Работай как шпионы Карлсон Дж.

На встрече, где Том передавал мне своего агента, тот непрерывно курил, но в целом не выказывал никакого недовольства тем обстоятельством, что больше никогда не встретится с офицером, который курировал его деятельность в течение нескольких лет. Том представил меня как нового сотрудника, который заменит его, а затем вручил агенту толстый конверт с деньгами — плату за несколько предыдущих месяцев работы.

Агент пожал ему руку, пожелал успехов в будущей работе, а затем вытащил из конверта довольно объемистую пачку денег и, широко улыбаясь, протянул ее Тому со словами: «Это на благотворительность. Ведь у вас же в ЦРУ есть какой-нибудь фонд для детей погибших сотрудников?» При этом он многозначительно подмигнул. Агент был родом из страны, где взятки считались нормальной частью ведения бизнеса, и было совершенно очевидно, что эти деньги были его прощальным подарком Тому.

Я ни слова не сказала об этом эпизоде ни во время, ни после встречи. Я была еще совсем молодой сотрудницей и решила, что лучше просто наблюдать и делать выводы.

Однако вскоре после того, как мы вернулись со встречи, я была приятно удивлена, когда на мой компьютер по внутренней электронной почте пришло сообщение от Тома, в котором он честно извещал всех сотрудников о «щедром подношении» и прилагал подтверждение о переводе денег в стипендиальный фонд ЦРУ.

Я до сих пор не знаю, догадывался ли Том о том, что деньги были предназначены ему лично, но уверена, что у него ни на секунду не возникло мысли прикарманить их.

С какой стати люди вообще должны доверять сотрудникам ЦРУ? Ведь одним из условий нашего приема на работу в это ведомство является готовность и способность лгать и предавать. Мы даже проходим специальную подготовку, чтобы усовершенствовать в себе эти качества. Мы можем мастерски уходить от ответов, подтасовывать факты, скрывать информацию, темнить, уводить беседу в сторону и попросту врать в глаза. Мы хорошо знаем, какую роль играют в этом процессе язык тела, зрительный контакт, умение в нужный момент преподнести определенные детали. Добавьте сюда многие годы практики, в течение которых нам приходится лгать даже друзьям и родственникам, чтобы сохранить свое прикрытие. Многие из нас под конец службы уже просто не отличают правду от лжи.

И все же, как я уже писала выше, офицеры ЦРУ — это самые принципиальные люди, с которыми мне только приходилось встречаться.

Сотрудник ЦРУ, работающий под прикрытием, должен одновременно обладать двумя совершенно противоположными чертами личности, которые позволяют ему соблюдать этические нормы и сохранять моральную чистоту, занимаясь неблаговидными и грязными на первый взгляд делами. На самом деле верность принципам проходит красной нитью через всю деятельность управления и является главным требованием к сотрудникам, которые основную часть своей работы совершают в тени.

Если бы сотрудники ЦРУ были известны широкой общественности только как лжецы, они никогда не смогли бы эффективно работать. Поэтому они занимаются манипуляциями и обманом лишь для того, чтобы оказаться лицом к лицу со своим объектом, но как только маски сброшены, ложь прекращается. Чтобы убедить потенциального агента рисковать своей жизнью ради секретов, сотрудник ЦРУ должен постоянно демонстрировать, что ему можно доверять. Жизнь шпиона находится в его руках. Непрофессионализм и несоблюдение норм конспирации со стороны кадрового разведчика могут привести к аресту и даже к смерти агента. Для завоевания доверия в этом виде деятельности, где ставки чрезвычайно высоки, офицер ЦРУ должен на деле доказывать, что на него можно положиться. Поэтому неписаный моральный кодекс среди работников секретных служб является незыблемым, и есть определенные границы, которых они не переступят ни при каких условиях.

В то же время в мире бизнеса существует тенденция рассматривать мораль и коммерцию как совершенно разные понятия, которые могут совпадать лишь при наличии определенных благоприятных условий. Компании, которым удается получать прибыль и при этом соблюдать этические нормы, представляются публике чем-то вроде лошади, которая сумела одержать победу на двух скачках одновременно. Тем не менее в этой главе я хочу продемонстрировать, что соблюдение нравственных норм дает профессионалам бизнеса (равно как и офицерам ЦРУ) большие преимущества.

И действительно, из биографий подлинных лидеров бизнеса со всей очевидностью следует, что чем более грязен и жесток был бизнес, в котором они работали, тем бльшую важность имели для них твердые моральные принципы и стандарты поведения.

Борьба в рамках правил

Сотрудники секретных служб руководствуются этическими принципами вовсе не потому, что «так принято». Если честно, их этика зиждется отнюдь не на принципах гуманизма. Просто неотъемлемой частью их работы является создание обстановки доверия. Доверие в разведке имеет не меньшее значение, чем капитал в бизнесе. Без него в этой работе попросту нечего делать.

Доверие создается за счет постоянной демонстрации честности и следования строгим нормам кодекса поведения. Я твердо уверена, что этические принципы, которыми руководствуются сотрудники ЦРУ, могут быть в полной мере применены и в сфере бизнеса. К сожалению, на рынках, для которых характерна высокая конкуренция, тема этики в бизнесе не пользуется популярностью. Разумеется, никто не хочет применять аморальные методы, но один из моих начальников както сказал мне: «На книжных полках директоров компаний вы не найдете учебников по этике».

Приверженность строгим стандартам морали воспринимается многими предпринимателями как признак слабости, поскольку книги, посвященные этике бизнеса, трактуют эту тему со слишком академических, моралистских или философских позиций (я до сих пор вздрагиваю, когда вспоминаю, как нам в университете дали задание написать реферат по этике, основанной на философии Канта). В то же время сотрудники ЦРУ уже на ранних этапах своей карьеры приходят к пониманию, что, если заработать себе репутацию честного и порядочного человека, в будущем это непременно окупится. Их моральные принципы носят практический характер и отнюдь не свидетельствуют о слабости их позиций. Вот лишь некоторые из них.

1. Берегите свою репутацию и честь, как кровно нажитые деньги. Мне нравятся добрые и мягкие люди. Я действительно отношусь к ним с симпатией. Однако я не считаю, что мораль — это удел добряков. Репутация — это ваш капитал, потому что нет лучшей валюты, чем доверие. Вы можете заработать репутацию, подмочить, проиграть или потерять ее. Чем больше ресурс доверия к вам, тем успешнее вы можете им пользоваться. Стратегия спецслужб гласит: «Зарабатывай доверие к себе, где только сможешь». Для этого совсем необязательно быть белым и пушистым. Главное, чтобы это служило поставленной цели.

2. Признайте, что акулы едят своих сородичей (если не верите, загляните в Google — и узнаете, что их зародыши поедают друг друга даже в утробе матери). В некоторых профессиях считается престижным быть акулой. Так нередко называют, к примеру, агрессивных продавцов и адвокатов, с пеной у рта защищающих своих клиентов. Казалось бы, нет ничего плохого в том, что они стараются занять сильную позицию, ведут себя решительно, смело и бесстрашно. Большинство знакомых мне людей, которых можно было бы назвать акулами, неуклонно следуют своим путем и не видят ничего, кроме конечной цели.

Руководители часто стараются привлечь в свою команду акул, поскольку, нравятся они вам или нет, им практически всегда удается добиться желаемого результата. Однако порой такие начальники на собственной шкуре познают каннибальские наклонности акул, когда те обращают свою агрессию против нанявших их людей.

Все дело в том, что подчиненные являются отражением руководителя. Если вы терпимо относитесь к беспринципным поступкам своих коллег или подчиненных, которые помогают вам достичь намеченной цели, то не удивляйтесь, что вскоре вокруг вас начнут кружить акулы. Почему? Да потому, что продавец, готовый ради заключения выгодной сделки пойти на что угодно, точно так же пойдет на что угодно, чтобы занять ваше место.

В ЦРУ к подобным проявлениям среди сотрудников относятся очень серьезно. Такие наклонности у кандидатов стараются выявить еще на стадии первичного изучения, а уже действующие сотрудники на протяжении всей карьеры подвергаются частым проверкам, в ходе которых досконально выясняется, каково их финансовое положение и какой образ жизни они ведут. Беспринципное поведение рассматривается как один из поводов к отстранению от работы и даже увольнению. Никто из сотрудников не захочет работать с коллегой, чьи неэтичные поступки могут иметь катастрофические последствия. Таким образом, агрессивный стиль работы секретных агентов приветствуется, а вот акульи повадки — нет.

3. Научитесь распоряжаться информацией. ЦРУ часто критикуют за то, что оно неохотно делится информацией с политиками, другими членами разведывательного сообщества и общественностью. В какихто случаях эту критику можно признать оправданной, но в целом утаивание какихто сведений объясняется многими причинами: от соображений национальной безопасности до сомнений в их достоверности. Основное правило распространения информации гласит: каждый должен знать ровно столько, сколько ему положено.

В мире бизнеса осмотрительное обращение с информацией выполняет те же функции. Все мы знаем, что знание — это сила. Секретные сведения представляют собой огромную силу. Как и в разведке, с секретной информацией надо обращаться крайне осторожно. Нельзя хвастаться своей осведомленностью. Нельзя пользоваться закрытой информацией в неблаговидных целях. И уж тем более недопустимо разглашать чужие секреты. Каждый такой случай уменьшает ваш ресурс доверия. Поэтому вы должны ясно осознавать, что любое произнесенное слово имеет свою цену (и порой очень высокую).

4. Знайте, когда можно солгать. На самом деле это правило должно звучать иначе: знайте, когда не стоит лгать. Я говорю о самом распространенном виде лжи в бизнесе — об умалчивании. Вы должны создать себе репутацию человека, который умеет хранить секреты (см. предыдущее правило), но никогда не будет утаивать информацию без нужды. Слишком многие руководители среднего звена рассматривают обладание информацией как свое конкурентное преимущество. Они скрывают ее от своих коллег и подчиненных, чтобы пользоваться большей властью и авторитетом. Существует множество причин сокрытия информации, но нельзя делать это для того, чтобы ставить своих товарищей по команде в заведомо невыгодное положение.

В ЦРУ даже мелкий обман коллег считается серьезным проступком. Секретные агенты должны полностью полагаться на всех, с кем работают в одной команде. От этого зависят эффективность и безопасность проводимых операций. Даже безобидная ложь способна посеять сомнения и недоверие среди коллег. Поэтому несмотря на то, что сотрудники отдела секретных операций строго придерживаются своих легенд прикрытия (тщательно продуманных сведений о себе, не соответствующих действительности), они никогда не лгут коллегам.

Вас, возможно, удивит, что сотрудники ЦРУ стараются лгать как можно реже, даже имея дело со своими объектами. В целом можно сказать, что чем ближе легенда сотрудника к действительности, тем легче ее запомнить и тем меньше вероятность разоблачения. Поэтому легенда прикрытия, как правило, основана на реальных фактах и событиях, к которым добавлено некоторое количество полуправды и явной неправды. Чем ближе ваша история к реальности, тем легче вам будет убедить в ее истинности недоверчивого пограничника, циничный объект веровки или просто незнакомого человека.

Я вовсе не пытаюсь убедить читателей говорить неправду, будь то большая или малая ложь. Совсем наоборот: я пытаюсь объяснить, что даже те люди, которым приходится лгать по роду работы (например, сотрудники ЦРУ), стараются свести не соответствующие действительности сведения до минимума. Зачем же рисковать и все сильнее запутываться в сетях собственной лжи, когда достаточно сказать правду?

5. Вместо того чтобы признавать ошибки, пытайтесь найти выход. В школе нам внушают, как важно признавать собственные ошибки. Это, конечно, хорошо, но, когда ставки очень высоки, намного важнее найти выход из сложившейся ситуации, чем просто признать свой промах.

Офицер ЦРУ никогда не придет на встречу с агентом, чтобы объявить ему: «Кстати, вы, похоже, провалились. Мы сейчас работаем над этой проблемой, так что давайте встретимся через неделю». Вместо этого при появлении информации о возможном провале сразу же начинается разработка детального плана вывода агента из-под удара, для него изготавливаются новые документы, вручается билет на самолет и т. д. Однако в мире бизнеса считается высшей доблестью взять на себя ответственность за совершенную ошибку. Нет ничего похвального в том, чтобы признать свою ошибку, если вы не можете найти решение, которое позволит ее устранить.

6. Признайте, что ваша личная жизнь сказывается на работе. Право сотрудников ЦРУ на личную жизнь весьма ограничено. Они должны докладывать обо всех своих знакомствах, даже носящих интимный характер, подвергаться медицинским и психологическим обследованиям и регулярно проходить проверки на детекторе лжи, в ходе которых выясняются малейшие подробности их образа жизни. Эта процедура крайне неприятна и действует на нервы даже тем, кому вроде бы не в чем себя упрекнуть. Такие обязательные исповеди стали уже настолько привычным делом в корпоративной культуре ЦРУ, что даже коллеги, обменивающиеся друг с другом чрезвычайно личной информацией, в шутку говорят друг другу: «Но учти, это только между нами и полиграфологом».

Лично я не слишком верю в эффективность таких тестов на полиграфе, поскольку интерпретация результатов представляет собой скорее искусство, чем науку, и потому весьма субъективна. Но это уже тема другой книги. Вместе с тем, не являясь поклонником полиграфа, я все же вижу в его применении определенную пользу. Он заставляет людей понять, что их личная жизнь оказывает влияние на работу.

Я не защищаю руководителей компаний, которые стараются повсюду выискивать ошибки и промахи подчиненных, однако работодатели не должны списывать со счетов ставшие известными проступки своих подчиненных только на том основании, что они были совершены не в рабочее время. Мужья, поднимающие руку на жен, демонстрируют агрессивность характера, которая в любой момент может проявиться и на рабочем месте. Ловеласы имеют склонность проворачивать свои амурные дела в рабочее время, а порой и за счет компании. Злоупотребление алкоголем и наркотиками негативно влияет на способность принимать здравые решения, даже если сотрудник в рабочее время трезв как стеклышко. Расистские комментарии на личном блоге сотрудника дают основание полагать, что такой же точки зрения он придерживается и в отношении своих коллег.

Давайте признаем: все, что мы совершили в прошлом, предсказывает наши будущие поступки. Недостойное поведение в личное время с большой долей вероятности свидетельствует о том, что оно может проявиться и на рабочем месте. Характер и порядочность представляют собой неизменные величины, и, если вы замечаете за сотрудником какието пробелы в данном отношении, к этому надо относиться со всей серьезностью. Лучше всего принимать на работу людей, которые агрессивно ведут себя в бизнесе, но с сочувствием относятся к окружающим на уровне межличностного общения. Не следует проводить грань между поведением подчиненных на работе и в личное время. Если сотрудник совершил аморальный поступок в рабочее время, попал в полицию после работы или разместил на Facebook фотографии непристойного содержания, то реакция должна быть одинаково нетерпимой.

7. Признайте, что привязанности могут меняться. В качестве классического примера можно привести Афганистан. Будучи врагом врага США во времена холодной войны, эта страна расценивалась ЦРУ как союзник в борьбе против СССР. Однако в 2001 году «Стингеры», которые Соединенные Штаты поставляли афганцам для использования против советских войск, были обращены против наших американских солдат, а Россия давала США консультации, как организовать борьбу с талибами.

Всевозможные слияния компаний, организация совместных предприятий и даже просто изменения в кадровом составе могут привести к тому, что вчерашний враг станет союзником. Обратитесь, например, к долгой истории компании «JPMorgan Chase». Она представляет собой непрерывную цепь приобретений и слияний, в том числе с самыми непримиримыми конкурентами. Все это говорит о том, что необходимо проявлять порядочность и поддерживать нормальные человеческие отношения даже со злейшими противниками. Мир меняется очень быстро, и невозможно предсказать, с кем и в какой степени у вас завтра совпадут интересы.

8. Если вы спите с врагом, держите один глаз открытым. В мире, где так часто меняются привязанности, всегда есть враги. Если в ходе сотрудничества с врагом порой возникают благоприятные возможности, используйте их, но действуйте с большой осторожностью. Помните, я говорила вам, что самый предпочтительный кандидат для работы в ЦРУ — это «примерный бойскаут, в котором дремлют порочные наклонности». Так вот, эти «бойскауты» уже стали бельмом на глазу для многих стран мира. И террористы учитывают это, выбирая себе место для баз, с которых осуществляют свои операции. Так, например, Усама бен Ладен в качестве мест дислокации своих штабквартир выбрал Судан и Афганистан — страны, где отношение к сотрудникам ЦРУ самое неблагоприятное. Но есть и другие страны, которые так же враждебно настроены по отношению к США, но не жалуют и террористов, организующих свои учебные лагеря поблизости от их границ. С ними ЦРУ устанавливает ограниченное партнерство, в результате чего власти этих стран ловят, сажают, а иногда и выдают террористов. Такие совместные операции зачастую осуществляются, несмотря на весьма натянутые отношения между правительствами.

На менее драматической (хочется надеяться) арене боевых действий в сфере экономики компании тоже нередко выбирают себе партнеров из числа «врагов»: вступают в сделки с конкурентами, пользуются услугами своих бывших сотрудников, отношения с которыми складывались в свое время не лучшим образом, или обращаются за помощью к контролирующим государственным органам (когда выгода явно превышает риск). Вы должны постоянно защищать свои интересы, но быть готовыми к любым благоприятным возможностям, которые могут возникнуть в ходе взаимодействия с самыми непредсказуемыми партнерами.

9. Принимайте срочные меры только тогда, когда этого требует ситуация. Казалось бы, банальность, но в ряде компаний поддерживается такой стиль деятельности, словно они находятся в состоянии перманентного кризиса. Любая работа в них считается срочной и не терпящей отлагательства, даже если это совершенно не обусловлено текущим положением вещей. Однако поспешность во многих ситуациях приносит больше вреда, чем пользы.

Одним из самых сложных аспектов работы сотрудника секретной службы является определение момента, когда объект уже созрел для вербовочного предложения. Попробуйте поставить себя на место потенциального агента. Представьте, что человек, с которым вы уже успели установить тесные и доверительные отношения, вдруг заявляет, что он не тот, за кого себя выдавал. Он говорит, что многое из того, что он о себе рассказывал, — это ложь, что на самом деле он сотрудник ЦРУ, работающий под прикрытием, и хочет, чтобы вы регулярно передавали ему совершенно секретную информацию, рискуя своей жизнью и благополучием. Совершенно очевидно, что к этому моменту надо подходить с особой деликатностью. Если сотрудник форсирует этот процесс, то не успеет создать психологический контакт и обстановку доверия. В таком случае агент может отказаться от вербовки или даже сообщить об этом властям своей страны. Даже если речь идет о секретной информации, которая носит срочный характер, необходимо соблюдать осторожность и не проявлять чрезмерной спешки, иначе результаты могут оказаться плачевными.

Тем не менее я знаю компании, где руководители не признают другого режима работы, кроме аврального. Подчиненные у них должны срываться с места по первому звонку, а единственным приемлемым сроком выполнения заданий является вчера. Такой стиль руководства приводит к нервозному и хаотичному ритму работы. Кроме того, все прекрасно знают, что отчет, на составление которого были потрачены все выходные, мог подождать и что речь идет просто о капризе начальника. У сотрудников нет возможности определить приоритеты в работе. Если бы они точно понимали, что срочно, а что нет, то могли бы заниматься действительно важными делами.

10. Учитывайте возможность непредвиденных последствий. Сотрудники ЦРУ всегда внимательно следят за изменениями в политике, экономике и даже в отдельных отраслях, которые могут оказать косвенное влияние на поведение объекта. Например, военный переворот в стране всегда приводит к тому, что в различных ведомствах происходят массовые увольнения руководителей, которые, с одной стороны, выказывают недовольство по отношению к новому режиму, а с другой — начинают нуждаться в деньгах. Другими словами, они представляют собой благодатную почву для вербовки. Таким же благоприятным фактором является семейственность в политике. Если глава страны ставит на важный государственный пост своего зятя, а не специалиста, который в течение долгих лет ждал этого назначения, появляется недовольный правительственный чиновник, который буквально сидит и ждет, когда к нему придут американские вербовщики.

В мире бизнеса происходит то же самое. Ваш конкурент решил провести массовое увольнение персонала? Значит, можно воспользоваться этим и переманить к себе его лучших специалистов, причем даже тех, которых не увольняют, поскольку им в такой обстановке хочется большей стабильности. Судебные процессы и действия контролирующих органов, направленные против ваших поставщиков, могут сделать их более сговорчивыми и побудить заключить с вами долгосрочные контракты на выгодных условиях. Главу конкурирующей консалтинговой фирмы опорочили в прессе? Это может заставить его клиентов подумать о переходе к другим консультантам.

Старайтесь всегда быть в курсе событий, происходящих в вашем городе и отрасли, и просчитывать, какие благоприятные последствия они могут иметь для вашей организации. Кстати, это еще раз подчеркивает то, насколько полезно иметь широкий круг связей. Чем раньше вы узнаете об изменениях, тем быстрее сможете принять меры. Перемещения по службе руководителей компаний, введение новых законов и правил, изменение ситуации на рынке и многие другие факторы, затрагивающие интересы конкурентов, поставщиков и клиентов, могут иметь для вас положительные последствия.

Вы считаете, что это хищнический подход? В какой-то мере да. Поведут ли себя конкуренты точно так же по отношению к вам, если произойдут изменения в противоположном направлении? Можете не сомневаться, что да.

11. Возьмите на себя полную ответственность за действия поставщиков. ЦРУ получает информацию из огромного множества источников. Какаято ее часть является достоверной, срочной и важной, а какаято — нет. Все сотрудники спецслужб должны уметь отличать достоверные сведения от ошибочных. Качество поступающей информации может страдать по многим причинам. Ее искажения могут объясняться языковыми барьерами. Иногда агент сознательно фабрикует информацию в надежде получить вознаграждение, а иногда (и это не редкость) в качестве источника выступают психически больные люди, одержимые теориями заговоров. В частности, на открытый для публичного доступа сайт ЦРУ поступает неимоверное количество совершенно бредовых сообщений. Один мой коллега с большим трудом пытался сохранить серьезное выражение лица на встрече с одним таким потенциальным «источником», который утверждал, что Усама бен Ладен живет во Флориде и ускользает от внимания спецслужб только благодаря тому, что переодевается клоуном и наносит на лицо яркий грим. Источник заявил, что получил эти сведения с помощью своих телепатических способностей.

К счастью, основная часть поступающей информации имеет больше отношения к реальности, но далеко не все источники могут заслуживать полного доверия, поэтому определение степени достоверности сведений представляет собой сложную задачу. Представляя собранную информацию в центр, сотрудники ЦРУ обязаны отмечать все факторы, которые вызывают у них сомнения. Разумеется, к бессвязным и путаным рассказам полупьяного типа, желающего получить политическое убежище, степень доверия будет не такой, как ко взвешенному отчету, изобилующему подтверждающими деталями.

Мир бизнеса также несет ответственность перед потребителями за свои источники. Такие компании, как «Nike» или «Reebok», на собственном опыте знают, что бывает, когда покупатели обвиняют их в том, что их поставщики и субподрядчики используют детский труд. Критиков не удовлетворили никакие объяснения и попытки снять с себя ответственность. Один из крупнейших производителей детских игрушек «Mattel» вынужден был отозвать с рынка миллионы своих изделий из-за того, что китайские поставщики использовали краски, содержащие свинец. Разумеется, такие инциденты не улучшают репутацию компании. О выборе поставщиков мы еще подробно поговорим ниже. Пока же будет достаточно сказать, что и ЦРУ, и бизнес должны относиться к своим источникам очень осмотрительно.

12. Считайте копейки. Секретные службы работают в основном с наличными деньгами — ведь агенты не станут принимать вознаграждение в виде именного чека. Сотрудникам ЦРУ постоянно приходится иметь дело с большими суммами наличных, что требует строгого учета и контроля их расходования. Кроме того, в работе спецслужб приходится сталкиваться с расходами, которые вряд ли встретишь в бизнесе. Так, например, одной из моих коллег за казенный счет была проведена эпиляция бровей, поскольку служба маскировки решила, что из-за темных густых бровей у нее в случае необходимости могут возникнуть трудности с изменением внешности.

В связи с тем, что при желании сотрудники с легкостью могут «позаимствовать» часть денег для личных нужд, даже малейшие финансовые нарушения являются достаточным поводом для немедленного увольнения. Сотрудники прекрасно осведомлены о том, что тратят деньги налогоплательщиков, поэтому не путают свои личные счета с казенными. Ведь даже незначительные аморальные поступки служат признаком недостатков характера, которые могут стать препятствием для работы в ЦРУ, требующей полного доверия к сотрудникам.

Мир бизнеса постоянно сотрясают публикации о неоправданных тратах. В 2005 году бывший генеральный директор «Tyco International» Деннис Козловски был осужден за злоупотребление деньгами компании, которые он потратил, к примеру, на празднование дня рождения своей жены, обошедшееся более чем в миллион долларов, и занавески для душа стоимостью 6 тысяч долларов. В 2008 году главы трех великих американских автомобильных компаний: «General Motors», «Chrysler» и «Ford» — пали в глазах общественности, полетев на роскошных личных самолетах в Вашингтон просить финансовую помощь из государственного бюджета (они даже не смогли сообща воспользоваться одним самолетом и отправились каждый на своем). В том же году общественность пришла в негодование, узнав, что миллионы долларов из государственных фондов, выделенные на помощь финансовому сектору, были выплачены в качестве бонусов как раз тем банкирам с Уолл-стрит, чьи действия привели к коллапсу. В 2011 году налогоплательщики решили, что столкнулись с дежавю, когда до них дошли подробности выплаты многомиллионных бонусов руководителям компаний «Fannie Mae» и «Freddie Mac» за весьма сомнительные действия, которые привели к глубокому кризису в сфере недвижимости, потребовавшему вмешательства правительства.

В каждом из этих случаев налогоплательщики и акционеры выказывали оправданное недовольство. Даже людям со стороны было понятно, что речь здесь идет не просто о слишком вольном обращении с деньгами, а о серьезных и систематических этических проблемах, подрывающих доверие общественности к данным организациям.

Разумеется, переход от строгого финансового учета к бездумному списыванию миллионов долларов на приобретение предметов роскоши происходит в компании не в одночасье. Причиной неоправданных трат становится неуважение к тем, чьим трудом они зарабатываются. В результате прикарманенные медяки очень быстро превращаются в миллионы долларов. Чтобы избежать эскалации злоупотреблений, необходимо наладить принципиальный подход к учету и практике расходования средств на всех организационных уровнях.

Решение этических проблем

На страницах книги очень легко рассуждать о морали, но намного труднее придерживаться этических норм поведения на практике, особенно в обстановке, где все окружающие, похоже, позволяют себе их нарушать. Самой лучшей стратегией в данном случае является наличие твердых принципов и установление для себя незыблемых границ, переходить которые нельзя ни в коем случае.

Реальный мир никогда не бывает чернобелым. В определенных ситуациях начинают размываться даже самые твердые этические убеждения. Так, например, до 11 сентября большинство сотрудников ЦРУ даже представить себе не могли, что можно пытать заключенных, но после того, как в течение одного дня было захвачено четыре самолета, традиционная тактика претерпела кардинальные изменения. Я не ставлю перед собой цель обсуждать или ставить под сомнение методы допросов. Достаточно лишь сказать, что после этих событий реальностью стало то, что прежде казалось совершенно немыслимым. Официальным лицам пришлось принимать решения относительно того, как далеко можно заходить при допросах пособников террористов и можно ли выдавать захваченных террористов правоохранительным органам тех стран, где нарушаются права человека. Могу вас заверить, что никому из них эти решения не дались легко и что полного консенсуса по этим вопросам так и не удалось достигнуть.

В мире бизнеса вопросы допустимости пыток не обсуждаются, но многие принимаемые решения тоже имеют жизненно важное значение. Судебные процессы над фармацевтическими компаниями, разоблачение нарушений в области охраны окружающей среды, медицинского страхования, охраны труда — это лишь несколько примеров, свидетельствующих о том, что решения, принимаемые на корпоративном уровне, также могут иметь далеко идущие последствия для жизни и благосостояния людей.

Проблема осложняется еще и тем, что законы зачастую не содержат точных инструкций относительно норм корпоративного поведения. В них всегда есть лазейки, недоговоренности и противоречия. Многое зависит также от степени допустимости риска, принятого в вашей организации, срочности и важности ситуации, влияния извне, а также господствующих в отрасли норм.

Как видите, не всегда бывает легко определить «правильный» путь и тем более неукоснительно придерживаться его. Сотрудникам ЦРУ слишком хорошо известно, что, живя в грязи, трудно не запачкаться. Но это лишний раз подтверждает, что необходимо иметь какието моральные принципы, которые нельзя нарушать ни в коем случае. Не исключено, что именно от них будет зависеть благополучие и процветание вашего бизнеса.

Одиннадцатого сентября 2001 года я сидела в конференцзале вместе с другими такими же новобранцами отдела тайных операций. Перед нами выступали сотрудники Пентагона, рассказывавшие о необходимости сотрудничества между ЦРУ и вооруженными силами. Внезапно в зал вошел руководитель нашей подготовки и объявил, что только что в Нью-Йорке самолет врезался в одну из башен-близнецов. Взяв пульт дистанционного управления, он включил телевизор и с мрачным видом вышел из зала.

Все мы, разумеется, восприняли это как очередное учебное задание, каких у нас за плечами были уже десятки. Выступающие с улыбкой переглянулись, считая, что стали невольными участниками какойто игры. Слушатели даже не моргнули глазом. Мы всего лишь несколько недель назад закончили сложную годичную подготовку, которая изрядно нас утомила, поэтому просто сидели и ждали, пока кто-нибудь поставит перед нами очередные учебные задачи.

И тут со всех сторон послышался писк. В помещениях ЦРУ запрещено пользоваться мобильными телефонами, но пейджеры разрешены. Наши гости один за другим хватались за свои пейджеры и тут же с озадаченным видом покидали помещение.

Прошло несколько минут, прежде чем мы поняли, что телерепортаж ведется в прямом эфире и что это не учебная тревога. На этот раз мы стали свидетелями настоящего кризиса.

Несколько лет назад я проходила обучение по другой программе. Это был курс менеджмента в одной крупной высокотехнологичной компании, куда я поступила на работу сразу после окончания колледжа. Эта работа считалась очень престижной, а предложенная мне программа обучения представляла собой прямой путь к занятию руководящей должности. К сожалению, время для карьеры было выбрано неудачно. Мыльный пузырь интернеткомпаний, который делал отрасль высоких технологий такой привлекательной для выпускников университетов, уже готов был лопнуть. Дело до этого пока еще не дошло, но технологический сектор экономики уже начал чувствовать что-то неладное. Проработав в компании всего несколько недель, я заметила, что обстановка начала меняться к худшему. Поползли слухи о массовых увольнениях, которые вскоре стали реальностью. Одно подразделение компании было упразднено, а второе целиком продано.

Как раз в это время я в соответствии с программой обучения перешла на стажировку в финансовый отдел, который занимался, в частности, вопросами компенсаций руководителям при досрочном увольнении. Одно из моих первых заданий заключалось в том, чтобы досконально разобраться в этой сложной проблеме. Другой срочной работы не было, так как всех беспокоил единственный вопрос: удастся ли сохранить свое рабочее место. Я с головой ушла в толстенный договор, особенно в ту его часть, где было детально расписано, какие финансовые последствия ожидают генерального директора, если он подаст в отставку, выйдет на пенсию или будет уволен по различным обстоятельствам.

Ситуация в компании, конечно, была несравнима с разрушительной террористической атакой, но налицо был явный кризис.

Таким образом, будучи новичком, я пережила кризисы в двух различных организациях, и, хотя приведшие к ним причины, равно как и последствия, были совершенно различными, в корпоративной психологии присутствуют некоторые общие черты и универсальные реакции, которые появляются у людей, когда их благополучию что-то начинает угрожать.

Впоследствии я работала федеральным инспектором по вопросам трудовых взаимоотношений (вы уже знаете, что я в то время не засиживалась подолгу на одном месте) и у меня была возможность наблюдать за обстановкой во многих компаниях, переживавших кризисные ситуации. Мне довелось расследовать всевозможные трудовые конфликты: забастовки, выдвинутые профсоюзами обвинения в подтасовке результатов голосований, выставление пикетов, угрозы со стороны контролирующих органов, незаконные распоряжения руководства компаний, установку подслушивающей аппаратуры на заседаниях профсоюзных активистов и т. п. В одних организациях реакция на кризис была продуктивной и целенаправленной, в других — непродуманной, панической и граничащей с нарушением законов. Мне приходилось быть свидетельницей как самых уродливых, так и самых разумных ответных мер на сложившуюся ситуацию.

Я хочу поделиться с вами своими личными впечатлениями о поведении людей во время кризиса. Должна сказать, что даже в самых затруднительных ситуациях ЦРУ, как правило, реагировало эффективнее, быстрее и гибче, чем любая другая известная мне организация. Да, в связи с событиями 11 сентября ЦРУ допустило ряд ошибок, которые имели трагические последствия, но на организационном уровне его система антикризисного менеджмента не имеет себе равных. Я убеждена, что бизнесу есть чему поучиться у секретных служб в плане преодоления кризисов.

Вот лишь некоторые методы, с помощью которых ЦРУ более эффективно справляется с кризисами, чем большинство компаний, с которыми мне приходилось иметь дело.

Сразу же после событий 11 сентября ЦРУ:

• сосредоточило основное внимание на событиях, происходящих вне организации, а не внутри ее;

• продолжило поощрять сотрудников за достижения и успехи;

• облегчило доступ сотрудников к руководителям высшего звена;

• отдавало предельно ясные распоряжения и указания;

• предоставило сотрудникам дополнительные полномочия;

• перераспределило силы и ресурсы;

• приняло чрезвычайные меры по защите своих сотрудников;

• делало все, чтобы повысить лояльность сотрудников и укрепить взаимное доверие.

Все эти стратегии антикризисного менеджмента можно было бы рассматривать по отдельности, но они взаимосвязаны. Первоначально я даже хотела изобразить реакцию ЦРУ на события 11 сентября в виде схемы, чтобы наглядно показать, каким образом каждый из перечисленных факторов усиливает все остальные. Однако эта схема очень скоро стала напоминать спутанный клубок, в котором невозможно разобраться. Чтобы не мучить читателей, я отказалась от этой идеи, но все же попробую пояснить, каким образом отдельные элементы данной стратегии могут влиять друг на друга при противодействии кризису.

Антикризисная стратегия № 1: направьте внимание на внешние, а не на внутренние проблемы

Взаимные обвинения начались уже через несколько часов после террористической атаки 11 сентября. Весь мир хотел знать, кто совершил это злодеяние, но тут вполне естественно возникал один вопрос: кто должен был его предотвратить? Чем больше подробностей становилось достоянием общественности, тем больше раздраженных и гневных обвинений раздавалось в адрес ЦРУ. Сегодня нам уже известно, что для предотвращения этого преступления было сделано далеко не все, что можно. Следовало наладить более полный обмен информацией, активнее противодействовать замыслам террористических групп с самого момента их выявления, тщательнее анализировать поступающие сведения.

Однако в описываемый период у ЦРУ не было времени ни на обвинения, ни на оправдания. Были задействованы все люди до одного: от сотрудников департамента специальных операций, которые высадились в Афганистане задолго до появления там американских войск, до клерков из вспомогательных служб, круглые сутки работавших в штабквартире. Люди месяцами трудились без выходных и отпусков, чтобы те, кто задумал и совершил это преступление, были найдены, пойманы и предстали перед судом. Все внимание было направлено вовне, на достижение этой цели.

Все это даже отдаленно не напоминало того, что мне приходилось наблюдать в бизнесе. Там в периоды кризисов существует тенденция обращать внимание главным образом на внутренние проблемы. Как только становится ясно, что в компании начался спад, производительность труда стремится к нулю. Ведь никто не знает в точности, удастся ли ему сохранить работу и имеет ли смысл заниматься текущими проектами. Все, конечно, являются по утрам на свои рабочие места, но если вы видите, что кто-то усердно трудится за компьютером, то, скорее всего, он составляет резюме или ищет новое место работы. И это касается не только рядовых сотрудников. Даже руководство больше обеспокоено собственной карьерой, чем спасением компании. К сожалению, такой подход может подорвать любую трудовую мораль.

Я, конечно, понимаю, что пытаюсь сравнивать несопоставимые вещи. Если кризис, вызванный террористической атакой, угрожает жизни людей и безопасности страны, то кризис в компании может всегонавсего изменить ваш трудовой статус. Но когда компания, переживая нелегкие времена, все свое внимание сосредоточивает на внутренних проблемах вместо того, чтобы присмотреться к происходящему вокруг, траектория ее падения становится еще круче.

Для того чтобы во время кризиса сместить внимание сотрудников с внутренних проблем на внешние, необходимо соблюсти три условия:

1. Предельная честность. В большинстве кризисных случаев слухи, циркулирующие внутри организации, причиняют не меньше, а может быть, даже больше вреда, чем реальные события. Если вы честно расскажете сотрудникам обо всех положительных и отрицательных факторах ситуации, они смогут посвящать больше времени работе, а не досужим домыслам о том, что может произойти.

2. Достижимые цели. Когда будущее организации представляется весьма неопределенным, работников необходимо объединить общей целью. Если руководство честно ведет себя по отношению к подчиненным, то и цели должны быть предельно честными и реальными: продержаться как минимум еще одну неделю, урезать расходы, остановить распространение негативных слухов вокруг организации и т. п. Конечно, постановка таких целей не улучшает людям настроение, но они, по крайней мере, знают, куда двигаться в обстановке хаоса, и даже испытывают удовлетворение от выполнения поставленных задач.

3. Реальные обещания. Сотрудникам очень трудно сосредоточиться на работе, если их постоянно беспокоят мысли о еде и жилище для своей семьи. Конечно, определенную помощь могут оказать выходные пособия, но если компания находится в кризисе, то ее финансовое положение не всегда позволяет расплатиться с увольняемыми сотрудниками. В связи с этим руководство должно взять на себя необходимый, но реальный минимум обязательств перед персоналом. Это позволит людям сосредоточиться на текущей работе, а не на поисках будущей. Такими обязательствами могут быть, например, обещание не производить увольнений в течение какогото определенного времени, выплатить щедрые премии, когда обстановка нормализуется, или выходные пособия в случае увольнения (указав их точную сумму). Главное, чтобы сотрудники думали о нуждах организации больше, чем о своих собственных.

В кризисной обстановке все эти меры позволяют сохранять производительность труда, обеспечивать необходимые стандарты обслуживания клиентов и создавать положительный имидж организации в глазах общественности и самих сотрудников. Помимо этого, они дают персоналу какую-то цель… и надежду. Кроме того, нацеленность основных усилий вовне повышает эффективность других стратегий антикризисного менеджмента:

• защищает ваших сотрудников от враждебных поползновений извне, от стрессов, вызванных неопределенностью, и прекращает взаимные обвинения в коллективе;

• дает возможность даже во время кризиса оценивать успехи отдельных работников и вознаграждать их за это;

• служит платформой для выработки четких указаний и улучшения коммуникации, так как у подчиненных появляется общая цель.

Антикризисная стратегия № 2: продолжайте поощрять сотрудников за достижения и успехи

Организациям, переживающим кризис, свойственна своего рода коллективная депрессия. Сотрудников охватывает безразличие, и их производительность устремляется вниз по крутой спирали. В этой обстановке похвалы и поощрения оказываются, как правило, в самом низу списка мер, которые организация принимает для выхода из сложного положения.

Если бы после событий 11 сентября все виды поощрения сотрудников в ЦРУ отошли на второй план, все отнеслись бы к тому с пониманием. Ведь мы, в конце концов, не сумели предотвратить теракт, разве не так? Тем не менее руководство ЦРУ, как и прежде, продолжало отмечать достижения и поощрять отличившихся. Сотрудников регулярно оповещали обо всех достигнутых успехах, а тех, кто проявил мужество и героизм, ожидали высокие награды. Это не только способствовало укреплению морали личного состава, который, преодолевая лишения, действовал с риском для жизни на передовой в Афганистане, но и создавало чувство гордости и сопричастности к великим делам у тех, кто находился далеко от места событий, но тоже работал не покладая рук.

В начале 2002 года я оказалась в Кабуле. Работа шла в сумасшедшем темпе, жизненные условия были суровыми, и постоянно присутствовал риск для жизни. Но хаос зоны боевых действий несколько скрашивался приятными мелочами, о которых заботилось наше руководство. Нам на передовую привозили кофе от «Starbucks», чипсы, продукты для праздничного пасхального стола, свежие журналы. Это действительно были мелочи, но они всегда сопровождались словами признательности, отчего их ценность возрастала многократно.

А вот в большинстве компаний, переживающих кризис, изменения, наоборот, касаются в первую очередь именно таких мелочей. В целях сокращения расходов из офисов исчезают автоматы с бесплатными напитками и холодильники. Традиционные корпоративы за счет компании уступают место вечеринкам вскладчину. Более того, сотрудникам предлагают не только приходить на них со своими напитками и закусками, но еще и покупать входные билеты, чтобы покрыть расходы. Я хочу сказать руководителям: ПОЖАЛУЙСТА, НИКОГДА НЕ ДЕЛАЙТЕ ЭТОГО.

Если уж компания не может позволить себе организовать праздник, то ее сотрудники и подавно. Они экономят деньги, предвидя возможные увольнения. Я однажды работала в фирме, где сотрудникам в целях снижения расходов даже предложили покупать шариковые ручки за свой счет.

Скупость в периоды кризисов разрушительно влияет на мораль персонала не только потому, что компания начинает экономить на самом необходимом. Дело усугубляется еще и тем, что из привычного обихода исчезают поощрения и награды. Понятно, что высшему руководству тоже приходится несладко, но если при этом не уделяется должного внимания мотивации и признанию заслуг персонала, люди перестают работать в полную силу как раз тогда, когда компания больше всего в этом нуждается.

Это говорю вам я, которая плакала от счастья, когда после многих недель слабенького чая и отвратительного растворимого кофе нам привезли настоящие кофейные зерна высшего сорта. Такие жесты особенно ценятся в кризисной обстановке.

Признавая и отмечая заслуги работников даже в кризисной ситуации, вы способствуете повышению эффективности других стратегий антикризисного менеджмента:

• Плохие новости, поступающие от руководства компании, компенсируются хорошими.

• Даже мелкие поощрения повышают лояльность сотрудников по отношению к компании. Както раз мне пришлось иметь дело с одной фирмой, где группа сотрудников, планировавших антикризисные мероприятия, очень хорошо отзывалась о своем директоре. Почему? Потому, что, когда заседания группы затягивались допоздна, он всегда заказывал им пиццу за свой счет. Компании пришлось отозвать с рынка большую партию своей продукции, поэтому поздние заседания были не редкостью. Оказывается, такая мелочь может иметь значение даже в самой серьезной обстановке.

• Поощрения и похвалы облегчают процесс перераспределения ресурсов. Сотрудник, которого похвалили в кризисной ситуации, вряд ли откажется от порученного задания под предлогом, что это не его дело.

Антикризисная стратегия № 3: облегчите сотрудникам доступ к руководителям высшего звена

Сразу после 11 сентября руководителям ЦРУ приходилось много оправдываться в условиях отсутствия полной информации. Они вынуждены были объясняться перед средствами массовой информации, перед конгрессом, перед различными закрытыми комитетами и комиссиями, перед армейским командованием, правоохранительными органами, иностранными правительствами и, конечно же, перед президентом.

В условиях такого давления их никто бы не осудил, если бы они на время отстранились от подчиненных.

Но они так не поступили.

Более того, Джордж Тенет, являвшийся в то время директором ЦРУ, прославился тем, что расхаживал по всем кабинетам антитеррористического центра ЦРУ с незажженной сигарой во рту и лично интересовался новостями даже у рядовых сотрудников. Другие руководители высшего звена регулярно выпускали официальные сводки новостей, предназначенные для широкой публики, признавая, что в такой обстановке излишняя секретность только вредит. Все сотрудники ЦРУ были задействованы в охоте на террористов, и руководство не дистанцировалось от них, а наоборот, поддерживало постоянную коммуникацию, информируя подчиненных как об успехах, так и о неудачах.

Все это резко контрастирует с моим первым опытом в бизнесе. Тогда я работала в кабинете, который практически вплотную примыкал к той части здания, где размещались все руководители компании. Еще до начала массовых увольнений (хотя слухи о них уже давно гуляли по фирме) мы с соседкой по кабинету затеяли игру, которая называлась «Выследи директора». Вам это может показаться смешным, но представители высшего руководства действительно кудато попрятались. Они поздно появлялись на работе и поздно расходились по домам. Они старались не встречаться взглядом с людьми и пройти как можно быстрее мимо, не проронив ни слова. У всех был одинаково мрачный вид. Двери их кабинетов были постоянно заперты. Я им даже немного сочувствовала, потому что представляла себе, каково это — держать в руках судьбы тысяч подчиненных.

Тот же самый феномен мне довелось наблюдать на протяжении нескольких лет и в других организациях. В периоды стрессов и нестабильности руководители имеют обыкновение залегать на дно. Иногда это объясняется тем, что им по юридическим основаниям запрещается преждевременно выдавать информацию. Иногда будущее компании настолько неопределенно, что руководство не хочет делать никаких заявлений до прояснения обстановки. В одном случае молчание директора объяснялось тем, что ему грозило уголовное преследование по серьезной статье. Однако уход от объяснений никак не может помочь в преодолении кризиса; он только создает пищу для слухов.

Если уж даже руководители ЦРУ после событий 11 сентября предпочли оставаться на виду и честно рассказывать о происходящем, то главам компаний в подобных ситуациях грех прятаться. В кризисной ситуации плохие известия должны исходить именно от них, и их заявления должны быть откровенными и своевременными. Это вопрос чести. Каким бы ни был кризис, руководитель не должен скрываться в бункере.

Доступность и открытость высшего руководства повышает эффективность других антикризисных стратегий:

• Если информация исходит с самого верха, у подчиненных появляется возможность получать четкие и ясные указания из первых рук, а не через посредников в виде руководителей среднего звена.

• Возможность доступа к начальству усиливает обстановку доверия в коллективе, так как люди видят, что руководители тоже участвуют в преодолении кризиса.

• В организациях, страдающих от бюрократизма (то есть практически во всех, где работает больше одного человека), ясные директивы, исходящие непосредственно от главного руководителя, помогают облегчить процесс перераспределения сил и ресурсов.

Антикризисная стратегия № 4: отдавайте предельно ясные распоряжения и указания

В конце 2001-го и начале 2002 года сотрудники ЦРУ, направлявшиеся в Афганистан, получали очень ясный приказ на захват или ликвидацию боевиков Аль-Каиды. Для опытных бойцов департамента специальных операций в этом не было ничего необычного. В конце концов, мы вели боевые действия против людей, совершивших ужасный акт терроризма на территории США. Но когда я прибыла в Кабул спустя всего несколько недель после окончания учебы, этот приказ, полученный буквально через час после приземления, меня, мягко говоря, сильно озадачил. У меня не было военного опыта. Винтовка, которую мне вручили, казалась незнакомой и неудобной. Я ведь по натуре больше гражданский человек, чем боец группы специального назначения, поэтому мое пребывание в зоне боевых действий отдавало какимто сюрреализмом.

И все же это было правдой. Приказ был предельно четким и недвусмысленным. Разумеется, я не должна была лично захватывать и убивать террористов. Моя задача заключалась только в сборе разведывательной информации для обеспечения этой деятельности. До сих пор мой первый день на всех предыдущих местах работы ограничивался лишь тем, что я ходила по кабинетам и узнавала, кто где сидит и чем занимается. И тут вдруг, как снег на голову, такая задача, поставленная хмурым и небритым заместителем начальника разведточки. Дело не в том, что я была чересчур наивной — я ведь знала, на что иду, когда соглашалась на командировку в Кабул. Просто распоряжение было настолько недвусмысленным, что моментально отрезвило меня и продемонстрировало всю сложность ситуации.

В мире бизнеса в последнее время тоже хватало всяких кризисов. Но в большинстве затронутых ими отраслей (в частности, в автомобильной промышленности, финансовой сфере и на рынке недвижимости) высшее руководство появлялось на сцене с таким видом, словно ничего серьезного не происходит. Вместо того чтобы признать наличие кризиса и дать четкие указания по его преодолению, компании распространяли среди своих сотрудников, акционеров и членов конгресса сбивчивые и путаные послания. Они предсказывали скорое улучшение ситуации и одновременно обращались к правительству за финансовой помощью. Они бездумно тратили деньги на всякую мишуру (вроде личных самолетов и премий по итогам года) и при этом урезали расходы на оплату персонала и проводили сокращение штата. Они обещали внедрять инновации, а сами замораживали все текущие проекты. У меня есть один знакомый (я не буду называть его имени, потому что он все еще занимает руководящий пост в одной известной и быстро идущей ко дну финансовой компании), который описывает обстановку в своем департаменте следующим образом: «Это просто какойто Дикий Запад. Никто не знает, что делать, поскольку сверху не поступает никакой конкретной информации. Поэтому половина сотрудников просто сидит и ничем не занимается, а вторая половина мечется, пытаясь реализовать какието недозрелые идеи в надежде, что их старания останутся незамеченными, когда кризис минует. Кругом сплошной хаос».

Понятно, что хаос — это не лучшая обстановка для преодоления сложной ситуации.

В начале главы я уже писала, что плохо, когда руководители компаний в самый разгар кризиса прячутся по щелям. В этот период они должны быть не только доступнее, чем обычно, но и честнее, а их указания и распоряжения — яснее, чем когда-либо. Ведь в организации немало людей, которые кровно заинтересованы в том, чтобы изменить положение к лучшему.

Так помогите же им.

Для этого совсем не обязательно в одночасье превращаться в военачальника. Нет необходимости выступать с витиеватыми речами на корпоративных митингах и выдумывать изощренные средства мотивации персонала. От эффективного лидера в кризисное время требуются честность, ясность, реалистичность и готовность к коммуникации. В процесс коммуникации должно быть вовлечено как можно большее количество членов организации.

1. Честно обрисуйте им всю сложность ситуации.

2. Честно изложите имеющиеся возможности выхода из нее, даже если их не так много.

3. Четко определите краткосрочную стратегию преодоления кризиса и доведите ее до среднего звена руководства, а если есть возможность, то и до всех сотрудников.

4. Поставьте среднесрочные цели.

5. Как можно чаще сообщайте об актуальном положении дел.

Третий пункт является самым важным, поскольку он создает основу для действий. Изложите свою стратегию ясно и недвусмысленно, а затем предоставьте членам организации полную свободу для ее реализации.

Я, честно говоря, сомневаюсь, что руководители ЦРУ в ходе кризиса подходили к вопросу коммуникации так же формально, как написано в этой главе. Их стратегия коммуникации органически вытекала из искренней внутренней потребности собрать как можно больше информации и немедленно начать действовать.

Предельно ясные указания и распоряжения позволяют повысить эффективность других антикризисных стратегий:

• Чем яснее цели, тем сильнее становится стимул для сотрудников брать на себя дополнительные полномочия и работать сверх своих обычных возможностей и способностей.

• Выработка и постановка конкретных задач в ходе кризиса повышает лояльность сотрудников, так как они видят эффективную работу руководства.

• Ясные и выполнимые указания помогают направить свое внимание и действия вовне и сохранять производительность.

Антикризисная стратегия № 5: предоставьте сотрудникам дополнительные полномочия

В отличие от большинства организаций, оказавшихся в кризисной ситуации, ЦРУ после событий 11 сентября не испытывало недостатка в деньгах. Война — это экономика с большим оборотом наличных средств, а налички у нас было в избытке. В Афганистане мы расплачивались наличными с информаторами, платили за охрану и жилье. За наличные деньги мы выкупали обратно «Стингеры», которые сами же поставляли афганцам в те времена, когда Советский Союз казался нам бльшим злом. Деньги нам привозили целыми ящиками и мешками. Разумеется, мы должны были предоставлять расписки и отчеты об их расходовании, но когда видишь такую кучу денег, порой становится не по себе. Помню, как я сама не решалась поставить подпись в ведомости на получение большого кожаного портфеля, доверху набитого деньгами, который должна была передать местному полевому командиру за сотрудничество. Сумма превышала мое годовое жалованье. Обычно в таких случаях рекомендуют посоветоваться с юристом и прочитать то, что написано в договоре мелким шрифтом, но на войне юристов не бывает и мелкий шрифт тоже не в ходу.

Даже опытные сотрудники ЦРУ, оказавшись в Афганистане, признавались, что такого уровня полномочий у них не было еще никогда в жизни. На них была возложена беспрецедентная ответственность. Им были предоставлены власть и огромные средства для решения невероятно сложных задач, и они с ними справились.

Колоссальные полномочия сотрудников в зоне боевых действий изменили давно устоявшуюся практику взаимоотношений внутри управления. Офицеры ЦРУ, работавшие под прикрытием, всегда относились к «штабным крысам» с плохо скрываемой антипатией. Оперативные сотрудники не любят «звезду смерти», как мы называем между собой штабквартиру, за боязнь риска, медлительность и страсть к нескончаемым совещаниям. Штабных нытиков критикуют за некомпетентность, нежелание сотрудничать и бюрократизм. Те, в свою очередь, заявляют, что оперативные сотрудники работают слишком агрессивно, неосмотрительно и поспешно, так как не в состоянии видеть общую картину.

Конечно, вследствие частой ротации в ЦРУ в управленческий аппарат попадают люди, проведшие немало времени на оперативной работе, и наоборот, но это не принимается во внимание. В зависимости от места работы все сотрудники сразу же причисляются либо к одному, либо к другому лагерю.

Но после событий 11 сентября разделение на «мы» и «они» практически исчезло. Офицерам на местах разрешили принимать важные решения без согласования с центром. Штабквартира, в свою очередь, начала учитывать потребности «полевых» работников в оборудовании, снаряжении, деньгах, персонале и высылать все необходимое без малейшего промедления. Таким образом, очень сложная ситуация разрешилась только за счет предоставления экстраординарных полномочий сотрудникам, направленным в Афганистан.

А теперь давайте сравним это с тем, что происходит в бизнесе. Поскольку во время кризиса излишков денег в компаниях, как правило, не наблюдается, все решения об их расходовании переносятся на более высокий уровень управления. В связи с этим руководителям среднего звена приходится постоянно обращаться за разрешениями к начальству, даже если речь идет всего лишь о покупке билета на самолет. Работники отдела обслуживания вынуждены подолгу ждать, пока сверху придет разрешение на предоставление клиенту скидки. Размер командировочных средств определяется высшим руководством, а решение о выдаче сотрудникам премий подписывается лично генеральным директором.

Все это еще можно понять, если речьидет о финансовом кризисе, но лишение работников привычных полномочий — это очень скользкий путь. В этом случае деятельность компании во всех сферах приобретает все более консервативный характер. Из маркетинговых планов удаляется все, что может представлять хоть какойто риск, расходы на расширение и развитие урезаются, прекращается прием новых кадров, причем все эти решения принимаются с каждым разом на все более высоком уровне. Сотрудники, непосредственно общающиеся с поставщиками и клиентами, полностью лишаются свободы действий. В конечном итоге это ведет к полному падению производительности.

Наделение работников дополнительными полномочиями в период кризиса связано с определенным риском. Если на кону стоит будущее компании, любое решение и любое обещание приобретают особое значение. Однако, если вы не доверяете собственным сотрудникам, особенно тем, кто непосредственно работает с клиентурой, значит, в вашей организации совершенно никудышная система подбора и подготовки кадров, а также управления ими, и ее ждет неминуемый крах, даже если все решения будут приниматься на самом высшем уровне. Генеральный директор не в состоянии лично справиться со всеми делами.

Я никогда не любила затертые выражения и штампы. В колледже мы с друзьями частенько играли в своеобразное лото: записывали на карточки всевозможные клише из области бизнеса и зачеркивали их, как только слышали эти выражения в лекции преподавателя. Верный шанс на выигрыш давали карточки, в которых встречались сочетания со словом «стратегия». Наши профессора употребляли их не реже, чем нынешние подростки слово «как бы». Еще одним навязшим в зубах выражением было «делегирование полномочий». Именно поэтому я не использую его здесь, а предпочитаю говорить о предоставлении конкретных экстраординарных полномочий, то есть о праве принимать решения и контролировать ситуацию. Кризис — это как раз то время, когда надо дать свободу действий экспертам, которые хорошо проявили себя в работе еще в период стабильности.

Такой подход позволит одновременно повысить эффективность других антикризисных стратегий.

• Получая возможность лично участвовать в преодолении кризиса, сотрудники вынуждены обращать внимание на внешние, а не на внутренние проблемы.

• Расширение полномочий персонала повышает доступность руководителей и, кроме того, дает им возможность заниматься действительно лидерскими обязанностями, а не увязать в мелочах.

• За счет предоставления подчиненным дополнительных полномочий облегчается перераспределение сил и ресурсов, поскольку у людей появляются новые обязанности.

Антикризисная стратегия № 6: перераспределите силы и ресурсы

Сразу же после 11 сентября активность сотрудников ЦРУ резко возросла. В управлении буквально не хватало рабочих столов и компьютеров для офицеров, которые по собственной инициативе начали брать на себя работу, выходящую за пределы их должностных обязанностей и жертвовали для этого своим личным временем по вечерам и в выходные дни. Люди, вышедшие на пенсию несколько лет назад, возвращались к работе. Многие сотрудники бросали насиженные места за границей и приезжали, чтобы заняться менее престижными, но очень нужными делами в антитеррористическом центре. Курсанты, находившиеся на подготовке, днем выполняли свои учебные задачи по выявлению наружного наблюдения, а по вечерам приходили в управление, чтобы помочь чем только можно. В этой суматошной обстановке должностные инструкции мало что значили. Если у человека были возможности и готовность чем-то помочь, он тут же включался в работу.

Когда пыль немного осела, стало ясно, что порядки в ЦРУ уже никогда не будут такими, как прежде. Его миссия, образ действий и мировоззрение изменились кардинально и бесповоротно. На протяжении десятилетий главными действующими лицами секретной службы были солдаты холодной войны, всю жизнь проводившие в противоборстве с КГБ, — офицеры, владевшие русским языком, научившиеся пить водку и даже обнаружившие в ней вкус. Но после 11 сентября эти знания и умения, необходимые в эпоху существования железного занавеса, внезапно оказались устаревшими и ненужными.

Кто же стал новыми суперзвездами? Новая поросль работников, которые говорили на арабском, фарси и дари. Они были лучше знакомы с тем, как вести долгие беседы за чашкой чая, а не за бутылкой водки. Если раньше сотрудникам разведки лишь в редких случаях приходилось брать в руки оружие, то теперь стрельба стала одним из обязательных элементов подготовки (представьте себе, как я удивилась, когда на занятия по стрельбе из винтовки М4 вдруг пришла добродушная на вид тетушка, у которой, как оказалось, было уже трое внуков!). Офицеры сменили сшитые на заказ костюмы на бронежилеты, а в коридорах нередко можно было услышать, как сотрудники обсуждали между собой достоинства и недостатки тех или иных лекарств от малярии.

После событий 11 сентября ЦРУ нуждалось в кардинальных реформах, и это была непростая задача. Перераспределение сил и средств проводилось почти во всех сферах деятельности секретной службы: в организации подготовки, в методике вербовок, в логистическом процессе и техническом оснащении. Не имея времени предаваться ностальгии, управление вступило в период перемен, который продолжается до сих пор, хотя прошло уже более десяти лет.

Миру бизнеса реформы тоже не чужды. Некоторые из них, например завоевание нового сегмента рынка, носят стратегический характер, а некоторые просто диктуются текущей ситуацией, в том числе кризисными явлениями. Многочисленные консалтинговые фирмы, считающие себя специалистами по менеджменту, могут подтвердить, что любые реформы связаны с риском. Кто-нибудь еще помнит, чем закончилась попытка компании «Starbucks» совершить экспансию и сместить акцент с традиционных кофейных заведений на домашние кухни? Но, какими бы стимулами вы ни руководствовались, необходимо понимать, что, если уж начал действовать, обратной дороги нет.

Реформы в ЦРУ проходили, разумеется, не без скрипа, но в конечном счете ему удалось быстро, эффективно и грамотно перераспределить свои силы и ресурсы. Вот некоторые стратегии, которые управление использовало в этом процессе и которые могут быть с равным успехом применены в любой организации.

1. Поручайте людям задания, руководствуясь их знаниями и умениями, а не должностью. После 11 сентября ЦРУ срочно понадобились люди, владеющие определенными языками, имеющие хорошую военную подготовку и способные контактировать с весьма специфическими объектами. Таких специалистов было не так уж много, но им сразу же доверили очень серьезные дела. В кризисной ситуации нужные знания и умения значат больше, чем должность и опыт работы. Ведь когда у вас в компании вдруг обрушивается вся компьютерная сеть, начальники отходят в сторону и доверяют всю работу по восстановлению программистам, не так ли? Аналогичным образом нужно поступать и во всех остальных случаях, когда необходимо выводить фирму из затруднительных ситуаций. При угрозе забастовки такими специалистами могут оказаться работники кадровой службы, во время аудита — бухгалтеры, а в случае появления в прессе негативных материалов о компании — сотрудники отдела маркетинга. Хорошие руководители знают, когда необходимо взять на себя бремя лидерства, а когда отойти в сторонку и дать возможность экспертам проявить себя во всей красе.

2. Создавайте автономные рабочие группы, не подвластные бюрократии, и предоставляйте им свободу действий. Это чем-то напоминает группы быстрого реагирования, о которых я уже упоминала. Уберите с пути ключевых специалистов все ведомственные препоны, которые неизбежно возникают во времена перемен. Предоставьте им необходимые ресурсы и полномочия и дайте возможность работать.

3. Расставайтесь с прошлым без сантиментов. После событий 11 сентября ЦРУ нуждалось в том, чтобы все без исключения сотрудники сосредоточились на террористической угрозе. У управления было достаточно денег, но оно испытывало дефицит работников, обладавших нужными знаниями и умениями. Руководству пришлось приложить немало сил, чтобы убедить всех, что некоторые регионы мира, объекты, программы и иностранные языки утратили прежнее значение. Фонды были перераспределены, расходы на некоторые программы урезаны, но это не значит, что занимавшиеся ими люди остались без дела. Они были нужны для другой работы. Эти перемены коснулись как рядовых работников, так и руководителей. Тем, кто воспринял реформы без восторга, была предоставлена возможность сделать новую карьеру. Изменения, происходящие в мире бизнеса, особенно вызванные кризисом, могут реализовываться так же продуманно, решительно и всесторонне, как и в ЦРУ.

Перераспределение сил и средств в целях успешного преодоления кризиса оказывает синергетический эффект на ряд других антикризисных стратегий.

• Указания и распоряжения о предстоящих переменах при этом становятся яснее и понятнее.

• Перераспределение сил неизбежно влечет за собой необходимость предоставления людям дополнительных полномочий и ресурсов, чтобы они могли успешно работать в условиях новой реальности.

Антикризисная стратегия № 7: защитите рядовых сотрудников

Сказать, что у сотрудников ЦРУ в Афганистане было много дел — это значит не сказать ничего. Их руководители в штабквартире в Лэнгли тоже не сидели сложа руки. Они должны были не только обеспечивать круглосуточную поддержку важных и опасных операций, но и отвечать на множество запросов из конгресса и администрации президента, участвовать во всевозможных брифингах, писать отчеты и анализы. Конечно, все это тоже было важной частью работы (в основном), но подобные нескончаемые мероприятия отнимали массу времени. Необходимо также учитывать, что поступавшие сверху запросы имели приоритетный рейтинг и сроки их исполнения варьировались от «немедленно» до «вчера».

В этой обстановке штабквартира проявляла настоящие чудеса, стараясь оградить своих рядовых сотрудников в Афганистане от царившей на родине суматохи. Все взаимные обвинения, перекладывание ответственности с одних плеч на другие и бесконечные требования о предоставлении информации остались дома, чтобы люди на передовой могли заниматься своими основными делами в обстановке максимально возможной безопасности. Единственным проявлением бюрократии, преодолевавшим эти заслоны, были регулярные визиты в Афганистан делегаций конгресса, совершавшиеся зачастую с большой помпой и требовавшие отвлечения больших сил на их обслуживание и охрану. Если бы не эти наезды, воспринимавшиеся нашими сотрудниками как неизбежная головная боль, можно было бы работать относительно спокойно.

Даже если обстановка в вашей компании далека от театра военных действий, у вас есть работники, сражающиеся на передовой. Это те люди, которые непосредственно соприкасаются с клиентами, поставщиками и широкой публикой. Их надо в первую очередь защитить от всех неурядиц, связанных с организационными кризисами. Снабдите их информацией, ресурсами и оградите от внутренних дрязг, чтобы они могли убедить клиентов в том, что ваша компания, как и прежде, может обеспечить их должное обслуживание. Предоставьте им полномочия и защиту для выполнения главной задачи компании.

Обеспечение защиты рядовых сотрудников тесно связано с другими антикризисными стратегиями: