Как стать дизайнером, не продав душу дьяволу Шонесси Адриан

Раньше фриланс и основание своей студии были прерогативой исключительно закаленных в боях дизайнеров с десятилетиями опыта за плечами и хотя бы парой седых волос. Все изменилось. Сегодня для молодых дизайнеров и выпускников начинать с фриланса, добывая клиентов где только можно или формируя студии, коллективы и партнерства, – это нормально. Вне всяких сомнений, наличие хоть какого-то опыта поможет в любом случае, но есть кое-что, что ускоряет дело: 1) огромное количество выпускников школ дизайна по всему миру и 2) растущее количество возможностей для дизайнеров.

Некоторые эксперты бьют тревогу: дипломированных дизайнеров становится слишком много, а ряд возможностей для их самореализации будет сокращаться, а не увеличиваться. Я твердо уверен, что они ошибаются. Несмотря на растущее количество выпускников школ дизайна по всему миру, возможностей в смежных с коммуникациями и дизайном сферах тоже становится больше – просто они разительно отличаются от «старых» возможностей. Кроме того, нынешняя порода выпускников хорошо подготовлена к жизни. Знание основных программных пакетов, например, позволяет каждому найти работу, начать бизнес или заняться интернет-деятельностью – коммерческой или культурной.

Мы дошли до точки, когда способность спроектировать и создать простой сайт так же важна, как умение водить автомобиль. Когда я недавно собеседовал с группой студентов одной из ведущих лондонских дизайнерских школ, только один из них намеревался работать в традиционном коммерческом графическом дизайне. Все остальные (восемь-девять человек) хотели быть кураторами в музеях и галереях, заниматься административной стороной дизайна, исследованиями и связанной с дизайном предпринимательской деятельностью.

Следует обратить внимание еще вот на что: идея одной профессии на всю жизнь исчерпала себя. В этом нестабильном мире завтра нам всем придется научиться находить работу везде, где можно, менять род занятий по необходимости и быть постоянно открытыми любым возможностям и всему новому. Базовое дизайнерское образование и навыки работы с программными средствами формируют основу для успеха в этом новом прекрасном мире.

Я не питаю иллюзий по поводу препятствий и трудностей, ожидающих фрилансера и организатора студии. Они есть всегда. Но призывающие быть осторожными люди не могут понять, что для многих выпускников и начинающих дизайнеров карьера – это нечто большее, чем просто способ заработать себе на жизнь. Дизайн стал очень популярной профессиональной сферой, параллельные этому процессы – стремление к автономии, к проявлению авторского начала и растущая потребность направить дизайн на общественное благо. Все это побуждает независимо мыслящих дизайнеров брать быка за рога, невзирая на мизерное вознаграждение и немаленькие трудности.

Итак, ввиду вышесказанного давайте разберемся, что значит быть фрилансером в сфере дизайна или как основать свою студию. Это нелегко, но таково все, за что стоит браться.

Фриланс

На сайте Министерства труда США в разделе «Справочник востребованных профессий» (Occupational Outlook Handbook, 2008–2009 Edition) отмечается, что в 2006 году в стране трудились около 261 тысяч графических дизайнеров и около 25 % из них работали на себя. Касательно фриланса сказано следующее: «Поскольку потребительские вкусы меняются быстро, дизайнеры должны обладать широким кругозором, быть открытыми для новых идей и влияний и быстро реагировать на смену тенденций. Способность быть независимым и уметь работать в стрессовых обстоятельствах – одинаково важные качества. В этой сфере необходима самодисциплина, чтобы управлять своими проектами, планировать время, соблюдать сроки и производственные планы. Не менее значима способность вести бизнес и торговлю, особенно это касается тех, кто предпочитает фриланс или руководит своей фирмой».[28]

Итак, и тому есть официальное подтверждение, мир дизайна – мир жесткой конкуренции. Зачем же усложнять себе жизнь еще больше и выбирать работу на себя, с ее рисками и неопределенностью? По моему опыту, фриланс подходит двум типам дизайнеров. Первый – это продуктивные индивиды со специализированными навыками: боги Photoshop, опытные полиграфисты, знатоки After Effects или флеш-анимации. Такой труд прилично оплачивается, и дизайнер знает, что по завершении проекта он свободен и может взяться за другой или неделю повалять дурака дома. Сначала приходится потрудиться, чтобы обеспечить постоянный поток заказов, но со временем формируется клиентская база, приносящая регулярный доход.

Для второго типа лучше подходят слова «творческий одиночка». Это индивиды с ярко выраженным собственным взглядом на вещи, работать в коллективе им некомфортно. Часто они не идут на компромиссы в том, что касается их проектов. Норвежский дизайнер Ким Хьортой олицетворяет лучшие качества независимо мыслящего фрилансера. Он работает в одиночку: «Я всегда так делал и мне так удобно». В электронной переписке я попросил его перечислить преимущества и недостатки такой карьеры. «Я легко меняю вещи целиком, – утверждает он, – и часто в самом конце работы. Мне не нужно это никому объяснять и аргументировать свое решение. Думаю, это преимущество. Знаю, что это точно так же может быть воспринято и как недостаток, но до сих пор я чувствовал, что это к лучшему».

Если вы все сделаете как надо, – если вы психологически готовы к такой жизни, – фриланс может стать правильным выбором, как с творческой, так и с финансовой точки зрения. Если у вас хорошие клиенты, они четко и вовремя оплачивают ваши услуги, то финансовые преимущества работы на себя ощутимы. Специалисты по финансовым и налоговым вопросам скажут, что это самая благоприятная ситуация: при тщательном планировании и разумном управлении вы можете максимизировать выгоды.

Не исключено, что у вас получится работать дома – в гараже[29], лофте или свободной комнате. Но это подходит не всем, и многим людям перспектива провести дома целый день кажется малопривлекательной. С чисто практической точки зрения работа в одиночестве означает, что когда у вас возникнет затруднение, – ас трудностями сталкиваются все, – вы не сможете подойти к соседнему столу и получить незамедлительный ответ. Придется потратить часы на чтение мануала – на занятие, которое убивает волю к жизни. Но в других отношениях работа дома довольно соблазнительна: не нужно платить за аренду помещения и каждый день ездить на работу. Подумайте, не будет ли очевидно домашний адрес смотреться дешево и как-то даже некорректно? Более перспективная альтернатива работе дома – это аренда студии вместе с другими дизайнерами-фрилансерами, близкими вам по духу. Так вы сохраните творческий и финансовый контроль над своей жизнью и в то же время сможете обмениваться идеями и ресурсами.

Фриланс: за и против

Будьте готовы самостоятельно отвечать за финансовую ситуацию – платить налоги, выставлять счета, контролировать разницу доходов и расходов, выбивать долги и вести дела с банком. В книге The Professional Practice of Design Дороти Го елетт замечает: «Многие дизайнеры хоть и признают необходимость ведения бухгалтерии и учета финансов, считают это скучным занятием и всегда откладывают утомительную рутинную работу на потом, если появляется что-то более интересное. Но хороший дизайн – + хорошее управление = хорошие доходы». Уравнение Гослетт (впервые написанное в 1960 году) может лишить энтузиазма некоторых дизайнеров, но это неопровержимая правда. Широко признан факт, что дизайнеры плохо ведут дела. Зачастую так оно и есть, но это не аксиома. Можно научиться хорошо вести бухгалтерию, все дело в привычке.

Когда вы сами по себе, найти работу непросто. Друг-типограф однажды сказал мне, что начинать поиски работы, когда ты в ней нуждаешься, поздно. То есть искать заказы нужно, даже когда вам есть чем заняться. Легко сказать и легко сделать, если вы работаете в крупной студии с большим штатом, но если вы сами по себе, это превращается в тяжелую обязанность. Гослетт пишет: «Это [поиск клиентов] станет главной задачей всей вашей карьеры как фрилансера: нужно найти клиентов, не только чтобы раскрутиться, но и чтобы оставаться на плаву. Эта борьба более или менее непрерывно продолжится до вашего выхода на пенсию и никогда не позволит вам почивать на лаврах».

Достаточно ли вы дисциплинированы для того, чтобы работать самостоятельно? В большинстве студий царит здоровый дух общей заражающей энтузиазмом деятельности – вы просто не сможете сидеть и ничего не делать, если все вокруг работают как проклятые. Иная ситуация, когда вы остаетесь наедине с собой. Нужно быть более дисциплинированным. Нужно планировать. Нужно противостоять холодильнику и телевизору (вообще-то, если телевизор может увлечь вас надолго, вам лучше подумать о смене профессии). Каждый день выходить из дома на работу и быть среди других – неплохо для творчества: уличные плакаты, архитектура, любимые магазины, лица в толпе, галереи, книжные магазины, походы в кафе за сэндвичами в обеденный перерыв – все это активирует восприимчивость дизайнера. Даже уродливые вещи – рекламный щит с плохим дизайном или низкопробные журналы – могут придать нашим мыслям направление. Если убрать все это, мы только потеряем.

Чтобы начать, нужно немногое, но придется купить программное обеспечение, мебель и расходные материалы. Все это может потребовать финансового планирования, а значит, и помощи. Вам придется научиться оценивать стоимость проекта и назначать цену. Практические аспекты работы мы рассмотрим в разделе о ведении дел в студии. Наконец, постоянная проблема задержки платежей. Мало кто мучается совестью, заставляя дизайнера ждать оплаты. Это сокращает приток средств, мотает нервы и является причиной большинства не связанных с творчеством проблем независимого дизайнера. Трата времени на выбивание долгов – важная, хотя и безрадостная, часть жизни фрилансера.[30]

Кто обращается к фрилансерам

Сотрудничество с фрилансерами привлекает клиентов по тем же причинам, что и работа со студиями или дизайнерскими компаниями:

1 Творческие причины. Делает ли этот человек то, что мне надо?

2 Личные причины. Полажу ли я с этим человеком?

3 Финансовые причины. Действительно ли нанять этого человека выгоднее, чем обращаться в студию?

В глазах многих клиентов фрилансер – это более дешевый вариант, чем студия с ее расценками. Как фрилансер вы можете обратить это мнение себе на пользу, подчеркнув, что вы предлагаете то же, что и студия, но по более низкой цене. Однако это может обернуться и против вас: некоторые клиенты предпочтут фрилансеру студию с рядом специалистов, пусть это и обойдется дороже.

Для того чтобы стать фрилансером, нужна смелость. Без нее начальный период на этом поприще, пока вы будете изучать основы бизнеса, окажется труднореализуемой и непосильной задачей. Во многом это похоже на открытие компании – единственное отличие в том, что и директор, и старший дизайнер, и младший дизайнер, и администратор – все это вы. Как мы увидим в следующем разделе, одно из огромных преимуществ компании – то, что выявляетесь частью группы. Пока у группы общие цели, у нее есть и комфорт и энергия, что характерно для коллективной работы. Фрилансер по другую сторону баррикад, он играет в одиночном разряде и ему требуется запас личной прочности и уверенности в своих силах, в отличие от члена группы. Просто убедитесь, что вы достаточно сильны и выдержите давление.

Создание студии

Всегда думал, что нет ничего лучше, чем трудиться в эффективной дизайнерской студии. Уверен, что то же говорят и о других рабочих местах в других сферах, но есть какое-то уникальное удовлетворение от работы в группе, производящей продукцию, на авторство которой каждый из участников группы может предъявить полное, совместное или частичное право. Это продукция эстетической, деловой или социальной направленности, неважно, какой именно, ведь пока сотрудники вовлечены в деятельность студии, у них есть возможность привнести свой вклад и получить признание.

Авторство – индивидуальное и коллективное – ключ к успеху студии. Удовлетворение, которое дает «авторство», – одно из необходимых условий современной жизни. Многие компании и предприятия лишают своих сотрудников этого: составляют должностные инструкции, диктующие поведение и отношение. Кого-то это устраивает, а для кого-то становится проклятием. Хорошая студия дизайна держится на убеждении, что мы хотим создавать значимые и творческие вещи, на которые можем предъявить индивидуальные или совместные авторские права. В постиндустриальном мире мы предпочитаем использовать наш мозг, а не мускулы, мы предпочитаем источать идеи, а не пот. Помимо прочего, работа в студии – это род коллективной деятельности, и в лучших студиях все ее сотрудники равны, а такое единство усилий и устремлений редко встретишь где-либо еще.

Возможно, звучит чересчур идеалистично. В реальности большинство дизайнерских студий – это постоянный стресс, изнурительная работа, многие часы, проведенные вне дома, а также краткие моменты умеренной эйфории от результата творческого труда. Если взглянуть с этой стороны, то непонятно, как вообще можно захотеть основать студию дизайна и работать в ней. Однако число открывающих такие студии дизайнеров постоянно растет. Характерен пример студии Bibliothque, которой принадлежит дизайн этой книги: «Bibliothque появилась сама собой, – говорит один из партнеров-основателей Мейсон Уэллс. – Решение запустить свой бизнес было продиктовано творческими причинами, а не финансовыми. Мы все трое проработали в других студиях около восьми лет (Джон Джеффри в Farrow, Тим Берд и я – в North), и постепенно стал ощущаться некий застой. Неважно, насколько вы творческий человек, все равно приходится перед кем-то отчитываться, эта общая тоска по поводу нехватки личного контроля явилась катализатором. Наша тоска преобразовалась в позитивную энергию, и бизнес стал развиваться.

У всех троих, – продолжает он, – были идеи, которые не вписывались в рамки предыдущих мест работы. Сейчас мы обладаем контролем, что дает невероятную свободу. Мы работаем каждый по-своему и не должны ни перед кем отчитываться, кроме как перед самими собой. Это гораздо более органичныйпроцесс, позволяющий нам контролировать каждый аспект, каждый шаг на пути к результату. Через год после этого мы были заняты проектами, о которых когда-то не смели и мечтать. Мы собрали превосходную клиентскую базу и достигли финансовой стабильности, превосходящей ту, что была у фирм, на которые мы работали раньше. Что важнее всего, Bibliothque снова разожгла в нас страсть к дизайну».

Дизайнеры основывают студии по многим причинам. Например, достигнув возраста, когда внутренний голос велит взять свою творческую и финансовую судьбу в свои руки. Или не желая провести остаток жизни, работая на кого-то еще или думая, что ты способен сделать что-то лучше, нежели твой работодатель. Толчком может послужить внезапное появление определенного клиента или даже встреча с единомышленником, потенциальным деловым партнером.

Это плавно подводит нас к первому золотому правилу основания студии: найдите партнера или партнеров. Редко кому удается самостоятельно основать студию, возглавить ее и отвечать за действия группы сотрудников. Такие уникумы, безусловно, есть, но встречаются они так же часто, как альпинисты, покоряющие Эверест в водолазных костюмах.

Партнерство

Когда вы решите, что вести дело с партнером / партнерами – хорошая идея, все, что вам нужно, – найти правильного человека/ правильных людей. Необязательно выбирать из числа близких друзей (нужно отдыхать от коллег вне стен студии), но это должны быть те, с кем вы можете говорить прямо и откровенно. Время от времени вы и ваши партнеры будете открывать что-то новое друг в друге. Так что выбирайте осторожно: вести дела не с тем человеком тяжело в эмоциональном и финансовом плане. Вам не удастся найти партнера, который разделял бы все ваши взгляды, – по правде говоря, для здорового микроклимата желательно до некоторой степени отличаться от партнера. Но хорошо бы обладать в целом общими представлениями о жизни и придерживаться общих принципов, в противном случае конфликты неизбежны. Как минимум, должно быть взаимопонимание в творческих вопросах (какими видами работ будет заниматься студия, какой будет политика творческого руководства) и в вопросах ведения бизнеса (деловая этика, отношение к сотрудникам, поставщикам и ко всем, с кем придется контактировать).

Допустим, вам удалось найти идеального партнера, но тяжелый труд только начинается. Деловые отношения нужно направлять, подпитывать и восстанавливать, если они разладились. Первое время, когда вы на седьмом небе от счастья, обладая собственной студией, отношения не нуждаются в том, чтобы их направляли, – вы слишком заняты и не беспокоитесь о них. Но в тяжелые времена и в трудных финансовых ситуациях есть риск начать ставить под сомнение ценность партнера и искать реальные или воображаемые признаки неравенства и нечестности. Помните: люди меняются, и те идеалы, которым вы были привержены вначале, необязательно будут теми же, что сплотят вас через пять или десять лет. Так что будьте гибкими и готовыми к переменам в себе и в других.

Партнерство необходимо защитить письменными соглашениями – эмоциональной близости недостаточно. Директорское соглашение, заверенное у юриста, – важная гарантия и законодательное требование во многих странах. Это может противоречить командному духу, но узаконенная стратегия выхода из дела обязательна. Первые тринадцать лет в Intro я и не помышлял об уходе (жена говаривала, что готова стать моей клиенткой, чтобы чаще меня видеть), но в какой-то момент я изменился и понял, что хочу уйти и заняться другими вещами. Не будь у нас директорского соглашения, выход из дела мог оказаться сложным, в том числе и с эмоциональной точки зрения. Но он таким не был.

Партнерство необязательно равноправно. Можно по-разному распределить акции между двумя или несколькими партнерами. Это потенциально опасный момент, здесь возникает много разочарований и недовольства. Поэтому вам нужен квалифицированный совет по данному аспекту отношений. Сложно поменять структуру акционерного капитала уже существующей компании, так что будьте внимательны и прислушивайтесь к советам, подвергайте сомнению все, что кажется неправильным и несправедливым. Но как бы там ни было, не начинайте дело с неверной структурой партнерства.

Теперь, когда спеты дифирамбы партнерским взаимоотношениям, можно признаться, что есть и другие финансовые модели существования дизайнерских групп. Чтобы понять, какая больше других подходит вам в юридическом плане, нужно изучить их все и принять решение. В Интернете есть руководства и инструкции, которые помогут вам сделать выбор[31]

Стив Бейкер так описывает коллективистскую природу знаменитой лондонской компании Tomato: «Tomato во многом напоминает агентство. Здесь договариваются о гонораре, выставляют счета, требуют выплат и удерживают процент, прежде чем передать платеж прямому исполнителю. Многое в Tomato основывается на доверии. Здесь не нужны сложные письменные документы, и наше акционерное соглашение, которое мы обязаны иметь, основывается на понятиях „просвещенный эгоизм“ и „любовь“. Конечно, это необычный способ ведения бизнеса, и я часто сталкиваюсь с недоуменными взглядами тех, кто этого просто не понимает»[32].

Возможно, из-за меня поиск и выбор деловых партнеров теперь кажется вам более сложным и рискованным делом, чем это есть в действительности. На практике же люди прекрасно справляются. Во многих случаях дизайнеры выбирают партнеров, с которыми уже работали, и это не лишено логики, ведь они уже доказали друг другу, что могут действовать как команда.

Хорошие и плохие бизнесмены

Широко распространено заблуждение, будто дизайнеры не умеют управлять бизнесом. Некоторые из их числа даже думают, что лучше реализуются в профессии, если совсем ничего не будут понимать в бизнесе. Бизнес и управление делами – проклятие для многих дизайнеров, но вы ничего не выгадаете, если станете плохим бизнесменом намеренно.[33] В действительности дизайнеры нередко хорошо разбираются в бизнесе, и многие студии – просто образцы эффективности и передовой практики. Но если контроль расходов и доходов, прогноз объема реализации, переговоры с банком или общение с налоговой службой вселяют в вас ужас, вам нужна помощь. Кто-то должен взять на себя ежедневное ведение финансов, а к ним в нагрузку прилагается серьезная ответственность. Этот человек должен быть надежным, открытым и ответственным. Когда вы начнете получать прибыль, то сможете нанять штатного бухгалтера, но до тех пор бухгалтерию придется вести кому-то из партнеров.

Дизайнеров из группы Non-Format, вызывающих всеобщие восторги, отличают глубоко индивидуальные и визуально богатые работы. Взгляните на их стильную типографику – легко представить себе, как творчество увлекало их вплоть до полного погружения. Тем не менее они исповедуют прагматичный подход к финансовому управлению студией: «Мне нравится заниматься денежной стороной дела, – отмечает один из партнеров Йон Форсе. – Когда мы начинали, я создал довольно жизнеспособную систему, так что мы избежали сценария, когда, например, предприниматели сидят перед кучей чеков, не понимая, откуда они. Пока каждая бумага хранится в своей папке, отслеживать доходы и расходы довольно легко. До предела упрощает дело аудиторская фирма, к которой мы обращаемся в конце года. Она проверяет счета и наши налоговые выплаты. Приходится потратиться, но мы считаем, что оно того стоит».[34]

Для обеспечения эффективности каждый из партнеров должен взять на себя ответственность за какие-то сегменты бизнеса. Распределение ответственности позволяет компаниям расти и функционировать так, чтобы партнеры не наступали друг другу на пятки. Это не означает, что вы перестанете принимать решения сообща. Как не означает это и того, что функции сотрудников не будут пересекаться. Напротив, когда студия вырастает с нуля, каждый должен быть гоов решать самые насущные проблемы. Но жизнь станет проще, если каждый партнер возьмет на себя полную ответственность за конкретный сегмент. Например, если в деле участвуют трое, можно распределить ответственность следующим образом (разумеется, возможны и другие формулировки):

1-й партнер: творческое руководство, клиенты, новые проекты, продвижение и реклама;

2-й партнер: финансовые и налоговые вопросы, калькуляция издержек производства, управление персоналом, здоровье и безопасность;

3-й партнер: производство, управление проектами, управление студией, IT и экологическая политика.

Если, например, в студии устарел и нуждается в замене компьютер, этим должен заняться 3-й партнер. Ему придется решить, какая новая машина нужна, и согласовать со 2-м партнером ее стоимость. Затем ему придется проинформировать 1-го партнера о совместно принятом решении, и если все трое согласны, 3-й партнер заказывает новый компьютер и берет на себя его установку в студии. Так как 3-й партнер ответствен также за экологическую политику компании, он должен обеспечить утилизацию устаревшей машины. Тем временем 1-й партнер подыскивает заказы, иначе 2-му и 3-му партнерам придется туго.

Когда каждый партнер знает свои обязанности, задачи решаются просто и эффективно. К тому же снижается вероятность взаимных обвинений в бездействии. По мере роста студии вам, возможно, придется лучше продумать структуру управления и прочие организационные меры, но поначалу все, что нужно, – простые операции, которые позволят реализовывать проекты максимально эффективно и с результатами, которыми можно гордиться.

Составление бизнес-плана

Чтобы открыть студию, вам нужно найти деньги. Не занимайте крупные суммы, пока не будете твердо уверены, что ваш доход покроет заем. Лучше использовать имеющиеся ресурсы для первоначальных затрат. Один из больших плюсов студии графического дизайна в том, что в начале она не требует крупных вложений. Вам нужны компьютер, кое-какие программы, принтер, сканер и рабочее место. Также обеспечьте себе доступ в Интернет и стимуляторы типа кофе, которые помогут вам бодрствовать ночами, когда вы будете завалены работой.

Но даже эти скромные издержки не стоит недооценивать. Если вас двое или трое, расходы нужно умножить на это число. Если других вариантов, кроме как взять кредит в банке, нет, понадобится бизнес-план. Если финансирование со стороны вам не требуется, все равно составьте бизнес-план. Только подробная калькуляция – предполагаемые доходы, предполагаемые плюс непредвиденные расходы – поможет вам осознать, что нужно предпринять. Но бизнес-план хорош, только когда он безукоризненно честен. Предполагайте худшее, будьте требовательны к себе[35]. Представьте, что расходы превысят доходы; что у вас окажется меньше клиентов, чем вы рассчитывали; что вам станут задерживать выплаты по счетам; что у вас будет хотя бы один безнадежный долг в первый год существования фирмы. Не заблуждайтесь – вот в чем смысл бизнес-планирования. Реалистично и прагматично смотря на бизнес, вы сможете реализоваться и в творчестве.

Бизнес-план может подготовить и хороший бухгалтер, но попробуйте составить его сами и отдайте бухгалтеру на проверку. Некоторые коммерческие и государственные учреждения также консультируют по вопросам составления бизнес-плана и даже могут целиком сделать его за вас.

Профессиональные консультанты и службы

Почти наверняка у вас имеется счет в банке, и в дальнейшей работе с учреждением, где вас знают, есть свои достоинства и недостатки. Конечно, счет для деловых операций – не то же самое, что счет физического лица. Чтобы его открыть, вам придется побеседовать с операционистом. Попросите друзей и коллег порекомендовать вам кого-нибудь, пообщайтесь с несколькими менеджерами, прежде чем остановите свой выбор на конкретном банке. Времена, когда на фоне банковских служащих мы казались мелкими сошками, давно ушли. Банк – это часть сферы услуг, и его сотрудники заинтересованы в вашем бизнесе.

Во многих банках есть стартап-пакеты для нового бизнеса, и грамотный менеджер подскажет, что и как делать на первых порах, – а если нет, бросьте его и найдите себе другого.

Для молодой дизайнерской компании хороший бухгалтер – все равно что хороший психоаналитик. К тому же по закону акционерное общество обязано предоставить счета, заверенные профессионалом, так что без бухгалтера никуда. Основной плюс в том, что у вас появится кто-то, с кем вы сможете обсуждать проблемы своего бизнеса. Хороший бухгалтер сбережет вам гораздо больше денег, чем возьмет за свои услуги. Поспрашивайте вокруг и привлеките друзей – пусть посоветуют кого-нибудь. Вам нужен кто-то дружелюбно настроенный, но абсолютно беспристрастный. Вам нужен кто-то, кто всегда скажет правду, пусть даже горькую. Кто-то, кто не будет опекать вас: бухгалтер, считающий вас идиотом, бесполезен. И не дайте ему запугать вас. Спросите, во сколько он оценивает свои услуги и за какой срок (некоторые бухгалтеры выставляют счет раз в году). Поинтересуйтесь, нельзя ли поговорить с одним-двумя его клиентами (если нет – стоит насторожиться), и пусть расскажет, что он будет делать для вас.

Еще вам понадобится юрист. Если повезет, общаться с ним вы будете крайне редко. Консультации юриста обходятся дорого и лучше прибегать к ним только в случае крайней необходимости (договор об аренде, контракт с клиентом или поставщиком, трудовые договоры…). Ищите юриста по тому же принципу, что и бухгалтера, – универсального средства поиска нет.

Запуск

Вы нашли партнера или партнеров и заключили партнерское соглашение. Написали бизнес-план. Нашли банк и у вас есть бухгалтер. После того как вы все это проделали, можно подумать, что уже пора начать зарабатывать и заняться тем, что вы умеете лучше всего, – дизайном. Еще нет. Сначала нужно позаботиться о кое-каких практических аспектах. Бухгалтер просветит вас относительно деталей, а вы пока взгляните на список этих действий.

1 Зарегистрировать фирму в соответствующих органах.

2 Зарегистрировать название компании и URL-адрес.

3 Установить заработную плату и налоговую базу.

4 Оформить трудовые договоры с сотрудниками.

5 Составить условия договора, которые вы будете предъявлять клиентам.

У Аманды Меррон (соучредителя аудиторской компании Willott Kingston Smith) много клиентов в сфере дизайна и медиа, и она регулярно выступает в качестве консультанта на страницах Design Week. Мне ее советы всегда казались полезными и логически обоснованными. Вот если бы все бухгалтеры были так же хороши, как она! Я попросил Аманду дать несколько рекомендаций по созданию студии, и она посоветовала сосредоточиваться на потенциале бизнеса и на реализации этого потенциала. Подобное знание – залог успеха в дизайнерском бизнесе. Что же касается управления финансами, Аманда выделяет три сферы.

1. Планирование

Планирование бизнеса и бюджета считают чем-то пугающим, чем-то, что под силу только бухгалтерам. Все не так. Это как выразить свое видение будущего в терминах расходов и доходов и записать свое представление. План на этом этапе неокончателен – на деле наверняка можно сказать только то, что план будет ошибочным. И здесь важно оценить, какие из предположений поменяются вероятнее всего, и учесть это в дальнейшем.

2. Отчетность

После того как вы составили рациональный план, нужно сопоставить реальные результаты с запланированными. Рассчитать эффективность бизнеса изолированно практически невозможно. Доход 100 000 в год – это хорошо? Нет, если вы ожидали 200 000, но если вы рассчитывали только на 75 000, то все в порядке. Что нужно принимать во внимание? Вот ключевые моменты.

Вы не только оцениваете, что уже произошло, но и, что важнее, прикиываете наперед, какие новые заказы будут появляться, сколько денег потребуется и т. д.

3. Реагирование

Любое значительное отклонение от плана требует исследования и принятия мер. Например, если ваш доход ниже предполагаемого, возможно, нужно поднять расценки или где-то урезать расходы.

Поиск помещения

Если места достаточно, можно рассмотреть вариант работы дома. Если места мало, все равно рассмотрите этот вариант. Устройтесь в спальне, в гараже, в сарайчике в саду или на кухне, пока регулярный доход не проторит дорожку к вашему банковскому счету. Только тогда можно задуматься о поиске помещения, или персонала, или кофемашины Gaggia. Большинство клиентов ничего не имеют против домашних студий, они могут быть на удивление великодушными и участливыми. Нередко им хочется поставить себе плюсик за то, что они помогают начинающей команде дизайнеров, особенно если заказ обходится дешевле, чем в уже сложившейся компании. Как бы то ни было, пока вы готовы встречаться с клиентами каждый раз, как только они изъявят желание, им все равно, в каких условиях вы работаете. А в современном подключенном к Сети мире мы можем работать где угодно.

Но в какой-то момент вам понадобится пространство, позволяющее оснастить студию как положено. Стоит поговорить с другими дизайнерами, с теми, кто уже имеет опыт аренды. Иногда они знают о вариантах, имеющихся у их хозяев, и крупные студии иногда сдают пространство на правах субаренды. Опять же, этого достаточно, пока вы налаживаете дела, но по мере роста роль кукушонка в чужой студии перестанет вас устраивать. Приведу фрагмент из книги Дэйва Эггерса «Душераздирающее творение ошеломляющего гения» (A Heartbreaking Work of Staggering Genius), многим дизайнерам эта ситуация покажется знакомой. Из описанных Эггерсом трудностей, возникших в редакции журнала при аренде пространства, можно почерпнуть способ ведения дел (надо сказать, весьма эксцентричный) для стартапа в сфере графического дизайна: «Редакция переезжает из списанного дома на пятый этаж стеклянного офисного здания в центре города. Рекламный отдел „Кроникл“, заинтересованный в том, чтобы мы с Муди были под рукой для каких-нибудь срочных поручений, размещает нас у себя, <…> предоставляет нам помещение в 800 квадратных футов и с окнами от пола до потолка за $1000 в месяц, и эту сумму мы с Муди с легкостью выплачиваем, безбожно завышая цены за дизайнерскую работу». Такие меры по урегулированию ситуации работают, но терпение имеет свойство заканчиваться, а недовольство – быстро нарастать. Хорошо подумайте, прежде чем последовать выдуманному Эггерсом примеру и завысить цены. Это палка о двух концах.

Как узнать, сколько места нужно? Поспрашивайте у знакомых дизайнеров, у совладельцев студий. Наведайтесь в маленькие фирмы и оцените, сколько пространства требуется человеку для работы. Найдя соотношение между количеством людей и квадратными метрами, снизьте амбиции. Это ничего, что первые несколько месяцев придется вести дела в стесненных условиях. Заключите договор аренды на короткий срок, чтобы быстро от него отказаться, если все пойдет не так, или поменять помещение, если дела пойдут хорошо.

Заводить друзей, а не наживать врагов, среди людей, встречающихся на профессиональном пути, – это хорошая стратегия. В Intro мы начинали с крошечного офиса на верхнем этаже большого здания. Комнаты были не очень-то элегантными, но первые полтора года нам и их хватало. Кода подошел к концу срок аренды, у нас была куча заказов, постоянный доход и хорошие перспективы (в те годы Великобритания переживала дизайнерский бум). И нам уже хватило уверенности снять пятиэтажное здание в центре Лондона. Плата за аренду была приличная, но мы могли бы спокойно покрывать ее, продолжай мы работать так же успешно, как до того. И где-то около года так и было. Мы радовались, что у каждого из нас так много пространства и, как компания, слегка зазнались. Большая ошибка. Экономический спад начала 90-х ударил по нам, как айсберг по «Титанику». Наш доход усох до ручейка, и мы остались с арендой, которую едва-едва могли оплатить.

Но нам бросили спасательный канат. Молодой агент по недвижимости, которого мы наняли, когда подыскивали помещение, стал нашим другом. Тогда это была одна из первых его сделок, а сам парень – целеустремлен и энергичен, к тому же он проникся к нам симпатией. И вот нам потребовалась помощь. Он связался с владельцами здания и договорился о снижении арендной платы для нас. Его поступок объясняется тем, что в свое время и мы отнеслись к нему с уважением (тогда же он убедился, что мы – серьезные и честолюбивые люди, которые, несомненно, скоро снова переедут, и когда пришла пора, мы действительно так поступили и снова прибегли к его услугам). Не полагайтесь на счастливый случай, бескорыстие в бизнесе – редкость, тем более в мире недвижимости. Нам повезло, ведь без помощи агента мы могли пойти ко дну. Тем не менее это везение обусловлено дружескими отношениями с нашим консультантом по недвижимости. Друзья лучше врагов – такова мораль этой истории.

Выбор названия

Итак, вы переехали. У вас своя фирма. Техники у вас достаточно, чтобы конкурировать с NASA (бухгалтер даст совет, взять ли ее в аренду или лучше купить), вы нашли себе помещение (неважно, что по соседству круглосуточная пиццерия, а утром на ваших ступеньках дрыхнет субъект с бутылкой бензина, разбавленного мочой, если судить по запаху, но это ваша студия и вы ее любите). Теперь надо выбрать название. Мода на названия дизайнерских групп меняется постоянно. Не посоветую ничего дельного, только напомню, что с выбранным названием вам еще жить. С годами вы можете поменять спектр услуг, а название устареет. Учтите, что со временем названия делаются нейтральными. Как пара свежекупленных ботинок, новое имя кажется хлестким и привлекающим внимание, но по мере того как ботинки разнашиваются, они становятся невзрачными и удобными. Также и с названиями. Если, конечно, вы не выбрали что-то уж из ряда вон глупое.

Айдентика

После того как студия обрела название, пора начинать работать над ее айдентикой. Втащить зубами рояль на Эверест и то легче, но это нужно сделать. Мало что может взбесить так же сильно, как разработка собственного фирменного стиля. Такова характерная для дизайнеров слабость: для себя мы проектируем хиленько. Весь рабочий день мы обсуждаем с клиентами, как лучше усовершенствовать их имидж, но когда нам нужно сделать то же для себя, нас будто парализует. Несомненно, это связано с глубоким убеждением, что дизайнеру нужен бриф. Но не станете же вы приглашать другую дизайнерскую компанию! Поэтому надо самостоятельно справиться с задачей и справиться хорошо. Лучше всего, если вы отнесетесь к ней, как к стороннему заказу. Договоритесь между собой, кто возьмет его на себя, затем напишите бриф с целями, схемами и бюджетом и работайте как положено. По окончании оцените результаты отстраненно и объективно. Только не надо выставлять счет самому себе.

Заключение

Три ключевых слова для дизайнера: непостоянство, скорость, обновление. Тому, кто постиг эти понятия и научился оперировать ими, труд дизайнера не покажется таким уж напряженным, в отличие от того, кто не сумел ими овладеть или не признал их. Мне кажется, что дизайнеры с их склонностью мыслить широко, с их авантюрным складом ума, подготовлены к новому мировому устройству, где все меняется с головокружительной скоростью и где мы постоянно должны заново открывать себя в профессиональном плане. Конечно, есть и другие важные слова: мораль, творчество и надежность. Если мы в состоянии сохранить эти качества, то у нас все получится, и здесь неважно, предпочтем ли мы фриланс или откроем свою студию.

В первые месяцы существования студии, когда жизненно важно наладить работу или, по крайней мере, ступить одной ногой на путь к успеху, есть ощущение, будто нас бросает из крайности в крайность: творчество или выгода, свобода или компромисс, застой или рост, индивидуальность или коллектив, победа или поражение. Но первое, что мы осознаем при управлении студией: перечисленные крайности – не альтернатива, а часть ежедневного преодоления трудностей. То, как мы преодолеваем эти трудности, определяет путь развития нашей студии.

Давайте рассмотрим понятия «застой» и «рост». В контексте студии дизайна «застой» будто бы означает «все остается как есть, без изменений, без рисков». Понятие «рост», с другой стороны, включает в себя «расширение», «радикальные перемены» и «рискованные действия». Но если мы посмотрим на студию в действительности, эти два понятия предстанут в новом ракурсе. На самом деле бизнес не может стоять на месте. Как отмечают все бизнес-эксперты, у компании есть только две передачи – передняя и задняя, – и движение назад означает стояние на месте. Так что даже если наша цель оставаться маленькой студией, мы должны быть активными и работать над этим. В нашем меняющемся мире, чтобы оставаться на месте, нужно расти.

Великий Тибор Колмен очень точно выразил данную мысль: «Самое сложное в управлении студией – не дать ей разрастись». Колмен имел в виду, что любая целеустремленная студия привлекает больше заказов, чем может обработать, и когда такое случается, необходимо сделать выбор. Это не означает, что мы должны поступиться своими принципами или желанием сохранить небольшие размеры фирмы. Не означает это и того, что нам надо поспешно принять решение о расширении и броситься его реализовывать. Речь о том, что следует выработать стратегию, которая позволит нам уравновесить конкурирующие потребности, ведь это не произойдет само по себе. В жизни мы достигаем целей, только когда обдумываем свой путь к ним, не стоит расчищать дорогу на манер бульдозера. Самый важный навык, необходимый для управления студией, касается деликатности.

Далее мы рассмотрим некоторые из многочисленных вопросов и проблем, которые приходится решать главам студий.

Как понять, нужно ли расширить штат сотрудников

В первое время существования фирмы (когда нас было только четверо или пятеро) я выполнял самые разнообразные обязанности – от замены лампочек и прочистки унитазов до убеждения каменнолицего директора, что наша молодая студия с тонким портфолио блестяще справится с его заказом. Я ночи просиживал над обложками альбомов, потому что звукозаписывающие студии имеют обыкновение прислать текст в девять вечера и требовать результат уже через двенадцать часов. Мне даже угрожал физической расправой разгневанный мойщик окон (я лишь хочу подчеркнуть, что когда у вас своя студия дизайна, вам приходится делать абсолютно все – даже общаться с эмоционально неуравновешенными мойщиками окон).

Большинство учредителей новых студий начинают с того, что все делают сами, пока не смогут позволить себе нанять кого-нибудь в помощь. Но однажды наступит момент, когда, в очередной раз корпя над стратегией, вы поймете, что вам пора расширить штат. Здесь необходимо взвешенное решение. Мы не хотим нанимать людей, для которых у нас нет работы. Но мы не хотим упасть без сил или упустить возможность заполучить интересных клиентов, потому что у нас не хватает сотрудников. Стремясь все делать самостоятельно (что приемлемо в начале пути), мы не только теряем силы, но и начинаем гнать халтуру, а следовательно, теряем клиентов. Наем новых сотрудников в ключевые моменты (даже если это всего один человек в год) позволит держать ситуацию под контролем. Непринятие подобных мер в лучшем случае спровоцирует нехватку рабочих рук, а в худшем – продолжительное застревание на нейтральной передаче.

В первые годы существования Intro мы нанимали людей, только когда наблюдался постоянный приток гарантированных заказов. Это отличная стратегия для стартапа, но поскольку новым дизайнерам требуется время, чтобы освоиться, успешной она была лишь отчасти. По прошествии какого-то времени, когда мы стали поувереннее, а финансовая ситуация улучшилась, мы начали набирать сотрудников, предвосхищая потребность в них. Это позволило выделить время на акклиматизацию новых «бойцов».

Опасно расширять штат без тщательного финансового планирования и уверенности, что всем хватит работы. Но каждый раз, когда я нанимал кого-то – особенно кого-то с большим потенциалом, – не удивляйтесь, но меня это подстегивало. Я становился более уверенным и целеустремленным, а значит, мне легче удавалось находить новые заказы и продвигать нашу студию. Таким образом новый человек оказывался не препятствием и обузой для развития бизнеса, а катализатором для улучшения. Этот феномен трудно оценить или измерить, но он проявлялся каждый раз.

Наем творческих единиц

В 1-й главе я подчеркнул, как тяжело найти работу начинающему дизайнеру, но не упомянул о бедных работодателях, ведь хороших сотрудников отыскать не легче. Окружить себя правильными людьми – партнерами, дизайнерами и недизайнерами – крайне важно, на начальном этапе развития студии нельзя допускать ошибок. Можно оступаться в других аспектах и все-таки прийти к процветанию, но при найме людей промахов быть не должно. В этой главе я расскажу о том, как искать, оценивать таланты и как их заполучить. А затем мы посмотрим, как выстраивать отношения со своими сотрудниками, ведь недостаточно просто найти и нанять талантливых людей – мы должны еще и обучить их.

Став сооснователем Intro, я игнорировал почти все советы, данные мне доброжелательными бухгалтерами и бизнесменами, мне хотелось доверять здравому смыслу и своей интуиции. Я намеревался найти новые неизведанные пути и воображал, что если слушать всех подряд, я в конце концов начну мыслить шаблонами. Я чувствовал, что «дизайн – совсем другое дело», и не хотел никаких рекомендаций от тех, кто ничего не знает о тонкостях и шаткостях этой сферы деятельности[36]. Конечно, тогда я был более высокомерным, чем сейчас, и ошибочно полагал, что помощь посторонних мне не понадобится.

Тем не менее один совет показался мне на удивление хорошим. Настолько хорошим, что много позже я осознал: это был единственный и самый полезный совет по управлению студией дизайна из тех, что мне когда-либо дали. Исходил он из ненадежного источника – бухгалтера, предпринявшего множество попыток стать успешным бизнесменом и каждый раз терпевшего неудачу, к тому же не имеющего ни малейшего представления ни о дизайне, ни о дизайнерах. Он сказал мне: «Всегда нанимай людей, которые лучше тебя».

У вас земля из-под ног не ушла от этой фразы? У меня нет. Хотя в итоге она стала моим первым правилом при найме творческих сотрудников. Я подозреваю, что дизайнерам, которым впервые довелось заниматься наймом, будет сложно принять этот совет. Дизайнеры – легкоуязвимая порода, они легко прощаются со смелостью, легко расстраиваются и легко теряют ощущение безопасности. Немногие согласятся на то, чтобы другой молодой талант их затмил, причем на их же собственной территории. Я долго сопротивлялся этой мысли, прежде чем нашел в себе силы применить ее на практике. Но однажды решившись, я увидел самоочевидную истину. Осознав все плюсы найма дизайнеров талантливее меня, я сконцентрировался на том, что умею лучше всего (художественное руководство и работа с клиентами).

Теперь я понимаю, что формулировки вроде «лучше, чем» – в дизайне лишние. Когда вы говорите, что некто превосходит кого-то, то что вы имеете в виду? Любое мнение сопровождается оговорками и ограничениями. Мой доброжелательно настроенный советчик подразумевал, что принятие на работу людей, обладающих навыками и способностями, которых недостает вам, – единственный способ обеспечить фирме рост и развитие. Так вы сможете больше предложить клиентам и делегировать некоторые полномочия, с реализацией которых у вас проблемы. В результате вы сможете сконцентрироваться на том, что вам прекрасно удается.

И вот мы подошли ко второму правилу найма творческих единиц. Это суровое правило гласит, что всякий прекрасный сотрудник рано или поздно уволится. На первый взгляд, это плохие новости: кто захочет брать на работу того, кто уйдет? Но в расставании с талантливыми людьми тоже скрыто преимущество. Поскольку утечка талантов неизбежна, мы вынуждены постоянно искать новые. Работодатели и главы студий обычно приглашают на собеседование потенциальных работников, только когда нуждаются в них. Это недальновидно. Лучше ввести в практику регулярный просмотр портфолио. Попытайтесь проводить собеседования два-три раза в месяц. Предупредите кандидата, что периодические собеседования – ваш способ «планировать загодя», и успокойте сотрудников, сказав, что такова ваша политика – регулярно просматривать портфолио. Так вы создаете задел на будущее.

Все эти рассуждения подводят меня к следующему правилу найма творческих сотрудников, которым на сей раз со мной поделился мой друг, успешный бизнесмен. Как и совет моего менее удачливого бухгалтера, этот поначалу кажется насмешкой над здравым смыслом. «Люди, планирующие иметь собственный бизнес, – лучшие работники. Никогда не бойся нанимать тех, кто хочет открыть свою студию. Подумай об этом, – сказал он, – потому что ты, кажется, этого еще не осознал».[37]

Есть также аспекты, на которых стоит остановиться поподробнее. Уволившиеся сотрудники могут увести за собой клиентов; клиенты могут отдать заказ уволившемуся сотруднику; бывшие сотрудники могут заявить о своих правах на работы, выполненные не ими, или на те, в создании которых они принимали незначительное участие[38]; бывшие сотрудники могут основать студии, которые составят конкуренцию вашей.

Кое-что из вышеперечисленного – переманивание клиентов, прямую конкуренцию – можно исключить посредством трудовых договоров, важной и неотъемлемой части современного бизнеса. Но, по правде говоря, нам особо нечем обезопасить себя от неправомерных действий бывших сотрудников. Лучше всего держаться с каждым настолько приветливо, насколько возможно, и всегда отдавать себе отчет в том, что в один прекрасный день любимый сотрудник может стать конкурентом. Принимая это как данность, держа это в уме, мы нивелируем эффект неожиданности и не ощутим горечи, если такое происходит.

Как сохранить творческие единицы

Уход сотрудников неизбежен, но я не предлагаю пускать все на самотек. Мы можем многое сделать, чтобы сократить потери ключевых работников. Можно платить больше, чем в других студиях; можно обеспечить преимущества и хорошие условия труда; можно предложить ценным сотрудникам долю акций в компании. Финансовые выгоды от этого необходимо тщательно продумать, они должны быть частью общего финансового плана. Здесь имеет смысл обратиться за помощью к бухгалтеру. Наемные сотрудники – как дети. В какой-то момент мы вдруг должны перестать думать только о себе.

Наши обязательства перед работниками не ограничиваются финансовыми вопросами. Самая важная вещь, которую мы можем предложить сотрудникам, – это интересная работа. Она избавит от беспокойства, даже если для этого нам придется принимать невыгодные заказы, которые, однако, дают дизайнерам возможность делать то, что им хочется.

Есть другие способы продемонстрировать, как вы дорожите сотрудниками. Так, иногда необходимо поддержать дизайнера в ущерб клиенту. Если клиент ведет себя безрассудно, а дизайнер сделал что мог, пытаясь реализовать проект, то мы обязаны принять сторону дизайнера и отказаться от клиента. Я поступал так не единожды, и дизайнеры ценят подобные жертвы и в ответ принимаются за работу с удвоенной энергией и преданностью студии.[39] Конечно, мы должны быть предусмотрительны: если отказывать клиентам всякий раз, когда они расстроят кого-нибудь из дизайнеров, на этом бизнес закончится. Но плохой клиент может принести столько же вреда, сколько хороший – прибыли. Отказывать клиенту в услугах нужно только после всесторонней оценки ситуации.

Если выбирать из менее радикальных мер: в Intro дизайнерам было разрешено ставить на работах свои имена, более того, мы следили, чтобы в журналах эти работы печатались также с подписью. Подобный подход (когда дизайнеры подписывают работы «Дизайн Джо Смита, Intro») противоречит общей практике, когда имена дизайнеров опускаются в угоду бренду дизайнерской компании, а сами сотрудники засекречиваются. Но индивидуализация данных по проекту и упоминание имени его автора в отраслевых газетах и журналах способствуют лояльности и открытости. Благодаря этому простому приему дизайнерам становится доступно признание коллег, они могут извлечь пользу из открытого авторства – это документальное подтверждение достижений и что-то, что можно показать маме.

Такая политика уравновешивается тем, что у значительного числа проектов не один автор, а целый коллектив: в успех проекта свой вклад вносят многие – дизайнеры или недизайнеры. В качестве меры предосторожности я сохранил за собой право изменять данные об авторе, если вдруг посчитаю, что указание имени незаслуженно. Однако на практике мне ни разу не пришлось воспользоваться этим правом.

Как распознать талант

Проводя собеседование с дизайнером, вы оцениваете три момента: талант, соответствие и потенциал. Как распознать эти качества? Интуиция и опыт играют большую роль, но, возможно, лучший способ научиться видеть искомое – это допустить пару ошибок. Однажды меня попросили запустить проект для студентов одной британской школы дизайна. В припадке великодушия (наши дела шли хорошо) я сказал, что даже готов принять победителя на оплачиваемую практику. Когда были получены результаты, оказалось, что победителей двое, и между этими удивительно хорошими работами невозможно сделать выбор. Проведя собеседование с обоими студентами, я решил нанять обоих (как уже отмечалось, наши дела в то время шли действительно хорошо).

Один проявил себя как одаренный дизайнер, он проработал в Intro несколько лет. Другой же стал для нас настоящим бедствием и был уволен в конце первой же недели. Меня покорила его работа, и я забыл адекватно оценить его характер. А мы должны уметь видеть то, чего нет на страницах портфолио. В таких случаях можно запросить рекомендации у предыдущих работодателей, хотя в случае недавних выпускников все сложнее и остается полагаться на интуицию. Но ничто так не заостряет проницательность, как ошибка, которая обошлась дорого.

Хочу заметить, что талантливые люди сами вас найдут. Хорошие дизайнеры приходят только в хорошие студии; талантливого человека привлечет работа в студии или компании только с хорошей репутацией. Если у вас хорошая репутация, таланты придут к вам.

Недизайнеры в штате

Прием на работу нетворческих единиц (администраторов, секретарей, менеджеров проекта, заведующих производством) почти не отличается от найма единиц творческих: мы выбираем людей, которые впишутся в сложившуюся в студии обстановку. Но подумывать о найме сотрудников, не связанных с дизайном, мы начинаем, только когда студия выросла в размерах, а горы дел грозят погрести нас под собой и когда наем людей, по сути, прибыли не приносящих, становится экономически целесообразным.

В Intro я поначалу был против сотрудников-недизайнеров, просто не мог понять, в чем польза тех, от кого нет прибыли. Наверняка это снизит нашу рентабельность. Но на деле, благодаря проницательности моих партнеров и нашему новому административному персоналу, мы стали выполнять больше заказов (без потери качества) и увеличили свои доходы.

Бухгалтер, вне всяких сомнений, должен стать первым среди ваших нетворческих сотрудников. Затем подумайте о менеджере проектов или заведующем производством. Человек с опытом ведения проектов освободит дизайнеров от административной, производственной и финансовой рутины. Обрисую модель студии, выстроенной нами в Intro: небольшими командами дизайнеров руководил старший дизайнер, у каждой команды был свой менеджер проектов. Сначала я протестовал против такой формулы. Я всегда сам занимался производством – договаривался с типографиями, рассчитывал бюджет, вел переговоры с клиентами – и был убежден, что такой опыт закаляет. И сейчас считаю, что на заре карьеры дизайнер только выиграет, если сам будет отвечать за производственный процесс. Но вот насколько хорошо ему это удается – большой вопрос, в то время как преимущества партнерства дизайнеров с менеджерами проектов неоспоримы.

Менеджеры проектов принимают на себя контроль за всеми вопросами производства (помощь с презентациями, составление сметы, расчет бюджетов, делопроизводство, графики производства, мониторинг, контакты с поставщиками, выставление счетов и т. д.; в числе прочего менеджеры должны напомнить клиенту о необходимости оплаты дополнительных услуг – дизайнеры все время об этом забывают). Также они улаживают дела со сложными клиентами, могут вести неудобные разговоры с клиентами о бюджете, о нарушении сроков, об оплате, предоставляя дизайнерам возможность обсуждать непосредственно сами проекты, когда все прочие детали уже согласованы.

В своей книге «Маверик» бразильский бизнесмен Рикардо Семлер, превративший компанию Semco в образец равноправной и прогрессивной управленческой структуры, пишет: «Хотя у нас много посетителей, мы считаем: секретари, как и личные помощники, нам не нужны. Мы не верим, что нам необходимы бесперспективные должности. Все сотрудники в Semco, даже топ-менеджеры, сами принимают посетителей, сами делают себе копии документов, сами отправляют факсы, печатают письма и набирают телефонные номера. <…> Для нас все это часть „естественного ведения бизнеса“».

Семлер понял одну истину: бесперспективные должности плодят бесперспективные установки. Идея, что студии требуется кого-то, кто будет выполнять никому не интересную работу, ни к чему хорошему не приведет. С другой стороны, если эту идею не развивать, то любезно отвечать на телефонные звонки, встречать посетителей, общаться к курьерами, отправлять посылки между делом придется уже имеющимся сотрудникам.

Наем нетворческих единиц изменяет динамику работы студии. Высвобождается время, но возрастают затраты, поэтому нужно непременно увеличить оборот. А это означает некоторую долю несвободы: например, вы уже не сможете отказаться от неприятного заказа. Зато возрастает вероятность получения заказов, которые раньше доставались более крупным студиям.

Когда мы наняли административный персонал, я насладился вновь обретенным душевным равновесием, которое позволило мне заняться тем, что я умею лучше всего. Это один из парадоксов управления студией, где постоянно приходится лавировать среди противоречивых требований.

Менеджеры по работе с клиентами

Никогда не был фанатом менеджеров по работе с клиентами. Уверен, что среди них встречаются и неплохие, знаю, что некоторые клиенты готовы платить за то, чтобы о них заботился специально обученный человек. Но сотрудничая с рекламными агентствами, я понял, в чем их проблема. Специалист по взаимодействию с клиентами передает макет на согласование заказчику, но у него нет мотива защищать эту работу, если клиенту она не понравится, поскольку сам менеджер не внес личного вклада в ее создание. Он просто приносит работу обратно, как собака палку, кладет перед креативщиком и говорит: «Отклонено». К тому же специалисты по работе с клиентами имеют обыкновение отстранять дизайнеров от процесса проектирования. А ведь если ты намерен создать что-то стоящее, контакт с клиентом просто необходим. Я всегда представлял клиенту дизайнера, даже новичка, поскольку лучший способ повзрослеть – общаться с как можно большим количеством клиентов.

Я отмечал уже, как полезно освободить дизайнера от обсуждения с клиентом денежных вопросов и от согласования сроков, взяв на работу менеджера проектов или заведующего производством, но если лишить дизайнера прямого контакта с клиентом, он тут же сделается менее эффективным и менее обязательным.

Устройство студии

Зачастую дизайнеры презирают бюрократию. В общем-то правильно. Если вы целый день проводите за заполнением табелей учета рабочего времени и решаете прочие административные вопросы, у вас не остается ни времени, ни желания на творчество. И вот другой парадокс в жизни дизайнера – больше всего мы свободны, когда максимально организованны.

Замечательные слова произнес знаменитый британский архитектор Хью Кассон: «Укрепилось убеждение, что хорошее искусство и хорошее управление несовместимы. В представлении многих хороший архитектор всегда выходит за рамки бюджета или программы, а способный администратор игнорирует или остается равнодушным к визуальным аспектам проекта. Ни одно из этих мнений нельзя считать целиком несправедливым. Ни одно не добавляет доверия профессии. Оба подрывают притязания архитектора на лидерство <…> в команде».[40] Если слово «архитектор» мы заменим на «графический дизайнер», эта цитата (датируемая 1972 годом) будет актуальна и сегодня.

Становится понятно, почему клиенты не всегда доверяют дизайнерам и почему у нас, дизайнеров, столь низкое положение в системе производства. Но мы можем изменить это положение, улучшив свои административные навыки. Если вы испытываете отвращение к «бумажной» работе, можно нанять менеджера проектов (или заведующего производством, или офис-менеджера). Этот замечательный мудрый человек организует вам рабочий процесс. Но пока вы не можете позволить себе такого гения (хотя здесь допустима и частичная занятость), придется взять основные моменты управления студией на себя.

Чтобы контролировать заказы, доходы и расходы, скоординируйте следующие факторы.

1 Бронирование и регистрация заказа.

2 Контроль безопасности договора с клиентом или контрактов по проекту.

3 Составление графика выполнения заказа и отслеживание сроков.

4 Регистрация и распределение расходов.

5 Мониторинг прихода и расхода, включая взыскание долгов.

6 Выплата зарплат, оплата поставщикам и арендодателям.

7 Заказ оборудования, программного обеспечения (ПО), чая/кофе в офис.

8 Установка нового ПО для администрации и бухгалтерии.

Философия студии

Кроме хороших людей и хороших заказов студии нужна философия. Другими словами, студии нужны убеждения. Моя философия в Intro заключалась в том, чтобы всегда стремиться сделать отличную работу вне зависимости от бюджета и, начиная новый проект, помнить, что плохих заказов не бывает. Мы выполняли низкобюджетные проекты, которые на первый взгляд казались не слишком интересными, с тем же энтузиазмом и столь же ответственно, как и высокобюджетные заказы с великолепным брифом.

Признаю, это не самая великая или благородная философия в мире, но мы верили в нее всей студией, не стеснялись заявлять об этом и не пресмыкались перед клиентами.

Дизайнерам было разрешено следовать собственному видению, а мы устояли перед искушением навязать им обобщенные взгляды. То есть в студии не было единого стиля. Мы не ограничивали дизайнеров в их творчестве – лишь бы клиентам нравился результат. Позволяя дизайнерам оставаться «самими собой», мы достигали следующих целей: клиенты получали яркий индивидуальный дизайн, а мы – творческих сотрудников, которые свободны и чувствуют, что их уважают за то, что они умеют лучше всего.[41] Точно так же мы уважали и давали полную свободу административному персоналу. Это был фундаментальный принцип отношений, который мы вплели в структуру компании.

Разумеется, есть и другая философия. Многие дизайнеры верят в конкретные школы с фиксированными этическими принципами. Модернизм, например, сопряжен с высоконравственными представлениями о рациональном и правдивом, «дизайн-протест» – с политическим и агитационным посылом, «дизайн во благо общества» – с отказом от финансовой выгоды во имя социальных потребностей. Кто-то верит в «зеленый» дизайн и использует для печати переработанную бумагу, избегает проектов, которые впоследствии пополнят свалки.[42] Охрана окружающей среды волнует дизайнеров все больше. Я знаю кое-кого из них, кто горячо верит в демократизирующую и объединяющую силу интерактивного цифрового дизайна. И я знаком с теми, кто готов до последнего отстаивать эстетическую составляющую дизайна.

Эта книга не предлагает вам готовую философию. Такие вопросы группы и индивиды решают для себя сами. Ненавижу, когда людям говорят, как им следует поступать, – по мне так это поведенческий фундаментализм и сущее проклятие (более подробно вопросы морали и социальной ответственности рассмотрены в главе 8). Но я твердо убежден, что каждой студии нужна философия. Мы должны отстаивать ее и не предавать свои убеждения, едва на горизонте забрезжат проблемы. Если мы хотим, чтобы нас воспринимали всерьез, нужно искренне верить, нужно иметь что-то такое, по чему сначала мы сами, а потом и все остальные могли бы оценивать нас. Не нужно бояться открыто заявить о своих убеждениях. Люди уважают принципы, особенно в мире, где их придерживаются все реже.

Заключение

Основать собственную студию в партнерстве с близкими по духу людьми, наполнить ее близкими по духу сотрудниками – это одна из прекрасных возможностей, доступных дизайнеру. Мало кто из нас не задумывался о таком. Любопытно, что немногие сделавшие решительный шаг и вдохнувшие пьянящий аромат свободы возвращаются к работе по найму. Несмотря на ночные бдения, разочарования, дополнительный прессинг и огромную ответственность, они по-настоящему свободны.

Поначалу нас пугает и расстраивает то, что все приходится делать самому – начиная решением вопроса об освещении студии (очень важного на самом деле) и заканчивая презентацией готовой работы клиенту. Но если мы все сделали правильно, то нет удовольствия больше. Когда дизайнеров компании Experimental Jetset спросили, что значит быть частью команды, они ответили, что это «то волшебное чувство, когда целое оказывается больше суммы его слагаемых».[43]

Обычно даже самая успешная группа дизайнеров не знает, какую работу она будет выполнять через полгода. Дело обстоит еще хуже у небольших компаний и фрилансеров, которые редко представляют, чем они будут заниматься через две недели, тем более через полгода. Даже у знаменитых дизайнеров, которым, как мы думаем, всегда хватает работы, случаются периоды простоя, и очень немногие из них имеют возможность заниматься только теми проектами, которыми им хочется. Для большинства из нас поиск новых и лучших заказов не прекращается никогда.

Поиск заказов – одна из основных задач в жизни независимого графического дизайнера, на него мы расходуем не меньше энергии, чем на сам дизайн.

Но насколько хорошо дизайнеры подготовлены к привлечению свежих заказов и новых клиентов? В профессиональных школах нам редко объясняют, как это делается, и мало кто из нас прошел тренинг, в отличие того ясноглазого менеджера, продавшего нам громоздкий ксерокс, который теперь пылится в углу студии. К счастью, мы ничего не потеряли: тренинг для продавцов бесполезен в нашей сфере. В деле поиска новых клиентов и получения заказов техники продаж в большинстве своем слишком неточные, слишком навязчивые и слишком трудозатратные для дизайнеров. Но если мы хотим найти воодушевляющий заказ, нам придется научиться обращать на себя внимание клиентов. Парадоксально, но лучший способ привлечь хорошую работу – это делать хорошую работу.

Как клиенты выбирают дизайнеров

На выбор дизайнера клиентом влияют многочисленные профессиональные факторы: портфолио, сайт, стаж, репутация, цены, ресурсы, расположение, настоящие или бывшие заказчики. Однако при принятии решения немалую роль играет и личная симпатия. Обычно клиенты выбирают тех, с кем находят общий язык. Это не означает, что все дизайнеры должны быть разговорчивыми, любить пошутить и посмеяться. Также не означает это, что нам придется говорить клиентам только то, что те хотят услышать и все время угодливо им поддакивать. Как раз наоборот. Хорошо быть серьезным, бескомпромиссным и честным и придерживаться в профессиональной сфере простых правил общения – техже, что и в обычной жизни: эмпатии, понимания и терпимости.

Даже если мы собрали полный комплект навыков межличностного взаимодействия, впечатляющее портфолио, список крупных клиентов и завоевали блестящую репутацию, нам все равно нужно продавать себя и свои услуги. Это нелегкое дело, особенно в современных условиях, когда покупатель почти что король. Как утверждают Йонас Риддерстрале и Кьелл Нордстрем в своей книге «Бизнес в стиле фанк»: «В обществе перепроизводства покупатель больше, чем король, покупатель – это мать всех диктаторов. И на этот раз это реальность. Когда потребитель говорит „подпрыгнуть“, надо прыгать высоко и быстро. Потребителю нравится оранжевый цвет с лиловой крапинкой. Потребитель хочет, чтобы это было доставлено на остров Фиджи сегодня. Вам надо это доставить, иначе вы очень скоро потеряете весь ваш бизнес».[44]

Поиск клиентов

Клиенты повсюду, и нередко там, где мы меньше всего ожидаем. Однако в дизайне есть общепризнанное правило: нам редко удается заполучить заказчика, с которым мы хотим работать больше всего. Велика вероятность, что не для нас одних он самый желанный, поэтому правильнее будет сойти с проторенной тропы и оглядеться по сторонам. Большинство клиентов мы находим либо случайно, либо сложными путями, которые в итоге все равно сводятся к удаче или случайному совпадению; это справедливо как для крупных дизайнерских групп, так и для маленьких – никому не позволяйте убедить себя в обратном.[45]

Кажется очень соблазнительным вариант привлечения клиентов, уже зарекомендовавших себя как обладатели хорошего вкуса. Но имейте в виду: подобные клиенты умеют заказывать дизайн, а потому наперед знают, с какими студиями будут работать. Лучше постарайтесь найти организации, которым нужна серьезная помощь дизайнера. Работа будет труднее, зато, если мы преуспеем, результаты окажутся намного более удовлетворительными. По моему опыту, гораздо больше удовольствия, когда принимаешься за заказ без видимого потенциала и создаешь резонансную и эффективную работу, чем когда работаешь на престижные бренды и искушенных в дизайне клиентов.