Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов Ледерман Грегг
Замысловатые ценности компании переиначили, упростили и сформировали более ясный и выполнимый набор поведенческих норм.
Увеличили усилия по распространению успешного опыта внутри компании и создали культуру признания этого успеха.
Учредили полугодовые отчеты для количественной оценки культуры с подсчетом очков по категориям «Знаю это», «Делаю это» и «Вовлеченный сотрудник».
Ежедневно проводили совещания по реализации брендового опыта.
Обучили менеджеров интегрировать брендовый опыт в процесс рекрутинга, найма, работы, рабочих совещаний и принятия решений.
Результаты
В течение года:
Показатели регулярности поведения выросли во всех магазинах.
Выросли объемы покупок со стороны трех основных категорий лояльных клиентов:
– платиновая – 11,3 %;
– золотая – 10,6 %;
– серебряная – 10,4 %.
Более чем вдвое выросла пропускная способность магазина.
Это говорит о том, что всего несколько индикаторов, взятых вместе, дают нам довольно точную картин того, что реально происходит в вашей компании или внутри отдельной рабочей зоны. Эти показатели дают в итоге Индекс вовлеченности персонала.
Погружение в Индекс вовлеченности персонала
Перед тем как перейти к деталям Индекса вовлеченности, немного о научно-исследовательском (R&D) бэкграунде, позволившем его создать. Понятно, что под R&D я подразумеваю, конечно же, «списывай и копируй» (Rip Off и Duplicate) (непереводимая игра слов. – Пер.). Но если без шуток, вот вам два индикатора, благодаря которым возник Индекс. Летом 2006 года я читал интереснейшую книгу Фреда Райсхельда («The Ultimate Question») об одном очень важном вопросе в оценке степени лояльности клиентов к компании. Райсхельд в своей книге проводит исчерпывающее исследование, которое говорит о том, что вопрос «Рекомендовали бы вы нашу компанию своей семье, друзьям или коллегам?» может дать максимально точную картинку лояльности клиентов.
Респондентам было предложено дать оценки по 10-балльной шкале. Ответы были собраны и классифицированы в три следующих основных категории:
1. «Промоутеры» (9 – 10 баллов): клиенты, которые искренне рекомендуют вашу компанию.
2. «Пассивные» (7–8 баллов): клиенты, которые, скорее всего, не будут вас рекомендовать (они довольны компанией, но, как показывает исследование, они не будут рекомендовать вашу компанию).
3. «Клеветники» (0–6 баллов): эти клиенты не только не будут вас рекомендовать, но еще и постараются очернить вас в глазах других клиентов-покупателей.
По модели Райсхельда, полученный в итоге балл должен помочь компании сфокусироваться на потребительском сервисе и опыте. Он называется чистый промоутерский балл (ЧПБ) и вычисляется путем вычитания процента «клеветников» из процента «промоутеров». Вполне логично. Принимая во внимание тех, кто недоволен сервисом, не будет рекомендовать компанию, вы получаете более точную картину лояльности. Почему? Потому что «клеветники» могут говорить о вас плохо и это будет иметь негативное влияние на общее восприятие компании на рынке, снижая лояльность.
В Принципе 6: Анкетировать может любой. Пора заняться выстраиванием отношений с клиентами – я представляю, как можно использовать ЧПБ в качестве части Индекса лояльности клиента для вовлечения персонала и создания клиентоориентированной культуры, позитивно влияющей на потребительский опыт.
Назад к нашим научным изысканиям в области целостности бренда.
В 2007 году мы начали использовать рекомендованный Райсхельдом вопрос, но слегка в другой манере. Мы попросили сотрудников рекомендовать другим людям свою компанию в качестве места работы, а также продукты и сервис компании. Обнаружилось много интересного. Во-первых, оказалось, что задавать сотрудникам один и тот же вопрос с небольшой разницей нашему клиенту не следовало. Фактически все это получилось контрпродуктивным, потому что в рекомендациях оказалось много ненужных предубеждений, что расстроило менеджеров. Искажение шло от некоторых сотрудников, которые низко оценили один или два вопроса, запутавшись, хотят ли они работать вместе со своей семьей и друзьями, подходит ли компания их семье или друзьям, будут ли их близкие пользоваться товарами и услугами компании.
В итоге после нескольких лет тонкой настройки, а где-то и настоящей исследовательской работы мы таки вскрыли код, как действительно надо задавать сотрудникам вопрос о возможной рекомендации компании другим людям, чтобы получить достоверную информацию.
Чтобы избежать нежелательного искажения, мы включили небольшое разъяснение каждого вопроса. Ниже в рамке вы можете увидеть, как правильно структурировать вопросы по рекомендации компании и одновременно обеспечить такую постановку вопросов, которая позволит вытянуть из сотрудников их подлинные мысли о том, надо ли рекомендовать компанию в качестве рабочего места или пользоваться ее товарами и услугами друзьям и родным.
Вопросы о рекомендациях помогают компании выяснить принципиально важные вещи: привлекают ли сотрудники в свою компанию новых людей и готовы ли они продвигать товары и услуги компании. Оба этих поведения можно отнести к демонстрации действий «в высших интересах компании». Комбинируя эти два поведения с дополнительной информацией и соответствующими показателями, мы получаем точную картину того, насколько сотрудникивовлечены в свою работу.
Позвольте вам представить Индекс вовлеченности! Он формируется из четырех показателей.
Число очков расписывается по группам сотрудников, при этом производится оценка, насколько они мотивированы и готовы действовать в высших интересах компании. Индекс вычисляется и как чистый промоутерский балл (ЧПБ) путем вычитания из количества наиболее вовлеченных сотрудников количества наименее вовлеченных.
Схема на следующей странице описывает 4 индикатора, которые создают Индексвовлеченности. Каждый измеряется по 10-балльной шкале.
Использование ЧПБ, или оценки баллов «нетто», гораздо предпочтительнее, чем оценки «брутто», прямого общего счета, потому что является более надежным способом измерения вовлеченности. Эта оценка берет во внимание наименее вовлеченных сотрудников, которые обходятся компании довольно дорого. Сотрудники из этой группы обычно низкопродуктивны, разрушают трудовую культуру, мешают предоставлять качественный потребительский опыт. Игнорируя наименее вовлеченных и принимая во внимание только самых вовлеченных, можно оказаться в ловушке ложного понимания доверия в компании. Чистый балл (ЧПБ) помогает менеджерам в реализации планов по вовлечению все большего числа сотрудников – перемещая их в верх спектра.
Персональные ответы на каждый из этих вопросов говорят сами за себя и дают основания для твердых прогнозов. Комбинация их позволяет воссоздать полную и точную картину задействованности персонала вашей компании.
Индекс вовлеченности сотрудника
(Индикаторы измерения готовности и мотивации сотрудников работать в высших интересах компании)
1. Готовность рекомендовать в качестве места работы
Сотрудники, с большой степенью вероятности готовые рекомендовать свою компанию в качестве места для работы, рассматриваются как признающие компанию, склонные продвигать ее на словах, даже если в компании есть неудобства и проблемы.
2. Готовность к рекомендации товаров и услуг компании
Сотрудники, которые в высокой степени вероятности готовы рекомендовать товары и услуги своей компании, убеждены, что продукция, производимая им, его коллегами или компанией, соответствует или даже превосходит ожидания клиентов.
3. Готовность остаться на работе
Сотрудников спрашивают, готовы ли они остаться на работе в этой компании, если им предложат такую же работу в другой с более высокой зарплатой.
4. Готовность делать больше и свыше предписанного
Сотрудники, готовые работать «больше и свыше» стандартной практики и принятых процедур своей компании, представляют собой ту долю персонала, которая позволит вашей компании выигрывать в соревновании с конкурентами.
–
Чистый балл выводится путем вычитания количества наименее вовлеченных из количества наиболее вовлеченных сотрудников. Наименее вовлеченные – это те, кто поставил от 0 до 6 баллов по крайней мере по трем из четырех индикаторов. Наиболее вовлеченные – те, кто поставил 9–10 баллов по крайней мере по трем из четырех индикаторов.
Индекс вовлеченности вычисляется путем вычитания процента наименее вовлеченных. Индекс вовлеченности позволяет узнать, как реально себя чувствуют сотрудники на каком-либо рабочем месте, в департаменте, отделе, подразделении или филиале компании, что они думают о корпоративной культуре. Это в свою очередь сильно влияет на предоставление потребительского опыта. Надо заметить, что Индекс нельзя считать индикатором работы сотрудника. Сотрудник, который относится к группе наименее вовлеченных (0–6 баллов), может отлично выполнять свою работу, хотя его угнетают неустроенность на работе и проблемы с товаром/услугами. С другой стороны, наименее продуктивные и не доходные сотрудники вполне могут оказаться в группе наиболее вовлеченных. Очевидно, что использование этого Индекса высвечивает необходимость мер по интегрированию сотрудников в команду внутри департамента или филиала и серьезного разговора о том, что нужно улучшить в их месте работы.
Индекс вовлеченности дает менеджерам направляющее представление об оценках сотрудника и клиента, которые имеют огромное значение для компании. К тому же он прививает менеджерам необходимость отчитываться, чтобы быть уверенным, что то, как они управляют опытом, способствует вовлеченности и продуктивности корпоративной культуры.
Те из лидеров, кто ориентирован на оценки и измерения, воспримут Индекс как принципиально важный инструмент, который помогает легко оценивать корпоративную культуру. Если ваша компания занимается ритейлом и хочет сравнить Индекс вовлеченности со средней покупкой на одного клиента или сервисная служба решила узнать коэффициент возвратности клиентов, а производитель заинтересовался снижением претензий к качеству, то здесь вы найдете множество возможностей для сбора, сравнения и сопоставления результатов. Это также выводит наружу, делает видимым взаимосвязь между вовлеченностью персонала и его влиянием на финансовые показатели компании. Например, недавно мне по собственной инициативе прислал емейл Брайан, главный операционный директор одного из крупных банков. В нем говорилось: «Мы считаем чрезвычайно интересным, что наш Индексвовлеченности коррелирует с количеством выдаваемых кредитов в наших подразделениях». Затем он рассказал, как его банк сфокусировался на предоставлении кредитов как части своей стратегии и что именно Индекс вовлеченности помог увидеть, в каких подразделениях эта стратегия последовательно реализуется, а где о ней надо напомнить.
Это прекрасный пример руководства, которое заботится о корпоративной культуре и взаимоувязывает соответствующий брендовый опыт с результатами своего бизнеса.
Два важных вопроса, которые вы можете себе задать: насколько вы вовлечены на работе, насколько вовлечены другие сотрудники вашей компании?
В конце этого Принципа вы увидите ссылку на сайт о простом, легко воспроизводимом измерении вовлеченности. Вы можете затем этот показатель вовлеченности соединить с другими оценками, которые особенно важны для вашей компании (смотри «Показатели, которые имеют наибольшее значение» на следующей странице).
Наглядность рождает подотчетность
Менеджерам нравятся подсчеты баллов по категориям «Знаю это», «Делаю это» и Индекса вовлеченности, которые позволяют дать оценку жизни в бренде. Не только потому, что они легко считаются и расшифровываются. Они им нравятся еще и по следующим причинам.
1. Данные показатели ориентированы на эмоции и действия.
Они обеспечивают понимание того, насколько хорошо компания продвигается (или не продвигается) по пути строительства общей и вовлеченной корпоративной культуры, которая приведет к требуемому уровню потребительского опыта.
Благодаря своей простоте и легкости эти измерения быстро приобретают сторонников, разоружают скептиков (не забываем про традиционные анкеты удовлетворенности сотрудников и разного рода обзоры) и способствуют объединению сотрудников внутри компании. Они не сложные и очень легко превращают менеджеров в вовлеченных и мотивированных.
Все сотрудники должны понимать, что значат эти цифры и чего благодаря им пытается достичь компания, а именно большего роста с отличными сотрудниками, которые готовы и рады сделать все, чтобы выиграть в конкурентном соревновании и сделать компанию более успешной.
Каждый показатель дает менеджерам представление, в какой зоне процесса необходимо улучшить работу сотрудников, что напрямую приведет к улучшению потребительского опыта.
2. Они измеряются количественно и могут служить основой для принятия решения.
Они напрямую помогают сократить расходы, избежать их, повысить продуктивность персонала и показатели прибыли.
На основе их сравнения с уровнем удовлетворения, лояльности и возвратности клиентов можно принимать верные решения.
Следующий случай из практики дает пример того, как ведущая компания делает наглядным воздействие работы вовлеченного персонала на расходы и доходы компании.
Реальный случай
Кто?
Крупная региональная бухгалтерская компания.
В чем проблема?
Значительный рост компании затруднял контроль за соблюдением оказания сотрудниками потребительского опыта в соответствии с ценностями компании.
Недостаточное вовлечение и объединение сотрудников и руководства в рамки культуры, оптимальной для дальнейшего развития.
Необходимость в помощи членам компании осознать важность и безотлагательность роста.
Что они сделали?
Более четко определили формат требуемой корпоративной культуры, а также создали перечень необходимых простых и выполнимых норм поведения.
Создали программу по оценке сотрудников, ориентированную на действия.
Ввели полугодовые отчеты по количественному измерению культуры по таким категориям, как «Знаю это», «Делаю это» и Индексу вовлеченности сотрудника.
Результаты:
за два года на 29 очков вырос Индекс ВОВЛЕЧЕННОСТИ;
за три года на 92 % снизилась нежелательная текучесть кадров и на 58 % – общая текучесть;
за три года на 17 % выросли денежные доходы на одного работника;
за три года на 15 % выросли доходы на всех штатных сотрудников компании.
Можно ли это считать идеальной корреляцией? Конечно, нет. Тем не менее сравнение показателей, выявляющих интересные тренды, становится мощным инструментом напоминания о брендовом опыте и важности конкурентного поведения.
Насколько вовлечен в работу ваш персонал?
Оценка жизни в бренде – еще один важный элемент вашей системы жизни в бренде. Проводимая регулярно, оценка подпитывает способность менеджеров напоминатьсотрудникам о брендовом опыте и о том, что они ежедневно на своей «сцене» его представляют. Менеджеры получают благодаря этой оценке необходимые для количественного измеренияопыта связи с финансовыми показателями и мониторинг достижений в этих сферах.
Найдите время и задумайтесь о своих сотрудниках. Насколько они вовлечены в процесс? Насколько вовлечены вы? В Принципе 2 вы уже узнали о пяти уровнях вовлеченности. Дойдя до пятого уровня, вы можете использовать оценки «Знаю это» и «Делаю это», а также Индексвовлеченности — они помогут быстро разделить сотрудников по трем категориям в зависимости от уровня их жизни в бренде.
1. Жизнь в бренде (от «очень вовлечен» до «чрезвычайно вовлечен»).
Эти сотрудники выступают защитниками вашей компании, помогая тем самым привлечь новых работников. Они распространяют позитивную информацию о предложениях компании, способствуя росту продаж. В случае необходимости они стараются сделать как можно больше и лучше и используют для этого любую возможность. Такие сотрудники планируют остаться в вашей компании. Ваша цель – содействовать появлению как можно большего числа такихвовлеченных сотрудников. Почему? Потому что и вам, и другим с ними легко работать. Это действительно самые прибыльные сотрудники.
2. Эпизодическая жизнь в бренде (от «слегка вовлечен» до «вовлече»).
Сотрудники этой категории проявляют непостоянство отношений и действий, что влечет за собой стрессовые ситуации, снижает продуктивность и выливается в непостоянный потребительский опыт, что сводит к минимуму лояльность клиентов. Иногда они, правда, могут казаться вполне вовлеченными, позитивно относиться к своей работе и даже заражать этим позитивом других. Но непредсказуемость таких сотрудников сводит с ума вас и ваших коллег. Тем не менее сплошь и рядом такие сотрудники поддерживают вашу компанию, хотя и кажутся слегка индифферентными.
Ваша цель – подвинуть их к большей вовлеченности в процесс.
3. Скорее вне жизни в бренде (от «не вовлечены» до «слегка вовлечены»).
Эта группа может включать прекрасных сотрудников, которые стоят на грани ухода из компании или перехода к непродуктивности, потому что они устали восполнять нехватку нормальных сотрудников, разочаровались в рабочем окружении или продукте/сервисе вашей компании. Или, что еще хуже, это плохие работники, чье отношение и поведение отравляют трудовую атмосферу и ведут к стабильно некачественному потребительскому опыту. В обоих случаях такие сотрудники почти наверняка становятся источником стресса на работе. Ваша цель – сделать их более вовлеченными или избавиться от них вообще.
Выясняйте, насколько вовлечены ваши сотрудники
В ведущих компаниях хорошо знают, насколько вовлечены их сотрудники, и фокусируются на дальнейшем совершенствовании данных исследований. Если вы видите, что вовлеченностьсотрудников находится на критическом уровне, вы вряд ли будете сидеть спокойно, позволяя разрушительным тенденциям и дальше влиять на продуктивность, а моральному состоянию сотрудников – разрушать потребительский опыт.
И даже если вы чувствуете, что вовлеченность вашего персонала достаточно высока, но имеют место отдельные отклонения от потребительского опыта, последствия могут быть довольно ощутимы в финансовом плане.
И вот что я вам советую сделать. Перед тем как вы полностью займетесь оценкой жизни в бренде, представленной в этой главе, выясните всю правду о степени вовлеченности персонала вашей компании.
Если вы полагаете, что она у вас довольно высока, докажите это и отпразднуйте. Но если вы считаете, что персонал не вовлечен настолько, как вам бы хотелось, возможно, пришло время срочно изменить что-то в вашей компании.
Проведите совещание на тему вовлеченности в работу компании. Выясните, по каким позициям вашу компанию можно сравнивать с другими представителями отрасли. Посмотрите, насколько конкурентоспособна ваша компания по сравнению с другими ведущими (и борющимися) компаниями в стране. Как? Просто.
Обратитесь к Индексу вовлеченности. Менее чем за 20 секунд вы сможете оценить степень собственной вовлеченности. Затем у вас появится возможность увидеть Индекс всеобщейвовлеченности и Индекс вовлеченности вашей компании.
Это легко, анонимно и бесплатно! Не говоря уже о том, что это отличный способ начать разговор о необходимости построения в вашей компании собственной культуры, ее измерения и улучшения потребительского опыта.
На этом этапе вы, возможно, подумаете: «Это отлично для понимания и поддержания или увеличения степени вовлеченности сотрудников внутри нашей компании, но как мне понять,вовлечены ли клиенты?»
И я говорю вам: «Читайте дальше…»
Сила паузы
Насколько вовлечены сотрудники каждого департамента или филиала вашей компании?
Кто из менеджеров наиболее успешен в вовлечении персонала? А кто – нет?
Как отражается вовлеченность сотрудников на уровне продаж, степени возвратности клиентов или на мерах по формированию доходов или снижению издержек производства?
Принцип 6
Составлять анкеты может любой – пора выстраивать отношения с клиентами
Основные положения
1. Сейчас у вас есть доступ ко многим технологиям и инструментам, которые позволяют делать в процессе взаимодействия с клиентами массу замечательных и приятных для них вещей. Но это технологическое изобилие не означает отказа от опросов клиентов.
2. Разговаривая с клиентами о качестве, вы можете из первых рук узнать, в чем ваша компания живет в бренде и побеждает в конкурентном соревновании (а в чем – нет). Если вы все сделает правильно, хорошие отношения с клиентами и хорошо спланированный разговор принесут вам новые рекомендации, а с ними и рост продаж. Есть всего два вопроса, которые надо задать вашим клиентам: «Что еще мы можем сделать для вас?» и «Как вы думаете, кому еще могут пригодиться услуги нашей компании?».
3. Все руководители стремятся иметь крепкие отношения с клиентами, которые ведут к росту кросс-продаж, разрешению проблем и увеличению числа рекомендаций. Это можно сделать путем простого общения, бесед о качестве без трудоемких затрат, которые дают важнейшую информацию для всей компании. Клиентам нужно уделять много времени, а у большинства компаний нет ни правильной программы, ни подхода к этому вопросу. Многим менеджерам недостает знания, что такая программа может принести отличные результаты.
Почти все собирают информацию, Но лишь некоторые используют ее для совершенствования и роста
В этой главе вы познакомитесь с простым и практичным подходом к тому, как лучше вызвать клиента на беседу и получить от него необходимую вам информацию, которая вовлечет (а не помешает) вашу компанию и создаст возможности для роста числа возвратных клиентов и объема продаж.
Мы все очень заняты на своей работе. В стремлении выполнить свою ежедневную работу мы буквально приклеились к компьютерам или мобильным телефонам. В рабочем дне не хватает пары лишних часов, поэтому мы успеваем решить только самые срочные дела. С такой картиной вы сталкиваетесь неделя за неделей? Как и большинство других, вы страдаете от нехватки возможности пообщаться с клиентами. Я же постоянно радуюсь тому, как легко сделать шаг в сторону общения с клиентами, узнать что-то у них и потом, в числе первоочередных шагов, принять по его результатам реальные меры. Это правда. Я это делал, и вы наверняка тоже сможете.
Мне кажется это чрезвычайно интересным, потому что связь с клиентами помогает компании выполнить ее (и вашу) главную задачу – приобрести и удержать больше выгодных ивовлеченных клиентов.
Общаясь с аудиторией из представителей старшего руководства, я обычно задаю такой вопрос: «Есть ли среди вас кто-то, чья компания не получит никакой пользы, если ее менеджеры будут еженедельно выходить и общаться с парой клиентов, просто чтобы узнать об их потребительском опыте? Пожалуйста, поднимите руки те, кому это точно не принесет пользы». Очень редко поднимется хоть одна рука. А потом в аудитории наступает просто мертвая тишина – это собравшиеся слушают и узнают о том, что если бы менеджеры их компаний могли чаще выходить к клиентам и общаться с ними, то они бы выстроили более крепкие отношения, укрепили нарушенные связи и значительно повысили доходы.
Отправить клиенту анкету с вопросами очень просто. Пригласить клиента поговорить и поделиться впечатлениями, чтобы затем открыть новые возможности развития, гораздо труднее. Поэтому так мало компаний, которые занимаются этим.
Считается противоестественным, если менеджер привлечет какого-то клиента и поговорит с ним о его потребительском опыте. И так как это не слишком удобно, многие этого и не делают, хотя, согласно всем исследованиям, это самый важный шаг, чтобы «замкнуть круг».
Согласно исследованию портала callcentres.net, 95 % компаний пользуются обратной связью, собирая информацию от своих клиентов, но лишь 10 % из них принимают потом по этим результатам какие-то меры. Еще одно исследоание показало, что только в 5 % случаев клиенты узнают о том, какие меры были приняты по их пожеланиям и замечаниям. 69 % компаний не делится информацией, полученной из обратной связи, с теми сотрудниками, которые напрямую работают с клиентами.
Стоит ли после этого удивляться, что компании не дают себе труда сделать шаг и поговорить с клиентами, чтобы узнать их мнение.
В 2012 году «Тemkin Group» сообщила, что только 33 % компаний используют показатели потребительского опыта для принятия бизнес-решений. Но как это возможно? Почему же так мало менеджеров пользуются информацией от потребителей в своей стратегии? Ответ лежит на поверхности.
Пока у менеджеров есть проблемы с управлением потребительским опытом, будет сохраняться ловушка между тем, что они знают, и их готовностью вкладывать ресурсы или инвестиции в эту сферу.
Исследование «Customer Management Exchange Network» гласит, что 61 % руководителей компаний рассматривают проблему управления потребительским опытом как самый серьезный для себя вызов. Для общения с клиентами нужно много времени, к тому же во многих компаниях нет для этого ни правильной программы, ни подхода. Многие менеджеры не знают, что хорошо выполненная программа обязательно принесет результаты.
Моя задача в этом Принципе – рассказать о простом в исполнении методе, который укажет путь к реальным количественным результатам. Но до того, как мы этим займемся, хочу познакомить вас с тем, что реально происходит на рынке с точки зрения массового вымогательства отзывов у клиентов.
Почему бомбежка продолжается и становится все тяжелее
Сейчас на рынке доступно огромное количество технологий, упрощающих и облегчающих возможность опросов клиентов. Доступность – это прекрасно, и компании с лихвой пользуются этим (что и подтверждает моя почта в Интернете). К сожалению, среди компаний стало чрезвычайно популярным бомбардировать клиентов бесконечными анкетами с вопросами. Меня страшно раздражает, что я не могу купить ничего в онлайне, не поучаствовав в очередном потребительском опросе. Или, например, не успев начать с кем-то говорить по телефону, я вынужден сначала ответить на вопросы, задаваемые мне автоматом.
И что еще хуже, когда я беру чек на кассе большого магазина спортивных товаров, кассир начинает меня упрашивать заполнить анкету, шутливо приговаривая: «Если вы поставите мне хорошие баллы, я сохраню свою работу и смогу в этом месяце оплатить свою аренду».
Недавно я разговаривал с группой лидеров, и один из них лишь усилил это мое отношение к анкетам. Он поделился своим опытом недавней покупки автомобиля, в ходе которой продавец пообещал ему карточку на бензин на $75, если он оценит его работу на пятерку в той анкете, которую получит в течение недели после этой покупки. Я спросил, с собой ли у него эта карта. Он ответил утвердительно. Тогда я спросил, поставил ли он все пятерки. Он сказал, что чувствовал себя обязанным, получив карточку. Я просто напомнил, что это – взятка, то есть принимаемые должностным лицом материальные ценности или какая-либо выгода или услуги за действие в интересах взяткодателя…
Как вы думаете, что за данные получит в этих анкетах компания? Абсолютно бесполезные! Почему бесполезные? Потому что менеджеры понятия не имеют, как сделать своих клиентоввовлеченными. Эти данные недействительны, если клиентов склонили или заставили их дать. И уж точно они не будут способствовать укреплению отношений или росту продаж.
Спрашивать клиентов надо правильно и точно не забрасывать их опросами в эгоистичной попытке что-то от них «узнать».
Мой взгляд на тактику забрасывания клиентов разными опросами сводится к тому, что это – неправильные стимулы. Нет, наверное, ни одной средней или более-менее крупной компании, в стратегии которой не была бы заложена инициатива изучения клиентов. (Сотрудники по маркетингу испытывают давление со стороны руководства во всех компаниях: от них требуют представить ГК – «голос клиента».) Но большинство клиентов, как в сфере B2B, так и B2C, завалены опросами обратной связи. И очень часто они просто не хотят на них отвечать.
Согласно последнему исследованию «Loyalty Management», уровень отклика клиентов на традиционные формы опросов (анкеты, комментарии, письма по емейлу, комментарии на веб-сайте, звонки) снижается, упав с 50 % в 2007 году до 28 % в 2011-м.
В наши дни добраться до клиента, конечно, очень просто. К тому же у компаний есть для этого масса технических возможностей, ведь у подавляющего большинства клиентов есть электронная почта, Facebook, LinkedIn, Twitter и другие социальные сети. В том же исследовании сказано, что объемы традиционной обратной связи с клиентом падают, при этом работа с клиентами в различных сетях растет в геометрической прогрессии, демонстрируя стремительный рост объемов с 450 до 9330 контактов в год на одну компанию.
Так что имеет смысл пойти туда, где есть ваши клиенты. Если клиенты готовы высказывать свое мнение в Facebook, блогах или Twitter, то компаниям ничего не остается, как идти туда и стараться создать свой позитивный имидж и запустить молву о своих достоинствах. Но вдобавок к этому компании, которые заинтересованы узнать, насколько вовлечены и лояльны к ним клиенты, должны суметь выстроить более сфокусированный и конкретный подход к таким потребителям, чтобы наладить с ними крепкие отношения.
Этот подход предполагает не простое опрашивание каждого 10-го покупателя или клиента, да еще подкрепленное звонками ему, потому что большинство клиентов не просто не участвует в этих опросах, но и решительно не хочет этого делать. К тому же с каждым годом собранные таким образом данные представляют все меньшую ценность.
В обзоре «2011 Global MCO Strategy» говорится, что 70 % маркетологов чувствуют свою неспособность проанализировать и отреагировать на ту избыточную информацию о клиентах, которую они получают. Я понимаю, как им тяжело, потому что они по-прежнему ищут возможность контролировать или, по крайней мере, управлять каналами соцсетей, чтобы узнать мнение своих клиентов и положительно влиять на него. Но вам не надо столько информации. Вам нужно иметь столько, чтобы начать разговор о качестве. А у маркетологов и менеджеров есть замечательная возможность просто выйти к клиентам, поговорить с ними и получить всю необходимую информацию об их опыте.
Вас наверняка приятно удивит, как легко удовлетворить клиентов, просто демонстрируя им свою заинтересованность и настоящую заботу о них.
Читайте дальше, чтобы узнать больше, как лучше собирать мнения, уметь слушать, учиться и работать с замечаниями клиентов. Я укажу вам подход, который способствует ростувовлеченности клиентов, обходясь при этом сбором минимума информации и минуя бесконечные разговоры о качестве.
Спрашивая «что еще?» и «кто еще?»
В Принципе 5 «Измеряйте вашу культуру, чтобы трансформировать общие представления в общие действия» я упомянул, как Фред Райсхельд и его книга «The Ultimate Question» вдохновили мою компанию включить «Рекомендуй» в нашу оценку жизни в бренде. Это обращение к клиенту с просьбой рекомендовать, поддержанное Райсхельдом и многими другими, – прекрасная возможность заглянуть внутрь потребительского опыта, но, к сожалению, не исчерпывающая.
Подумайте об этом. Какой толк в том, что клиент дал 10 рекомендаций в отношении вашей компании, если ни одна из них не привела к продажам? Надо стремиться к тому, чтобы продвижение силами потребителей было действенным. Два исследования, проведенные в компаниях по телекоммуникациям и финансовым услугам, показали, что лишь 10 % «промоутеров» (то есть тех респондентов, которые готовы рекомендовать вашу компанию другим) действительно приносят компании выгодных новых клиентов. Это неплохо, конечно, но как же с остальными 90 %? Почему бы не начать сознательно предоставлять вашим «промоутерам» такие возможности и предложить им продвигать вашу компанию?
В действительности вы хотите от своих клиентов лишь одного – рекомендаций. А рекомендации требуют больше усилий и бывают итогом лишь крепких взаимоотношений. Подумайте над разницей.
Из разговора с моим приятелем Даугом я узнал, что он ищет советника по финансовым вложениям. У меня есть юрист (Мелисса) в фирме, который вполне соответствует запросу Дауга.
Я рад представить и рекомендовать ему фирму Мелиссы. Независимо от моих рекомендаций Дауг мог обратиться или не обращаться к Мелиссе, тем не менее я мог послать емейлы им обоим, представляя их друг другу и предполагая, что эта встреча будет для них полезной.
Это – маленький жест, но он выводит просто рекомендацию на принципиально иной уровень, дополняя ее тем, что делается далеко не всегда. Или, что еще лучше, я мог бы сказать Даугу, что в пятницу обедаю с Мелиссой, и пригласить его тоже. Теперь это уже очень сильная рекомендация!
Усиливая свою рекомендацию до прямого указания, я показал, что являюсь лояльным клиентом, и, помогая приятелю, сделал кое-что полезное и для Мелиссы.
Разговаривая с клиентами и спрашивая их, что еще вы можете для них сделать или кто еще может воспользоваться товарами или услугами вашей компании, вы поступаете нестандартно. У среднестатистического менеджера слишком мало времени, чтобы задавать такие вопросы, и он скорее всего постарается не заниматься этим лично.
Однако зачастую ваши клиенты только и ждут, чтобы их спросили о впечатлениях и они могли бы высказать свое мнение. Когда вы хотите узнать от своего клиента, что ему нравится в вашей компании или какие проблемы требуют решения, это дает вам право подойти к нему и сказать: «Рад вас видеть, господин Клиент! Что еще я могу сделать для вас?» – или: «Как вы думаете, кому еще может понравиться тот потребительский опыт, который вы получили у нас?»
Как могут менеджеры вашей компании вступить в разговор с вашими клиентами, чтобы иметь право спросить «что еще?» и «кто еще?»?
Хорошие разговоры дают результаты
Главнейшее достоинство бесед с клиентами и получения у них необходимой информации состоит в том, что они мотивируют к действиям и приносят доходы. Обычное анкетирование клиентов носит анонимный характер, ему не хватает полноценной двусторонней коммуникации. Кроме того, традиционная практика опросов клиентов все более неприемлема для них – клиенты не будут и не хотят терпеть эти постоянные вопросы, не приводящие ни к каким последующим действиям.
Если лояльность клиентов – не главный приоритет для вашей компании и не то, что может поддерживаться всем персоналом сверху донизу, то приводимый мной ниже другой подход к интервьюированию клиентов – точно не для вас.
Если же вы наконец решили покончить с вечным фокусированием на клиенте, переносите фокус на себя, начинаете демонстрировать свою настоящую озабоченность клиентским сервисом и готовы инвестировать в общение с клиентами, тогда читайте дальше.
Вы узнаете о том, как лучше контактировать с ними, чтобы получить три важнейших результата.
<b>Вовлеченные клиенты помогут вашей компании «зафиксировать», «поделиться» и «включить звоночек»!</b>
1. Зафиксируйте проблему. Выявите скрытые операционные расходы или верните потенциально потерянных клиентов.
2. Поделитесь успехом и проблемами. Допустите к решению проблемы сотрудников. Участие в ее решении и владение обратной связью с потребителем усиливает их роль в предоставлении брендового опыта, делает их более вовлеченными и фокусирует на таком поведении, которое поможет выиграть в конкурентной борьбе.
3. Включите звоночек кассового аппарата. Он есть у всех компаний. Он может звонить сильнее, если у вас растут продажи или, например, число новых покупателей.
Этого можно добиться, разговаривая с клиентами.
Тот метод, который я собираюсь вам представить, получен не научным путем. Наоборот, это – надежная программа, основанная на понимании того, что ваши клиенты больше не хотят, чтобы их по-прежнему забрасывали всякими опросами, но хотят взаимодействовать с вашей компанией, хотят, чтобы их мнение воспринималось вами серьезно.
Тем более что они понимают, что оказывают вам любезность, предоставляя эту информацию. Есть большая разница между тем, что я называю «обезьяний» опрос, и программой, фокусирующейся на качественном общении с клиентом.
Для начала любой может составить вопросы самого разного типа и пригласить к участию тысячи потребителей. Чтобы сделать программу, которая поможет вашей компании «сформулировать», «поделиться» и «включить звоночек», вам нужны:
1) короткий перечень вопросов;
2) маленький, но узко целевой сегмент клиентов;
3) дисциплинированный подход на основе качественного общения и вопросов «что еще?» и «кто еще?»;
4) хорошо продуманный план разговора с клиентами, чтобы начать по-настоящему качественное общение с ними (заметьте, это та часть процесса, в которой многие компании терпели неудачу. Не стоит недооценивать тот факт, что вы обязаны уложиться в отведенное для беседы время, ведь у клиентов свой график жизни).
Все, что вы узнаете от своих клиентов, поможет вашей компании усовершенствовать операционные процессы. Кроме того, программа представляет собой мощнейший коммуникационный двигатель, который способствует вовлечению сотрудников. (Помните: 69 % компаний не предоставляют своим сотрудникам данные обратной связи с теми людьми, которым эти сотрудники и оказывают потребительские услуги!)
Ваша главная цель – создать вовлеченных клиентов. Метод, с которым вы сейчас познакомитесь, позволит вашей компании перейти от простого анкетирования и сбора данных к управлению опытом потребителей и измерению его количественных показателей, что сделает ваш бизнес успешным. Вы познакомитесь с программой вовлечения клиентов, которая позволит вести с ними действительно полезные качественные беседы.
Выстраивайте отношения с клиентами на основе программы их ВОВЛЕЧЕНИЯ
Главная цель опроса клиентов в большинстве случаев не столько сбор данных, сколько созданиевовлеченных потребителей. Почему? Потому что вовлеченный потребитель вознаградит затем вашу компанию:
1) своим постоянством: они продолжат делать с вами бизнес, покупая ваши продукты;
2) пропагандой: они предлагают другим заняться с вами бизнесом – иногда в виде рекомендаций, а иногда даже еще лучше – отсылая их напрямую в вашу компанию.
Концепция программы, которая фокусируется на вовлечении клиентов, проста – пригласить клиентов поучаствовать, начать беседу, узнать их мнение и на его основе начать действовать.
Однако применение успешной программы (как любой программы вообще) требует первоначальных вложений в то, чтобы она соответствовала каким-то важным потребностям компании, а также во время, которое потребуется для выстраивания отношений с клиентами.
Конечно, каждый руководитель хотел бы видеть крепкие отношения с клиентами, которые ведут к росту продаж и разрешению проблем без траты сил и времени на выходы менеджеров к клиентам, общение с ними, получение информации и использование потом ее в работе. В реальности все иначе.
На самом деле существует огромный экономический компромисс между стоимостью последующей стратегической и эффективной работы с клиентами и процессом улучшения и роста доходов как результата. Правильно выполняя программу вовлечения потребителя, можно вести с клиентами весьма продуктивные разговоры, которые серьезно обогатят взаимоотношения и повысят коэффициент окупаемости инвестиций.
«Apple», например, сообщила, что каждый час, который ее сотрудники проводят в общении с недовольными чем-то клиентами, они генерируют $1 тыс. дополнительных продаж в течение полугода. Не такая плохая себестоимость одного часа!
Итак, давайте посмотрим на процесс. Следующая таблица убедительно показывает, из чего должна состоять успешная программа вовлечения клиента.
1. Пригласить. Для успеха программы вовлечения клиентов не нужны тонны опросов. Успех зависит от того, насколько вы и покупатели сможете выстроить беседу и отношения. Вы приглашаете клиентов поделиться своими впечатлениями для обоюдного блага. Вы учитесь и действуете на основе той информации, которой поделились с вами клиенты для улучшения потребительского опыта. Вы не просто опрашиваете клиентов! Еще одна очень важная вещь в приглашении: хотя вы заинтересованы в том, чтобы узнать мнение максимально большего числа клиентов, начинать надо с тех, кто волнует вас прежде всего. Правильно спроектированная программа должна быть нацелена на тех клиентов, роста и вовлечениякоторых вы ожидаете в первую очередь.
2. Начать беседу. Каждый покупатель, ответивший на ваше приглашение, предоставляет вам возможность начать беседу, из которой вы узнаете о его или ее потребительском опыте, оценке, и предпринять на этой основе какие-то действия.
Очень важно, чтобы, разговаривая, вы имели возможность зафиксировать высказанную проблему, поделиться успехом или проблемой и внести в их реестр. Оценивайте реалистично те вложения, которые вам потребовались для этого подхода к клиенту. Нужно ли 10 разным менеджерам проводить в таких беседах месяц, тратя по три часа в неделю? Если да, то надо быть уверенным, что они понимают, на что они тратят это время, так как это как раз тот пункт программы, где многие компании потерпели неудачу. Успешная беседа с клиентом станет реальностью, если вы хотите видеть далеко идущие результаты в виде вовлеченного персонала, совершенствования операционных процессов в компании, а главное, роста доходов и прямых отсылок в вашу компанию (вовлеченные клиенты).
3. Вовлеченный персонал. Одна из лучших возможностей создать более вовлеченный персонал — помочь сотрудникам понять то влияние, которое они имеют на жизни всех других и компании в целом. Недавно я читал статью в «Harvard Business Review» о важности связи персонала с конечным потребителем. В ней утверждалось, что в этом случае достигается усиление мотивации, продуктивности и удовлетворения благодаря действию трех механизмов: влияния (сотрудники видят, какое воздействие они оказывают на клиента), признания (сотрудники чувствуют себя нужными клиенту) и сочувствия (сотрудники чувствуют большую связь и ответственность, оказывая помощь другому человеку). В качестве примера был приведен случай, когда сотрудниками колл-центра подробно рассказали об их конечном потребителе – один этот факт способствовал 400 %-ному росту среднего недельного дохода! Если предоставлять сотрудникам данные обратной связи с клиентами, вы сможете построить эмоциональные взаимоотношения с персоналом. Разрешите им или слышать (прослушивая телефонные разговоры), или читать комментарии клиентов, к чему они обычно не допускаются в большинстве компаний. Когда вы делитесь информацией, полученной от клиентов, или проблемами, на которых надо сфокусироваться, вы не только создаете правильную атмосферу в бизнесе, но и получаете возможность напомнить сотрудникам о том брендовом опыте, который они обязаны предоставлять. И это еще одна возможность для менеджеров продемонстрировать, что они управляют опытом.
4. Вовлеченные клиенты. Вовлеченный клиент — это лояльный клиент. Они ценят, что вы нашли возможность обратиться к ним, узнать про их впечатления и, что особенно важно, сделать что-то по следам их замечаний. Вы понравитесь им, когда обратитесь к ним в первый раз, и они полюбят вас, когда вы обратитесь к ним в будущем, чтобы сообщить о тех шагах, которые предприняли после разговора с ними. Вовлеченный клиент помогает вам, приобретая все чаще и больше ваших товаров и одновременно рассказывая о вас другим.
Два подхода к программе вовлеченности клиентов
Когда вам придется создавать свою программу вовлеченности клиентов, вы можете воспользоваться двумя подходами: общим опытом и опытом транзакций.
Тип подхода (и частота создания программ) определяется избранными вами целями и задачами. Общий подход идеален в том случае, если вы хотите узнать потребительские перспективы по широкому кругу точек взаимодействия. Главная задача – установить связь с клиентами, для того чтобы получить от них данные для… ну, вы догадываетесь… по общему бизнесу с вашей компанией или ее продуктами, или сервисом.
С другой стороны, если вы хотите изучить потребительский опыт в более конкретных точках взаимодействия с клиентами, то опыт транзакций оказывается более подходящим. Он используется для сбора информации от специфической транзакции до тактических решений и постоянного общения с клиентами.
Этот подход подходит для тех случаев, когда совершается какая-то транзакция, сделка и нужна точная реакция клиентов на нее. Вы можете выбрать, какая программа больше подходит потребностям вашей компании. В любом случае оба подхода – общий опыт и опыт транзакций – ведут к качественным разговорам с клиентом и возможности «зафиксировать», «поделиться» и «включить звоночек»! И оба позволяют вам задать вопросы «что еще?» и «кто еще?».
Общий опыт
Этим методом пользуются несколько раз в год в отношении всей компании или отдельного департамента. До того как вы приступите к разговорам с клиентами, вам потребуется время, чтобы «зафиксировать», «поделиться» и «включить звоночек»!
Общий опыт позволяет вам собрать отличную информацию о том, насколько лояльны ваши клиенты.
Я рекомендую использовать Индекс лояльности клиентов (ИЛК) как главную часть вашего проекта опроса. ИЛК позволяет вам получить данные о лояльности, мнении о вашей компании и общем ее восприятии.
Читать бесплатно другие книги:
