Антикризисный опыт дурака Норбеков Мирзакарим

Главнокомандующие, или Конституция бараньего стада

Существуют неизменные вечные антагонисты – это руководитель и исполнитель.

Каждый считает другого дураком!

Норбеков!

Уважаемые собеседники!

Как мы с вами знаем, страх неизвестности заставляет человека подчиняться «интересным» рефлексам, которые называются «Законы бараньего стада».

Из курса биологии мы помним, что бараны очень похожи на людей (а свиньи – и того больше!). Они тоже относятся к биосоциальным существам. И те, и другие предпочитают жить в местах большого скопления своего народа.

Каждый баран в отдельности – самое трусливое, самое беспомощное животное. Все печали и страхи он пропускает через мочевой пузырь!

Значит, чтобы компенсировать свою обделенность или, вернее, обделанность, бараны вынуждены собираться в стадо.

Казалось бы, этим они добиваются более спокойной жизни, более спокойного существования, но это впечатление обманчивое.

На самом деле стадо становится еще более пугливым и еще более легкоуправляемым.

Кроме того, возникает другая опасность: если хоть один член их общества прыгает в пропасть, все остальные, даже прекрасно видя, что перед ними бездна, все равно бегут за ним, и стадо погибает целиком.

Если какой-то баран чувствует опасность, все стадо бего-о-м собирается в кучку и вырабатывает общую позицию.

Так появляется общественное мнение.

Когда большинство граждан бежит в одном направлении, то остальные, даже почетные члены отары, мчатся вместе со всеми, задрав хвост и шлепая курдюком по своим ногам.

Вот живет отдельно взятый барашек. Его задача идти туда, куда идет все стадо, то есть равняться на рядового своего соплеменника.

Эта форма стадного проживания возникла оттого, что ума у баранов маловато, а страх слишком велик!

Из-за малой физической силы и неразвитого мозга, лишь с зачатками извилин, жирный баран способен думать так: «Кого-то из нас волк, конечно, сожрет, но только не меня!»

И каждый баран стремится в это стадо с единственной надеждой – волк сожрет не его самого, а соседа.

Большинство рядовых человеков живет так же, кому-то подражая, кого-то копируя. И от этого чувствует себя спокойно, комфортно и даже на высоте.

Когда мозги не работают, каждый думает: «Стадо знает, что делает, знает, куда идет. Стадо знает, как себя вести».

Именно стадо создает свои институты по передаче базовых знаний нахождения в стаде: как быть рядовым бараном среди безликих бекающих сосуществователей.

Запомните навсегда: как не бывает пророков в своем отечестве, точно так же не бывает своих лидеров в бараньем стаде.

Лидером бараньего стада всегда является козел.

Стадо-общество без козла нежизнеспособно. Когда в стаде нет козла, его роль играет чабан. Но если у чабана нет козла, он, как вы уже поняли, сам козел.

Значит, каждый нормальный чабан во главу бараньего стада ставит более умное, более хитрое, более приспособленное животное, чем любое из стада, то есть козла.

Чем же отличается козел от барана?

Баран не может ходить на двух ногах. Он все время идет, низко опустив голову, и при этом старается спрятать ее меж ног впереди идущего. На худой конец, его голова находится под туловищем, в районе пупка.

Это так и это закономерность.

Обратите внимание, где находится голова! Намек поняли?

Каждый среднестатистический человек «засовывает» свою голову в выводы, мнения, цитаты, законы какого-то высоконаучного впереди идущего почетного гражданина и заполняет свою башку его выделениями в виде умных мыслей.

Теперь посмотрим на лидера. На что он способен?

Козел умеет ходить на двух ногах. То есть в сравнении с баранами он ненормальный.

Козел освобождает две передние конечности, чтобы добраться до ветки дерева.

Он может неприспособленными для лазанья по деревьям передними ногами опираться на ствол и мордой тянуться к тем листикам, о которых баран даже не мечтает. То есть козел не только под ногами кустики щиплет, но еще успевает и в сторону облаков тянуться.

А его подопечные этого даже не видят. Вот в чем главное отличие козла от барана.

Второе.

Во время опасности баран молчит. Даже когда волк раздирает его своими законами и налогами, баран молча переносит страдания. Козел же начинает истошно орать, объявляя всем, что рядом опасность и т. д.

В стаде баранов даже самый хилый, с кривыми ногами козел мгновенно выходит вперед. Он всегда ведет стадо.

Что это означает?

Если вы – владелец организации, вам следует найти козла для своего стада. А самому стать чабаном.

И остерегайтесь баранов, которые никогда не были козлами. Ни в коем случае не ставьте их на руководящие посты! Способность руководить у этих существ отсутствует на генетическом уровне.

Теперь о другом.

Есть еще горные бараны. По внешности, характеру и интеллекту они стоят намного выше домашних козлов.

Да, они привыкли к жизни в горах, но, попадая в домашнюю отару, горные бараны автоматически становятся лидерами. Что я этим хочу сказать?

У них срабатывает синдром эмиграции.

Для руководящего поста больше сгодится сельский баран, нежели городской козел. Первый более свободен! У сельского барана, попавшего в город, запускается рефлекс выживания, инстинкт эмиграции.

Внимание!

Америку Америкой сделали эмигранты. Ваше учреждение сделает тот человек, который живет по законам эмиграции.

У него есть стремление работать и созидать. У него на рефлекторном уровне есть стремление выжить в этом незнакомом, большом, враждебном городе. Этот стимул поможет вашей компании.

Вывод: в подборе руководителя для своей фирмы делайте ставку на приезжих из других городов, причем на тех, что приехали недавно!

Возможно, со временем вы заметите, что этот «барашек» покрывается жиром и перестает отличаться от городских сородичей. Если не удастся его перевоспитать, придется выгнать.

Но сначала будет полезно на время отправить его обратно, к родной природе, и предупредить: «Будешь продолжать так себя вести – вернешься туда навсегда». Не поможет – поступайте так, как сказали.

Закон природы везде одинаков, он действует в любом обществе: хоть в стаде обезьян, хоть в стае страусов, хоть в среде одомашненных или диких кур.

Ваш покорный слуга здесь намеренно сделал оговорку про домашних и диких кур. На самом деле вы же знаете: курица всегда есть курица.

Остерегайтесь обладателей куриных мозгов! Ищите помощников в дикой природе, а не в том свинарнике, где все лежат, хрюкают и зарплату получают комбикормом совковой лопатой два раза в день.

Для своей организации возьмите принцип подбора кадров, который формировался в дикой природе тысячелетиями, миллионами лет. Выбирайте свободных!

Людей свободно мыслящих, свободно действующих, чувствующих, ориентирующихся в любых условиях.

Остерегайтесь тех, кто родился и вырос в мегаполисе, особенно в столице. Они только внешне приспособлены к окружающему миру.

Они умеют красиво одеваться, хорошо говорить и т. п., но у них непонятным способом атрофируется нужный для великого бизнеса внутренний стержень. Они живут по тем законам, о которых выше было немало сказано.

Посмотрите вокруг: богатые люди (в том числе олигархи) и большие ученые мегаполисов – в основном выходцы из провинции. Вот за ними и начните охоту. Попытайтесь их заинтересовать.

А теперь разрешите перейти на человеческий язык!

Контрольный вопрос на сообразительность.

Посмотрите, пожалуйста, на кружочки и представьте, что каждый из них – это отдельный коллектив.

Где меньше всего дрязг?

В первом, где одни ведомые, послушные и исполнительные? Тут меньше всего головной боли, и такой же результат.

Во втором, где один генерирует идеи, стоит на трибуне, указывает всем светлый путь? То есть работаете вы один, остальные зарплату получают.

Или же в третьем, где все лидеры на отдельных броневиках стоят?

Здесь вы работаете, и другие тоже работают!

Где лучше?

С вашим мнением мы ознакомимся ниже.

Без СВОЕГО мнения дальше – ни-ни!..

У вас появилось свое мнение?

Итак…

Те люди, которые не имеют собственной фирмы, как правило, уверены, что самые лучшие коллективы – первый и второй.

Когда же их спрашивают, где больше всего скандалов, они указывают на третий вариант.

Сразу хочу сказать, что первая группа в частном бизнесе не встречается. Они все – в государственном секторе.

Вторая группа — один лидер, все ведомые – существует в частном бизнесе, но это всегда что-то небольшое – лавочка, ресторанчик или что-то типа этого, где работает максимум 20–30 человек.

Такая компания не может стать суперпроизводительной, потому что природа столько сил в организм ее владельца не вложила.

Если у начальника произойдет что-нибудь со здоровьем и он не сможет какое-то время появляться в своей организации, то все ее сотрудники мигом с треском благополучно сожрут друг друга.

Третья группа — это то место, где скандалов бывает меньше всего.

Только лидеры в состоянии бесконфликтно друг с другом общаться.

Лидерство – это умение обходить острые углы. Это инициатива, сила, которая притягивает других к своей идее. Это уверенность в своих возможностях. Это оптимизм.

Так что я еще раз повторяю: если хотите, чтобы ваша компания жила долго и счастливо, ищите лидеров! Лидерство – это лидерство.

Идем дальше.

Допустим, вы с горем пополам отыскали кандидатов в главнокомандующие. А как воспитывать их будете?

Во-первых, ни в коем случае не разжевывайте им до конца все их служебные обязанности. Если будете им все в готовом виде давать, своих будущих руководителей убьете в зародыше.

Что можно сделать?

Проведите их обучение в течение трех месяцев. Суть вот в чем: всю информацию преподносите этим руководителям так, чтобы им до всего приходилось додумываться самостоятельно.

Они сами должны до всего дойти, а вы их – ВНИМАНИЕ! – незаметно направляете.

Если вы поступаете обратным образом, то делаете из них ведомых. Ну а ваша задача – превратить своих подчиненных в лидеров.

Натренировать можно даже осла, самое главное – направлять незаметно.

Только прошу вас, где работаете, там не экспериментируйте. Для этой цели откройте отдельную организацию. В вашей фирме все должно быть жестко, четко, строго, абсолютно консервативно.

Если есть желание поэкспериментировать, создайте на стороне, в другой части города, для этих целей небольшую фирму и ее сделайте зоной вечных поисков. Такую маленькую, чтобы не было жалко, если она разорится.

Вот на этой территории можете опробовать все свои великие задумки, все умные советы помощников.

Будем называть эту вторую компанию «учебным центром».

Сразу вас предупреждаю: в этом «учебном центре» будут царить хаос и безалаберность, пустословие и предательство – в общем, все прелести слабых и полуслабых существ.

Здесь создайте максимальную текучку, чтобы самые никчемные типы выдулись отсюда ветром времени.

И для чего вам надо будет терпеть всю эту муру?

А вот для чего!

Вдруг появятся в этом учебном центре сильные личности – вот ради них. Проверьте, исследуйте и незаметно для других уведите их подальше от этого балагана – в свою основную компанию. Это называется «закон золотоискателя».

Вот так постепенно вы будете создавать мощнейший, сильный и спокойный синдикат, где каждый служащий – Личность.

Родные мои!

Если вы не будете учитывать опыт других людей и станете опираться только на свое мнение в тех областях, где у вас нет личного опыта, можете натворить немало ошибок.

Подарю вам маленький презентик в виде небольшой истории из своей жизни. Может быть, он чем-нибудь будет вам полезен.

…Много лет тому назад мои Наставники сказали, что мне пора становиться учителем. Дали задание найти и подготовить собственных учеников.

– Как считаешь нужным, так их и воспитывай, – заключили они. – А вот после окончания эксперимента будем готовить твоих преемников уже классическим способом.

В моем распоряжении был ровно год. И я с учетом былых обид на своих Учителей подошел к решению этого вопроса со своими взглядами, уставами, мировоззрением. Все, что мне не нравилось, решил исправить.

И после соответствующих приготовлений решил – пора!

На одном из оздоровительных занятий невзначай спросил: «Кто хочет освоить мою профессию?» Вырос лес рук!

Я попросил своих помощников записывать всех желающих, и когда их число достигнет двухсот, сообщить мне. Через некоторое время, когда записался последний желающий, настала пора эксперимента.

Собрал всех кандидатов в ученики вместе и устроил им проверку на вшивость и плешивость характера. Спрашиваю:

– Кто и зачем пришел?

Один отвечает:

– Хочу помогать людям!

– Прекрасно!

Другой заявляет:

– Я работаю в поликлинике, но принимаю очень мало людей – всего двадцать. Хочу больше!

– Отлично!

Третий всю жизнь мечтал быть психологом. Ну, просто слов нет!

Одновременно я расспрашивал:

– А сколько вы зарабатываете на своей нынешней работе?

Потом целый час нес высокопарную чушь о том, что они выбрали верный путь, что из них выйдут расчудесные специалисты… Что, приходя сюда, они получат все, к чему стремились… Но есть один момент, который временно придется пережить.

– Вы здесь получите все, что хотите, но зарплата будет такой же, как и на вашей нынешней работе!

Как вы думаете, сколько из этих павлинов назавтра пришло? Тридцать пять! Сто шестьдесят пять, очевидно, околело по дороге – как-никак зима была на дворе!

Осталось тридцать пять…

Тем, кто остался, я приготовил еще несколько испытаний – разгонял их нещадно. Оставил только двенадцать человек.

Шесть из них совершенно не проходили по нашим параметрам, были антинормой.

Почему же я все-таки взял их? Отвечу.

Эти придурки хотели обучать других, как быть здоровыми, хотя сами страдали разными хроническими заболеваниями.

Все они принадлежали к той редкой категории слушателей оздоровительных курсов, которые не восстановили свое здоровье по разным особенностям своего характера.

Я таких, если честно, терпеть не могу. Потому что они – мое поражение. И вдруг – на тебе! Именно они приходят с желанием обучать других.

Ну что ж, решил их у себя оставить, чтобы за ними наблюдать и изучать специфику характера.

Надо было создать лакмусовую бумажку, с помощью которой будущие педагоги смогут распознавать среди желающих пойти к ним в ученики именно тех, кого близко нельзя подпускать к работе с людьми.

Итак, шестеро из моих учеников были… сами понимаете кем, четверо – будущими педагогами, а вот оставшиеся двое по внешности никак не соответствовали нашим меркам.

Одна из них – дама в солидном возрасте, ей было за шестьдесят. Седая, горбатая, беззубая, с хриплым голосом, но все это у нее компенсировалось любовью к людям.

Второй был абсолютно лысым – голова как бильярдный шар. Настоящий Фантомас, которым людей можно пугать! Но и у него тоже было интересное качество характера, которое очень нужно для нашего дела, – стремление учиться.

На подъеме я поработал с ними девять месяцев. Потом позвонили мои Наставники и сказали: «Каждого своего ученика ты должен публично похвалить не менее трех раз».

Я похвалил больше. Ох, как они радовались, как у них от счастья «распускались хвосты» и другие части тела! Ту-у-т же началась острая «звездная болезнь»!

– Теперь каждого из них публично поругай – тоже не менее трех раз, – дали следующий приказ мои Наставники.

Но мне было их жалко, поэтому пожурил только один-два раза, и все. После всего этого Наставники вызвали меня к себе.

Не успел я еще даже до места добраться, узнаю, что в моей организации бунт. Ученики по телефону сообщили мне, что в моих услугах больше не нуждаются!

Но я же их еще не научил, как открывать собственное дело! Зато они решили ничего нового не создавать и остаться в том месте, где получали знания. Решили убрать только один малюсенький мешающий фактор – меня.

Здесь, дорогие мои, пытаюсь быть максимально объективным. Ничего не убавил, ничего не прибавил. Судите сами.

Когда со смехом рассказал своим Учителям, что эксперимент закончился преждевременно, они посадили меня напротив и до-о-лго, основательно объясняли, в чем была моя ошибка, рассказывали, где я нарушил правила и законы Вселенной.

Давайте вместе рассмотрим мои ошибки, которые и вы невзначай можете совершить.

Первое. Мои ученики получали знания, а взамен ничего не давали. Так в природе не бывает.

Второе. Я назначил своим студентам стипендию – такую, что была больше средней зарплаты. Мне-то хотелось, чтобы их голова была занята только учебой, а не мыслями о том, как достать хлеб насущный…

Получается, что за то, что их обучал, я им еще и солидные деньги платил. Это двойное нарушение.

Третье. Они очень легко, не прилагая к этому малейших усилий, оказались на самой верхушке педагогического мастерства, то есть получили место в театре одного актера.

Четвертое. После окончания учебы они, по их мнению, должны были еще что-то получить. Так что их поступок был абсолютно закономерным.

За нарушение этих законов я должен был быть наказан.

Показав все мои ошибки, Наставники в течение нескольких лет подковывали меня, как надо готовить учеников по уму.

Между прочим, кажется, забыл сказать: мне пришлось уйти, оставив свое учреждение бывшим слушателям-ученикам.

Было печально…

Но оставил их с благодарностью к своим Учителям, которые ускорили скрытый процесс. Этот вирус мог бы просочиться в ту сеть организаций, которую ваш покорный слуга создал по всему миру.

На мой взгляд, опыт удался на славу! В этом эксперименте участвовало двенадцать «учеников», а сейчас, благодаря им, в нашем коллективе работает более полутора тысяч человек в разных странах мира!

А что стало с теми моими учениками?

Шесть рядовых выходцев мегаполиса появились в моей жизни, основательно поучили и исчезли.

Где теперь они? Да бог их знает! Через год-два все вернулись к своим прежним профессиям, то есть туда, откуда пришли.

Теперь о судьбе тех шестерых, которых я забрал с собой.

Четверо из них стали прекрасными специалистами, которые на сегодняшний день уже имеют своих учеников.

Одна из тех двух учеников сегодня стала Наставницей, матерью многих ведущих педагогов нашей организации.

К вашему сведению, она усилием воли смогла превратиться из сморщенного седого изюмчика в цветущую женщину. Сегодня ей 72 года, но больше 55 ей никак не дашь!

Другой ученик возглавляет свой собственный центр. Он – моя большая гордость!

К чему я рассказал эту историю?

Когда-нибудь, благодаря общему труду, ваши помощники-заместители разбогатеют. И тогда у них могут проявиться скрытые ранее черты характера. Об этом даже они сами могут до поры до времени не подозревать, не говоря уже о вас.

И тогда могут случиться самые неожиданные вещи.

Возьмем такую часто встречающуюся в жизни ситуацию.

Сотрудник прекрасно себя чувствует, работает за зарплату 20 тысяч у.ё. в год. Но вот когда он получит сто тысяч, это будет уже другой сотрудник. Если дадите ему миллион в год, готовьтесь увидеть уже совсем незнакомого вам человека!

Это означает, что у большинства людей есть порог финансового и материального достатка, после которого в них раскрывается другая личность.

Но устроит ли эта новая личность вас? Это риторический вопрос.

Может наступить тот день, когда из былых прекрасных людей, с которыми вы на маевке бок о бок сидели, кусок хлеба делили и поднимали пластиковые стаканчики за будущий успех, возникнет Совет директоров – обожравшихся, растолстевших боровов, разъезжающих на заморских тачках, каждый из которых будет считать себя пупом земли, причем обязательно мудрее и умнее вас.

Может статься, что их дальнейшему развитию станет помехой именно ваша персона и они по зову «совести» будут использовать все накопленные знания о ваших недостатках и слабостях против вас.

Вот к возникновению этих «незнакомых» богатых Буратин надо заранее готовиться. С самого начала вашего сотрудничества возьмите на вооружение несколько способов, часто используемых в кожвендиспансере.

Это специальное лекарство, которое выявляет в организме скрытые инфекции. Оно позволяет распознать все венерические вирусы и микробы и вовремя заняться их лечением.

Ну что ж, уважаемый наш актер одного театра! Приступаем к игре перед будущими главнокомандующими, отобранными из огромной толпы кандидатов.

Приготовьте все свои знания, умения и артистические навыки, чтобы разыгрывать перед ними разные пьесы, трагедии, комедии, петь арии или оперы целиком… Учтите – в них вам всегда будет доставаться роль Плохого Человека!

Если хотите воспитать истинно преданных руководителей, то кого вам следует изображать перед ними?

Неудачника, слабого человека. Гипертрофируете все слабости, которые у вас есть, и смотрите, что из этого получится.

Провоцируйте, провоцируйте и еще раз провоцируйте!

Но не переборщите.

Следующее правило – перед будущими руководителями вы начинаете моделировать разные ситуации, которые могут случиться в будущем.

Если для обычного работника хватит и трех месяцев испытаний, то своих потенциальных управленцев мучайте около года.

Инсценируйте перед ними все возможные и невозможные плохие ситуации, только в мелком масштабе, а сами внимательно наблюдайте за их поведением.

Сегодня вам тяжело, и ваш работник может уйти. Скатертью дорога!

Лучше сейчас от него избавиться, когда с этим типом вас почти ничего не связывает.

А вот когда между вами будут находиться сотни миллионов, вы станете локти кусать: «Как я не распознал этого гада раньше?!» – но уже поздно…

Тогда вам будет очень сложно сказать: «Иди на…» – придется терпеть и запасаться лекарствами – сердечными, душевными, слабительными!

А если ваш будущий заместитель незаметно пройдет все мыслимые и немыслимые тесты на человечность, не говоря уже о деловых качествах, то вы можете про него забыть, в хорошем смысле этого слова. Доверяете ему свою спину и забываете на несколько лет.

Потом – все заново.

Идем дальше. На каждую управленческую должность всегда надо готовить как минимум трех человек!

Даже если сотрудник хорошо работает, вы незаметно готовите других людей на этот пост. И их всех продолжаете обучать.

Кадры решают все, но они должны быть минимум в количестве трех человек на одно место, это учтите. Ваш труд не должен пойти прахом, лучше трижды продублировать.