Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов Ледерман Грегг
Сотрудники стали более сфокусированными, самостоятельными и продуктивными, а корпоративная культура – более клиентоориентированной.
2. Связывать успех с конечными бизнес-итогами. Это потрясающая возможность создать культуру, ориентированную на жизнь в бренде, просто на основе программы, которая объединяет брендовый опыт и конечные результаты бизнеса.
Такое случается довольно редко, и фактически до 2006 года, копаясь в патентах, я не мог найти в США ни одного примера такой программы, по которой сотрудники оценивались бы одновременно по реализации брендового опыта и конечным экономическим показателям. Даже сегодня лишь 37 % руководителей HR связывают оценку персонала с корпоративными ценностями, и менее половины из них (43 %) готовы оценивать персонал на основе совмещенных показателей поведения и финансовых результатов компании.
Это – аргумент в пользу того, почему так важно воспринимать ваши усилия по оценке сотрудников как «стратегические». Поступая так, вы даете своим сотрудникам возможность увидеть: то, что они делают, приводит компанию к успеху. И наверняка им хочется узнать больше, как они этого достигают. Каждый раз, замечая успех, сотрудник или сотрудница должен концентрироваться на бизнес-результатах.
Кроме того, это прекрасная возможность научить сотрудника видеть, как его действия или действия других выливаются в конкретные результаты.
Для того чтобы скачать форму для подмечания и фиксирования успеха, зайдите на указанный адрес. Вы можете приспособить ее под свои специфические потребности. Ее компоненты просты и однозначны. Что лучше всего – форма включает простую связь с бизнес-результатами, которые интересуют менеджеров больше всего.
Изучите реальный случай на следующей странице, чтобы понять, как стратегическое признание способствует итоговым показателям бизнеса.
3. Быть доступной для максимального участия в ней. Убедитесь, что ваша программа признания сотрудников доступна. Для обеспечения высокой степени участия вы должны иметь доступ к персоналу в любом месте, где они работают, или по их смартфонам, или iPad, или в офлайне.
Более 50 % пользователей мобильной связи в США сейчас имеют смартфоны, и этот процент постоянно растет. Даже если ваш сегодняшний персонал не располагает мобильными устройствами, тенденция движения к этим маленьким девайсам неотвратима. Так что лучше планировать уже сейчас!
Реальный случай
Кто?
Департамент внутри компании по профессиональным услугам.
В чем проблема?
Сотрудники неэффективны в кросс-продажах и up-sell продажах дополнительных сервисов.
Постоянная потеря покупателя из-за того, что сотрудники недостаточно осведомлены о разнообразии услуг.
Что они сделали?
Применяли программу стратегического признания, организовав в течение месяца соревнование среди всех сотрудников по кросс-продажам.
Провели довольно простое обучение сотрудников на тему того, как инициировать разговор о кросс-продаже.
Сотрудникам дали указание отслеживать и сообщать еженедельно о примерах успешной кросс-продажи (независимо от результата).
Результаты
За три недели было зафиксировано 24 возможности кросс-продаж, что принесло 500 %-ный возврат инвестиций.
С появлением новых дополнительных качеств компании укрепились отношения с клиентами и выросли текущие возможности.
Начала меняться корпоративная культура компании, благодаря тому что персонал стал видеть возможности для up-selling продаж и кросс-продаж.
Переход на мобильные устройства дает еще одну отличную возможность напоминания о брендовом опыте – теперь он оказывается буквально на ладони сотрудника! Тем не менее убедитесь, что у вас есть альтернативные виды связи с сотрудниками, в том числе в офлайне.
Ваша задача – облегчить доступ к программе. Если она будет неудобной и громоздкой, сотрудники будут подключаться к ней с неохотой.
Специальные линии для звонков, киоски, печатные формы – все это сделает удобным участие в вашей программе офлайн-сотрудников.
4. Стимулировать напоминание. Механизм наглядности очень важен для любой программы признания.
Сотрудники и менеджеры должны иметь возможность каждый день или каждую неделю узнавать новости с вашей странички, монитора или сайта компании.
Делясь примерами успеха тех, кто живет в бренде, вы можете максимально часто напоминать людям о своей программе, а также представлять лучшие навыки и практики, которые хотели бы реплицировать в компании.
Кроме того, рассылая емейлы (вроде оповещений Google), вы упрощаете менеджерам возможность быть замеченными, когда их непосредственные отчеты получают признание или отмечаются как достижение успеха.
Для тех компаний, в которых работает много сотрудников в офлайне, подойдут варианты с печатными сертификатами, которые для большей наглядности могут вывешиваться в зонах общего пользования и офисах.
Сегодня многие компании географически рассредоточены, часто сотрудники работают дома, удаленно или в разных офисах. В итоге во многих компаниях нет возможности для очного, непосредственно «лицм к лицу», признания менеджером достижений сотрудника. И хотя технологии сейчас позволяют работать удаленно, это не уменьшает всеобщее человеческое желание чувствовать связь с коллегами и получить признание за свою работу.
Ваша программа должна всегда давать возможность напомнить о себе, «прикасаться» к успехам и моментам жизни в бренде каждую неделю, а еще лучше – каждый день.
Ниже приводится реальный случай, который показывает возможности повышения участия в программе и выход на требуемые результаты.
Реальный случай
Кто?
Мини-маркеты полного сервиса.
В чем проблема?
Персонал не реализует корпоративные ценности, и уровень работы многих магазинов стал ниже ожидаемого.
Не хотят быть «низкобюджетным поставщиком», между тем покупатели указывают низкие цены как главный стимул покупки.
Хотят, чтобы стимулом для покупки в их магазинах стали «сотрудники», «сервис» или «фирменный опыт».
Что они сделали?
Начали программу «Тайный покупатель», чтобы оценить эффективность взаимодействия с клиентами.
Четко определили специфические нормы поведения для клиентского сервиса и увязали их с целями и показателями программы «Тайный покупатель».
Установили проведение раз в полгода оценочного опроса о выполнении специфических норм поведения (в самих магазинах и среди сотрудников).
Организовали обучение персонала с акцентом на предоставление и оценку брендового опыта.
Охватили персонал программой стратегического признания, сфокусированной на улучшении окружающей среды и удовлетворенности клиента.
Результаты
За год в программе стратегического признания приняло участие 88 % сотрудников.
В течение одного года отмечено в среднем 9 случаев сервиса выше и лучше стандартного уровня в пересчете на одного сотрудника и примерно 200 случаев – на магазин.
За год выросла регулярность брендового поведения во всех сегментах обслуживания клиентов.
За два года на 11 % выросли показатели «Тайного покупателя».
За два года на 14 % увеличились общие показатели сервиса клиентов.
За два года доходы выросли на 11 %.
За два года средняя покупка выросла на $2,21.
5. Работать, используя значки и флажки для наглядности процесса. Люди любят вести счет и обращать внимание на итоги подсчета, особенно молодое поколение – в качестве элементов игры или соревнования. Читая материалы по теории игр, в большинстве случаев я обнаружил, что включение таких элементов корпоративную культуру сказывается на ней благотворно и помогает людям сфокусироваться на своей работе и брендовом опыте.
Игровые, соревновательные моменты часто накладываются на те моменты, которые мы никак не можем себе представить в таком формате. Их часто используют для того, чтобы сделать более прикладными какие-то технологии, что благодаря ведению счета и стремления к победе способствует эмоциональному вовлечению людей в процесс.
Один из способов для компаний использовать технологии и игру – включить их показатели в программу стратегического признания жизни в бренде.
Вот несколько возможных вариантов их распределения:
– в отношении отдельных сотрудников, которые видят, как другие живут в бренде, и фиксируют их успех;
– в отношении тех сотрудников, чей брендовый опыт был отмечен другими (субъекты успеха);
– в отношении отдельных участников, которые готовы еженедельно и раз в месяц распределять очки между теми сотрудниками, у кого они заметили успешные действия.
Очки могут быть превращены в денежное вознаграждение, некоторые программы позволяют сотрудникам в качестве благодарности за их выбор перевести очки в подарочные карты, использовать набранные баллы при покупках в магазине компании или даже взять выходной день или поработать в спецпроекте. Однако, как я уже сказал, признание и награды – разные вещи.
Очки не обязательно должны иметь денежное выражение, это просто симпатичная возможность внести в программу элемент игры.
Бейджи – еще один игровой момент для усиления практического значения программы и ее запоминаемости. Бейджи – это особая форма признания достижений разного уровня. Используя этот механизм, можно создать программу поэтапного признания, в зависимости от прогресса сотрудника.
Одни бейджи могут присваиваться на довольно простом этапе типа «Два замеченных успеха в месяц» или «Им восхищаются клиенты». Другие могут завоевываться на более трудных этапах, например бейдж «Признавался лучшим 10 раз».
Бейджи служат превращению корпоративной культуры в персональную, людям нравится осознавать свой прогресс, а элементы игры-соревнования делают этот процесс более приятным.
6. Высвечивать самые значительные примеры успеха. Не все примеры успеха равнозначны. Некоторые случаи его проявления не превышают уровня «спасибо, что вы это сделали» и представляют собой обычную работу, просто очень хорошо сделанную. Это некий стандарт, на который стоит равняться, однако есть такие примеры, которые выходят за рамки стандартных требований. Моменты жизни в бренде – это реально WOW-случаи, которые имеют решительное воздействие на сокращение расходов или рост доходов.
Обязанность менеджера – выделить действительно лучшие образцы.
Когда успех представлен, его должен утвердить менеджер. Это еще одна возможность для менеджера показать, как работа людей влияет на их собственные показатели впечатления потребителя.
В большинстве наиболее успешных программ, которые мне удалось увидеть за последние десять лет, применяли трехуровневый подход для оценки достижений сотрудников.
Одна звезда – «спасибо за работу». Такой подход идеален в том случае, если вы хотите усилить «правильное исполнение» каких-то операций на работе или отметить сотрудника, который не часто выполняет какую-то специфическую работу
Две звезды – действия, выходящие за рамки стандартных требований. Это действия, которые вы рассматриваете как пример для повторения другими сотрудниками.
Три звезды – это WOW-случаи. Идеально для таких сотрудников или групп сотрудников, действия которых имели непосредственное положительное влияние на снижение расходов, продуктивность или доходность.
Подход «трех звезд» становится мощным примером, который менеджер может использовать для напоминания сотрудникам о брендовом опыте и влиянии их работы на результаты компании и потребительский опыт.
Менеджеры должны приводить пример «трех звезд» в индивидуальных беседах с сотрудниками и на собраниях команды, а также в ходе приема на работу, обучения, на производственных совещаниях или при помощи отдельного признания.
7. Отвечать социальным запросам. Постоянное наглядное признание успехов персонала при помощи значков и постеров очень важно, и все же оно недостаточно для подпитки голодных до общественного признания сотрудников, особенно тех, чьи аппетиты сформированы Facebook, Twitter, Instagram, Pinterest или LinkedIn. Это особенно важно для сотрудников поколения Y (1981–2000 годов рождения), которые выросли в эпоху подсчета очков (игр), обратной связи и одобрения.
На втором месте по важности для поколения Y – призы.
На деле почти все играют ради призов и трофеев. Недавно один CEO пожаловался мне: «Почти все из поколения Y, кого мы приняли на работу, хотят уже в первый день узнать мнение о себе (получить обратную связь), получить бонус в конце недели, а к концу первого месяца работы – повышение зарплаты». Хотя сказанное, конечно, преувеличение (и довольно забавное, на мой взгляд), оно отражает реальную действительность – у представителей этого поколения свое видение обратной связи и путей передачи информации, сильно отличающееся от взглядов предыдущих поколений. Не плохое или хорошее, а просто другое. И давайте предоставим им на работе этот кредит повышенных требований к коммуникациям и признанию.
Создайте портал для обмена лучшими рабочими практиками и коментариями. Это сделает вашу программу более наглядной и привлечет больше участников. В программе стратегического признания есть много способов удовлетворить потребность в социализации. Постоянно подпитывайте активность жизни в бренде, позволяя сотрудникам возможность комментировать (конечно, в размере 140 знаков или даже меньше). Допуская комментарии по случаям успеха, менеджеры могут вовлекать в программу новых участников, без всякого официоза показывая им признание и результаты участия. Если комментарии будут даваться в том же формате, что в Facebook или Tweet, их увидит большее число людей, соответственно, брендовый опыт завладеет сознанием и станет темой повседневных разговоров. Недавно мне позвонил CEO одной производственной компании. За несколько недель до этого он узнал о возможности включить в программу стратегического признания комментарии по номинациям. Он заявил: «Благодаря этим комментариям я буквально вырос как специалист по общению с персоналом. Они изменили мою жизнь! Мне требуется пара минут для того, чтобы посмотреть последние сообщения об успехах и сделать по ним несколько коротких комментариев. Сотрудникам это нравится, и им не верится, что я так увлечен нашим брендом. Мне тоже это страшно нравится». Пять минут в неделю. Вот и все, что для этого надо.
Еще одна возможность отметить выдающийся успех – устроить голосование или «liking» (по аналогии с тем, что мы привыкли делать в Facebook или других сетях).
Клиенты «Целостности бренда» пользуются таким инструментом, который мы называем «лучом» среди моментов жизни в бренде, который обозначает успех особого значения.
Разрешите сотрудникам делиться тем достижением, которое они хотят, чтобы увидели другие. Делясь им, они посылают сигнал другим сотрудникам или небольшим группам обратить внимание на специфический успех. Это облегчает распространение среди сотрудников лучших образцов опыта, а также упрощает для других возможность воспроизвести их на практике.
Разработайте программу, позволяющую индивидуалам фиксировать и делиться групповым опытом, чтобы поддержать и оценить командную работу.
Сделайте доступными для других персональные профайлы сотрудников, чтобы они видели их жизнь в бренде, а также наблюдали за развитием их достижений.
8. Способствовать разговорам по существу. Каждый отмеченный успех подпитывает возможность напомнить другим о важности предоставления брендового опыта и обеспечивает основу для ведения бесед по существу.
Один из примеров – обсуждение по итогам работы. «Целостность бренда» исследовала за последние пять лет серию показателей работы. Каждый год показатель «В случае необходимости заведи разговор по существу» оказывается в самом низу. Итоги нашего неформального исследования совпали с отчетом «Общества менеджеров HR» («Society for Human Resource Management»), согласно которому 44 % руководителей HR не чувствуют, что их сотрудники вознаграждаются соответственно своему труду. Это происходит потому, что выполнение работы – довольно субъективная вещь, а менеджеры не ведут с сотрудниками постоянных правильных бесед о конкретных ожиданиях.
В процессе создания вашей программы надо учесть необходимость открытого личного профайла каждого сотрудника, чтобы менеджер мог быстро оценить индивидуальную активность за конкретный период времени. Имея доступ ко всем примерам успешного труда или моментам жизни в бренде, каждый сотрудник сможет их видеть в любое время. Соответственно, примеры оценки его или ее трудовых достижений будут также доступны в любой момент менеджеру, и он может завести об этом разговор.
Менеджеры обычно делают годовые отчеты, много работают, и им не до того, чтобы помнить что-то, кроме событий пары последних месяцев. Но это рождает чувство разочарования в обоих – в менеджере и сотруднике. Если же иметь под руками анализ самооценки сотрудника о том, как часто он или она выполняли базовые нормы поведения на работе, и ежемесячные записи о подмеченном опыте, то разговор о сущности успеха становится гораздо более значимым. Кроме того, это помогает менеджерам более активно укреплять те трудовые навыки и практики, которые больше всего нужны.
9. Давать возможность менеджерам оценивать результаты и управлять ими.87 % компаний не пользуются на регулярной основе программами оценки коэффициента окупаемости инвестиций, а 68 % руководителей служб HR говорят, что считают их слишком трудными для того, чтобы измерять эффективность их усилий по оценке персонала.
Уверяю вас, используя те компоненты, которые я вам только что представил, вы принесете вашей компании стопроцентно измеряемые результаты.
Давайте еще раз посмотрим на таблицу показателей, чтобы понять, по каким параметрам вы хотели бы измерять свои усилия по оценке персонала (см. следующую страницу).
Имея количественные результаты, вы можете рассчитывать на столь желанную поддержку и инвестиции со стороны высшего руководства, от которого в конечном счете зависит дальнейшее поддержание программы.
Везде, в какой бы компании или индустрии я ни работал, данные и концентрация на результате помогают закрыть ту самую пропасть стратегического признания. Руководство видит ценность стратегической оценки и со временем меняется. Когда оно меняет свой подход, меняется культура, и персонал более последовательно проживает свою жизнь в бренде.
Это – пример, который показывает, что думать о необходимости оценки персонала – значит способствовать реальному вовлечению сотрудников, созданию более сильной культуры жизни в бренде, а главное, возможности воспроизведения опыта лучших сотрудников компании.
Два года назад наша команда по продажам встречалась с 3500 сотрудниками медицинской компании. Они работали с одной и той же компанией по призам более 10 лет, расходуя не менее $240 тыс. в год на приобретение традиционных наград для персонала.
Наша команда выяснила, что в прошлые годы в среднем награждалось от 10 до 20 % сотрудников, и если этот процент вырастет, то расходы на это окажутся слишком высокими. При этом руководство было обескуражено и обеспокоено отсутствием результатов от этой программы. Им уже не очень хотелось продолжать то, что они столько времени делали, и они искали другой подход, который принес бы реальные результаты.
Мы поняли, что для победы этой компании нам надо помочь им оценивать свой персонал по-другому. Наша цель состояла в том, чтобы помочь им увидеть силу признания работы персонала и снизить их зависимость от наград. Чтобы направить мысли руководителей компании в нужном направлении, мы задали им несколько вопросов:
Каким образом в вашей компании отмечают успешную работу сотрудников, чтобы на ней могли учиться другие?
Вы награждаете сотрудников за результаты или за работу, которая ведет к этим результатам?
Вас не расстраивает тот факт, что каждый год работа примерно 80–90 % ваших сотрудников вообще никаким образом не отмечается?
Наш диалог помог начать им думать в более верном направлении. Мы рассказали им, что если они будут следовать программе стратегического признания жизни в бренде, то смогут добиться участия в ней как минимум 70 % работников уже в первый год. И эта цифра будет расти год за годом. Мы также сказали руководителям о том, что если у них не будет 70 %-ного участия, то программу можно будет считать проваленной.
Руководство воодушевилось. Оно еще более воодушевилось после того, как узнало, что может теперь перенаправить свои $240 тыс. «наградных» денег на более полезные стратегические нужды, которые имеют реальное отношение к финансовым результатам компании. Это правда – им не надо расходовать деньги на эти награды. Интересны ли вам результаты? Эта медицинская компания внедрила у себя программу стратегического признания, и она их очень порадовала. Очень скоро, через 9 месяцев, они достигли 70 %-ного участия. За год с небольшим они зафиксировали более 10 тыс. примеров отличной работы на всех уровнях жизни в бренде.
И при этом не потратили ни пенни на награды героям.
Ваш последний шаг на пути к более вовлеченным сотрудникам и клиентам
Ваша система жизни в бренде позволяет управлять культурой (опытом сотрудников) и потребительским опытом, а также измерять их, что в свою очередь способствует повышению моральных качеств персонала и их лояльности. Это также двигатель лояльности клиентов, которая помогает расти вашей компании. Когда большинство ваших сотрудников и клиентов лояльны, вы можете быть уверены, что уже достигли статуса вовлеченности.
Имейте в виду, что для внедрения системы бренда вам необходимо сделать три вещи:
1. Четко определить те действия сотрудников на работе, которые ведут к росту культуры и потребительского опыта.
2. Напоминать персоналу о предоставлении этого опыта, четко формулируя ожидания, коммуникации и ответственность каждого сотрудника.
3. Измерять опыт и увязывать его с финансовыми показателями.
Первая часть этой книги уже вооружила вас инструментами для формирования тех установок и норм поведения, которые создадут вашей компании брендовый опыт. Принципы 5, 6 и 7 определили техники для измерения брендового опыта, его обсуждения и создания культуры ответственности за их соблюдение.
Восьмой – и последний – принцип представляет концепцию управления брендовым опытом в таком формате, который позволит вам (и всем менеджерам вашей компании) стать лидером с высокой степенью доверия коллектива.
Сила паузы
Вознаграждаете ли вы своих сотрудников за результаты или за те действия и поступки, которые приводят к этим результатам?
Что, по-вашему, создает идеальные условия для превращения ваших сотрудников в более мотивированных, продуктивных и нацеленных на успех компании – программа вознаграждения или программа стратегического признания?
Принцип 8
Управляйте опытом, чтобы вызывать доверие к себе как к лидеру
Основные положения
1. Доверие – это главный результат, которого может достичь лидер. Компании зависят от лидерских качеств их руководителей. Если руководство «не тянет», люди за ним просто не пойдут. Как «народному руководителю», вам будут больше доверять, когда вы учитесь эффективно управлять опытом. Если вы определили брендовый опыт и установили способы его измерения и оценки, не привязывая их к результату, то это неизбежно приведет к разочарованию, снижению морального уровня и неустойчивому потребительскому опыту. Но если вы разработали четкие навыки для эффективного напоминания персоналу, то вы не только приобретете большее доверие как лидер, но и в итоге создадите вокруг себя более вовлеченныхсотрудников.
2. Заработать доверие менеджеры могут тогда, когда они сумеют сделать брендовый опыт компании предметом ежедневного общения. Но получится это только в том случае, если руководитель обладает способностью постоянно учиться, практиковаться и профессионально расти. Это становится активом для менеджеров, частью их главной роли в формировании ожиданий, коммуникаций и наделении ответственностью себя и других в предоставлении брендового опыта.
Экономика вовлеченности: экономить деньги, делать деньги
Каждая компания стремится к большему количеству вовлеченных сотрудников, которые постоянно реализуют брендовый опыт, а также более вовлеченных клиентов, которые влюбляются в вашу компанию и приобретают все больше вашего продукта. Вы тоже к этому стремитесь, иначе не оказались бы уже на последнем отрезке путешествия по восьми принципам нашей книги!
Будь вы менеджером, супервайзером, исполнительным директором, владельцем бизнеса и кем угодно еще, это ваша прямая обязанность – понять, что надо сделать, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.
И это ваша обязанность – создать такие условия на работе, когда сотрудники довольны, продуктивны и вовлечены, потому что от недовольных сотрудников вы никогда не получите довольных и вовлеченных клиентов.
Это ваше дело – дать четкое определение опыту через мировоззрение (установки, ценности и т. д.), а также формы труда (базовые нормы поведения, специфические нормы и нормы руководства и менеджеров).
Для того чтобы успешно управлять опытом, вам необходимо постоянно измерять и оценивать опыт, делая его наглядным для других при помощи стратегических напоминаний, а также делая его частью повседневного общения в компании.
Вам также предстоит собирать информацию у клиентов об их реальном опыте в вашей компании и транслировать ее персоналу для того, чтобы они понимали, как их работу воспринимают потребители. Сотрудники должны осознавать, что представляет брендовый опыт «на сцене», а это в свою очередь помогает вовлечь клиентов, выстроить с ними отношения и поднять продажи.
Вам надо стать эффективным в наблюдении за тем, в каких случаях сотрудникам удается реализовать жизнь в бренде, и работать на повышение. Надо сделать так, чтобы эти примеры хорошей работы стали постоянным напоминанием о жизни в бренде, подпиткой для их повторения, и, соответственно, формирования вовлеченных клиентов своей компании и превращения ее в отличное место для работы.
Если вам не доверяют ваши подчиненные и персонал вообще, это отрицательно скажется на уровне их вовлеченности в работу. Это ведь правда, не так ли? Как говорит Джон Уитни, автор и профессор Колумбийской школы бизнеса, «недоверие удваивает стоимость ведения бизнеса». Уитни прав – нехватка веры и доверия руководству удваивает цену бизнеса. В некоторых компаниях недооценивают это обстоятельство. Чтобы понять это, давайте посмотрим на экономику вовлеченности и отдельно – на результаты, которая она приносит. Вовлеченность влияет на продуктивность и стоимость.
Продуктивность – это та скорость и эффективность, с которой работают ваши люди. Если сотрудники не вовлечены, они не стараются сделать все быстро, выйти за рамки стандартного поведения на работе, не пытаются как-то защитить качество продуктов и услуг компании.
Это ведет к снижению продуктивности. Низкая продуктивность, в свою очередь, делает процесс более дорогим, потому что требуются дополнительные финансовые вливания. Оба этих показателя отрицательно отражаются на потребительском опыте, снижая ваши возможности сделать потребителя более вовлеченным.
Вы ощущаете, что руководство вашей компании задумывается о влиянии вовлеченности персонала? Чувствует ли оно остроту проблемы дальнейшего вовлечения сотрудников?
Используйте представленную ниже ссылку для скачивания упражнения по влияниювовлеченности. Вы можете сделать его вместе со своими менеджерами, чтобы они все вместе увидели экономическую подоплеку вовлеченности, то есть то, что высокая степень вовлеченности персонала ведет к хорошим результатам бизнеса, а низкая стоит слишком дорого. Упражнение помогает понять, насколько дорогой может оказаться нехватка у персонала вовлеченности в работу.
Верят ли вам как руководителю?
Вы вызываете доверие как руководитель? Этот вопрос может застать вас врасплох, потому что он не из тех, которые часто задаются большинству менеджеров, супервайзеров и исполнительных директоров, да и они себя сами нечасто об этом спрашивают. Но все-таки найдите время, задумайтесь: верят ли вам как лидеру те люди, с которыми вы работаете?
Я спрашиваю не о том, верят ли они вам лично как человеку, то есть готовы ли одолжить вам, например, $50, уверенные, что вы вернете им эти деньги? Я не спрашиваю и об их вере в ваш профессионализм или ваши личные качества вне пределов работы, доверят ли они вам провести удаление аденоидов у одного из своих детей (если, конечно, это входит в сферу вашей компетенции).
Если вы относитесь к тому большинству менеджеров, с которыми мне довелось встретиться и здать этот вопрос, то, скорее всего, вы в ответе не уверены. А это может создать вам проблемы в формировании вовлеченного персонала, ведь он зависит от степени доверия сотрудников к их менеджерам, то есть к вам.
Одна из моих любимых бизнес-цитат (и я не уверен, что знаю ее происхождение) звучит так: «Люди делают бизнес с теми, кто им нравится». Впервые эту фразу я услышал в ходе программы по обучению продажам и быстро осознал ее значение для всех других сфер деятельности, особенно для руководства. Давайте немного изменим ее соответственно нашему нынешнему контексту: «Люди делают бизнес с теми, кто им нравится и кому они доверяют».
Если речь идет о руководителе, то люди — это сотрудники, с которыми вы работаете, которых контролируете или которыми руководите. В процессе достижения высокого статусавовлеченности персонала многое зависит от вашей способности вызывать их доверие. Зависит от их веры в то, что вы, как их менеджер (или руководитель), будете сами жить в бренде, а не просто добиваться этого от них.
Сотрудники нуждаются в вере в то, что вы понимаете брендовый опыт, каждый день с любовью преподносите его и вдохновляете на то же самое других людей. Вы завоюете доверие к себе как «народному менеджеру», когда научитесь эффективно и постоянно управлять опытом. А для этого управления нужны инструменты. В этой главе я представлю вам проверенные способы, которыми пользовались компании, достигшие успеха в построении доверия и вовлеченности персонала в брендовый опыт.
Я могу назвать много книг и блогов, с позицией которых я считаюсь. Прочитав их немало за все эти годы, я понял очевидность того, что лучшие из них говорят одно и то же, только по-разному. Многие модели управления сводят роль руководителя к некоей общей, но фундаментальной роли: вдохновлять других. Воодушевление позволяет лидерам оказывать на других людей влияние и получать тот результат, которого они добиваются. Готовность же сотрудника оказаться полностью под этим влиянием зависит от того, верит ли он или она своему руководителю.
Вдохновению нужна вера! Доверие – важнейший результат, которого может достичь руководитель. Без этого люди за ним просто не пойдут, и этот лидер останется в одиночестве. Как могут люди выполнять ваши просьбы и советы, не доверяя вам как лидеру? Особенно если то, что вы их просите сделать, оказывается довольно проблемным или не свойственным их обычным действиям. В случае создания культуры под названием «жизнь в бренде», когда сотрудник знает брендовый опыт и выполняет его постоянно, мы можете и должны требовать от него соответствия, но что вы реально должны сделать – так это добиться на основе доверия признания со стороны персонала.
Управляя опытом, добейтесь доверия
Ваше путешествие в книгу «Вовлечен!» почти закончено. Вы узнали, как система жизни в бренде позволяет вашей компании определять брендовый опыт, напоминать о нем другим иизмерять его.
Успешное применение системы жизни в бренде сильно подвинет вас на пути брендового опыта, но не сможет дать всего. Как руководитель вы должны еще научиться управлять опытом. Если вы не можете ничего сделать с полученными в ходе измерения опыта результатами, последствия не заставят себя долго ждать. Сотрудники решат, что система жизни в бренде – очередная инициатива наподобие «аромата месяца», которую в скором времени уберут в сторонку, и вряд ли захотят с ней связываться всерьез. И это сильно подорвет их веру в вас как руководителя.
Последняя ступенька на пути к вовлеченным сотрудникам (значит, и клиентам) – овладение несколькими инструментами и техниками, позволяющими сделать брендовый опыт темой повседневных разговоров, а также создать мощные напоминания и сделать управление опытом частью вашей еженедельной менеджерской работы.
Когда дело доходит до обучения простым и не слишком броским навыкам, имейте в виду, что софт на самом деле бывает тяжелее «железа». Его трудно закрепить. Мы не можем научиться важным и сложным жизненным функциям в одно мгновение. Но представление («о, ага!»), вдохновение мы получаем как раз в одно мгновение. Согласно исследованиям, только 10 % информации, полученной при обучении, в итоге применяется на практике.
Но если дело обстоит именно так, то какой процент любого обучения навыкам и действиям в итоге реализуется и применяется на практике (особенно если вы не пользуетесь верными методиками)? Тут причина не в плохом обучении или его непроверенной методологии. Процесс обучения дает нам идеи, подходы, контрольные таблицы и знания, а навыки приходят к нам лишь спустя какое-то время посредством практики и приложения знаний. Чтобы обучение имело результаты, «прилипло», нужно постоянное напоминание и поддержка навыков.
Если вы – исполнительный директор, то вряд ли относите это к вашей ежедневной обязанности. Вам может казаться, что за управление опытом должна отвечать исключительно ваша команда супервайзеров и менеджеров. Возможно, вам кажется, что комплекс навыков для управления опытом уже вами освоен, иначе вы не занимали бы ту должность, что занимаете сейчас. Возможно, вы правы, возможно, нет, я вам не судья. Однако я хочу, чтобы из моей книги «Вовлечен!» вы вынесли главное – ваша компания рассчитывает на то, что вы возглавите этот опыт. Есть по крайней мере три навыка, которые вам надо освоить для предоставления брендового опыта.
1. Жить им (ни на минуту не позволять себе думать, будто основные нормы поведения в компании – для всех, но не для вас).
2. Знать нужные цифры (обращать внимание на важные цифры и убеждаться, что и другие знают их так же хорошо – показатели «Знаю это», «Делаю это», Индекс вовлеченности, Индекс лояльности клиентов, уровень участия в программе стратегического признания и др.).
3. Делать опыт темой разговоров (каждый день искать поводы для напоминания об опыте в общении с группами и в индивидуальных разговорах).
Делая это темой разговоров
Один из лучших путей создать доверие и управлять опытом – сделать его темой своего повседневного общения с сотрудниками. Умение это делать означает способность менеджера учиться, применять на практике свои знания и профессионально расти. Когда опыт – часть вашего разговора, вы подаете знак, что знаете его. Знать его – первая ступенька к усвоению опыта и постоянному предоставлению.
Если вы знаете брендовый опыт и постоянно его выполняете, вы постепенно увеличиваете доверие к себе. Делая его темой своих ежедневных разговоров, вы еще раз подчеркиваете, что брендовый опыт – это и есть ваша компания.
Напоминайте сотрудникам о том, что они представляют опыт, как на сцене, клиентам и друг другу. Думайте о том, сколько раз в день, неделю, месяц и год вы имеете возможностьнапоминать другим о брендовом опыте и вовлекать их в него.
Вас наверняка удивит, как часто вы можете заводить разговоры о брендовом опыте, которые освежат осознание важности жизни в бренде. Поверите ли вы мне, если я скажу, что в среднем в год можно достичь 150 таких разговоров на одного менеджера?
Принципы 5, 6 и 7 представляют вам способы напоминания персоналу о брендовом опыте.
Следующая таблица содержит краткое резюме всех этих техник, а также кое-что новенькое, в том числе инструменты, которые можно скачать с сайта и которые помогут вам выстроить доверительные отношения с персоналом и управлять опытом, используя ежедневные, еженедельные, ежемесячные напоминания сотрудникам о знании опыта и его предоставлении.
Это – «основные привычки» для любого менеджера, супервайзера или исполнительного директора (другими словами, лидера). Посмотрите, как много напоминалок можно насчитать.
Зайдите на сайт http://engagedbook.com/essentialhabits и скачайте примеры техник, созданных на базе основных навыков. Только подумайте, что произойдет, если каждый менеджер вашей компании освоит основные навыки как важнейший путь напоминания сотрудникам о жизни в бренде. Совсем недавно я делал презентацию именно этих методик группе из 135 менеджеров крупной медицинской компании. Каково же было их удивление, когда мы разработали на каждый представленный год 200 и даже 250 возможных напоминаний, и это просто используя опыт тех, кто участвовал в той встрече. Сотрудников обрадовало, что роль их в этом очень четкая и основополагающая. Они также увидели, что, выполняя эти несложные действия по управлению опытом, они могут прямо воздействововать на корпоративную культуру компании и потребительский опыт.
Улучите минутку и посчитайте всех менеджеров в вашей компании, которые могли бы отвечать за создание (как минимум) 150 напоминаний каждый год. Для того чтобы убедиться в силе напоминания, изучите реальный случай на следующей странице.
Какие показатели вам надо принимать в расчет для брендового опыта?
Ваше путешествие с книгой «Вовлекай!» почти закончилось, а вот ваш путь к созданию доверия к себе как лидеру только начинается. Перед тем как я поделюсь с вами важными мыслями (я постараюсь быть кратким, потому что прекрасно понимаю, что значит оказаться на последних страницах в насыщенной книге, тем более когда хочется уже поскорее применить на деле полученные знания), давайте еще раз обратимся к концепции измерения.
Вторая часть книги (Принципы 5, 6 и 7) дала вам инструменты и техники для измерения коммуникаций и создания культуры ответственности за проживание брендового опыта, то есть управления им, и его измерения.
Реальный случай
Кто?
Региональный банк
В чем проблема?
Необходимо заставить персонал постоянно думать об опыте и предоставлять его (ценности и базовые нормы поведения в компании определены).
Полугодовые показатели оценки брендового поведения не превышают среднего уровня.
Существуют трудности в донесении основных ценностей и адаптации их к сотрудникам.
Что они сделали?
Пересмотрели основные ценности и разработали более четкий комплекс понятных и простых в исполнении трудовых навыков.
Продолжили оценивать последовательность исполнения брендового опыта раз в полгода.
Продолжили программу стратегического признания, сосредоточив ее на базовых ценностях.
Для каждого менеджера выработали требование включать в свои обычные еженедельные собрания тему базовых ценностей и посвящать одну минуту рассказу о примере следования ценностям на практике.
Результаты
Благодаря принципу «одной минуты» показатель постоянства исполнения брендового опыта вырос за полгода на 10%
В рамках той же «одной минуты» на 700 % выросло стратегическое признание – выросло число примеров применения опыта в действии, то есть когда сотрудники предоставляют ценности компании потребителю и друг другу.
Более чем когда-либо вовлеченный менеджмент, осознавший наконец что жизнь в бренде – это стратегия управления.
В течение одного года компания вышла на 7-е место как лучший работодатель в Нью-Йорке.
В Принципе 5 использовались показатели «Знаю это», «Делаю это» и Индекс лояльности сотрудника для измерения степени объединения, вовлеченности сотрудников и постоянства брендового опыта, а также статуса вовлеченности на любом специфическом участке работы вашей компании. Все это показатели, которые дают вашей компании действенную бизнес-аналитику.
Принцип 6 представил Индекс лояльности клиента как возможность измерить в рамках программы вовлеченности потребителя степень его удовлетворенности.
Принцип 7 предлагает программу стратегического признания – возможность зафиксировать и сообщить другим примеры успешной практики и моменты жизни в бренде, что помогает соединить поведение и опыт персонала с целями и финансовыми показателями компании.
Это три очень специальных способа измерения брендового опыта и получения полного его обзора в компании.
В очередной раз спросите себя, какие еще показатели хотели бы вы учитывать при построении брендового опыта? (На следующей странице вы увидите главные показатели – те, которые имеют наибольшее значение.)
Рассмотрите любые и основные показатели, важные для развития того бизнеса, которым вы сейчас занимаетесь. Я предлагаю обратить внимание как минимум на два показателя, которые помогают вам и команде ваших руководителей проводить сравнительный анализ.
Читать бесплатно другие книги:
