Побеждает лучший рассказчик Симмонс Аннет

Глава 9

Истории о ценностях в практическом проявлении

Все истории в той или иной степени демонстрируют действие каких-то ценностей. Банальный рассказ о подрядчике, который опоздал, отвратительно выполнил свою работу и запросил за нее в два раза дороже первоначальной цены, укрепляет силу цинизма. Никак не могу отучить себя от рассказывания этой истории. Задача непростая, потому что такая ситуация действительно имела место и она до сих пор меня раздражает. Вопрос в следующем: продолжаю ли я рассказывать о ней потому, что она до сих пор меня раздражает, или я продолжаю раздражаться потому, что до сих пор о ней рассказываю? Ответить на этот вопрос хоть с какой-либо долей достоверности невозможно. Но когда я компенсирую эту историю другой, в равной степени правдивой, мой цинизм практически испаряется.

Дерек, тоже подрядчик, заехал ко мне субботним утром по срочному вызову. Они с сыном торопились на футбольный матч, но он все равно согласился устранить протечку в моем гостевом санузле, потому что в воскресенье должна была приехать моя мать. Дерек сделал гораздо больше того, что входило в его обязанности. Здравый смысл подсказывает, что, вспоминая эту историю чаще, чем первую, я испытываю больше вдохновения сделать что-то выходящее за рамки моих обязанностей. Первая история делает меня циничной, а цинизм редко пробуждает желание не ограничиваться минимальными усилиями.

Истории укрепляют те эмоции, которые ярче всего воспринимаются слушателем. Допустим, вы намереваетесь рассказать о ценности такого качества, как надежность; но если основным сенсорным опытом в истории будет нарушенное обещание, то получится история жертвы. Жалость к себе – не то качество, которое стоит развивать в себе или других людях. Истории типа «Меня обокрали» нужно рассказывать, чтобы переварить свои чувства и оставить негативный опыт в прошлом. Это производит терапевтическое действие, но не помогает оказать нужное вам влияние. У каждого человека есть свои истории про нарушенные обещания, злоупотребление, предательство. Мозг пережевывает этот негативный опыт, чтобы предотвратить его повторение. Истории-предупреждения имеют свое место и время, но позитивные истории о практическом применении ценностей обычно требуют больше внимания, чем мы склонны им уделять. Иногда кажется, что мы заставляем себя их рассказывать, но результат обычно стоит усилий.

Необходимо обладать определенной внутренней дисциплинированностью, чтобы сознательно рассказывать истории, формирующие такие положительные ценности, как доверие, лояльность, великодушие и стремление к совершенству. Кроме того, такая привычка требует наличия поддерживающей системы. Рядом должен быть человек, готовый слушать о ваших разочарованиях, чтобы вы могли пережить эти чувства и оставить их в прошлом. Заживо похороненные эмоции не умирают. Они могут обнаружить себя и испортить общение в следующий раз, когда вам попадается внимательный слушатель или благодарная аудитория.

Истории и метафоры, употребляемые в повседневном общении, закладывают основы нашего мировосприятия. Метафоры – это истории в миниатюре, помогающие упаковать некое сложное явление в знакомые рамки. Мы часто используем метафору войны, например война со СПИДом. А ведь СПИД – это болезнь; у нее нет целей, армии и даже мыслительного аппарата. Когда, чтобы направить в нужное русло свое желание найти лекарство и предотвратить распространение СПИДа, мы используем метафору войны, задача кажется более важной, а некоторым людям – и более преодолимой. Многим нравится сравнение с войной, потому что оно придает им сил сражаться. Война – это активное действие. Формулировка «излечение болезни» – более мягкая и сложная. Метафоры задают настрой и упрощают, но иногда они загоняют нас в жесткие рамки и делают рассматриваемое понятие слишком примитивным.

Часто мы позволяем втянуть себя в рамки метафор, будоражащих наши чувства и заставляющих тратить ресурсы в таких направлениях, которые мы не выбрали бы осознанно, если бы внимательнее относились к происходящему. Например, принято считать, что разрабатывать концепцию завода, товара или информационной системы нужно по принципу «дешевой и сердитой боевой машины». Этот мысленный образ помогает «отрезать все лишнее» (метафора) и «избавиться от ненужного балласта» (метафора). Но подумайте, во что выливаются эти метафоры применительно к живым людям. Человек тоже может стать «дешевой и сердитой боевой машиной». Наверняка вам приходилось иметь дело с такими человекороботами. Возможно, вы сами чувствовали себя машиной. Это бесплодное чувство. Метафора «дешевая и сердитая боевая машина» подавляет нашу человечность и в зародыше душит то сочувствие, которое может испытывать один небезупречный человек к другому.

Без равной по силе метафоры для системы, состоящей из живых людей, люди начинают вести себя как «дешевые и сердитые боевые машины» на совещаниях или относиться к своим коллегам как к «ненужному балласту». Только знайте, что это НЕ будет мотивировать персонал и улучшать межличностное общение. Метафоры, способствующие совершенствованию неодушевленных предметов и автоматизированных систем, способны убить те ценности, которые защищают человечность в людях и в системах, построенных на межличностном взаимодействии.

Когда организация использует метафору «безупречное исполнение» для описания своего процесса подготовки отчетности, это похвально; это именно то, что я хочу получить, когда кто-то готовит мою налоговую декларацию. Но этой организации нужны дополнительные метафоры и истории, подходящие для людей – небезупречных сотрудников. Стремление к безупречному исполнению выливается в наказание небезупречных работников, если этот принцип не уравновешивается такими ценностями, как доверие, терпение, взаимное сотрудничество и прощение.

Умение прощать жизненно важно для любой системы, состоящей из живых людей, которая хочет сохранить целостность и долговечность. Правила и внутренняя политика не учитывают многогранности реальной жизни. Клиент НЕ всегда прав. Однажды вечером, уставшая и раздраженная из-за неработающего ключа от номера, я подлетела к стойке портье и швырнула на нее ключ-карту со словами: «Этот ключ не работает». Возможно, я даже скрипнула зубами. Портье улыбнулся во весь рот и с веселыми искорками в глазах ответил: «Такое возможно, потому что этот ключ не из нашей гостиницы». Я присмотрелась внимательнее, и действительно – ключ оказался от той гостиницы, из которой я только что съехала. Я была неправа и нагрубила, но хорошее настроение портье сделало свое дело, поэтому я улыбнулась в ответ: «Так вот почему он не работает, верно?» И мы вместе посмеялись над моей невнимательностью.

Мистер Безупречное Исполнение пристыдил бы меня (с полным правом) за глупость и несдержанность. А этот человек сделал другой выбор: простил, пошутил и помог мне сохранить лицо, несмотря на мои явные ошибки. Только опыт, история и метафора могут успешно передать весь смысл таких сложных и многогранных понятий, как юмор, терпимость и сочувствие.

Ваша цель – рассказывать больше историй о правильном выборе в трудных обстоятельствах. Скромный человек может воспротивиться подобному совету, потому что для него это все равно что нахваливать себя. Но это не самореклама. Считайте подобные истории инвестицией в будущее вашей организации и в будущее следующего поколения. Если вы не будете рассказывать свои истории, ваши ценности могут погибнуть. Телевидение, кино и интернет явно не сосредоточены на популяризации ценностей вроде самодисциплины, нравственной целостности и умеренности.

Проявление нравственной целостности обычно происходит без свидетелей. Сущность этого качества состоит в умении поступить правильно, даже если можно смошенничать, получить личную выгоду или подделать цифры и об этом никто не узнает. Если вы не расскажете свою историю, то никто никогда не узнает, что вы поступили правильно, пусть и в ущерб себе. Кроме того, разные люди вкладывают в это понятие разный смысл. Для моего отца, государственного служащего на пенсии и подполковника запаса, честность означала сделать то, что сказал начальник. Я же понимаю это качество так: если клиент просит сделать что-то, что мне кажется неправильным, например создать хороший имидж для компании, эксплуатирующей людей, то я скажу «нет».

Ценности не бывают однозначными. Вот почему истории об их практическом проявлении так важны, если вы искренне хотите выработать сильные общие ценности, способные управлять поведением. Неучтивость превратилась в проблему многих организаций, работа в которых связана с высокими технологиями или высоким уровнем стресса. Больница относится к тем местам, где присутствуют одновременно и высокие технологии, и масса стрессовых факторов. Джим Фалуччи из нью-йоркского отделения Министерства по делам ветеранов США рассказал историю о том, как изменилось отношение к курению в ведомственных госпиталях. Он помнит то время, когда люди без стеснения курили прямо в стенах госпиталя. Никто открыто не объявлял, что это допустимо. Просто все так думали. Однако даже тогда курение было запрещено в лифтах и Джима раздражало, что никто, кроме него, похоже, не испытывает желания сделать замечание незнакомому человеку, едущему в лифте с зажженной сигаретой. «Сейчас, – говорит он, – горе тому, кто рискнет закурить в здании, не говоря уже о лифте». Его история привлекает внимание к корреляции между отстаиванием своей идеи и изменением поведения. Джим хотел обратить внимание на то, что в больничной системе хамство порой считается нормой.

Как и с курением двадцать лет назад, сегодня все считают неучтивость нормой. Все устали, заработались, раздражены, поэтому мы терпим. Пока люди будут терпимо относиться к хамству, оно будет продолжаться. Дело не в том, что люди не выполняют свои обязанности. Персонал может до буквы следовать всем правилам и внутренним инструкциям, но при этом быть раздраженным, неучтивым или недовольным. Хамство продолжается, пока в принципе хорошие люди не осознают своего влияния на окружающих. Требуется определенное мужество, чтобы стать первым человеком в своем окружении, который откажется терпеть поведение вроде курения… или хамства. За отстаивание своих ценностей нередко приходится платить. Но только в самом начале. Однажды в разговоре с родственником я буквально почувствовала, как между нами пробежал холодок, когда я попросила его воздержаться от расистских высказываний. Поначалу общение с семьей немного страдало из-за моей позиции, но в конечном итоге она помогла родственникам научиться следить за своими словами. Ценности не приносят прибыли без постоянных инвестиций со стороны реальных людей, сталкивающихся с реальными последствиями демонстрации этих ценностей.

Организация, заявляющая одним из своих приоритетов уважение, должна изобиловать историями о том самом уважении. Если вы не можете найти таких историй, это не означает, что вы плохо ищете. Просто в данный момент какие-то ценности оказались для вас важнее. Недавно я работала с одной крупной международной компанией, обеспокоенной низким уровнем доверия на их рынке. Никто не сравнится с этой компанией по умению находить и использовать рынки и рыночные возможности. Она действительно один из мировых лидеров в плане принятия верных решений и использования самого подходящего момента для получения прибыли и увеличения рыночной доли.

В последнее время у этой компании появилось столько новых продуктов, что она начала говорить о «сезоне разгула». Когда компания обратилась ко мне с просьбой помочь ей завоевать доверие на рынке, я привлекла внимание руководства к тем историям, которые рассказывают о фирме поставщики, клиенты и партнеры. Акцент на скорости, превосходстве и росте заставлял ее систематически игнорировать медлительных, небезупречных или дотошных. Это вопрос выбора. Использование любой возможности для роста не породит доверие. На эксплуатации его не построишь.

Как и многие ценности, доверие не относится к области рационального. Доверие означает, что я могу упасть, а вы меня поддержите. Доверие означает, что я пожертвую чем-то ради вашего блага, а вы в будущем ответите мне тем же. Доверие ставит благие намерения выше текущих результатов и дает второй шанс. Многие рабочие коллективы пытались использовать метод объективных рассуждений для устранения разногласий, вызывавших бурные эмоции. У них ничего не получилось.

Метод объективных рассуждений слишком строг и сух, чтобы вдохновить несовершенных людей на лояльность. Международный опыт общения – хороший способ ослабить слепую веру в объективные рассуждения. Когда вы общаетесь с представителями только своей культуры, некоторые выводы кажутся очевидными. Американец, например, не заметит, что поступки, связанные в его понимании с такими качествами, как честность, доверие и успех, он толкует субъективно. Ему может казаться очевидным, что любая эффективная система поощрения щедро вознаграждает индивидуальные усилия. Японский менеджер, в свою очередь, столь же искренне будет убежден, что эффективная система поощрения должна быть построена таким образом, чтобы ни один отдельно взятый человек не выглядел важнее всего коллектива в целом. Ценности создают культуру, и культура порождает ценности. Смешайте две культуры, и без историй о проявлении ценностей в реальных жизненных ситуациях вам не обойтись. В противном случае придется иметь дело с рассуждениями на тему того, что «им нельзя доверять» или «они не знают, что такое честность», хотя на самом деле оппоненты просто по-разному представляют, как должно проявляться это качество на практике.

Смешение культур провоцирует конфликт, создающий атмосферу либо яркого творчества, либо взаимного недоверия. Чтобы направить конфликт в русло творчества, используйте истории о практическом проявлении ценностей, которые будут понятны всем сторонам и не покажутся осуждающими никому из представителей диаметрально противоположных по мировоззрению культур. Спросите американца, сдаст ли он полиции водителя-виновника, скрывшегося на его глазах с места дорожно-транспортного происшествия, и тот без колебаний ответит энергичным согласием. Ведь так поступил бы каждый, верно? Смотря о какой культуре идет речь. Венесуэлец в такой ситуации может сделать вид, будто ничего не произошло, особенно если сбежавший виновник аварии был его начальником. Ему нужно кормить семью.

Во многих случаях история о практическом проявлении ценностей помогает предотвратить разгоряченный спор или хотя бы утихомирить спорщиков. К сожалению, последствия американского этноцентризма таковы, что они приравнивают рациональное мышление к ценностям. Между тем ценности призваны направлять нас тогда, когда нужно принять решение в неоднозначных обстоятельствах (т. е. в реальной жизни).

Шаг первый. Возможно, это упражнение самое важное во всей книге. Чтобы радоваться жизни и возможности быть частью окружающего мира, человек должен знать, каковы его ценности, и чувствовать, что живет в согласии с ними. А каковы ваши ценности? Очень важно выбрать их осознанно. Прежде чем искать истории, подумайте и напишите, какие наиболее важные четыре ценности руководят вашим поведением. Со временем приоритеты меняются, и в какой-то момент одна ценность оказывается важнее других.

Вспомните какое-нибудь трудное решение, в котором вы не были уверены. Что вы в итоге выбрали? Если после сделанного выбора вы чувствовали, что поступили правильно, то, скорее всего, принимали решение, основываясь на системе своих ценностей. Если же у вас появилось противоположное чувство, значит, вы пренебрегли ценностью, которая входит в вашу внутреннюю систему руководящих принципов.

Перечислите четыре самых важных для вас качества…

Шаг второй. Историй о практическом проявлении ценностей – масса. Все, что нужно сделать, – поискать. Приведу несколько примеров, чтобы натолкнуть вас на собственные мысли.

Ваша минута славы

Каждый год в январе я провожу курсы для людей, желающих научиться правильно выстраивать диалог. В моей книге «Безопасное место для опасной правды» («A Safe Place for Dangerous Truths») описывается формальная процедура проведения активного диалога, выявляющего скрытые мотивы и невысказанные предположения. Более десяти лет я помогаю людям проводить подобные диалоги и могу сказать, что это занятие не для слабонервных. Количество участников не превышает десяти человек, потому что каждый приносит с собой такой багаж собственных представлений о том, как люди «должны» вести себя в группе и как «нужно» проводить групповое общение, что каждому в какой-то момент требуется персональное внимание.

Однажды записалось всего пять желающих. Дело было в ноябре, и я понимала, что полная группа может не набраться. Но я всегда провожу курсы при любом количестве участников. Затем зазвонил телефон, и представитель одной очень крупной организации спросил, сколько свободных мест осталось. Когда я ответила, он заявил: «Мы резервируем все пять». Кого-то такая новость обрадовала бы, но я оказалась в затруднительном положении. Все пятеро первоначальных участников были самозанятыми людьми и платили за себя сами. Они работали в разных сферах экономики. Если вам доводилось посещать курсы, где половина участников представляла одну и ту же организацию, то вы знаете, что в групповых обсуждениях тогда преобладают примеры из этой самой организации и уникальные для нее проблемы. Я решила, что это нечестно по отношению к другим пяти участникам. Они заслуживали лучшего. Каждый из них выложил деньги из своего кармана, а эти пять потенциальных участников приехали бы на курсы за счет своей компании.

И я с чистой совестью вынуждена была сказать: «Боюсь, я не могу принять пятерых человек из одной организации. Это будет нечестно по отношению к другим членам группы. Я могу записать двоих сейчас, а для остальных могла бы провести занятие где-то в течение года, или вы просто запишете их на следующий год». На том конце провода повисла долгая пауза: «Вы мне отказываете? Вы не будете записывать наших сотрудников?» Я пыталась объяснить свою позицию, но человек не захотел слушать. «Тогда никто из наших работников не приедет», – отрубил он в конце. «Жаль, что не смогла вам помочь», – только и оставалось сказать мне. Жалко было упускать возможность, но я все равно чувствовала, что поступаю правильно.

Вы узнаете о своих ценностях из жизненного опыта: из тех ситуаций, когда они проходят проверку. Каждая из ваших основных ценностей в какой-то момент проявляла себя – когда вы отдали ей предпочтение перед более легкой альтернативой. Этот выбор и сопутствовавшие ему обстоятельства – блестящий пример, из которого получится прекрасная история. В вашей жизни было немало ситуаций, когда проверялись ваши ценности. Нужно всего лишь выбрать одну из них и рассказать, как однажды вам было легче сделать что угодно, но только не положиться на перечисленные вами выше ценности: уважение, надежность, точность, доверие, сопереживание или целеустремленность, – но вы выбрали тот путь, которого требовали ваши ключевые жизненные принципы. Опишите обстоятельства и честно признайтесь, колебались ли вы при принятии решения. Слушатели скорее вам поверят, если будут знать, что вы чуть не свернули на неверный путь.

Ваша ошибка

Честно говоря, я не думала, что опыт обучения искусству рассказывания историй на военно-морской базе окажется для меня настолько познавательным. Я ошиблась. Армия привлекает лучших представителей нации и дает многим возможность развить в себе благородные качества. Перед вами две истории, одна внутри другой, но я рассказываю здесь обе, потому что по отдельности они не так эффективны.

В учебной аудитории собралось шестьдесят мужчин и женщин. На курс могли записываться все желающие, и, отклонившись от устава, бок о бок оказались военнослужащие самых разных рангов. Полковники и рядовые сидели за партами, как старшеклассники. Истории всех уравнивают.

Во время перерыва на обед вся группа быстро устремилась к выходу – за исключением одного парня, которого раньше я не заметила. Он был невысоким, плотным, рыжеволосым и веснушчатым: при такой внешности всегда сложно определить, четырнадцать лет человеку или сорок. Кроме нас с ним, в аудитории никого не осталось. Я не понимала, почему он никуда не пошел. Сама я ждала менеджера по профессиональному обучению, Бетти Брумюллер, которая собиралась отвезти меня на обед за пределы базы. Когда мы покидали аудиторию, она бросила взгляд на этого парня и сказала: «Конец месяца, ужасное положение». Заметив мое недоумение, она продолжила: «У него нет денег на обед до конца недели, когда выплатят жалованье. Постоянно такое вижу». Я оглянулась. Он сидел и смотрел в окно.

Мы сели в ее большой красный кадиллак – Бетти знает толк в хороших вещах – и отправились обедать. На обратном пути она без объяснений свернула к ресторану быстрого питания и подъехала к окошку обслуживания автомобилистов. Она заказала сэндвич и напиток, в перерывах не переставая вести светскую беседу. Я решила, что кто-то попросил ее что-нибудь привезти. По возвращении на базу она зашла со мной в аудиторию и поставила пакет с едой на свободный столик, после чего сообщила всему залу, ни к кому конкретно не обращаясь: «Какой-то недотепа перепутал заказ и выдал нам лишний сэндвич. Жалко было его выбрасывать. Подумала, что кому-то из вас захочется его съесть». Как я уже сказала, Бетти знает толк в хороших вещах.

Я вышла на минуту, а когда вернулась, рыжий допивал напиток из стакана, а на его парте лежал смятый пакет из-под сэндвича. Я улыбнулась, призвала класс к порядку и спросила, кто следующий хочет поделиться своей историей. Его рука взметнулась вверх со скоростью пули. Я предложила ему выйти вперед, и вот что он рассказал:

Я пошел в военно-морской флот, потому что туда записалась девушка, которая мне нравилась. Понятно, что я больше никогда ее не видел. (Он подождал, пока смех утихнет.) Но это уже не имело значения, потому что следующие четырнадцать лет я был либо пьян, либо под кайфом. Два года назад я сам записался в программу реабилитации. Это было мое собственное решение. Вот уже два года я не употребляю ни спиртного, ни наркотиков. Протрезвев, я понял кое-что очень важное: я НЕНАВИЖУ военно-морской флот! (Теперь пришлось гораздо дольше ждать, прежде чем его коллеги перестанут смеяться.) Я ненавижу любую власть и подчинение. Но до выхода на пенсию со всеми полагающимися льготами осталось всего несколько лет. После увольнения я распрощаюсь с такой жизнью раз и навсегда. Но до этого дня, пока я здесь, я хочу, чтобы вы знали, что можете на меня положиться. Я пойду, куда и когда мне скажут, и сделаю то, что будет приказано.

Вся аудитория неожиданно разразилась аплодисментами, а некоторые хлопали его по плечу, когда он возвращался на свое место.

Признаться в том, что может показаться постыдным, – нелегко, зато в награду получаешь эмоциональную свободу. Когда рассказываешь подобную историю, люди понимают, насколько грустно осознавать, что однажды ты поступился собственной системой ценностей, и ценят твое смирение и мужество. Советую поискать историю из уже закрытой главы вашей жизни. Нужно, чтобы она больше не вызывала острого чувства стыда. Не рассказывайте ее, пока не простите себя и не оставите инцидент в прошлом. Говорят, трагедия со временем превращается в комедию; значит, дождитесь того момента, когда сможете с юмором отнестись к своему поступку, и только потом начинайте рассказывать эту историю о практическом проявлении вашей ценности.

Ищите свои истории в тех ситуациях, когда должны были поступить правильно, но по каким-то причинам этого не сделали. У любого живого человека есть багаж подобных событий. Сила таких историй проявляется только тогда, когда начинаешь их рассказывать. Вы будете удивлены тому, скольким людям захочется поблагодарить вас за смелость рассказать историю о несоответствии собственным стандартам. Вы не миритесь с ошибками и не потворствуете им. Вы лишь демонстрируете скромность и смирение. Мы все оступаемся. И некоторые ошибки уже не исправишь – но история может помочь другим избежать таких же ошибок.

Наставник

У каждого должна быть история о практическом проявлении ценности, рассказывающая о том, что для него значит нравственная целостность. Однажды, проводя занятие для двух тысяч специалистов по розничной продаже электротехники, я попросила их рассказать своему партнеру историю о честности. Мне казалось, что у них лучше получится подыскать истории, соответствующие их профессиональной среде, чем у меня. Так и произошло. Вот эта история мне особенно нравится, потому что она «мужская»:

Я часто езжу на разные конференции. Большинство из них, как и эта (мы находились в Лас-Вегасе), проходят в местах, окруженных казино. Мне нравятся азартные игры, но проигрывать я не люблю. Тогда мы с моим другом Джеком договорились разделить риски и решили после каждого совместного похода в казино делить выигрыш пополам. Так интереснее и в два раза больше шансов оказаться в выигрыше.

И вот вчера вечером мы играли в блек-джек и немного в рулетку. Я проигрывал. Я устал за день, поэтому решил лечь пораньше (если можно сказать, что час ночи – это пораньше). Сегодня утром я сижу, завтракаю, и тут подходит Джек и с улыбкой Чеширского Кота выкладывает на стол полторы тысячи долларов. «Что это такое?» – спрашиваю я. «Мы вчера выиграли! Три тысячи монет, и это твоя доля!» – отвечает он. Я говорю: «Друг, это твои деньги, не мои. Я же вчера бросил тебя одного». Он морщится, словно я сказал какую-то глупость, и говорит: «Уговор есть уговор». И уходит. Вот что я называю честностью. Он не обязан был делиться со мной выигрышем. Я даже не уверен, что сам стал бы. Но теперь точно знаю, что в будущем обязательно это сделаю – уговор есть уговор.

Какой наставник научил вас поступать «правильно»? Кто из представителей вашей отрасли, культуры или организации является лучшим из лучших? Если вам нужно повлиять на людей, не относящихся к вашему кругу общения, то поищите претендента на роль наставника в их культуре, истории или отрасли. Не надо думать, что ваш наставник будет и для других наставником в плане ценностей. Дополнительный сбор информации пойдет вам на пользу. Разговаривая с членами своей семьи, организации или представителями культуры, вам достаточно будет найти истории о людях, уважаемых этой группой. Чтобы найти примеры практического проявления своих ценностей, посмотрите на тех, кем восхищаетесь лично вы. Любопытно бывает выбрать одну из своих любимых историй об этом человеке, а потом проанализировать ее с точки зрения того, какие ценности в ней демонстрируются.

Книга, фильм или текущее событие

Замечательная книга Сары Лоуренс-Лайтфут «Уважение» («Respect»), по сути, представляет собой сборник историй о практическом проявлении уважения. В одной из этих удивительных историй рассказывается о Дженнифер Дорн, работавшей медсестрой-акушеркой в одной из больниц Южного Бронкса. Больше всего в этой истории меня поразило то, что Дженнифер наряжалась перед появлением на свет каждого младенца. Когда приближался момент родов, она надевала свои лучшие драгоценности, нарядную одежду, делала макияж, чтобы, « когда малыш появится на свет, его первый взгляд на окружающий мир заметил только красоту».

Когда я только начинала выступать с лекциями, в оценочных анкетах слушатели часто делали замечания по поводу моего внешнего вида. Они говорили, что я одеваюсь слишком неряшливо и выгляжу «непрофессионально». Я одевалась не вульгарно, а, скорее, старомодно. Это было до появления телепередачи «Как не надо одеваться», иначе бы я рано или поздно в нее попала. Мне казалось, что мои идеи и мысли гораздо важнее того, как я выгляжу.

История о Дженнифер Дорн помогла мне понять, что одежда может рассматриваться как проявление уважения к окружающим. За многие годы я пришла к выводу, что уважение выражается тысячами мелких деталей, помимо моего логичного и в высшей степени рационального способа мышления. Эта история показывает, что внимание к символическим деталям помогает передать отношение к окружающим так, чтобы они физически могли это почувствовать.

Откуда новорожденный мог узнать, накрасила ли Дженнифер губы? На этот вопрос она отвечала, что такая деталь не ускользнула бы от внимания его матери. Отец ребенка, его братья и сестры тоже заметили бы это. Они начали бы подражать ее поведению. Своим поведением она подает пример, который может привести к более бережному обращению с младенцем, к созданию атмосферы нежности или даже к внутреннему желанию семьи сделать свою жизнь лучше. Что не менее важно, сама Дженнифер знает, что на нее приятно взглянуть. Она описывала свою привычку наряжаться к появлению новорожденных на свет так, что отчетливо читалось ее уважение к любой человеческой жизни независимо от уровня благосостояния человека. По примеру Дженнифер я теперь тоже слежу за своей одеждой и макияжем, чтобы каждый с первого взгляда понимал, что для меня – честь выступать перед этой группой или учить ее и что я благодарна за возможность выслушать их истории.

Многие книги и фильмы не относятся к числу тех, на примере которых можно обучать положительным ценностям. Если прибыль и развлечение – основные мотивы, то я понимаю, почему продюсеры избегают историй, подталкивающих к самоанализу. Рассказы о практическом проявлении ценностей часто заставляют человека задуматься о себе и в итоге осознать свое несовершенство. В идеале история очерчивает новое будущее, в котором человек будет гордиться своими ценностями, но пока это произойдет, могут упасть прибыли, поэтому индустрия развлечений не злоупотребляет глубинным исследованием моральных ценностей. Однако в некоторых из этих книг и фильмов все-таки мелькают примеры практического проявления ценностей в промежутках между погонями и постельными сценами. Думаю, как и в случае с историями-видениями, лучше избегать идеализированных примеров демонстрации того или иного человеческого достоинства. Если на сцене театра или на страницах книги сюжет выглядит не очень правдоподобно, то, наверное, не получится построить на его основе реалистичную историю.

Иногда ценность можно проиллюстрировать кратким изложением сюжета. Можете также выбрать что-то из своих любимых произведений и перечитать его или пересмотреть, останавливаясь на тех сценах, из которых могли бы получиться хорошие истории о практическом проявлении ценностей. Держите под рукой свой дневник, чтобы записывать в него возникающие идеи. Не пренебрегайте и телесериалами: многим людям подходящая история из «Симпсонов» будет ближе, чем какой-то эпизод из Достоевского.

Шаг третий. Выберите одну из этих идей и создайте собственную историю. Запишите ее здесь, в своем импровизированном дневнике. Не проверяйте себя. Записывайте свои мысли в произвольном порядке и включайте все детали, которые сможете вспомнить. Обеспечьте будущим слушателям стимулы для всех пяти чувств. Напишите все, что подскажет память.

Шаг четвертый. Теперь отложите свой дневник в сторону и найдите пробного слушателя. Расскажите свою историю, не подглядывая в записи (вы же не читаете!), человеку, которому можете доверять.

Шаг пятый. Предложите своему слушателю (или слушателям, если их окажется несколько) оценить рассказ, начав с любой из следующих положительных реплик, и в точности запишите все комментарии:

«В твоей истории мне понравилось то, что…»;

«Твоя история говорит о тебе то, что…»;

«Вот как твоя история могла бы изменить наши рабочие отношения…»;

«Мне кажется, эту историю можно было использовать, когда… (ситуация клиента), чтобы… (характер воздействия)».

Шаг шестой. Изложите собственные мысли по поводу своей истории. Что вам больше всего в ней нравится? Что вы хотели бы сказать в самом начале и/или в конце, когда будете рассказывать ее в следующий раз? Можно ли дополнить историю какими-то деталями, чтобы наполнить ее жизнью и энергией? Может быть, другой порядок изложения произведет на слушателей более сильное впечатление?

Шаг седьмой. Какие еще ценности, помимо той, на которой мне хотелось заострить внимание, демонстрирует эта история? Какой чувственный опыт в ней самый сильный и какой из создаваемых образов наиболее яркий? Проявляется ли выбранная мною ценность в самых оживленных частях истории?

Глава 10

Истории формата «Я знаю, что вы думаете»

Люди хотят ощущать себя в безопасности. Поэтому мы придумываем разные истории, оправдывающие наш цинизм по отношению к какой-то новой информации или новому предложению. Мы не говорим прямо: «Я уже заранее знаю, что это полная чушь», – но часто так думаем. Приятно удивляешься, когда удается отразить чьи-то тайные подозрения в хорошей истории и при этом не выглядеть так, словно защищаешься. Возражения гораздо легче развеять, пока они не превратились в жесткую позицию. История формата «Я знаю, что вы думаете» борется с возражениями на той стадии, когда они являются не более чем смутными подозрениями. Необходимости читать чужие мысли нет. Невысказанные возражения предсказуемы, особенно если заранее изучить точку зрения своей аудитории.

Когда представитель профсоюза встречается с членом высшего руководства для урегулирования какой-то претензии, оба заходят в кабинет со своими предубеждениями и нередко с полной готовностью к обороне. Они не всегда осознают, что настроены защищаться. Они бы даже сказали, что их разум открыт, и искренне в это верят, но только мозг устроен иначе. Он начинает блюсти наши интересы независимо от того, просили его об этом или нет. За крепкими рукопожатиями и широкими улыбками скрываются тайные подозрения. Мадам Директор, возможно, считает, что парень из профсоюза целиком поглощен собственной персоной, упивается своей временной властью или что он просто смутьян, использующий конфликт ради нужного ему публичного представления. Мистер Профсоюз, возможно, втайне подозревает, что мадам Директор – стерва, настроенная против девушки, интересы которой он представляет, из-за каких-то «женских штучек». Любой из них растопил бы лед и набрал бы очки, предложив собеседнику хорошую историю на тему «Я знаю, что вы думаете».

Мистер Профсоюз мог бы поведать о том, «что рассказывал мне отец о злоупотреблении властью», а мадам Директор могла бы поделиться историей о своей первой работе, «где я вела себя как стерва и пожалела об этом». Любой из рассказов мог бы кардинально изменить атмосферу. Подобные истории не только побеждают невысказанные возражения, но иногда и признают их законную силу.

Каждому человеку хочется, чтобы его признали. Вам это ничего не стоит, а в ответ можно получить ощутимые уступки: скидку, бесплатные образцы и более мягкие условия в обмен на каплю душевного тепла. Нежелание признать законность чужой точки зрения может стоить вам в два раза дороже в плане времени, денег и усилий, чем вы могли бы потратить на этого человека в ином случае. Все, кто пользовался услугами семейных консультантов, знают, что такое принятие. Даже если вы считаете чувства своей второй половины нелепыми и вовсе не теми, которые она «должна» испытывать, еще раз объяснять ей это – значит лишь усугублять ситуацию. Когда он говорит ей: «Ты ведешь себя нелепо», – а она в ответ: «Ты бесчувственный камень», – оба обесценивают позицию друг друга.

Даже если высказывания технически верны – а часто они именно таковы, – ситуацию они не улучшают. Вот если бы он сказал: «Я понимаю, почему моя невинная шутка по поводу твоей картины могла быть воспринята тобой как критика», – а она ему ответила бы: «Вообще-то с твоей стороны логично было заметить, что я нарисовала мужчин с анатомически неверными пропорциями», – то они могли бы расслабиться и изменить свои фиксированные позиции на менее оборонительный и более открытый подход. Принятие – ключевая движущая сила историй на тему «Я знаю, что вы думаете». Они признают обоснованность исходной позиции человека и дают возможность бывшему оппоненту изменить свое первоначальное мнение, не теряя достоинства.

Многие споры вызываются не столько желанием доказать свою правоту, сколько неудовлетворенной потребностью быть услышанным и уваженным. Рациональный подход в этом случае тоже может не выявить скрытых мотивов. Недовольство размером зарплаты, расположением кабинета или системой распределения «хороших» проектов невозможно устранить с помощью рациональных рассуждений, потому что недовольство вызвано скорее статусной значимостью этих бонусов, чем их объективной ценностью. Будучи приматами, люди запрограммированы беспокоиться о своем статусе. Наш мозг так устроен, что он постоянно исследует окружение в поисках сигналов, указывающих на то, какое место мы занимаем в неофициальной иерархии. Даже случайные события мы склонны наделять особым смыслом.

Если вам на голову однажды приземлился птичий помет, наверняка сложно было не принимать это событие на свой счет. Подобные вещи воспринимаются очень лично, потому что мы личности, живые люди со своими эмоциями. Внимательно понаблюдав, вы заметите, что совет не принимать на свой счет обычно исходит от тех, кто стоит на несколько ступеней выше по статусу. Лидерам, безусловно, требуется умение отстраненно относиться ко многим вещам. Если бы они все принимали близко к сердцу, то быстро исчерпали бы запас моральных сил и не смогли бы успешно выполнять свои функции. Однако фраза «Не принимай на свой счет» часто означает, что человек прикрывается своим советом, чтобы не обращать внимания на задетые чувства собеседника.

Обучение лидерству в медицинских учреждениях дает мне возможность увидеть как плюсы, так и минусы чрезмерного самолюбия. Например, хирург должен быть очень высокого мнения о себе, чтобы резать человеческую плоть. Однако это самомнение может обернуться недостаточным уважением по отношению к окружающим. Многие самодовольные хирурги считают, что их ассистенты и младший медперсонал оказывают им недостаточную поддержку. Один знакомый хирург жаловался, что никак не может приучить свой персонал не принимать на свой счет его вспышки гнева и резкие высказывания. Естественно, люди не могли поступать иначе. Наконец, после тренинга он понял, что его персонал воспринимает свою работу так же лично, как он свою. Люди считают свое участие не менее критичным для здоровья пациента. Любое высказывание или действие, так или иначе умаляющее их важность, воспринималось как личное оскорбление.

С точки зрения ассистентов и персонала, его вспышки гнева и неуважительное отношение мешали им качественно выполнять свои обязанности. И к хирургу пришло это осознание. Теперь у него есть готовая история на тему «Я знаю, что вы думаете» для каждого, кто воспримет как личное оскорбление его позицию «никто и ничто не имеет значения», создающую необходимый настрой для полной сосредоточенности на операции. Выслушав эту историю, люди поймут, что он знает (и признает), что его сосредоточенность может выглядеть как неуважение к окружающим, но правда в том, что он ценит их участие не меньше своего. Его ассистенты и медсестры стали более отзывчивыми, даже если иногда он перегибает палку.

Когда нам срочно нужно на кого-то повлиять, то самая частая ошибка – сразу бросаться в наступление. Как было бы хорошо, если бы можно было просто объяснить человеку, что он должен думать и как ему следует интерпретировать ситуацию! Однако если рассматриваемая ситуация была воспринята как оскорбление, злоупотребление или понижение в статусе, сначала нужно возместить причиненный ущерб и только потом рассказывать новую историю. Для этой цели прекрасно подойдет история на тему «Я знаю, что вы думаете». Рекламные речи звучат слишком нереалистично и продолжают отрицать истинные чувства и восприятие действительности. Если вы не признаете правомерность чужих переживаний (а я вас уверяю, для людей они стопроцентно правомерны), то ваша рекламная история заставит их почувствовать себя оскорбленными и проигнорированными.

Собираясь на кого-то повлиять, вы по определению намереваетесь изменить его взгляд на действительность. Этот новый взгляд в настоящее время либо не пользуется популярностью, либо вызывает активное сопротивление. Преодолейте искушение атаковать собеседника примерами и доказательствами правильности вашего видения ситуации. Сначала вы должны понять, как ваш собеседник видит ситуацию, и показать ему, что вы это понимаете. Поторопившись, вы рискуете потерять очень важный вспомогательный инструмент, который помог бы вам найти общий язык.

Если хотите привлечь к себе внимание, удивите слушателя своей способностью читать мысли. Хорошая история из разряда «Я знаю, что вы думаете» сделает вас похожим на телепата, угадывающего самые тайные мысли. Такой глубокий анализ и признание чужой точки зрения принесут вам хорошие баллы, которые могут понадобиться в будущем. К счастью, не нужно быть гением, чтобы узнать тайные подозрения вашей предполагаемой аудитории. В большинстве случаев не понадобится даже специальное расследование. Как правило, вам заранее известно, какие «тайные» возражения против вашей точки зрения могут быть у ваших слушателей. Новые идеи всегда провоцируют сопротивление, естественное или искусственно созданное, хотя бы потому, что они нарушают существующее положение вещей. Эти природные психологические силы беспрепятственно действуют против вашей точки зрения, пока их открыто не обсудят. Но стоит извлечь их на дневной свет, как они начинают испаряться и рассеиваться.

Например, у меня накопился удивительно (по крайней мере для меня) богатый опыт сотрудничества с разведывательным сообществом. Один из вопросов, имеющих негласное значение, – мой уровень доступа к секретной информации. В военных кругах иерархический статус и доступ к секретам настолько тесно связаны, что они считаются взаимозаменяемыми. Если у вас высокий уровень доступа к секретным данным, значит, вы важная птица. Соответственно, если вы занимаете высокое положение, то у вас есть доступ к самой секретной информации. У меня невысокий уровень доступа. Следовательно, можно предположить, что многие мои клиенты из военных будут задаваться вопросом, насколько я умна или важна. Секретность – это символ статуса в военных кругах. Его используют для исключения людей, не считающихся важными (вместе с их идеями). Чтобы завоевать доверие клиентов-военнослужащих высокого ранга, мне нужно открыто обсудить этот вопрос и преподнести его в ином свете.

Во-первых, я набираю очки хотя бы за то, что знаю об этой проблеме. Во-вторых, я использую эти очки, чтобы сформировать альтернативную интерпретацию факта отсутствия у меня доступа к секретным данным. Я рассказываю, что высокопоставленные персоны несколько раз предлагали мне поддержку в получении этого доступа, но я отказывалась. В первый раз я услышала о том, что мне нужен доступ к секретным данным, когда работала с разведывательной службой ВВС, и «самый главный» настоял, чтобы я отправилась ужинать вместе с его коллегами. «Нужно организовать вам доступ к секретным данным», – сказал он. «Ни в коем случае», – возразила я. Он опустил подбородок и одарил меня таким взглядом поверх своих очков, словно я торгую наркотиками или где-то припрятала третью ногу.

«Не нужно давать мне доступ к государственным тайнам, – пояснила я. – Мне нельзя доверять». Конечно, я немного лукавила, но перед таким искушением было трудно устоять. Не дожидаясь, пока он напустится на меня, я продолжила: «Готовясь к нашему курсу, я собрала большую желтую папку материалов и назвала ее “Разведка ВВС”. На прошлой неделе, отправляясь на педикюр, я решила захватить папку с собой, чтобы почитать во время процедуры. Я сделала педикюр, вышла и оставила папку в салоне – прямо на другой желтой папке с таким же названием: “Разведка ВВС”».

Со мной такое происходит все время. Я рассеянна. Мне не достался от родителей ген, отвечающий за сохранение секретов. Иногда я думаю, что написала книгу «Безопасное место для опасной правды» («A Safe Place for Dangerous Truth: Using Dialogue to Overcome Fear & Distrust») только для того, чтобы люди доверяли мне меньше секретов. Между тем я искренне считаю это качество одной из главных причин того, что я так хороша в своем деле. Я придумываю инструменты и методики, уменьшающие количество ненужной секретности, забивающей каналы общения. Раскрывая ненужные тайны, я помогаю группе наладить взаимопонимание и сэкономить время. Но, ради всего святого, не говорите мне ничего такого, что нужно сохранить в секрете, или того, что может отправить меня за решетку. Моя ценность для вас гораздо выше без доступа к секретной информации.

Эта история демонстрирует одно неявное предубеждение, часто незаметное для тех, кто с ним живет. В ней рассматривается скрытая ассоциация между «умный/ важный» и «уровень доступа к тайнам». Я представляю к рассмотрению собеседника новую интерпретацию, объясняя, что мне предлагали предоставить этот доступ (а это дорогого стоит), но по веским причинам я отказалась. Человек, имеющий скрытое предубеждение, начинает колебаться, и этого времени мне достаточно, чтобы на примере показать, что два этих понятия не всегда взаимозаменяемы. Если не сделать этого сразу, до начала общения, то я могу упустить возможность. В большинстве ситуаций общения с военными вопросы, которые им нужно обсудить, кажутся опасными не потому, что угрожают национальной безопасности, а потому, что затрагивают самолюбие больших людей и идут вразрез с общепринятой практикой. Таким образом, моя история выполняет еще одну задачу из разряда «Я знаю, что вы думаете», предвосхищая фразу «Я не могу это обсуждать», поданную под соусом защиты национальной безопасности, тогда как на самом деле это не более чем хитрый способ избежать разговора на неприятную тему.

Повлиять на собеседника гораздо проще, когда есть возможность выстроить свое сообщение таким образом, чтобы сделать его более убедительным. Например, изображения «после» в рекламе диеты не сумеют обеспечить высокий уровень продаж без соответствующих изображений «до». Для всестороннего знакомства с волшебным влиянием оформления сообщения на его восприятие рекомендую прочитать книгу Роберта Чалдини «Психология влияния». Один из моих любимых примеров в этой книге – письмо первокурсницы своим родителям. В начале письма она рассказывает, что трещина в черепе понемногу зарастает, что последствия пожара оказались не столь плачевными после того, как вахтер предложил ей пожить у него, и, кстати, теперь они ждут ребенка. В последнем абзаце она признается, что никакой трещины в черепе, пожара, вахтера и беременности не было, но она получила неуд по химии и хотела преподнести свою плохую оценку в наиболее выигрышном ракурсе.

В зависимости от ситуации, пожертвование в размере 100 долларов в одном и том же рекламном проспекте может показаться огромным (годовой бюджет на питание одной семьи) или крошечным (месячный бюджет на кофе с молоком). Сборщики средств заметили, что люди охотнее соглашаются пожертвовать ту сумму, на которую был сделан расчет, если эта сумма указана вторым номером и выглядит значительно меньше на фоне первого пункта, на который мало кто надеется. Отказ в ответ на первую просьбу оставляет у жертвователя легкое чувство вины, повышающее вероятность положительного ответа на вторую просьбу. Дети быстро усваивают эту хитрость. Вопрос «Мама, можно мы с Билли съездим на велосипедах на выставку оружия?» вызывает резкий отказ, после которого следующий вопрос «Тогда можно Билли придет ко мне поиграть?» кажется хорошим компромиссом.

Истории позволяют сжать ряд ситуаций в интерактивный опыт, смоделированный для вашей целевой аудитории. Представляя себя одним из персонажей, они будут переживать эту историю как свою собственную. Вы можете познакомить слушателя с опытом, который будет выгодно оформлять вашу следующую мысль. Коллективный опыт – хороший источник историй, втягивающих человека в описываемые переживания. Например, подростковый возраст одарил большинство из нас определенным набором неловких ситуаций, доказывающих, что все мы в каком-то роде одинаковы. История, заставляющая слушателей заново пережить трудности подросткового возраста, формирует между вами связь, которая ослабит возможные разногласия по следующему вопросу. Рассказ о моей ошибке в одном из приведенных ниже примеров иллюстрирует именно такой метод.

Шаг первый. Фокус с историями «Я знаю, что вы думаете», как и любой другой, требует тщательной подготовки, глубокого понимания особенностей работы нашего внимания и, безусловно, практики. Признание правомерности чужой точки зрения и преподнесение на контрасте – это лишь некоторые варианты применения, которые вы обнаружите, когда начнете экспериментировать с такими историями. Выберите одного человека или группу и перечислите по пунктам все их возражения против ваших новых идей или методов. Попробуйте представить себя этим человеком или кем-то из членов группы и продолжите за него предложение:

Больше всего эта идея не нравится мне тем, что…

Шаг второй. Еще раз заглянем в наши четыре группы в поисках историй на тему «Я знаю, что вы думаете». После каждого примера не забудьте записать свои идеи.

Ваша минута славы

Многие люди, имеющие негативный опыт взаимодействия с «разными посредниками», априори ставят меня, как ведущую семинаров, в один ряд с ними. У всех был свой печальный опыт. Даже умные и оптимистично настроенные люди с опаской относятся к незнакомому человеку, который предлагает вести (контролировать) их общение на протяжении двух дней. Иногда я начинаю с такой истории:

Однажды мне очень понравилось, как клиент представил меня группе. Это произошло в Аспене. Очень умные и очень успешные директора собрались на выходных, чтобы поработать и отдохнуть. Представлявшая меня женщина сказала: «Это Аннет. Обещаю, она не будет пользоваться колокольчиком». Они рассмеялись и захлопали. Я знала, о чем идет речь. Мне рассказали, что один из прежних директоров компании нанял просветленного медиатора в длинных струящихся одеждах, которая колокольчиками оповещала об окончании перерыва. Подозреваю, она была не очень хороша в своем деле. Видимо, люди не торопились возвращаться после перерыва, и колокольчики звучали все громче и настойчивее. Как бы то ни было, она им сильно надоела. Поэтому во время следующего перерыва кто-то похитил ее колокольчики и оставил записку с требованием выкупа. В итоге лучшей частью тренинга для аудитории оказалась серия записок от шантажиста и все менее просветленное поведение дамы-медиатора.

У меня вообще нет колокольчиков – за исключением висящих на крыльце, и те были кем-то подарены. Проводя занятие с группой, я нацелена на прогресс, разрешение вопроса и активные действия. Да, в какой-то момент я могу попросить вас признать свои эмоции. Если они окажутся непродуктивными с точки зрения общих целей, то нам, возможно, придется обсудить их на глубоко личном уровне. Но я обещаю – никаких колокольчиков.

История такого рода дает слушателям понять, что вы разделяете их чувства. Если ваша целевая аудитория настроена недоверчиво, расскажите о случае, когда вы сами имели оправданные (никогда не преуменьшайте чужую осторожность) подозрения, но решили довериться и потом были рады, что приняли такое решение. Подумайте о своих слушателях и представьте себе все те силы, которые тянут их в противоположном от вашего мнения направлении. Используйте яркие образы и уважительные слова, пытаясь вспомнить момент, когда вас тянули такие же силы.

Ваша ошибка

Я стараюсь не употреблять слово «лидерство». Слишком часто оно звучит во всевозможных теориях и практических пособиях, и рекомендации не всегда умны. Но должна признать, что каждой группе нужен лидер, и некоторые подходят для этой роли лучше, чем другие. Я также считаю, что имеет значение половая принадлежность. Не знаю, какое именно, но когда женщина ведет себя по-мужски, обычно ей приходится за это платить – хотя я даже для самой себя не могу найти точного определения того, что называю «вести себя по-мужски».

Обучение женщин искусству лидерства – отличный повод для историй типа «Я знаю, что вы думаете». Недавно я работала с одной такой интернациональной группой в Европе. Я начала со следующей истории:

В начальных классах я обожала чувствовать себя особенной. Мне нравилось, когда меня назначали главной, потому, что это придавало мне важности, и потому, что я по натуре командир. В шестом классе мне выдали маленький значок шерифа и поручили присматривать за первоклашками на переменах в дождливую погоду, чтобы их учительница могла немного отдохнуть. Я учила их маршировать строем под оркестровую музыку (я не выдумываю) и награждала участников мятными леденцами. Я вела себя как маленький деспот. Это был мой первый управленческий опыт, и я тогда я усвоила, что, несмотря на леденцы, некоторые дети не участвовали в моих маршах, потому что просто не хотели. И еще я узнала, что добрые дети делились своими конфетами с теми, кто не хотел маршировать, и вся моя система поощрения моментально развалилась. Я поняла, что нельзя требовать добровольного сотрудничества.

В средней школе я заметила, что популярные девочки добивались от окружающих всего, чего хотели. Со своим обычным упорством я решила изучить компоненты популярности, чтобы тоже ее заполучить. В разгар моего исследования в классе появилась новая ученица. Она спросила меня, кто у нас популярен. Горя желанием ей помочь, я подготовила двухстраничный отчет на линованной бумаге, в котором не только обрисовала иерархию популярности в нашей школе, но и добавила некоторые полезные сведения: что носить и где купить модные в том 1973 году мешковатые брюки в клетку. Новая девочка поспешила воспользоваться моим письмом, только совсем не так, как я рассчитывала. Она показала его перечисленным мною популярным девочкам и завоевала себе место рядом с ними, доказав за счет моего унижения, что имеет на это право. Мой научный подход к популярности на этом себя исчерпал.

В старших классах и колледже я узнала, что если популярности мне не видать, то я хотя бы могу стать полезной. Выполняя всевозможную полезную работу, я добилась определенного уровня лидерского потенциала. У меня появилась новая стратегия – обменивать труд на внимание. Я до сих пор использую ее чаще, чем следовало бы, и наверняка таких женщин вокруг немало. Многие представительницы слабого пола стараются стать незаменимыми, чтобы завоевать себе место за столом.

К тому моменту, как я начала работать, была перепробована уже не одна стратегия. Но только исследовав динамику развития отношений в группе, я поняла, что в каждой из них есть своя модель, и, научившись ее предугадывать, ты можешь оказаться в нужное время в нужном месте. Такое знание – сила. Также я узнала, насколько безжалостна может быть группа к своим членам-новаторам (отклоняющимся от принятой в группе нормы) и к тем, кто считается слабым. Разные поступки будут восприниматься по-разному в зависимости от стадии развития группы. Вот что нам с вами предстоит понять. Какие бы стратегии вы сейчас ни использовали, эта принесет дополнительную пользу и сэкономит время.

Можете рассказать о том, как из-за личного несогласия с какой-то идеей вы сами лишили себя удачной возможности или как испробовали разные пути интерпретации и в конце каждого обнаруживали тупик (как в моем случае). Если вы сумеете устроить для слушателей убедительный эксперимент с идеями, звучащими вроде бы разумно, то люди будут рады тщательно исследовать один из возможных вариантов толкования ситуации и смело перейти к другому. Подумайте, какой прошлый опыт может быть причиной того, что собеседник или группа собеседников противятся вашей точке зрения. Постройте сюжет из череды событий, которые могли заставить их относиться к вашей идее как к опасной, глупой или попросту недостойной их внимания. Покажите, что понимаете их возражения, рассказав историю, признающую их правомерность.

Наставник

Одним из моих любимых проектов за последние десять лет был обучающий курс по рассказыванию историй для персонала Агентства международного развития США. Эти люди могли бы в одиночку вернуть Америке большую часть утраченной любви и уважения, если бы только мир мог услышать их истории. В этом агентстве работают одни из самых умных и преданных своему делу людей, которых я когда-либо встречала. Многие говорят на нескольких языках, жили в разных странах, принадлежащих к разным культурам, имеют ученые степени по целому ряду сложных предметов. Однако нередко эти люди чрезмерно требовательны к себе, и история, которую я хочу сейчас рассказать, была предназначена специально для них. Бывает, что умный и успешный человек может стать более грамотным лидером только после того, как научится прощать себе собственные ошибки.

Одной из самых красивых женщин и талантливых рассказчиц, встреченных мною за долгие годы, была как раз сотрудница Агентства международного развития. Думаю, манеру держать себя с большим достоинством Делия (имя изменено) унаследовала от африканских королев, наверняка встречавшихся среди ее предков. Трудное детство в бедном районе Детройта не сломило ее. Получив высшее образование и должность в дипломатической службе, она уехала работать в Африку. В Нигерии, где она жила во время своей последней командировки, произошла следующая история.

Я отправила свою восьмилетнюю дочь в местную общественную школу. Когда меня пригласили стать членом школьного комитета, я с радостью согласилась. Однако комитет хотел назначить меня председателем. Я отказалась на том основании, что председателем, на мой взгляд, должен быть кто-то из местных жителей, а не иностранец. Я активно поддерживала одну нигерийскую женщину, имевшую степень доктора философии по педагогике и активно участвовавшую в общественной жизни. Конечно, меня предупреждали о ее непростом характере, но мне казалось, что вопрос гражданства важнее.

Мне действительно казалось, что она как нельзя лучше подходит для роли председателя школьного комитета.

Когда мы начали проводить собрания, я поняла, в чем проблема. Эта женщина была высокомерна, упряма, груба и деспотична. Она совершенно не умела проводить собрания. Они всегда затягивались, а после них каждый член совета звонил мне со своими жалобами и просьбами что-нибудь предпринять. Эти поздние разговоры стали отнимать у меня все свободное время, поэтому я наконец согласилась. Я постаралась научить их отстаивать свою позицию, но эта женщина давила их, как товарный поезд. На следующем собрании я пообещала поговорить с ней, если только они меня поддержат.

На следующем собрании она вела себя как обычно: перебивала, проталкивала свои идеи. Я спросила, могу ли внести свое замечание. Когда она ко мне повернулась, я сама не знаю, что произошло. Ясно одно: я утратила самоконтроль. Я набросилась на эту женщину как ураган. Кем я ее только не обозвала! Не знаю, как долго длилась моя тирада, но в какой-то момент я увидела себя в окружении широко распахнутых глаз и открытых от удивления ртов. Я быстро сказала: «Думаю, сейчас мне лучше уйти», – и быстро покинула кабинет.

Я пришла домой, села и подумала: «Что я натворила?» Я была в ужасе от самой себя. Час спустя я уже знала, что должна сделать. Взяв список членов комитета, я позвонила каждому и извинилась. На следующий день я подошла к той женщине и принесла ей свои извинения. Она не очень любезно их приняла, но я сохранила свое достоинство.

Рассказывая про Делию, я рассказываю и про себя. Я очень страстно отношусь ко многим вещам и бываю резка с людьми. У меня крутой нрав. Если бы его можно было удалить хирургическим путем, я бы так и сделала. Но он никуда не денется, поэтому я стараюсь извиниться заранее. Я не могу гарантировать, что в какой-то момент длительной работы с группой не потеряю самообладание. Но обещаю, что быстро исправлюсь и принесу извинения.

Возможно, вы найдете нечто похожее на нынешнюю ситуацию в своем прошлом, в историческом событии или, что лучше всего, в истории своей целевой аудитории. Проведите небольшое расследование и проверьте, не повторяет ли возникший конфликт какую-то модель проблем, характерную для этой группы или культуры. Если они все время возвращаются к одному и тому же, расскажите историю еще раз, чтобы дать им возможность на этот раз поступить иначе. Начните с точки зрения вашей целевой аудитории. Узнайте, кого, на их взгляд, можно считать воплощением их ценностей, и попробуйте рассказать историю, показывающую, что вы тоже считаете этих людей достойным примером.

Книга, фильм или текущее событие

Каждый, кто состоял в комитете по вопросам развития своего района, знает, как какая-нибудь ерунда может толкнуть вполне здравомыслящих людей на дикие безумства. В моем районе безумие началось в ответ на идею пересмотреть районирование и переименовать кварталы 1920-х годов постройки в исторический район. Вокруг меня живут самые разные люди. Среди них много преподавателей из местного университета, и на лужайках перед некоторыми домами можно увидеть замысловатые скульптуры. Две семьи считают рождественские украшения круглогодичным способом самовыражения, а несколько соседей сооружают долговечные экосистемы у себя во дворе вместо газона. Нам может не нравиться цвет краски на соседних домах, но мы готовы погибнуть, защищая право соседей покрасить свой дом в лиловый, если они так хотят. (Один дом, изначально покрашенный так в знак протеста, до сих пор стоит лиловым с розовыми колоннами.)

Молодой адвокат, возглавляющий наш местный комитет, – приезжий. Именно с его инициативы началась возня с пересмотром районирования, которую я стала называть эрой «истерического района». Возникший конфликт настроил соседей друг против друга. Длительные совещания, злобные письма с пятнадцатью подписями и заговоры по уничтожению «противника» пришли на смену праздникам с тыквенными головами и общими застольями. Люди, не согласные с инициативой главы комитета, поручили мне озвучить их позицию. Я попросила выделить мне время в повестке дня ближайшего собрания комитета и начала с истории на тему «Я знаю, что вы думаете»:

Мы – жители Северной Каролины, поэтому каждый из собравшихся наверняка видел хотя бы одну серию «Шоу Энди Гриффита». Обуявшие сейчас наш район разногласия напоминают мне один эпизод из этого шоу. Помните ту серию, в которой Барни Файф разбирал архив и нашел одно незакрытое дело? Ответчиком по делу выступал цирюльник Флойд, обвиненный в нападении. Трудно себе представить, что Флойд повышает на кого-то голос, не говоря уже о нападении. Барни с твердым намерением докопаться до сути отправился в парикмахерскую.

Один разговор привел к другому. По сведениям Барни, Флойд ударил кулаком в лицо Чарли Фоули. Оба давно забыли о причине и не вспоминали о ней, пока настойчивые расспросы Барни не заставили старый конфликт разгореться с новой силой и не спровоцировали новый взрыв взаимного недовольства. Энди пытался отговорить Барни от возобновления дела, но было уже поздно. Вечером того же дня Флойд пришел в полицейское отделение со свежим синяком под глазом, а за ним выстроилась длинная очередь жителей Мэйберри с такими же синяками и желанием написать заявление по поводу нападения. Это типичный пример хаоса, порожденного действиями Барни, но именно этот эпизод напоминает сложившуюся в последнее время ситуацию в нашем районе. Я рада, что каждый из вас готов отстаивать свою позицию и ратует за благополучие нашего района. Но мне бы хотелось предложить вам поразмышлять о том энтузиазме, с которым вы следите за соблюдением правил и подаете судебные иски. Ваше страстное желание улучшить судьбу района похвально. Но мне кажется, что добрая воля не менее важна, чем стоимость недвижимости, и в последнее время складывается впечатление, что, несмотря на ваши благие намерения, некоторые из нас начали воспринимать вашу группу как горстку Барни Файфов. Призываю вас подумать, как стать больше похожими на Энди и меньше – на Барни.

Присутствовавший в зале «Барни» лишь сощурился от неловкости и принялся оправдываться, как только я замолчала. Но все остальные – моя настоящая целевая аудитория, те, кто по своей природе был склонен улаживать споры подобно Энди, а не разжигать их, – смогли осознать, что наши местные «борцы за правое дело» зашли слишком далеко. Хотелось бы думать, что моя история признала правомерность их желания закрыть глаза на строгие законы и присмирить энтузиазм нашего «Барни». Через год «Барни» был снят с должности председателя местного комитета, и его место занял более сдержанный и мудрый «Энди». Возможно, в этом октябре у нас снова будет праздник с тыквенными головами.

Используйте эпизод из книги, фильма или какое-то текущее событие в качестве примера для налаживания контактов или устранения возражений. Примеров можно найти множество. Как только заметите хороший эпизод, запишите его, потому что в памяти обычно остаются другие. И когда вам понадобится этот пример, вы вряд ли вспомните все подробности эпизода, даже если не забудете название книги или фильма. Обращайте внимание на эпизоды, в которых, благодаря другому углу зрения, меняется восприятие какой-то ситуации. Выберите пример, иллюстрирующий вашу идею в преувеличенной форме, чтобы можно было посмеяться над ситуацией. Используйте классический эпизод, иллюстрирующий некую концепцию, но преподнесите его по-новому.

Шаг третий. Выберите одну из этих идей и создайте собственную историю. Запишите ее в своем импровизированном дневнике. Не редактируйте себя. Записывайте свои мысли в произвольном порядке и включайте все детали, которые сможете вспомнить. Обеспечьте будущим слушателям стимулы для всех пяти чувств. Напишите все, что подскажет память.

Шаг четвертый. Теперь отложите свой дневник в сторону и найдите пробного слушателя. Расскажите свою историю, не подглядывая в записи (вы же не читаете!), человеку, которому можете доверять.

Шаг пятый. Предложите своему слушателю (или слушателям, если их окажется несколько) оценить рассказ, начав с любой из следующих положительных реплик, и в точности запишите все комментарии:

«В твоей истории мне понравилось то, что…»;

«Твоя история говорит о тебе то, что…»;

«Вот как твоя история могла бы изменить наши рабочие отношения…»;

«Мне кажется, эту историю можно было использовать, когда… (ситуация клиента), чтобы… (характер воздействия)».

Шаг шестой. Теперь изложите собственные мысли по поводу своей истории. Что вам больше всего в ней нравится? Что вы хотели бы сказать в самом начале и/или в конце, когда будете рассказывать ее в следующий раз? Можно ли дополнить историю какими-то деталями, чтобы наполнить ее жизнью и энергией? Может быть, другой порядок изложения произведет на слушателей более сильное впечатление?