чтобы взглянуть на эти оценки и выбрать наиболее подходящие для вашей компании. Если вам пришло на ум что-то новое, запишите это предложение. Отметьте наиболее значащие показатели.
Принцип 5
Измеряйте вашу культуру, чтобы трансформировать общие представления в общие действия
Основные положения
1. Сотрудники, которые активно живут в бренде, более лояльны и более расположены к тому, чтобы продвигать вашу компанию за ее пределами. Забота каждого работодателя состоит в том, чтобы как можно больше сотрудников объединить, вовлечь и призвать действовать так, чтобы предоставлять клиентам качественный брендовый опыт. Чтобы успешно управлять этим опытом, менеджеры должны знать, в каких случаях сотрудники сильно вовлечены в процесс, а в каких – нет.
2. Компаниям необходима простая и эффективная методика, которая позволит измерять, изучать и предпринимать меры для усовершенствования опыта сотрудников и потребителей. Оценка жизни в бренде дает возможность менеджерам определить, насколько хорошо персоналзнает брендовый опыт и как регулярно его применяет, а также то, как оценить степеньвовлеченности каждого специфического рабочего места в компании. Эта оценка, которая занимает всего 10 минут и проводится дважды в год в рамках системы жизни в бренде, становится мощным инструментом напоминания персоналу, как победить в конкурентной борьбе и завоевать любовь клиентов.
Распрощайтесь с анкетами удовлетворенности сотрудников
Никогда еще не было лучшей возможности узнать правду от своих сотрудников о том, насколько им нравится работать в вашей компании (все «за» и «против»). В нынешних условиях, когда 65 % персонала слегка или полностью недовольны своей работой, вам лучше поверить в то, что они говорят. Слишком многие компании фокусируются на неэффективных методиках сбора анкет удовлетворенности персонала. Многие собирают массу случайной информации о своих сотрудниках, не зная, что с ней потом делать. Другие используют различные игровые методики, чтобы задействовать анкетные данные. Причем, по моему опыту, чем больше компании, тем больше шансов для таких игр.
Вот история, которую я услышал от Кортни, исполнительного директора по персоналу большой ритейловой компании. Она поделилась впечатлениями о том, что принесло годовое анкетирование персонала и какая это была трата сил, приведшая к совершенно неверным начинаниям. Менеджеры должны были избегать конфронтационного поведения, которое могло настроить сотрудников дать им низкие оценки. Они также направили сотрудникам благодарственные открытки. (Стратегический план? Да. Умно? Не уверен.) Департамент HR выдвинул требования проводить вечеринки для сотрудников, их обучение, наставнические программы и др. Когда все это разом собралось воедино, стала очевидна абсолютная неэффективность данных мер.
Менеджеры реально боятся результатов таких анкет, потому что, если их оценки пойдут вниз, они окажутся под ударом. Поэтому менеджеры будут стараться максимально ублажить своих сотрудников еще за несколько месяцев до проведения анкетирования. В итоге сотрудники, которые какое-то время проработали в компании, быстро поймут, в чем дело, и воспользуются ситуацией. Они называют этот период «временем анкет». Не так трудно предположить, почему сотрудники, которые в нормальной ситуации дали бы положительные оценки, сейчас этого не сделали: они знали, что менеджеры будут действовать так, чтобы система сработала и повысила их оценки.
У такого подхода к сбору данных с помощью анкет удовлетворенности сотрудников есть несколько проблем. Во-первых, такой подход провоцирует неправильное поведение.
Менеджеров заботит их оценка, а не те действия, которые надо предпринять для повышения удовлетворенности и вовлеченности персонала. Кроме того, результаты таких анкет не действительны. На самом деле они представляют собой характеристику удовлетворенности и вовлеченности сотрудников на период за месяц или два до проведения анкетирования.
Кортни сказала: «Они делали правильные вещи, но по неправильным причинам. Я никогда не смогу понять, зачем нашей компании создавать такого рода корпоративную культуру».
Она также сообщила, что компания потеряла отличного руководителя, который не захотел играть в эти игры и был вынужден уйти. «Могу себе представить, сколько таких людей уже было прежде потеряно. Культура – это то, чем сознание менеджеров занято день и ночь, а не один квартал в году». Это гораздо более привлекательный путь. Гораздо! Но он требует распрощаться с традиционными анкетами удовлетворенности сотрудников и перехода к оценке того, что реально имеет большое значение.
Я не совсем согласен с тем, что анкетирование удовлетворенности сотрудников – это абсолютно бессмысленная трата времени. По желанию вы можете пользоваться этим инструментом критики и оценки. Я хочу сказать, что вам стоит ориентироваться на измерение не удовлетворенности сотрудников своей работой, а того, насколько они вовлечены, а также выяснять, живут ли они в бренде, и если нет, то почему. Если сотрудники вовлечены в бренд и живут им, то почти наверняка они вполне удовлетворены.
Оценка жизни в бренде – это методика, которой можно пользоваться при измерении готовности, желания персонала преподносить брендовый опыт и установлении его последовательности в этих действиях. Методика позволяет измерить, насколько объединены ивовлечены сотрудники в фирменный опыт и как часто они реализуют приоритетные поведенческие нормы компании – те самые основные для всей компании нормы, которые определены как наиболее важные для формирования мощной корпоративной культуры компании и выгодного потребительского опыта.
Как менеджер и руководитель, вы увидите, что этот подход может позволить вам сразу выделить менеджеров, которые делают усилия, направленные на управление опытом, и тех, кто… ну… не делает их. Подумайте: вам надо знать, где вы находились до того, как занялись усовершенствованием вашей культуры. Если вы не оцениваете правильные поступки, дела, то не сможете узнать, как на самом деле выглядит предоставляемый вашей компанией фирменный опыт. Если вы его не знаете, то не сможете зафиксировать. Не зафиксировав, вы не добьетесь статуса ВОВЛЕЧЕННОСТИ.
Если мы живем в этом, то должны это видеть, не так ли?
Вот смелое заявление. Одно из тех, про которые хочется спросить: «Да откуда мы это знаем? У нас что, есть 4 миллиона исследовательских данных для доказательства, что это – правда?» Но вам не нужны тонны исследований, чтобы это доказать. Побеждает логика. Если вы просто ею воспользуетесь.
<b>Единственно правильным способом узнать, использует ли сотрудник в своей работе брендовый опыт, может быть взгляд со стороны.</b>
Подумайте об этом. Лучший (а может, единственный) путь выяснить, насколько сотрудник реализует опыт бренда на своем рабочем месте, – это собрать всю информацию от «других» в этом рабочем месте, в конфиденциальной манере. Спросите других сотрудников о том, что они думают о работе коллег. Это лучший способ оценки, потому что именно сотрудники знают о реальном положении дел. Однако сбор такой информации должен проходить конфиденциально, иначе оценки могут оказаться недостоверными.
Предупреждение для тех, чья корпоративная культура находится на «токсической» стадии, то есть где доверия менеджменту, говоря проще, вообще нет. Вам придется принять особые меры безопасности в переговорах с сотрудниками, убедив их в том, что собранная информация будет абсолютно конфиденциальной. Одно нарушение конфиденциальности потребует потом нескольких лет для восстановления доверия. Невозможно ожидать от сотрудников достоверной информации о том, кто и как, по их мнению, реализует брендовый опыт, если они почувствуют риск быть втянутыми во что-то или оказаться в изоляции за высказанные мысли или чувства.
Оценка жизни в бренде обеспечивает наиболее значительную индикацию текущего состояния общности, вовлеченности персонала и общих сильных и слабых сторон поведения внутри компании. Но, опять, все это действует, если соблюден принцип конфиденциальности.
Вы увидите, что эти исследования станут мощным напоминанием (как составная часть вашей системы жизни в бренде) о брендовом опыте и важности его предоставления. Использование их как инструмента для связи с ожиданиями по поводу того, что это даст дляжизни в бренде, создаст культуру ответственности, столь желанную для всех хороших менеджеров.
Вы сможете наконец расстаться с затратными по времени малорезультативными опросниками и тоннами случайных данных. Берите пример с одной из моих клиенток – Линды. Она рассказала мне историю, которая с ней произошла после того, как стала старшим вице-президентом по кадрам. «Мы недавно наняли одну консалтинговую фирму для глубокого исследования вовлеченности и удовлетворенности персонала. Оно обернулось не чем иным, как бесконечным перечнем вопросов, который ввел в ступор наших менеджеров и сотрудников. Участие было крайне низким (менее 70 %), а результаты – практически бесполезные для принятия решений. Мы собрали массу данных и не знаем, что со всем этим делать. Как лидер по кадрам я обязана знать, что с этими данными делать, но чувствую, что толку из всего этого не будет».
То, что рассказала Линда, совершенно типичная ситуация: изнуряющие анкеты выливаются в кучу данных, которые HR (и большинство менеджеров) не может количественно измерить или сравнить с ключевыми финансовыми показателями.
Оценка жизни в бренде кладет конец этим страданиям, потому что перекладывает бремя полученных результатов исключительно с отдела HR на всех остальных менеджеров, чтобы они также анализировали эту информацию, принимали и применяли на соответствующих рабочих местах.
Оценка жизни в бренде состоит из серии индикаторов, которые сгруппированы по трем видимым показателям.
1. Число очков за «Знаю это». Действительно ли сотрудники знают брендовый опыт компании? (Они объединены?)
Количество очков – это процент, которым измеряется вовлеченность сотрудника в индивидуальное и коллективное ожидание компании с учетом ее целей и задач, потребительского опыта, а также вклад в сильную культуру.
2. Число очков за «Делаю это». Действительно ли сотрудники постоянно ДЕЛАЮТ и преподносят брендовый опыт?
Количество очков – процент, который измеряет, насколько постоянно сотрудники используют навыки, ведущие к брендовому опыту.
3. Индекс вовлеченности сотрудника ™. Сотрудники вовлечены?
Индекс вовлеченности — это индикатор признания сотрудником и его мотивированности действовать в лучших интересах компании.
Каждый показатель может использоваться как для всей компании, так и применительно к какому-то месту, отделу или функции. Все вместе они создают тот необходимый набор для каждого менеджера, который помогает напоминать каждому о брендовом опыте, создавать культуру ответственности и понимание необходимости выиграть в соревновании с конкурентами.
Давайте посмотрим на компоненты оценки жизни в бренде более детально, чтобы вы могли их применить в своей рабочей практике.
Глубокое погружение в подсчет очков за «Знаю это» и «Делаю это»
Очки за «Знаю это». Действительно ли сотрудники знают брендовый опыт компании? (Они объединены?)
Что на вашей работе значит для сотрудников «Знаю это»? Это означает, что они понимают, что значит выигрывать соревнование с конкурентами, как выглядит сильная культура и как в ней себя чувствуют. Сотрудники осознают, как они влияют на культуру в компании и как это воздействует на потребительский опыт. Это означает, что сотрудники объединены вокруг целей, которые компания стремится достичь, применяя свой брендовый опыт, и понимают свою роль (независимо от ее величины) в достижении этих целей.
Секция оценки «Знаю это» предполагает вопросы к сотрудникам с просьбой оценить их уровень согласия с серией индикаторов, которые показывают понимание целей компании, потребительского опыта, вклада в позитивную культуру. Сотрудников просят оценить свою работу и работу сотрудников. Число очков набирается из процентного соотношения людей, набравших от 9 до 10 очков за каждую индикацию «Знаю это» (см. таблицу).
Очки за «Делаю это». Действительно ли сотрудники постоянно делают и преподносят брендовый опыт?
Что означает «Делаю это»? Это означает преподносить брендовый опыт. Если ваша компания вышла за рамки просто заявлений о корпоративной культуре и занесла в документы и представила всем базовые нормы поведения в компании, вам наверняка захочется узнать, насколько постоянно сотрудники выполняют их.
Предыдущий Принцип объединил три типа безоговорочного поведения: базовое для всей компании, специфическое рабочее и поведение руководства/менеджмента. Секция «Делаю это» системы жизни в бренде измеряет базовые нормы поведения для всей компании – топ-20 (или что-то около этого) навыков, которые могут и обязаны выполнять постоянно каждый день все сотрудники компании.
Компании часто измеряют наиболее важные нормы поведения, которые поддерживают каждую из их главных ценностей. Те, у кого эти поведенческие нормы еще не прописаны, могут воспользоваться базовыми нормами целостности бренда из Принципа 4, чтобы создать такой набор.
Вы можете спросить: «Почему не включены специфические рабочие нормы?» Да, их можно было бы включить, но не стоит, потому что эти нормы часто не так легко понять другим людям. В оценке жизни в бренде должны оцениваться все нормы поведения. Чтобы оценить какое-то поведение, сотрудник должен видеть, выполняют ли его другие. Специфические рабочие нормы – или навыки на моей работе – это огромное дополнение к процедуре выполнения этого обзора.
Давая сотрудникам возможность оценить, насколько постоянно лично они выполняют специфические рабочие навыки, вы способствуете их откровенному и продуктивному разговору с их менеджером. Учитывая, что поведение руководства/менеджеров также рассматривается в Принципе 4, вы можете попробовать применить метод обзора на 360° и попросить сотрудников оценить, насколько постоянно менеджеры реализуют безоговорочные нормы поведения руководства/менеджмента. Это позволит сделать признание руководства видимым и заставит его считаться с необходимостью выполнения поведения руководства/менеджеров, которое поддерживает фирменный опыт компании.
Но вернемся к подсчету очков за «Делаю это». Они высчитываются на основе процентного соотношения людей, которые получили от 9 до 10 очков в категории базовых норм поведения для всей компании. Количество очков может быть также разделено между основными ценностями или в случае базовых норм целостности бренда из Принципа 4 – пятью измерениями целостности бренда.
Регулярная оценка поведения – один из лучших способов закрепить их и быть уверенным, что они выполняются сотрудниками постоянно.
Имейте в виду, что секрет успешного управления опытом и позитивного изменения поведения состоит в следующем: 1 % – обучения, 99 % – повторение. Оценка поведения персонала, проводимая регулярно дважды в год и предполагающая последующий обмен информацией, в четыре раза повышает эффективность и результативность коммуникативных возможностей.
Оценка частоты использования базовых норм поведения – принципиальный компонент системы жизни в бренде, выступающий мощным напоминанием.
Случай из практики на следующей странице – это пример силы постоянного поведения и его влияния на потребительский опыт и доходность компании.
Подсчет очков за «Знаю это» и «Делаю это» дает очень ценную информацию, которая поможет усилить ответственность персонала за прогресс в предоставлении фирменного опыта (победу в конкурентном соревновании). Эта процедура делает невидимое видимым, указывая на то, в каких рабочих зонах эти категории работают, а где – нет. Она ярко демонстрирует, как ваши сотрудники осваивают и реализуют брендовый опыт.
Тем не менее одно предупреждение: изучая индикаторы «Знаю это» или поведение в категории «Делаю это», не стоит делать выводы на основании какой-то одной оценки или индикатора. Один индикатор не сможет вам дать полную картину и точный слепок с текущей ситуации. Это очень важно понимать, потому что эмоционально очень легко попасть под влияние какой-либо одной оценки или индикатора.
Реальный случай
Кто?
Крупный супермаркет с множеством филиалов.
В чем проблема?
Низкий уровень доверия негативно сказывался на общей продуктивности и порождал текучку кадров.
Разобщенность между корпоративным руководством и руководителями супермаркета вызывала проблемы в общении и операционную неэффективность.
Дефицит признания снижал моральный дух сотрудников и качество потребительского сервиса.
Сотрудники старались понять проблему и регулярно делали больше, чем предписывали их рабочие стандарты.
Что они сделали?
Читать бесплатно другие книги:
