Побеждает лучший рассказчик Симмонс Аннет

Глава 13

Истории о брендах, компаниях и политиках

Сильная история, выражающая сущность организации, политического кандидата или бренда, – святой Грааль многих новичков в этой области. Они ищут историю, которая вызывала бы живой отклик и распространялась бы подобно вирусу. Историю, которая одновременно была бы и личной, и общей для многих. Историю, которая направляет внимание и выводы в желаемую сторону. При администрации Буша история под лозунгом «Свобода движется вперед» была сильной, мотивирующей и позволяла подводить под себя новые данные (даже противоречивые). Эта история – метафора войны, в рамках которой приобретают форму все новые сведения: они либо помогают победить, либо ведут к утрате свободы. Сложные аналитические сводки в новостях отнимают больше времени, чем короткие меткие фразы в речи политика, замедляют, как кажется, продвижение свободы и, следовательно, угрожают ее утратой. Любая оппозиция «побеждающей свободе» выглядит как препятствие для свободы.

Пока эта история была на пике популярности, более взвешенные толкования событий казались рискованными, даже пассивными. Многие граждане (включая меня) считали, что на основе этой истории рождались интерпретации, которые на протяжении нескольких лет провоцировали спорные действия и недостаточно тщательную проверку правильности информации. Но, независимо от политических взглядов, нельзя не признать, что история «Свобода движется вперед» успешно делала свое дело. Но кто и как ее выбрал? Какие альтернативные истории рассматривались одновременно с ней? Понимание коллективного процесса, влияющего на создание и выбор идеальной истории, может быть не менее важным, чем понимание характеристик и принципов такого типа истории.

Качество истории, цель которой – представлять некую группу или политическую программу, неизбежно отражает качество самого процесса принятия решений и способов мышления, применяемых в группе. Если коллектив разрознен и полон внутренних конфликтов, его истории тоже будут плохо организованными, противоречивыми и слабыми по силе воздействия. Когда в группе налажено взаимодействие, когда она предана своему делу, готова рисковать и не сгибаться под тяжестью трудностей, у нее будет гораздо больше шансов выбрать историю, черпающую из вселенского кладезя смысла.

Заимствуя из богатого языка мифов, эти всеобъемлющие истории архетипичны и вызывают узнавание на глубинном интуитивном уровне, поскольку делают акцент на универсальных моделях переживаний или реакции, привлекающих к себе внимание, наполняющих смыслом и формирующих ощущение принадлежности, подобно тому как детей притягивают котята. Страх – очень сильная универсальная модель. Городские легенды доказывают запоминаемость и популярность страшных историй. Чтобы произвести равное по силе воздействие, историям о любви, надежде и вере требуется больше энергии, образности и даже внутренней организованности.

Однако попытка систематизировать принципы или вывести формулу сильной истории лишь порождает иллюзию понимания того, как нужно находить и создавать такие волшебные рассказы. И даже если бы это была не иллюзия, формула не расскажет, как добиться коллективного консенсуса по вашей новоявленной волшебной истории. Одно дело – найти ее, но ведь вам еще придется убедить остальных членов команды в том, что это именно то, что надо. Понимание достаточно предсказуемой динамики группового процесса помогает лавировать по волнам эмоций, толкающих, растаскивающих и переворачивающих идеи историй. В поисках «той самой» истории опыт и умение выстраивать групповой процесс принятия решений может оказаться таким же важным, как ваш опыт и талант рассказчика. Хорошие истории очень часто утрачивают связность и волшебство к тому моменту, когда получают общее одобрение.

Когда я работала в сфере рекламы, наша творческая команда часто оплакивала «волшебные» истории, безвестно погребенные боязливыми менеджерами по продукции, пытавшимися измерить и оценить субъективные метафоры объективными критериями. Многие первым делом представляли себе наихудшие варианты неправильного толкования этих историй, взвешивая воспринимаемый риск против самых оптимистичных догадок относительно воспринимаемой выгоды. Их рациональный подход (основанный на соотношении высокого риска и спорной выгоды) не позволял им принять нестандартные (т. е. девиантные) образы.

Помню, однажды наша команда представляла проект рекламы для радио, нацеленный на выгодное преподнесение факта спонсирования компанией «Ford» Открытого чемпионата Австралии по теннису в 1994 году. Фоном для текста служили звуки теннисного корта и фирменный стон Моники Селеш, которым она сопровождала каждый удар по мячу. Поскольку Селеш выигрывала чемпионат в 1991, 1992 и 1993 годах и поскольку австралийцы любят этот вид спорта, мы были уверены в том, что радиослушатели без труда разгадают аллюзию. Но у менеджера по продукции возникли сомнения. Больше всего его смущало то, что людям этот стон покажется… несколько неприятным. Креативщики прищурились, а один из них перегнулся через стол и спросил: «Неприятным? Что вы имеете в виду?» Началось противостояние, а поскольку вежливость и принцип «клиент всегда прав» требовали определенных действий, история со «стонами» умерла в том кабинете без почетных похорон.

Неизвестно, сотворила бы та история чудо, на которое мы рассчитывали, или нет, но ее гибель была связана не столько с ценностью самой истории, сколько с борьбой за авторитет между людьми, принимавшими решение.

Творческие идеи с самого начала кажутся ненормальными, потому что… да, они такие. Творчество, по сути, и есть отклонение от нормы. Чтобы подтолкнуть равнодушную или враждебно настроенную аудиторию к новым выводам и, следовательно, к новому поведению, нужна новая информация или новое преподнесение старой. В любом случае необходимо отступить от существующей нормы.

Другая история – может быть, не совсем правдивая, но достаточно правдоподобная для того, чтобы ходить по кабинетам измученных директоров по маркетингу и рекламе, – тоже иллюстрирует склонность к объективному, основанному на калькуляции рисков подходе к принятию решений. Она переносит нас в 1978 год в зал заседаний офиса компании «Coca-Cola». Гуру рекламы и маркетинга вели борьбу за окончательный вариант названия нового напитка со вкусом лимона и лайма, который собирались выпустить на рынок в следующем году. Творческая команда отдала свои голоса за название «Mello Yello». Когда менеджер по продукции (всегда выступающий в образе уничтожителя идей), наконец, озвучил свои сомнения, он сказал: « “Mello Yello” похоже на… название наркотического вещества». На что креативный директор чуть ли не прыгнул на него через стол с вопросом: «А на что, по-вашему, похоже слово “кока”?»

Подобные истории доказывают, что решения по субъективным вопросам искажаются объективными критериями, которые чрезмерно упрощают многозначность субъективных понятий. Сторонники объективного мышления полагают, что уменьшение многозначности равняется сокращению риска. Но это совсем не так.

Какую историю выбрать для сообщения «массам» исконной «истины», зависит как от развитости воображения ваших слушателей, так и от их умения принимать нерациональные решения. На незнакомой территории образов, метафор и эмоций люди в поисках самого легкого пути часто пытаются упростить эти неизмеримые понятия и превратить их в какие-то поддающиеся количественному определению критерии, на основе которых можно будет принять рациональное решение. Однако возвращение к цифрам лишь облегчает решение, но не делает его более эффективным.

Еще один способ минимизировать творческий риск и избежать непростых обсуждений – согласиться с мнением наиболее влиятельных членов коллектива. Такая стратегия работает только в том случае, если лидер – талантливый рассказчик. Наличие гениального мастера историй в команде – это идеальная ситуация. Лидеры, обладающие талантами Мартина Лютера Кинга, Генри Форда и Джека Уэлча, находят убедительные слова, чтобы мотивировать огромные коллективы к действиям, способным воплотить мечту в реальность. Однако большинству из нас, никаких не гениев, приходится заседать вместе с такими же обычными людьми и воевать с парадоксами, противоречащими убеждениями и персональными различиями, мешающими согласованно принимать все важные решения, в том числе отвечать на вопрос «Какова наша история?». Вот такие коллективы, к сожалению, испытывают желание положиться на измеримые результаты, правила и готовые формулы, чтобы решение оказалось более «рациональным».

В своей недавно вышедшей книге «Как стать художником» («On Becoming an Artist») Эллен Лэнгер цитирует результаты исследования, иллюзий контроля, которые безжалостно вскрывают противоречивость наших привычек обращаться к правилам, принципам и когнитивным моделям, гарантирующим беспроигрышную формулу успеха (например: «Побеждает тот, кто расскажет лучшую историю»). В частности, в бизнесе практики, наиболее результативные с точки зрения ускорения решений и совершенствования товаров и процессов, все больше отдаляют нас от несовершенства человеческих эмоций и опыта. Эти практики обезличивают рабочие отношения и ослабляют моральную верность таким субъективным идеалам, как качественный сервис, безупречность исполнения, преданность делу. Чем старательнее мы ведем себя как автоматы, тем бессмысленнее становятся наши истории.

Никаких волшебных формул не существует. Все действительно важные вещи в жизни многозначны и субъективны. Ваше определение успеха зависит от вашей культурной принадлежности, возраста, социально-экономического статуса, характера и жизненного опыта. Я видела немало коллективов, застрявших в безжалостных сражениях по поводу системы оплаты труда или системы поощрения, словно существует один-единственный «верный» ответ. В субъективных вопросах правильных ответов много. Выбор истории, которая позволит вашей целевой аудитории снова почувствовать свою важность, зависит от того, кто вы и эти люди, где вы находитесь, когда происходит взаимодействие, почему вы хотите привлечь их внимание, почему у них может возникнуть желание уделить вам это внимание. Самостоятельно вы выбрали ответы на эти вопросы или вам их навязали, кому, когда, где и почему вы будете рассказывать свою историю – все это создает контекст, на базе которого ее можно выстраивать. Большинство рабочих коллективов не обладает навыками обсуждения субъективных вопросов.

Статистика (а я обожаю демографические показатели, психографику и модный нынче кластерный анализ) помогает сделать первые шаги к ответам на некоторые из этих вопросов. Однако, начав отбирать и тестировать идеи для истории в фокус-группах, тестовых маркетинговых кампаниях или просто выпуская их в массы для проверки реакции, очень важно помнить о том, что с этого момента все будет результатом субъективного выбора, основанного на задаваемых вопросах. Ни в коем случае не хочу умалять важность исследований, но следует побороть искушение относиться к их результатам как к «фактам». В этой субъективной обстановке единственно верным советом будет продолжать личное участие.

Если объективные рассуждения – это метод принятия беспристрастных решений, то методом принятия субъективных решений должно быть сохранение их персональной значимости. При выборе коллективной истории, способной пробудить сильные чувства, личные эмоции и наблюдения внезапно приобретают не меньшую ценность, чем сухая статистика.

Чем больше личных чувств будет учтено при создании или выборе коллективной истории, тем более личной она покажется членам коллектива и всем, кто ее услышит. Страсть – это камертон, заставляющий вибрировать струны души каждого, кто настроен на ту же волну. Упрощенные рассуждения на основе заданного результата – это продукт поверхностного мышления. Истории же, обладающие большой силой воздействия, создаются внутренними колебаниями души, которые вызывают соответствующий отклик в умах и сердцах слушателей. Правило тут может быть только одно: «Ищите и обрящете».

Когда поиск ведется общими усилиями, история, представляющая целую группу, развивается как коллективное самовыражение. Начинается процесс с индивидуальных рассказов. Не стоит пренебрегать ими ради поиска общей истории. Поспешность вынудит вас пропустить жизненно важный этап, и в результате рассказ может получиться слабым или поверхностным, лишенным эмоциональной глубины.

Будучи инструментом самовыражения, история требует определенного уровня самоанализа. Чтобы рассказать вам, кто я и зачем я здесь, сначала я должна сама ответить себе на эти вопросы. Обычно это делается поверхностно и как можно скорее: «Мы производим электрооборудование, которое позволяет потребителям интересно проводить досуг и приносит прибыль нашей компании». Единственный способ создать более наполненную личным смыслом историю – копнуть глубже, чтобы найти этот самый личный смысл. Даже отдельному человеку непросто заниматься самоанализом, а уж на уровне группы дает о себе знать самолюбие, всплывают на поверхность застарелые разногласия, идеологические различия превращают взрослых людей в детей, сражающихся за место на переднем сиденье.

Самоанализ с целью поиска значимых историй до смерти пугает людей, не уверенных в том, что они проживают свою жизнь со смыслом. Когда на смену инструментам объективного мышления приходят субъективные рассуждения, у них в голове вспыхивает сигнальная лампа тревоги. На самом деле большинство из нас все-таки обнаруживает, что их жизнь вовсе не бессмысленна (разве что немного несбалансированна). Однако процесс самодиагностики испытывает вашу веру в то, что ваша организация и ваш коллектив – хорошие люди с благими намерениями. Мне кажется, коллективы, избегающие глубинного самопознания, боятся, что оно выявит лицемерие или пустоту. По моему опыту, в большинстве случаев эти страхи преувеличены.

Чтобы начать процесс создания истории, попросите каждого отдельного члена группы рассказать о том, кто он и зачем он здесь. Эта процедура необязательно должна быть формальной, и не всегда нужно делиться своими рассказами со всеми. Однако обмен индивидуальными историями позволит впоследствии избежать мелочных придирок, потому что все члены группы будут знать, как это трудно, и в то же время вдохновляюще использовать единую историю для ответа на такие сложные вопросы, как «Кто мы?» и «Зачем мы здесь?».

Первые попытки создания коллективной истории часто получаются излишне идеализированными и отражают не то, «кто мы», а, скорее, то, «кем мы хотели бы быть». Истории, приукрашивающие действительность, могут показаться лицемерными. Один мой друг, священник, сравнил лицемерие с таким образом: четырнадцатилетний парень стоит на балконе, держа за руку свою возлюбленную, и при этом поет «Лишь Иисус вызывает трепет в моей душе». При ближайшем рассмотрении за лицемерием скрывается стыд или мысли вроде того, что настоящие «мы» недостаточно хороши. Но в таком случае проблемы могут оказаться гораздо обширнее, чем недостаточная правдивость истории.

Истинная вера в свою организацию основывается на честности. Процесс самоанализа посредством поиска истории заставляет весь коллектив выбирать такие рассказы, которые подпитывают (или гасят) огонь веры. Примите все истории – даже те, которые отражают не самые идеальные стороны вашей организации. Ваша готовность признать реальное положение вещей впоследствии проявит себя в искренности и неподдельности того рассказа, который вы в итоге выберете. Более того, ваша способность смотреть в лицо действительности поможет коллективу устранить субъективные проблемы (лицемерие, слабый моральный дух, цинизм), а не прикрывать их приукрашенными историями.

Истории, инициирующие живое участие, вызывают у человека острое чувство сопричастности: это я, это о моей жизни, это касается дорогих мне людей. Чувство сопричастности и солидарность – это реакция и причина. Слишком часто ощущение принадлежности эксплуатируется стратегиями притягивания за уши, которые – при помощи изображений людей нужного цвета кожи, характерных особенностей речи и прочих крючков – пытаются привязать нас к определенной демографической группе и сказать: «Это ты». Данный подход плох тем, что он основан на внешнем, а не на внутреннем сходстве. Ищите истории, в которых мы похожи, – и вы найдете взаимную связь. Внешние характеристики всегда будут разными. Но, будучи человеческими существами, внутри мы все по большей части одинаковы, и это сходство преодолеет поверхностные различия, связав нас на более глубоком уровне – на том, где оперируют мифы, или, как сказал бы Юнг, коллективное бессознательное.

Для иллюстрации одной из таких всеобщих связей расскажу легенду о богине раздора Эриде. Большинство людей, работая с группой, в какой-то момент лично переживали такую же ситуацию в образе как минимум одного из персонажей этой истории:

Богиню Эриду не пригласили на приближающее свадебное торжество. Жители Олимпа, можно сказать, были ориентированы на конечный результат: им хотелось хорошо провести время. Эрида славилась своим умением портить веселье, поэтому ее имя решили не включать в список приглашенных, но она все равно пришла. Появившись, Эрида бросила в центр зала золотое яблоко, на котором было написано: «Прекраснейшей». Между Герой, Афиной и Афродитой произошла склока, и праздник был испорчен. Рассудить трех женщин выпало Парису, и он отдал яблоко Афродите после того, как она пообещала ему любовь жены спартанского царя Менелая – прекрасной Елены. В конечном итоге этот инцидент привел к Троянской войне.

Разногласия случаются в любом коллективе. Кто-то их избегает, кто-то намеренно провоцирует, но богиня раздора непременно посещает всех, кому предстоит принять важное решение. Поиск «великой истории» может вызывать некоторые разногласия по поводу того, какой она должна быть. Хотите вы того или нет, но споры непременно возникнут. Однако они хороши тем, что история в итоге получается более сильной, более живучей. Если в ней смогут ужиться разные взгляды членов коллектива, то и за его пределами она будет обретать смысл для людей с разными точками зрения.

Мы с вами не боги и не богини, но историю об Эриде и яблоке раздора воспринимаем и как личную, и как коллективную. В какой-то момент мы сами пережили нечто подобное. Иногда мы были теми, кто не хотел кликать беду, а иногда сами были источником бед. Я могу говорить только за себя, но должна признать, что тоже участвовала в парочке склок. Я стала чаще использовать слово «солидарность» после того, как прочитала следующее высказывание Эдуардо Галеано:

Я не верю в благотворительность. Я верю в солидарность. Благотворительность вертикальна, поэтому она унижает. Это действие направлено сверху вниз. Солидарность горизонтальна. Она уважает других и учится у них. Я многому могу научиться у других людей.

Истории, основанные на субъективной позиции «Я многому могу научиться у других людей», признают индивидуальные различия и пропитаны тем духом солидарности, который заставляет слушателя подумать: «Это важно». Практические проявления солидарности служат поводом для новых историй о ней. Рассказы учат выходить за рамки собственного жизненного опыта и проживать жизнь так, как это могли бы сделать другие. Посидеть на чужом стуле, пройти милю в чужих ботинках – именно такие исследования рождают истории, заставляющие слушателей снова почувствовать себя важными – почувствовать свою сопричастность.

Глава 14

Точка зрения

Люди говорят, что им нужны объективные факты. Но копните глубже, и причины этого желания всегда окажутся личными. Большинство наших поступков можно объяснить личными потребностями (а также другими, не менее достойными мотивами). Мы хотим чувствовать свою принадлежность к какому-то человеческому сообществу и полезность для окружающего мира, нам нужно ощущение безопасности. Увидеть эти потребности можно только с определенных субъективных точек зрения. Они появляются в поле зрения и выпадают из него в зависимости от положения смотрящего в пространстве и времени. Каждый человек, на которого вы вознамеритесь повлиять, неизбежно будет оценивать ваше сообщение с позиции своего субъективного мировоззрения. Чтобы ваши истории убеждали других, они должны звучать убедительно не только на ваш взгляд, но и на их.

Возможно, на каком-нибудь занятии по развитию навыков проведения презентации вас учили «читать аудиторию». Это похоже, но не то же самое. Использование истории для понимания своей аудитории дает больше возможностей почувствовать, что чувствует она, и увидеть то же, что видит она – с ее субъективной точки зрения. Цель состоит в том, чтобы сознательно быть менее объективным и более субъективным. Только личный контакт способен пробудить в вас эмпатию, которая вызовет ответное сопереживание вашей точке зрения. Подобный контакт практически невозможен, если вы не испытываете симпатии или уважения к своим слушателям. Наиболее частая причина неудачных попыток оказать влияние – недостаток уважения или доверия к людям, на которых нужно повлиять.

Недостаток уважения чувствуется всегда. Он проявляется в мелочах, но не заметить их невозможно. Политические дебаты дают хорошую возможность понаблюдать за тем, что даже самые вежливые и корректные слова не могут скрыть пренебрежительного отношения к мнению собеседника. Даже члены семьи, в принципе любящие и уважающие друг друга, время от времени позволяют себе проявлять неуважение, лишающее их возможности найти общий язык в спорных вопросах. Интонация, мимика, жесты – все это неизбежно будет выдавать ваше истинное отношение к своей аудитории. Если менеджер среднего звена представляет отчет высшему руководству, в глубине души считая, что эти люди глупы и что его презентация ничего не изменит, то она действительно ничего не изменит. Возможно, его невербальные сигналы пройдут мимо сознания слушателей, но негативное внутреннее состояние все равно исказит восприятие. В большинстве случаев важный обмен убеждениями и позициями происходит между двумя группами, скрывающими в глубине души какие-то истории, дискредитирующие противную сторону. Высшее руководство компании может думать, что некоторые работники вступают в профсоюз только для того, чтобы использовать обретенную власть в корыстных целях и отыграться за несостоявшуюся карьеру. Школьные учителя считают директора пешкой в руках вышестоящих органов. А генеральный директор компании уверен, что члены совета директоров заранее настроены против него. Вокруг полно подобных историй, которые дают вам ощущение собственной правоты, но не помогают установить личный контакт.

История, действительно способная произвести желаемое воздействие на аудиторию, должна быть основана на умении рассматривать ситуацию с разных сторон. Это еще одно применение гибкости восприятия. До сих пор мы практиковались в переключении между объективной и субъективной точками зрения. Теперь мы поднимемся на ступеньку выше и начнем развивать способность путешествовать во времени и пространстве, чтобы увидеть вашу историю с многочисленных точек зрения. Этот навык поможет вам стать более умелым рассказчиком, во-первых, найдя такую точку зрения, которая позволит вам уважительно относиться практически к любой аудитории (люди будут слышать это в вашем голосе, что успокоит даже самых подозрительных), и, во-вторых, пересмотрев свои самые важные истории с позиции разных персонажей или с других временных ракурсов. Такой процесс значительно обогатит историю деталями и придаст ей больше глубины. Тогда ее энергия вызовет ответные колебания не в одной, а в трех или даже шести плоскостях и сможет положительно повлиять на слушателей с самым разным мировоззрением.

Предвзятость сама по себе нейтральна. Ее не избежать потому, что ваше тело одновременно может находиться только в одной точке пространства, и потому, что ваша жизнь протекает в определенном месте и времени, которыми определяется ваше мировосприятие. Модная тенденция использовать объективное мышление, чтобы «принимать беспристрастные решения», могла сформировать ложную убежденность в том, что непредвзятые решения возможны. Инструменты объективного принятия решений побуждают устранять или игнорировать предубеждения, как будто они сразу исчезнут, если исключить их из процесса принятия решений. Предвзятость не исчезнет, а просто продолжит влиять на ваше восприятие без вашего сознательного участия. Игнорирование предубеждений, индивидуальных чувств и эмоциональных реакций может значительно снизить эффективность «беспристрастных» решений.

Поскольку все равно не получится реализовать беспристрастные решения в беспристрастной среде, имеет смысл разобраться в источниках предубеждений и познакомиться с соответствующими точками зрения и порожденной ими предвзятостью. Как ни один человек не может жить без предубеждений, так ни одна история не может быть беспристрастной. История, в которой не прослеживается личная точка зрения, скучна, поскольку становится бестелесной, стерильной, обезличенной. Предвзятость свойственна любому поведению и, следовательно, всем влияющим на него историям. Поэтому признайте свои предубеждения и покажите, что вы о них знаете и не позволяете им себя ослеплять. Переключайтесь на разные точки зрения и добавляйте детали, доказывающие, что вы способны осознавать и понимать несколько точек зрения.

Тренируясь переключаться между точками зрения, вы обогатите свое мастерство рассказчика и способность читать аудиторию. В качестве любопытного примера можно привести эксперимент Грегори Макгвайра, решившего рассказать сказку «Волшебник страны Оз» от имени злой колдуньи. В итоге родилась новая книга «Ведьма: Жизнь и времена Западной колдуньи из страны Оз» («Wicked: The Life and Times of the Wicked Witch of the West») и успешный бродвейский мюзикл. Трудно сказать, что произойдет, когда вы разовьете в себе этот удивительный навык.

Точка зрения меняет значение ситуации, но, что еще важнее, она также создает значение. Выбранное время, место и точка зрения, с которой будет рассказана история, – вот что сделает ее похожей на реальный опыт. Использование истории как машины времени покажет, сколько одинаково правомерных точек зрения вы способны увидеть. Помните историю из главы 1 о фермере и его коне? Каждый день в свете новых событий найденный конь становился то символом удачи, то вестником беды. И такое изменение восприятия совершенно нормально. Поскольку существование наших тел ограничено неким временем и пространством, то единственный способ воспринимать жизнь и окружающий мир – субъективная точка зрения. Задача состоит в том, чтобы научиться мысленно и эмоционально рассматривать явления с других точек зрения. Узнавая то, что знают окружающие, видя то, что видят они, налаживая с ними личный контакт, вы заслужите право попросить их рассмотреть и вашу точку зрения.

Приведу простой пример:

Объективная точка зрения: время присутствия сотрудника Икс на рабочем месте сократилось на 25 процентов, а уровень производительности указывает на двукратное несвоевременное выполнение поставленной перед ним задачи.

Точка зрения сотрудника Икс: в результате несчастного случая у сотрудника Икс недавно утонула трехлетняя дочь и в настоящее время они с женой разводятся.

Точка зрения подчиненных: большинство ваших сотрудников отказывается от части своего отпуска в пользу сотрудника Икс, чтобы дать ему больше времени на восстановление душевных сил.

Объективно у вас есть формальные основания уволить сотрудника Икс. Однако как минимум с двух субъективных (человечных) точек зрения вы рискуете подорвать моральный дух всего коллектива и завоевать репутацию бессердечного чудовища. Анализ важных решений посредством историй, рассказанных с нескольких точек зрения, может уберечь вас от ненужных переживаний. Вы оградите себя от обид и напрасно отнимающего время недовольства, если потрудитесь изучить свои самые важные истории с нескольких точек зрения.

Упражнение

Возьмите одну из своих историй-видений и дважды перепишите ее с позиции двух других персонажей.

Сначала выберите любого антигероя и расскажите всю историю от начала до конца так, как она могла бы выглядеть с его позиции. Иногда получается весело и увлекательно, а иногда это занятие кажется нелепым. В любом случае выполните эту часть упражнения.

Затем перепишите рассказ с позиции того, кто что-то «теряет» в оригинальном варианте. К примеру, одной из моих историй-видений в главе 8 был рассказ о Галилее и о том, как он сохранил возможность делиться своими знаниями и избежал сожжения на костре. Выполняя это упражнение, я решила рассказать историю от лица папы римского. Каждый раз, когда Галилей произносил свои еретические речи, папа терял контроль над догматами церкви (и, с его точки зрения, душами верующих). Посмотрев на ситуацию глазами папы, я начала понимать, что он, как и многие лидеры, мог быть согласен с Галилеем, но был обязан поддерживать существующий порядок. Церковь не готова была принять новые истины, не утратив кредит доверия. Понимание этой точки зрения позволяет мне использовать данную историю для формирования взаимопонимания в ситуациях взаимного недовольства, и тогда начальники и еретики начинают с уважением относиться к благим намерениям друг друга. История уважает право лидеров отстаивать свою власть, но в то же время указывает им на возможность мирного сотрудничества с подчиненными. И это здорово.

Теперь вы выберите любого персонажа своей истории-видения, который в итоге почувствовал, что теряет статус, влияние, автономию или еще что-то ценное для него. Войдите в образ и проникнетесь чужой точкой зрения. Это творческое упражнение, поэтому позвольте себе немного порезвиться.

Данное упражнение должно было доказать одно из двух: либо ваша история-видение способна вдохновить, даже рассказанная с разных точек зрения, либо – и это нужно знать – она кажется мотивирующей только вам. «Геройские» истории-видения скорее тешат самолюбие рассказчика, чем удовлетворяют потребности его аудитории. Выполнение данного упражнения убережет вас от совершения ошибки. Роль лидера, безусловно, требует высокого самомнения. Но умение человека держать свое самолюбие под контролем имеет не меньшее значение для тех, кто решает, пойти ли за таким лидером.

Используйте это упражнение каждый раз, когда ваша история не будет приносить желаемого результата. Возможно, выяснится, что она или ваша манера рассказывания ненамеренно принижают точку зрения того, чье участие жизненно важно для вашего успеха.

Глава 15

Слушание историй

Если вы действительно хотите, чтобы рассказываемые вами истории приносили победу, то сначала найдите и послушайте, какие истории и метафоры уже сейчас завоевывают умы и формируют действительность. Начните с того, что вы рассказываете самому себе. Поразительно, до какой степени человек может не осознавать того, какие истории управляют его жизнью. Какова бы ни была ваша жизненная философия («Жизнь – как коробка шоколадных конфет» или «Жизнь отнимает у тебя все, а потом ты умираешь»), она повсюду следует за вами в виде историй и метафор. Чтобы понять других людей и повлиять на них, вы сначала должны понять самих себя. Проанализируйте истории, обитающие в вашей голове и в вашем непосредственном окружении. Невозможно наклеить историю надежды, доверия и честности на историю разочарования, усталости и недоверия, поскольку она все равно отслоится, как водоэмульсионная краска от эмали.

Какие истории определяют восприятие вами действительности? Остановитесь и спросите себя: что я рассказываю себе о надежде? Это очень важная первичная история, которая в случае, если не будет совпадать с историей ваших слушателей, способна уничтожить ваши шансы на успех. Ваша история рисует надежду как что-то наивное или заставляет вас вставать по утрам? Прежде чем проводить очередную презентацию какого-то будущего проекта, советую остановиться и послушать истории, которые прямо сейчас звучат в вашей голове и в головах ваших слушателей.

Это не самое естественное занятие, поэтому вы испытаете неловкость. Все-таки странно ни с того ни с сего обратиться к коллеге с просьбой: «Расскажи мне историю о надежде». Будет лучше, если сначала вы подготовите почву. Обоснуйте свою просьбу. Например, скажите: «Я пытаюсь понять, как мы относимся к своим проектам, и мне нужна твоя помощь. Скажи, когда ты в последний раз думал о надеждах – необязательно в связи с работой?» Будьте готовы к недоуменным взглядам и постарайтесь реагировать на них спокойно.

Не провоцируйте на гипотетические и философские рассуждения. Просите приводить конкретные примеры – истории из жизни. Если понадобится, расскажите свою историю о недавних или очень важных надеждах. Не нужно принудительно поворачивать историю в предпочтительном для вас направлении. Это помешает правильно оценить действительность. Пока что не думайте о результате: вы сейчас просто составляете ментальную карту местности. Мы же составляем карты не на основании того, где нам хотелось бы видеть горы. Правильно составленная карта показывает, где эти горы располагаются на самом деле.

Сначала постарайтесь понять, какие течения и водовороты управляют восприятием. Только после этого можно будет нырнуть и достичь желаемой цели. Привычка составлять ментальную карту путем выслушивания имеющих в данный момент силу историй убережет вас от желания чрезмерно сосредоточиться на желаемом результате. Эта пауза перед тем, как сконцентрироваться на историях, в которые вы хотите заставить других людей поверить, поможет понять, во что они уже верят. Понимание нынешних историй и готовность поддаться их влиянию позволит вам встроить в собственный рассказ желания и ожидания ваших слушателей. Главное – не просто выслушать истории, но и позволить им произвести на вас свое воздействие. Это может разрушить тщательно выстроенные планы – но лучше сейчас, чем потом.

Хорошие рассказчики в то же время являются страстными слушателями. Великие художники интересуются чужим творчеством. Великие повара любят пробовать еду других поваров. Писателям нравится читать. Мы ищем то, что любим. Тем, кто любит рассказывать истории, слушать легко.

Но что, если вам не нравится? Может быть, вместо выслушивания историй вы бы лучше почитали журнал, послушали музыку или занялись спортом. Конечно, не у каждого выслушивание и рассказывание историй будет любимым времяпрепровождением.

Очень важно определить для себя минимальный объем выслушанных историй, необходимый для сохранения навыка и поддержания контакта с аудиторией. Не могу назвать вам конкретное количество часов или какое-то соотношение, потому что учитывается не столько количество, сколько качество слушания. Описать качественное слушание тоже непросто. Обучающие курсы по активному слушанию обычно злоупотребляют объективными, измеримыми критериями в поиске субъективного, качественного результата. В попытке разделить процесс слушания на какие-то видимые действия инструкторы по «активному слушанию» научат вас поддерживать визуальный контакт, кивать, наклоняться вперед, перефразировать реплики собеседника и издавать звуки, свидетельствующие о том, что вы соглашаетесь с говорящим (например, «да-да», «мг»).

Часто я в шутку говорю, что эти курсы учат лишь имитировать слушание. Однажды в ответ на мою шутку одна женщина-венгерка, сидевшая на задних рядах, подняла руку и с акцентом Жа Жа Габор произнесла: «Да! Слушать – это как заниматься сексом». Заинтригованная, я спросила: «Почему?» Она ответила: «Когда есть желание, умение появляется само собой». И я с этим согласна.

Желание слушать по-другому называется любопытством. Бывает, что превалируют другие желания. На самом деле большинство не слушает именно потому, что предпочло бы заняться чем-то другим. Многие так сосредоточены на том, чтобы потешить собственное самолюбие, успокоить тревоги или перейти к действиям, что в буквальном смысле не могут слушать.

Помню, менеджер по персоналу одной больницы попробовал мне возразить. Он сказал: «Я все время прошу сотрудников рассказать, что происходит, а они сидят как чурки». Нетерпение в его голосе и использованное им сравнение для описания поведения сотрудников – «как чурки» – говорят о том, насколько некачественно этот в общем-то неплохой человек готов был выслушивать своих подчиненных. Думаю, он позволяет себе посматривать на часы, мимикой выражать скептицизм, закатывать глаза и демонстрировать другие знаки, показывающие его подчиненным, что, несмотря на все вопросы, он не хочет слышать ничего, кроме согласия.

Кто-то однажды сказал мне: «Слушание – это время, которое нужно выждать, прежде чем снова сможешь говорить». Этот человек хотя бы был честен с собой. Определение слушания – как и всех субъективных понятий – рискует оказаться расплывчатым и неоднозначным, став легкой добычей для рационалистов, требующих во всем четкости и ясности. Жесткие консерваторы, напуганные неопределенностью слушания, обычно защищаются сарказмом. Высмеивание – отличный способ избежать слушания. Время от времени все мы так поступаем.

Независимо от того, написано это внутреннее недоверие у вас на лице или вы научились надевать маску невозмутимости, ущерб уже причинен. Если вы выискиваете в словах собеседника подвохи, неточности, намеки на корыстный интерес, значит, перестали слушать и начали пилить, делить, категоризировать и анализировать слова, намерения и убеждения говорящего. Это естественная реакция в разговоре с человеком, на которого вы хотите повлиять. Вы по определению пытаетесь заинтересовать того, чье мнение отличается от вашего. Следовательно, в слушательной части процесса общения вы будете внимательно выискивать истории, противоречащие вашей. Но чтобы слушать по-настоящему, вы должны на время отодвинуть свою историю на задний план и без предубеждений, с безраздельным вниманием прочувствовать точку зрения собеседника. Значит, ваша задача состоит в том, чтобы разглядеть в своих действиях полную противоположность настоящему слушанию и немедленно их прекратить. Правда, это легче сказать, чем сделать.

Наш мир движется так быстро, что приходится обрабатывать поступающую информацию за максимально короткое время. В сфере коммуникации скорость и сосредоточенность заняли место неоспоримых приоритетов. Люди бездумно пытаются улучшить взаимное общение, повышая производительность (скорость) и сосредоточенность. И это прекрасно, если задача состоит только в информировании. Однако если речь идет о желании оказать влияние, то нужно понимать, что скорость и сосредоточенность сужают канал восприятия, уменьшая его пропускную способность. Чем уже канал связи, тем слабее влияние. Слушание должно быть медленным и широким, а не быстрым и узким. Это все равно как убирать грязь со стола: быстрее сделать это медленным, широким движением и горстью бумажных полотенец, чем совершать много коротких движений одним полотенцем. Именно бездумная скорость и сосредоточенность являются виновниками большинства коммуникативных неудач. Поспешите или чрезмерно упростите конфликтующие нюансы – и упустите тот ключевой момент, который мог бы изменить мнение собеседников. Стремительно пробегая мимо того, что людям трудно выражать словами, вы теряете свои возможности.

Разве внимательно слушать не значит сосредоточиться, спросите вы? Разве не нужно сфокусировать все внимание на человеке, рассказывающем историю? И да, и нет. Все зависит от того, зачем вы сосредоточиваетесь и как вы это делаете. Если вы слушаете все открыто и без предубеждений – если готовы к тому, что слова собеседника могут изменить вашу точку зрения, – то такая сосредоточенность действительно располагает людей к выражению истинных чувств и наполненных смыслом историй. Однако если вы концентрируетесь только на слабых местах и возможности исказить, выгодно использовать или опровергнуть что-то из услышанного, то с влиянием ничего не получится. В вышедшей недавно книге Питера Сенге и соавторов «Преображение: Потенциал человека и горизонты будущего» («Presence: An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and Society») этой идее посвящено триста страниц, хотя ее можно сформулировать двумя словами: «Будь там». Кому-то достаточно двух слов, а кого-то не убедят и шестьсот страниц.

Настоящее слушание – это полное осознание и восприятие слов другого человека и того смысла, который он в них вкладывает, особенно если его слова и смысл могут поколебать или опровергнуть вашу собственную позицию. Легко слушать того, кто думает так же, как вы. Но повлиять на него вы сможете и без посторонней помощи. Умение внимательно слушать тех, чье мнение не совпадает с вашим, – вот что дает вам право узнать и пересказать сильные истории, способные наладить личный контакт. Когда вы понимаете чужую историю настолько, что можете пересказать ее с полным сохранением первоначального смысла и значения, тогда ваш пересказ докажет, что вы тот, за кого себя выдаете (хороший человек), и ваши мотивы достойны. Если же вы не потрудитесь достаточно хорошо узнать своих слушателей, чтобы доказать это знание умением повторить их историю, то они, скорее всего, решат, что вы не можете сказать им ничего достойного их внимания.

Право на возможность рассказать свою историю заслуживает тот, кто способен спокойно выслушать и обдумать чужую точку зрения на кажущиеся непримиримыми противоречия, поступившись (на время) собственным мнением. Сосредоточенность такого рода сравнима, скорее, с капитуляцией.

Я где-то прочитала, что если бы кто-нибудь однажды выслушал всю историю жизненных переживаний любой отдельно взятой женщины, то Вселенная треснула бы пополам. Слушать истории – значит внимательно воспринимать коллективный человеческий опыт со всеми его ужасами и чудесами. Мои друзья, работающие с исследователями по проблеме ВИЧ/СПИДа, в социальных службах и занятые в других видах общественных работ, давно поняли, что настоящее слушание тоже должно иметь свои границы. Если все время только и делать, что слушать печальные истории, то можешь утонуть в скорби и отчаянии. Очередь из желающих поделиться своими горестями гораздо длиннее очереди тех, кто хотел бы рассказать что-то хорошее. Иногда я вижу, что представители коммерческого мира или даже те, кто нацелен на активные действия, относятся к слушанию – к настоящему, когда ослабляешь оборону, – как к слишком рискованному занятию с точки зрения продвижения вперед. Действительно, искреннее слушание может привести к утрате контроля и сделать человека объектом манипулирования или эксплуатации.

Слушание – это не то, что нужно делать все время без остановки. Это выбор, основанный на том, какое количество информации способен обработать ваш мозг и насколько важно для вас установить личный контакт с собеседником. Это не значит, что нужно вручить незнакомому человеку ключи от своей головы. Вы должны продолжать контролировать ситуацию. Конечно, искреннее слушание может показаться рискованным занятием, но вы же не отказываетесь от самостоятельного принятия решений только потому, что делаете паузу и всецело сосредоточиваетесь на чужой точке зрения! Возможно, этот процесс приведет вас туда, куда вы не собирались идти. Он может выявить какие-то проблемы, по поводу которых вы пребывали в блаженном неведении. И все равно он сделает вас мудрее и принесет больше полезных связей.

Четкие границы и твердое понимание того, кто вы и зачем вы здесь, будут придавать вам сил и уверенности для поиска историй, раскрывающих ключевые ценности и убеждения тех людей, на которых вы хотите повлиять. Возможно, придется лавировать между циклическими повторениями, приступами необоснованной самоуверенности и злобными тирадами, но в конечном итоге волны смысла сложатся для вас и ваших слушателей в определенную схему.

Навыки сбора и рассказывания историй тесно взаимосвязаны. Говоря себе: «У меня нет никаких историй, которые я мог бы рассказать», – вы обесцениваете себя и окружающих вас людей. Учитесь слушать. Мы всегда окружены историями. Откройте глаза, внимательно оглянитесь вокруг, и вы найдете много интересного. Поиск историй – это личный взаимообмен один на один. Анкеты безличны, а ответы предопределяются заданными вопросами. Окунитесь в реальную жизнь и проведите всестороннее исследование. Не доверяйте сбор историй для вас кому-то другому. Не лишайте себя этого удовольствия.

Часто люди сами не осознают, что их жизненный опыт может стать основой невероятно убедительных историй. Если какое-то событие имело смысл для вас, оно может иметь смысл и для кого-то другого. Окажите себе услугу и, оставив дома свои предубеждения и конкретные цели, отправляйтесь на поиск историй о надежде. Сначала придумайте свою, чтобы было что предложить взамен. Рассказывайте и слушайте истории, рисующие будущее вашей организации, страны и семьи радужным – или безнадежным. Рассказывайте и слушайте истории о том, что значит «побеждать». Они научат вас всему, что нужно знать об оказании влияния и рассказывании историй.

Призыв к действию

С любой проблемой в мире можно разобраться (решить, сделать менее невыносимой или даже искоренить) с помощью хороших историй. В этой книге вы должны были найти инструменты, помогающие увеличивать прибыль, добиваться добровольного сотрудничества и ослаблять сопротивление в любой жизненной ситуации. И еще она должна была помочь вам сделать положительный вклад в развитие общества.

Если вы страстно желаете изменить наш мир к лучшему, положив конец бедности, защищая гражданские права, повышая уровень образованности, примиряя имущих и неимущих или просто смягчая острое чувство изолированности, являющееся результатом экономической несправедливости, то можете на меня рассчитывать.

Пишите мне, и я помогу всем, чем смогу: groupprocessconsulting.com.

Об авторе

Один клиент отозвался об Аннет Симмонс как о человеке, «готовом ринуться в пасть льва». В 1996 году она основала компанию «Group Process Consulting», чтобы заниматься всеми интересными ей видами деятельности: исследовать, писать, консультировать, обучать и налаживать взаимодействие. Аннет помогала выстраивать конструктивный диалог между христианами традиционной и гомосексуальной ориентации, между стесненными в бюджетных средствах военными чиновниками, между родителями и учителями, у которых возникали разногласия по поводу методик обучения. Среди ее клиентов можно встретить самые разные организации – от НАСА, Внутренней налоговой службы США, Управления по контролю за качеством медикаментов и продуктов питания США, муниципальных и федеральных органов управления до коммерческих предприятий, таких как IBM, «Microsoft» и «BestBuy», крупных профессиональных ассоциаций и небольших частных фирм.

Аннет написала свою первую книгу «Территориальные игры: Как разобраться в междоусобных войнах в трудовом коллективе и положить им конец» («Territorial Games: Understanding and Ending Turf Wars at Work») в 1997 году вместо докторской диссертации. Благодаря ее консультациям субъективный уровень доверия между отдельными сотрудниками вырос на 90 процентов, а средний уровень доверия в коллективе – почти на 40 процентов. Столь высокие показатели побудили Аннет написать книгу «Безопасное место для опасной правды: Диалог как способ преодолеть страхи и недоверие» (1999). Десятилетний опыт налаживания диалогов убедил Аннет в том, что «обмен правдивыми личными историями гораздо эффективнее с точки зрения затрат времени и денег повышает степень доверия, чем приемы, снимающие напряжение в общении, игры на развитие доверия, веревочные курсы и групповые обнимания». Книги Аннет Симмонс публикуются на испанском, португальском, китайском, японском, корейском, тайском, шведском, норвежском и немецком языках.

Аннет принимала участие в теле– и радиопрограммах. Она является автором одной из глав книги «Сборник лучших практических советов: Идеи и опыт величайших умов в сфере бизнеса» («Best Practice: Ideas and Insights from the World’s Foremost Business Thinkers», 2003). В настоящее время Аннет живет в Гринсборо c левреткой по имени Люси и белкой, без спросу поселившейся у нее на чердаке.