Решайся! Заряд на создание великого от основателя Twitter Стоун Биз
Еще в далеком 2007 году люди стали называть публикуемое в Twitter сообщение «твит» (tweet), а действие по его размещению – «твитнуть» (tweeting). Лингвополиция (Grammar police) в своих новых статьях признала эти нововведения. И мне они понравились. Мы между собой и на публике звали сообщения «обновлениями» (updates), а действия звали «твиттернуть» (twittering).
Боковая панель Twitter отображала вашу статистику пользователя, в том числе количество обновлений, которые вы сделали. Мы с Джейсоном Голдманом обсуждали, не стоит ли заменить в счетчике пользовательские «обновления» на «твиты». Я не хотел сразу же утверждать созданную пользователями терминологию. То, что пользователи владели своей собственной номенклатурой, было фантастикой. Это было похоже на то, как «гуглить» стало глаголом. Но я боялся, что если мы как компания начнем говорить «твит», то для пользователей это будет похоже на то, как родители говорят «клево». Так что мы отложили публичное использование слова «твит» и не стали заменять им «обновление» на сайте. Когда меня спрашивали о терминологии, я говорил: «Сервис называется Twitter, а факт его использования называется «твиттеринг». (Это доставило нам немало забот позднее, когда мы пытались запатентовать слово «твит» и было очень мало свидетельств того, что мы как компания использовали его.) Наконец летом 2009 года, когда слово «твит» уже так широко использовалось, что слово «обновление» казалось слишком безликим и заурядным, мы сдались и изменили термины на сайте. Я был очень взволнован.
Когда речь заходила о том, чтобы слушать пользователей Twitter, наши слова никогда не расходились с делом. Просматривая по системе схемы запросов пользователей, мы на основе этих схем создавали новые опции. Ларри Уолл (Larry Wall), создатель языка программирования Perl, сказал однажды: «Когда строили Калифорнийский университет в Ирвайне, то сначала просто поставили здания. Они не стали делать дорожек и тротуаров – просто посадили везде траву. На следующий год они вернулись и проложили дорожки там, где на траве был след. Perl – как раз такой язык. Он не создан на теоретической основе. Perl – это просто дорожка на утоптанной траве». Хештеги, ответы и ретвиты возникли точно таким же образом.
Незадолго до того, как мы отправились на SXSW в 2007 году, в наш офис вошел парень по имени Крис Мессина (Chris Messina), друг, у которого в то время была интернет-консалтинговая фирма Citizen Agency и который был одним из первых пользователей Twitter. Я как раз ел отличный тако. Крис сказал: «Вам нужно сделать так, чтобы, когда кто-то печатал #sxsw, это означало, что запись будет о South by Southwest».
Мы с Джейсоном Голдманом вежливо слушали Криса, но думали при этом, что это слишком занудно, чтобы стать популярным. И конечно же – может, не без участия Криса, – люди вскоре стали использовать хештеги. И пользовались они ими уже около года, когда в июле 2009 года мы решили автоматически выводить на странице с результатами поиска по слову в Twitter ссылки на хештеги с этими словами. Теперь, когда вы кликали, например, #sxsw, вам давали страницу со всеми результатами поиска с этим хештегом. Если честно, это было совсем нетрудно сделать, так что даже если бы люди и не стали этим пользоваться, не было вреда в том, чтобы попробовать. Это казалось хорошим способом группировать результаты поиска. Сегодня хештеги настолько популярны, что используются и для иронии, в контекстах, не связанных с Twitter, или без связи с предметом.
Twitter также предложил свой собственный метод переправления сообщений конкретному человеку, используя символ @. Начать свой твит, например, с @biz, означает, что вы говорите лично со мной или хотите выделить одного человека из групповой беседы. Еще в 2007 году мы начали придерживаться этого принципа тем, что связывали «@username» с профилем, а потом и с конкретной беседой. Подобное использование символа @ было не новым в Интернете. Раньше он применялся в чатах онлайн-форумов, чтобы сослаться на кого-либо, высказавшегося ранее по ветке. Вы бы тогда набрали: «Я согласен со словами @hamguy44».
Применение символа @ менялось, и мы обновили сайт. Люди начали применять его не только чтобы поговорить с конкретным человеком, но и чтобы отозваться о чем-то, как в
Я поехал в @BART на работу.
В 2009 году мы начали называть ответы с @ «упоминаниями» (mentions) и собирать их на страницах профилей, чтобы человек (или BART) мог бы легко увидеть все места, где он, она или какое-либо событие упоминались. Позже мы стали собирать их так, чтобы люди могли следить за обсуждениями в Twitter.
Ретвитинг вызвал немного больше противоречий. Мы заметили, что когда кому-то нравился твит, ему приходилось копировать его и вставлять в свое поле Twitter. Если человек хотел указать автора, то превышал число знаков, и оригинальный твит приходилось урезать. Еще приходилось добавлять RT, чтобы указать, что это ретвит.
Мы сказали: ок, это хорошая идея, поскольку, если твит хороший и люди хотят его распространять, распространиться может и хорошая идея. Но мы должны были сделать кнопку так, чтобы вы не могли изменить пересылаемое сообщение. Таким образом, мы хотели избежать неверного цитирования. Твит размещался вами, но в изначальном виде. Опять же, действие с помощью кнопки было проще такого неповоротливого копипаста. Популярные твиты будут распространяться по-настоящему быстро. Так что если хороший твит появится у парня с семнадцатью фолловерами и я, нажав кнопку, ретвитну его своим двумстам, твит распространится как пожар.
То, что ретвитить можно одной кнопкой, нам очень помогло, поскольку теперь такие сообщения можно было отслеживать. Если что-то часто перепечатывалось, для нас это было сигналом о чем-то важном или интересном. Мы могли использовать ретвитинг для поднятия в топ сообщений горячих тем. Со временем мы создали поле «Discover», в котором помимо полезной информации отображались самые часто пересылаемые твиты.
Сначала люди были недовольны. Им не нравился тот факт, что они не могли редактировать ретвит. Они привыкли контролировать его содержание и не хотели перемен. Но мы стояли на своем. Люди иногда сопротивляются переменам. Наш способ обеспечивал неприкосновенность оригинального твита, позволял и нам, и пользователям отследить его и точно знать, кто что сказал. Никто не мог подделать ретвит другого человека. Это пример того, как мы прислушивались к своим пользователям, но в то же время придерживались своего мнения о том, что полезно для сообщества и для сервиса, и верили, что даже противники скоро поймут нас и согласятся.
Есть настоящая необходимость в коллективном разуме – в стадности, когда группа участников делает общий выбор. Более глубокий смысл эволюции номенклатуры состоял в том, о чем я рассказывал новым сотрудникам Twitter. Наша работа заключалась в том, чтобы обращать внимание, искать шаблоны и помнить о том, что мы не знаем всех ответов.
Причина того, что этот подход к бизнесу считается нетрадиционным, в том, что в большинстве традиционных форумов вы не имеете столь тесного контакта с пользователями. Если вы производитель баскетбольного оборудования, вы не можете видеть, как все ваши покупатели бьют по мячу. Но мы могли видеть твиты. Невозможно было не видеть. Мы не могли прочесть их все, но мы смотрели в наши экраны дни напролет. Так что этот подход был исключительно релевантен для такого инструмента, как Twitter. Наше преимущество состояло в том, что мы имели возможность видеть, как люди им пользуются. Он научил нас открытости разума.
Я думал, что занимаюсь строительством компании, отражающей мои идеалы, но по мере продвижения вперед оказалось, что я строил бренд. Бренд Twitter стал узнаваемым и сильным. Мы привлекли столько прессы и умственных сил, что нас преждевременно смешали в кучу с Facebook – на деле мы были лишь каплей в море по сравнению с империей Марка Цукерберга.
Наша первая вечеринка по случаю дня рождения состоялась в декабре 2008 года в винном зале Millenium – веганского ресторана Сан-Франциско, где прежде мы праздновали дни рождения Odeo. Сотрудников было всего около дюжины, и мы легко поместились в задней комнате ресторана. Недавно я нашел старое слайд-шоу с той вечеринки. Мы еще помалкивали о том, сколько у нас пользователей. На самом деле у нас было почти 685 000 зарегистрированных пользователей по сравнению с 45 000 на SXSW. Неплохо для проекта, которому всего год отроду. Однако пресса гудела о том, что у нас их десять миллионов. Когда меня спрашивали, сколько у нас пользователей, я всегда говорил: «Число пользователей не имеет значения. Важно то, что люди находят сервис интересным и полезным». Наша приверженность правилам окупалась. Бренд стал большим еще до того, как большим стал сервис.
Два года спустя настал день, когда мы достигли, а потом и превысили число в сто миллионов пользователей. В 2010 году, на первой и единственной «Щебечущей конференции» (Chirp Conference), профессиональном собрании для сообщества девелоперов (разработчиков) Twitter, я поднялся на сцену и сказал то же, что и всегда: «Число пользователей не имеет значения. Важно то, что люди находят сервис интересным и полезным». Но в этот раз, сказав это, я нажал на кнопку «Next» и показал новый слайд, который только что добавил для своего выступления. На нем было написано «140 миллионов». Даже для скромности есть свое время и место.
12. Правда вам по силам
В марте 2009 года я праздновал тридцать пятый день рождения и твинул следующее:
Сегодня у меня день рождения. Мне за тридцать!
Язвительный сайт, пересказывавший слухи и сплетни, ухватился за эту сбивающую с толку информацию и попытался что-то из нее извлечь, а я просто развлекался старой игрой моего учителя Стива Снайдера: предложить две правды, дающие в сумме ложь. Однажды, когда мы были на ужине в Golden Era, китайском ресторане в Бруклине, с ним и его семьей, и кто-то его спросил: «О, это ваш сын?» – Стив ответил: «Марлен и я женаты с 1973 года, а Биз родился годом позже». Два верных, но не связанных между собой утверждения, которые заставили звучать его ответ как «да».
Начав работать как дизайнер-фрилансер, я делал веб-сайт своей компании. Чтобы оживить домашнюю страницу, я отсканировал красивую фотографию из каталога Pottery Barn с великолепным офисом, выходящим в сад. Однажды я ходил на встречу в школу. Это было невероятно, то, чего я по-настоящему хотел: целая серия книг. Женщина, с которой я встречался, сказала: «У вас очень красивый офис». На самом деле я тогда работал в сыром подвале своей мамы, так что сначала и не понял, о чем она говорит. Потом до меня дошло. Она подумала, что на картинке из Pottery Barn был мой офис.
Я не стал врать. Не совсем так. Я просто сказал: «О да. Это офис мечты».
Во время нашего недолгого проживания в Лос-Анджелесе у нас с Ливией было два кота, хотя нам и не разрешалось иметь в квартире животных. Ливия всегда переживала, что хозяйка нагрянет с проверкой и увидит котов. Я говорил: «Вот что надо делать. Если хозяйка заходит и говорит: «Я вижу, что у вас есть коты», тебе нужно ответить: «Наши друзья уехали из города. Мы заботимся о котах». Оба утверждения были правдивыми. У нас было много друзей не в городе – они были в Бостоне. И совершенно точно, что мы заботились о тех котах.
Думаю, дело в том, что даже в тридцать пять я хотел еще немного растянуть правду, чтобы произвести желаемое впечатление. Другими словами, я был немного клоуном. Однако дело принимало все более серьезный оборот.
13. Политика отсутствия домашней работы
Мы участвовали в игре – об этом говорило все: от того, как мы отвечали пользователям и как взаимодействовали с правительством, до того, сколько стоили, и мы должны были разработать свои собственные правила.
Впервые опыт создания собственных правил я приобрел в старших классах школы. В первые недели учебного года я старался все делать правильно. Выполнял все, что мне говорили, – в том числе и домашнее задание. После занятий по лакроссу и подработки в супермаркете я возвращался домой около 8 часов вечера. Тогда мне полагалось поесть, сделать уроки и отправляться спать, чтобы утром я проснулся и сделал все то же самое еще раз.
Первую неделю первого года я упорно следовал этому плану. Там было некоторое количество прочитанных страниц по истории, решение задач по математике, также выполняющиеся в ночи работы по английскому, политическим наукам, по химии, биологии и т. д. Загруженность работой росла, а я не особенно быстр в чтении и выполнении любых подобных заданий. По сути, мне требуется больше времени, чем большинству людей, чтобы впитать информацию и проработать проблему. Но в ту первую неделю я был решительно настроен со всем справиться. Если все это делали, то и мне нужно было делать то же самое.
Я быстро обнаружил, что сделать всю назначенную мне домашнюю работу значило не спать почти всю ночь. Я не мог забросить лакросс – ведь я же создал команду. И мне нужно было работать, чтобы зарабатывать деньги для семьи. Доходов моей матери, даже когда у нее была работа, не хватало на оплату счетов. Она продала дом, в котором выросла, и обменяла его на меньший, положила деньги в банк, чтобы нам было на что жить. Через какое-то время она снова это проделала. Мы переезжали много раз. К старшей школе в доме, в котором мы жили, внизу был настоящий земляной пол, а на стенах не было штукатурки. Теперь я мог честно признать, что мы «влачили жалкое существование». Мы с мамой изо всех сил пытались улучшать наш дом по выходным, но нам постоянно не хватало денег.
Определенно с домашними заданиями ничего не выходило. Я решил взять дела в свои руки и внедрять «политику отсутствия домашней работы». Мой план был прост. Я должен был как можно внимательнее слушать информацию в классе, но я не должен был носить книги домой и не должен был делать никаких домашних заданий. Если домашняя работа была направлена на закрепление пройденного в школе, то переживать мне было не за что, так как я точно усваивал все в течение школьного дня. Придя однажды к этому решению, я испытал невероятное облегчение. Оставалось всего ничего – донести свою новую политику до учителей.
На следующий день я одного за другим ознакомил учителей со своим планом. Все разговоры были похожи друг на друга: вопервых, я говорил «здравствуйте» и снова представлялся. Потом объяснял, что в прошедшие две недели пытался делать всю домашнюю работу. (Также я мог намекнуть, что, возможно, учителям стоит обсудить друг с другом количество задаваемого ученикам на дом.) Я сообщал им, что делать домашнюю работу мне приходилось почти до 4 часов утра. К сожалению, я не мог выдержать этого. А потом представлял свою «политику отсутствия домашней работы».
Некоторые из учителей смеялись, но в конце концов все по-своему давали мне понять, что если я действительно хочу, то я могу действовать подобным образом, однако это скажется на моей годовой оценке. Я был готов с этим жить.
С этого момента я не делал домашних заданий. Я был внимательным и стремился усвоить весь материал в классе. В конце концов, возможно, из-за того, что я честно и заранее сообщил о своем плане, учителя не стали меня наказывать. Другими словами, моя «политика отсутствия домашней работы» не сказалась на моих итоговых оценках. С какой стороны ни посмотри, это был воодушевляющий успех.
Я отчетливо помню, как на эту политику отреагировал один из моих друзей в старшей школе. Мэтт был отличным учеником, но кажется, это непросто ему давалось. Он усердно работал, однако сильно волновался накануне тестов, проверочных работ и переживал по поводу своих оценок. Как-то в середине нашего первого года мы стояли у своих шкафчиков. Мэтт загружал в рюкзак книги. Я же выкладывал все книги из рюкзака в шкаф, чтобы увидеть их в следующий раз только в школе.
Когда я закрыл шкафчик и стало очевидно, что у меня нет ни книг, ни даже рюкзака, Мэтт спросил, как я собираюсь делать домашнее задание.
«А, – сказал я, – у меня «политика отсутствия домашней работы».
Мэтт смотрел скептически. Он нервно засмеялся: «Ты шутишь».
«Мэтт, – сказал я, тоже немножко посмеявшись с ним, – это Америка. Мы можем делать что хотим. Свобода. У меня «политика отсутствия домашней работы», и это здорово».
Одним резким движением я закрыл свой шкафчик и отправился на тренировку по лакроссу ничем не обремененный.
Я не был против правил самих по себе, просто мне нравилось видеть картину целиком. Не спать до четырех утра было нереально. Чем-то надо было жертвовать.
Смысл этой истории не в том, что «наглый школьник динамит домашние задания, а ему все сходит с рук», хотя на поверхности произошедшее именно так и выглядит. Домашняя работа считается полезной, и я далек от того, чтобы поднимать кампанию против нее. (Во всяком случае, не теперь. Спросите меня, когда моему ребенку будет двенадцать.) Но у меня была идея, как сделать что-то, что лучше сработет для меня. Не было вреда в разговоре со школьной администрацией. В попытке не было опасности. Назначение школы – учиться. Поняв это, я перестал беспокоиться об оценках. Продолжая обучение в старшей школе, я сосредоточился на том, что вдохновляло меня, так что мог получить 5+ (А+) по генетике и 3 (С) по более простому предмету. Я совершенно не подходил на роль образца для подражания, но я выбрал свой путь осознанно. Ошибкой было бы предполагать, что учителя – или кто-нибудь еще, если уж на то пошло – автоматически знают, что для меня лучше. Если я мог лучше добиваться общей цели с помощью собственного подхода, не стоило ли это попытки?
Между прочим, возможности, подобные этим, еще легче отыскать и воплотить на рабочем месте. Вам лучше работается в тускло освещенной комнате? Вы лучше выступаете, вздремнув после обеда? Вы хотели бы работать над побочным проектом, который вам интереснее? Можно ли взглянуть на ваш бизнес по-другому? Правила здесь существуют для того, чтобы помогать нам: создавать культуру, увеличивать производительность и содействовать успеху. Мы не компьютеры, нуждающиеся в программировании. Каждый из нас индивидуален. То, что у кого-то есть власть, не означает, что он знает лучше. Если вы общаетесь с начальством и коллегами с должным уважением и ваши цели не расходятся с общими, всегда есть возможность индивидуальной настройки и проявления гибкости. С другой стороны, те, кто обладает властью, не должны настаивать на соблюдении людьми правил исключительно ради протокола. Решение в том, чтобы всегда внимательно прислушиваться к собственным нуждам и к нуждам окружающих.
Моя непочтительность снова вступила в игру, когда я пришел на первые в старшей школе танцы. Обычно я не принимаю социальных вызовов от старшей школы – тем более танцев. Факторы волнения и смущения были слишком сильны. К тому же я и мои друзья представляли собой компьютерных фриков, поэтому все свободное время мы предпочитали тратить на чтение комиксов и видеоигры.
Как бы то ни было, ближе к концу выпускного класса, когда мы с другом Джеем сидели на его чердаке и читали комиксы о «Бэтмене», мне вдруг пришло в голову, что у нас не будет возможности посетить самые последние школьные танцы, потому что назначены они как раз на сегодняшний вечер. Я отложил свой комикс.
– Джей, мы не можем пропустить сегодняшние танцы.
Он посмотрел на меня удивленно. В конце концов, мы всегда пропускаем танцы.
– Почему нет? – спросил он.
– Это конец жизненного этапа. Это наш последний шанс.
Внезапно я почувствовал себя глубоко взволнованным. Я произнес импровизированную речь о том, как важен был этот момент и как мы не должны были позволить ему пройти мимо нас, поскольку жалели бы об этом до конца наших дней. Двадцать лет спустя, будучи тридцатидевятилетними стариками, мы будем сидеть где-то на крыльце в креслах-качалках и трясти головами от разочарования по поводу выбора, который сделали тогда, в юности. (Хотя, я остановился в задумчивости, к тому времени у нас точно будут машины и нам будет позволено ими управлять. Круто.) И все же, серьезно, нам стоило пойти на те танцы.
Джей вздохнул и положил книжку. Он видел, что я не отступлюсь.
И даже сейчас, когда Джей уже был убежден, это родившееся в последнее мгновение решение было трудновато исполнить. Было почти 20:40, и двери зала закрывались через двадцать минут. По существовавшему строгому правилу после 21:00 никого не впускали. Ни у кого из нас не было водительских прав. Мы должны были ехать на велосипедах и торопиться изо всех сил, чтобы попасть туда вовремя.
Мы с остервенением крутили педали по улицам Уэлсли, но, приближаясь к школьной столовой, готовые заплатить наши шесть долларов за вход, вдруг увидели, что двери уже закрыты. Перед ними, как тюремный охранник, стоял заместитель директора. Мы опоздали максимум на две минуты.
Задыхаясь, я сумел выговорить: «Мы на танцы».
«Вы опоздали. Двери закрыты», – сухо сказал замдиректора.
«Хорошо, я понял», – сказал я.
Джей взглянул на меня с любопытством. Он знал меня достаточно, чтобы удивиться, что после произнесенного мною страстного монолога я не пытаюсь уговорить его пустить нас. В обычной ситуации я бы попытался, но по поведению заместителя директора я видел, что сегодня этот номер не пройдет.
ТО, ЧТО У КОГО-ТО ЕСТЬ
ВЛАСТЬ, НЕ ОЗНАЧАЕТ, ЧТО
ОН ЗНАЕТ ЛУЧШЕ. ЕСЛИ ВЫ
ОБЩАЕТЕСЬ С НАЧАЛЬСТВОМ
И КОЛЛЕГАМИ С ДОЛЖНЫМ
УВАЖЕНИЕМ И ВАШИ ЦЕЛИ
НЕ РАСХОДЯТСЯ С ОБЩИМИ,
ВСЕГДА ЕСТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ
ИНДИВИДУАЛЬНОЙ
НАСТРОЙКИ И ПРОЯВЛЕНИЯ
ГИБКОСТИ.
Я развернулся и сказал: «Пойдем, Джей, займемся чем-нибудь другим».
Джей догадывался, что что-то происходит, и он был прав. Я ни за что не сдался бы так просто. Мы должны были попасть на эти танцы. Мое намерение было таким же серьезным, как и двадцать две минуты назад. Уходя от дверей и заместителя директора, я шепнул ему: «Мы все еще идем».
Мы прокрались к другой стороне столовой, где находились гигантские наклонные окна. Конечно, они должны быть открыты, чтобы проветривать заполненное потными подростками помещение. Забраться внутрь было бы проще простого.
И да, окна были открыты. Мы проскользнули внутрь. Некоторые дети это заметили, но какое это имело значение?
«Мы здесь, Джей. Все. Наши самые последние школьные танцы. Давай повеселимся!»
На нашей скоростной сессии по разработке плана мы с Джеем решили, что отбросим прочь всю неуверенность, добавим напускной смелости (первое проявление Биза Стоуна, гения) и пригласим всех девчонок, на которых когда-то западали, потанцевать. Только мы повернулись, чтобы приступить к реализации плана – и вот он, заместитель директора Баскилл. Его челюсть упала, когда он нас увидел. Он был застигнут врасплох и велел нам следовать за ним наверх, в его кабинет.
Мы тащились вверх по ступенькам, заместитель директора первым, я за ним, Джей замыкал шествие. Когда мы поднялись наверх и пошли прямо по коридору к его кабинету, меня пронзил внезапный импульс. Ей-богу, я собирался выполнить свой план, и будь что будет. Пока заместитель директора энергично шел вперед, я развернулся и направился обратно к лестнице.
Проходя мимо Джея, я шепнул ему: «Мы все еще идем».
Джей, застывший, с расширенными глазами, колебался недолго. Наверное, в этот момент заместитель директора обернулся. Он что-то прокричал вниз, в направлении облака пыли, остававшегося позади меня. Джей бросился следом. Погоня началась!
Я быстро слетел вниз по ступенькам и там врезался в одного из своих лучших друзей, Марка Гинзбурга (Marc Ginsburg). Мы с Марком вместе выросли. В детстве я практически жил в его доме. Его отец был успешным стоматологом, и он купил семье Apple IIe, которым мы постоянно пользовались. Марк был выше меня, но мы были похожи цветом волос и чертами лица. Увидев его, я сказал: «Не спрашивай зачем, просто прямо сейчас поменяйся со мной футболкой».
Марк, как настоящий друг, согласился быстро и без вопросов. Скоро он был одет в мою черную футболку, а я – в его желтую. Я скрылся из виду и с безопасного расстояния наблюдал, как заместитель директора схватил Марка за плечо, развернул его, а потом извинился, поняв, что ребенок не тот.
Во время этой стычки Джей скользнул в безопасную толпу, где мы и встретились вновь.
Мы сделали это.
Мы приступили непосредственно к делу. В тот вечер мне удалось потанцевать со всеми тремя девочками, которые нравились мне и с которыми я так и не смог заговорить за годы учебы в старшей школе, поскольку был слишком напуган. Мне даже удалось украсть у каждой из них по поцелую. Джей пережил похожий опыт, моя теория подтвердилась. Старшая школа заканчивалась, и впервые в жизни я не знал, что будет дальше. Полная неизвестность впереди не особенно вдохновляла меня, но от сегодняшнего вечера я взял все, что мог. Танцы полностью оправдали наши ожидания. И какое бы наказание ни ждало нас впереди, оно того стоило.
В понедельник наступило время расплаты за содеянное. Джея и меня вызвали в кабинет заместителя директора. Он сказал нам, что мы наказаны «внутренним» отстранением. Это означало, что мы будем весь день сидеть в отдельных комнатах, не будем посещать уроки и, конечно же, это будет отражено в наших «личных делах». (Эти штуки действительно существовали? Если да, то мне было бы очень интересно, в каких выражениях там была представлена моя «политика отсутствия домашней работы».) А еще нам нужно было написать эссе о том, в чем мы были не правы, и в обязательном порядке посетить школьного психолога.
Для меня все это звучало весьма разумно. На самом деле приговор был гораздо легче того, что я ожидал. Особенно меня порадовала часть с эссе. Я любил писать сочинения. И естественно, оказавшись запертым в пустом коридоре, чтобы писать его, я сразу же понял, что это эссе было отличной площадкой для объяснения, почему в данном случае нарушение нами правил было полностью оправданным. Правила созданы для достижения какой-то цели, но в политике «ровно в 21.00 двери закрываются», с нашей с Джеем точки зрения, оно было абсолютно бессмысленным. Для нас подобное правило было злоупотреблением властью. Мы не были дебоширами. Наше опоздание никак не повлияло ни на кого другого. Танцы были важны для нас, и перед лицом непреклонности заместителя директора мы не видели другого выбора, кроме как бросить ему вызов и заплатить за сделанное. Мы сознательно заработали себе наказание. На всякий случай я подкинул несколько цитат на тему гражданского неповиновения из уроков политической науки. Скрестив пальцы, я надеялся, что Джей делает то же самое.
После того как эссе было написано, нужно было идти к школьному психологу. Я постучал в дверь. Психолог пригласила меня зайти и предложила присесть. Я сел. Мы немного помолчали. А потом она начала рассказывать, насколько убедительным было мое эссе и как она ничего не могла поделать, кроме как согласиться с принятым мною решением.
Встретившись с Джеем вечером того же дня, я с радостью узнал, что он подошел к эссе с той же точки зрения. Нарушение правил не привело к концу света. Мы отстаивали свои взгляды перед администрацией, и мы победили. Все хорошо, что хорошо кончается. Это был небольшой акт неповиновения для руководства школы, но значимый момент для тинейджера. Я умел различать правильное и неправильное. Теперь я видел, что могу доверять своему моральному кодексу. Создатели правил могут ошибаться, совсем как мы, и я имел полное право подвергать эти правила сомнениям. Если я был готов столкнуться с последствиями, то мог играть по своим правилам.
Доверять своим инстинктам, знать, чего хочешь, и верить в свою способность добиться этого. Правила и обычаи важны для школ, бизнеса, общества в целом, но никогда не стоит следовать им слепо. И всегда полезно иметь соучастника-единомышленника.
14. Новые правила
Шестнадцать лет спустя я все еще был тем же ребенком, который считал, что не обязан слушать заместителя директора. Следовать своим инстинктам теперь значило не только отказываться от домашней работы, вламываться на школьные танцы и устанавливать цену компании, сидя в плохой рубашке на пассажирском сиденье «Порше». Это означало создавать компанию, в которую я верил. Как я уже говорил, я был по-настоящему увлечен продуктом, но был не менее страстно увлечен тем, какой компанией мы были, какой была наша культура и как мы сохраняли ее по мере роста. Дело было не в нарушении правил, дело было в создании своих собственных правил. Я сделал Twitter компанией, которая отвечала моим убеждениям.
Неофициальный внутренний девиз Google – «Не делай зла» (Don’t be Evil). Идея состоит в том, что иногда компании нужно воздерживаться от кратковременных, сиюминутных достижений. Не самый плохой девиз, но я хочу сказать: «Делай зло» – это плохо, но есть место для маневра и во фразе «Не делай зла». Девиз звучит абсолютно честным. Он подразумевает: «У нас есть возможность сделать зло, но мы ею не пользуемся». Но афоризмам, содержащим отрицание, не хватает силы. Слоган Nike – Just Do It, «Просто сделай это», а не Don’t Just Sit There, «Просто не сиди на месте». Своим девизом Google определяет свои действия скорее по шкале зла, а не по шкале добра. На это я могу сказать только: «Поздравляю. Вы не были злом. Но давайте посмотрим, насколько добрыми вы можете быть».
Еще одна вещь, которую я заметил, работая в Google, – это разный подход к проблеме взаимодействия человека и технологии. Google состоит из гениев. Они неподражаемы в разработке технологий. Они делают самодвижущиеся машины. Серьезно, эта машина сама ездит вокруг. Без водителя. Весьма искусно, а еще – показательно для мира Google, где технология может решить любую проблему. Прогуливаясь по офису и кампусу во время перерывов, я любил заглядывать в комнаты. Однажды я заглянул в кабинет и увидел босого человека. Он сидел посередине, на полу, окруженный запчастями от цифровых видеорегистраторов и телевизоров.
Я спросил:
– Что ты делаешь?
Он ответил:
– Записываю все вещание по всем каналам в мире.
– Хорошо, – сказал я. – Удачно поработать. – И медленно попятился из комнаты.
В другой раз я наткнулся на комнату, заполненную людьми, работающими на чем-то похожем на швейные машинки с ножным педальным приводом. Каждая машина испускала последовательность флуоресцентных вспышек и жужжала. Место было похоже на высокотехнологическую мастерскую. Я пригляделся. Между вспышками света эти «портные» переворачивали страницы книг и с помощью света их сканировали. Когда я спросил работников, чем они занимались, те объяснили, что сканируют все когда-либо опубликованные книги. Я снова медленно вышел из комнаты. В Google я медленно выходил из многих комнат.
Google сосредоточен на технологиях, это отличная стратегия. Мой опыт там показал, что они ставят технологию на первое место, а людей – на второе.
Но я верю, что должно быть наоборот. Дело не в том, как много у вас серверов и как сложно ваше программное обеспечение. Это важно. Но что придает технологии настоящее значение – пользователям и сотрудникам, – так это то, как люди используют ее и как это меняет мир.
Я не говорю, что Google пора бросить под колеса истории. Очевидно, это блестящая компания. Но у меня другие приоритеты. Люди идут впереди технологии.
Twitter быстро расширялся, и я решил, что лучший способ познакомить с нашими принципами и культурой новых сотрудников – дать им комплекс исходных положений, которые они должны были использовать в своей работе.
Целыми днями мы делаем выводы о мире, в котором живем, и о людях, которые его населяют. Парень, который подрезал вас на эстакаде на въезде на шоссе, козел. Коллега, не сделавший то, что обещал, некомпетентен. Если я целую неделю работал над проблемой, мое предложение лучше, чем у того, кто с опозданием ввалился на встречу и наобум выкинул нечто альтернативное. Что имеет значение, если речь не идет о компании, не ставящей задачу получения прибыли, так это конечный результат.
Если мы проверяем, что стоит за нашими допущениями, исходными положениями, то находим знание или мудрость. Это страшно. Мы боимся, что идеи других людей заставят нас выглядеть хуже других. Боимся, что если поменяем что-то, продукт не появится в срок. Боимся, что парень, который нас подрезает, заденет нашу машину. Боимся, что если не будем работать по максимуму, компания понесет потери. Некоторые из этих страхов обоснованы. Кто захочет попасть в аварию? Но в отсутствии знаний страх становится иррациональным. Задумайтесь о старом суеверии, согласно которому гром передает гнев богов. Далеко на этом допущении не уедешь. Может быть, они бы избежали попадания молнии. Но приблизило ли оно людей к открытию законов управления электричеством? Вряд ли.
Маленьким я боялся темноты. И в детстве боялся монстров под кроватью. Какое-то время у меня с монстрами было соглашение. «Я полностью в вас верю, – мысленно говорил я им. – Не нужно приходить и что-то мне доказывать. Я в теме». Вроде бы это помогало держать их на расстоянии, но даже я видел, что мера эта временная.
После нескольких месяцев ужаса у меня появилась идея. Я решил положить конец своим страданиям. Мой план был прост. Я зайду в комнату, но не буду включать свет. Это позволило бы мне увидеть все ужасы, которые могли таиться в темноте. Если там были монстры, то это был отличный шанс для них на меня напасть. Я думал, если они нападут на меня – что ж, ничего хорошего. С другой стороны, размышлял я, если монстры на меня нападут, это будет означать, что они действительно существуют – что было бы потрясающе. Сначала, конечно, будет страшно, но потом, только представьте! Предвкушение от открытия существования целого сверхъестественного мира было у меня на кончиках пальцев. Все, что мне оставалось делать, – выдержать атаку монстров неизвестной силы, и это знание будет моим – может, лишь на долю секунды, прежде чем меня разорвут в клочья и пустят на рагу. В ту ночь я зашел в свою комнату, не щелкнув выключателем. Я стоял в темноте и ждал. Ничего. Ни монстров. Ни атаки. Ни меняющих мир открытий нечеловеческих форм жизни. А отныне и впредь никакого страха темноты.
В ДЕТСТВЕ Я БОЯЛСЯ
МОНСТРОВ ПОД КРОВАТЬЮ.
КАКОЕ-ТО ВРЕМЯ
У МЕНЯ С МОНСТРАМИ
БЫЛО СОГЛАШЕНИЕ.
«Я ПОЛНОСТЬЮ В ВАС
ВЕРЮ, – МЫСЛЕННО
ГОВОРИЛ Я ИМ. –
НЕ НУЖНО ПРИХОДИТЬ
И ЧТО-ТО МНЕ ДОКАЗЫВАТЬ.
Я В ТЕМЕ».
Нужно всегда искать знания, даже перед лицом страха. Так что я давал сотрудникам Twitter список исходных положений, которые, я надеялся, вытеснят их страхи, напоминая им о необходимости мыслить глобально и видеть всю картину целиком.
Когда в Twitter приходили новые сотрудники, мы с Эваном встречались с ними. Мы рассказывали, как начиналась наша компания, делились и обсуждали следующие шесть исходных положений.
Исходные положения для сотрудников Twitter
1. Мы не всегда знаем, что произойдет дальше.
2. Там, снаружи, больше умных людей, чем здесь, внутри.
3. Мы победим, если будем делать правильные вещи для своих пользователей.
4. Заниматься стоит только взаимовыгодными сделками.
5. Наши коллеги умны, и у них добрые намерения.
6. Мы можем строить бизнес, менять мир и получать удовольствие.
Мы не всегда знаем, что произойдет дальше
Если мы считаем, что знаем, что произойдет в следующий момент, мы потерпим неудачу. Вместо этого мы должны оставить дверь открытой для новых разработок и сюрпризов. Некоторые из самых популярных функций Twitter – хештеги, @ ответы, ретвиты – были придуманы либо пользователями, либо разработчиками при непосредственном участии пользователей. Мы не знали, что они появятся. Будучи открытыми к неизвестному, не проталкивая нашу волю или наше видение будущего развития просто потому, что они наши, наблюдая за тем, что делают люди, и отыскивая шаблоны, мы смогли построить сервис, функции которого отвечали тому, как люди хотели им пользоваться.
Главный элемент этого исходного положения – смирение. Одно то, что вы работаете в успешном бизнесе, не означает, что вы знаете все. Как сотрудники и как руководство компании, мы видим, как растут и как падают наши доходы. Ни успех, ни богатство не делают нас всеведущими. Способность слушать, смотреть и извлекать уроки из очевидного и невероятного порождают оригинальность и рост.
Там, снаружи, больше умных людей, чем здесь, внутри
Это суждение также обращается к глубинному смирению: не думайте, что вы такие уж гениальные (даже если это написано на вашей визитной карточке). Но также это связано с тем бесспорным фактом, что тогда, когда были созданы эти исходные положения, внутри офиса Twitter было сорок пять человек, а за его стенами – шесть миллиардов. Так что большее количество умных снаружи было бесспорной правдой.
Это подразумевало, что нам ответы на вопросы нужно было искать не только внутри. Я учил своих сотрудников искать везде. Спрашивать людей. Смотреть по сторонам. Исследовать. Сохранять спокойствие. Не думайте, что вы великие. Не считайте, что мы единственные, кто может решить нашу проблему. Нужно ли нам построить центр обработки данных или кто-то уже построил его до нас?
У этого убеждения есть и дополнительный вывод. Ваша первая мысль не всегда верна. Вашаидея не всегда лучшая. Идеи нашей группы не всегда лучшие. Легко согласиться с этим утверждением в теории, но гораздо сложнее проглотить свою гордость и отказаться от идеи, которую вы отстаивали. Я хотел, чтобы наша компания признавала и ценила эти жертвы так же сильно, как мы ценили великие идеи.
Мы победим, если будем делать правильные вещи для своих пользователей
Я не люблю слово «пользователи», потому что оно звучит очень сухо, по-программистски, но в Twitter было достаточно программистов, так что я говорю их языком. Я хотел, чтобы они всегда держали в голове нечто, что сделает сервис лучше для ребят, которые им пользуются. Это было положительное обращение к «Не делай зла». Каждый раз, когда мы принимали решение о том, что добавить, изменить или убрать из продукта, вставал большой и простой вопрос: улучшает ли это пользовательский опыт людей?
После моего ухода (к которому подойду позже) Twitter приобрел Vine, мобильный сервис видеообмена. Я считал, что это прекрасная покупка. На вопрос «Улучшит ли он пользовательский опыт людей?» ответ был однозначный «Да»: делиться видео в Twitter весело, увлекательно. И это легко позволяет людям выразить себя.
Часто менеджеры продукта, когда выясняют, будет ли продукт делать определенную вещь, и не могут прийти к решению, делают эту вещь настройкой, которую можно подключить или отключить. Но это слишком слабо. Мы знаем – все разработчики знают, – что более 99 % людей просто игнорируют настройки. Как часто вы заходите в настройки своего телевизора, чтобы подправить контрастность? Сделать опцию необязательной – все равно что бросить ее в ящик для ненужного хлама. Вы это храните, но большинство из вещей бесполезны или потеряны. Между тем решить, что нужно и полезно, – это наша ответственность. Если мы собираемся что-то разрабатывать, так давайте этим пользоваться.
Момент, в который большинство компаний часто теряют из виду то, что лучше для покупателей, наступает, когда речь заходит о монетизации. Надо ли увеличить на 50 % количество рекламы, чтобы больше заработать? Это делает страницу безобразной и трудно читаемой. Хорошо ли это для пользователей? Нет. Нужно ли нам рассадить компанию в двух отдельных зданиях, потому что мы не можем себе позволить одно здание? Это приводит к путанице и трудностям с принятием окончательных решений по продукту. Это хорошо для наших пользователей? Нет. Стоит ли нам разочаровывать пользователя, кликнувшего по рекламному объявлению? Очевидно, нет. Нужно ли обманывать пользователей, кликнувших хоть по чему-нибудь? Черт, нет! Этот выбор может оказаться трудным, особенно если вы по-настоящему нуждаетесь в деньгах. Но должен быть другой путь. Креативность – возобновляемый ресурс. Не продавайте свой продукт. Продолжайте думать. Поразмыслите, получит ли пользу средний человек. Оцените с этой точки зрения каждое решение.
Прекрасный пример – наша ошибка с релизом платформы для разработчиков в 2007 году. Если бы с самого начала на первом месте для нас оставался пользовательский опыт, мы бы уберегли себя, пользователей и разработчиков от множества неприятностей.
Как бы то ни было, запустив платные твиты от спонсоров, мы были правы. Мы мониторили свои объявления с помощью алгоритма, который использовал размещение, ретвиты и переходы по кликам, чтобы измерить, насколько были заинтересованы люди в размещаемых объявлениях. Если объявление не получало позитивного отклика, оно могло быть удалено. Это означало, что мы давали нашим пользователям объявления, которые им нравились. Реклама была благом для пользователей, поскольку, если Twitter зарабатывал деньги, Twitter мог продолжать существовать.
Заниматься стоит только взаимовыгодными сделками
Не существует хороших сделок, где одна из сторон вытаскивает короткую спичку и остается в дураках. Сделки как отношения. Мы хотим сделок, которые будут приносить прибыль в будущем. И я говорю не только о приобретении компаний. Я говорю о партнерстве с другой компанией, или о разделении задач внутри компаний, или о женитьбе. Подумайте о потерях, к которым привели страну вторичные ценные бумаги во время ипотечного кризиса. Вторичные ценные бумаги – игра с одним победителем: одна сторона выигрывает, а вторая обязательно проигрывает. Нет чистой выгоды. Есть победители и проигравшие. Конечно, я сильно упрощаю, но в основном рынки держатся на приобретениях и потерях. Как бы то ни было, в деловой сделке, если условия не взаимовыгодны, краткосрочная победа обернется долгосрочным поражением. Вы потеряете доверие компании и другие сделки с ней. Вы потеряете готовность коллег остаться допоздна и помочь вам перед дедлайном. В некотором роде при каждой сделке на кону стоят ваш бизнес и ваша репутация. Подумайте об этом как о плавании с аквалангом. Давление внутри и снаружи вашего тела должно быть равным, в противном случае ваши легкие и барабанные перепонки начнут разрываться. Чистосердечное признание: я никогда не нырял с аквалангом, но поверьте мне, дисбаланс – это плохо.
Кевин Тау (Kevin Thau), коллега по моей нынешней компании, Jelly, руководил всей мобильной составляющей Twitter и соответственно заключал все сделки с операторами мобильных услуг. Недавно он получил сообщение от кого-то представляющего главного мобильного оператора Великобритании. В письме говорилось: «Я не знаю, что такое Jelly, но, если вы хотите, чтобы мы предустановили это приложение на наших новых телефонах, звоните мне». Никто не получит такого предложения, если не совершал фантастических совместных сделок в прошлом.
Позднее, когда я ушел из Twitter и начал работу над Jelly, я получил еще один подобный пример. Двое людей из тех, кто помогал мне развивать идею, ушли из своих компаний, чтобы присоединиться ко мне. Один из них в своей компании был в списке инженеров, которых ни за что нельзя терять. Когда он сказал, что увольняется, ему предложили луну с неба в виде акций и зарплаты. Ему разрешили работать над любым проектом и с любой командой. Затем ко мне присоединился один из главных руководителей Twitter. Я не ставил задачу переманить кого-то – это произошло случайно, но, когда произошло, Дик Костоло (Dick Costolo), генеральный директор Twitter (и мой друг), счел своим профессиональным долгом пригласить меня выпить и устроить мне разнос.
Когда он завершил свою гневную речь, я сказал:
– Могу я дать тебе маленький совет?
Он спросил:
– Господи, какой же?
Я ответил:
– Если у тебя есть список людей, которых ты ни за что не хочешь потерять, не жди, пока они объявят об уходе, чтобы предложить им больше денег и больший опцион на акции.
Он согласился. А потом заказал еще выпивки и помирился со мной.
Наши коллеги умны, и у них добрые намерения
Это пятое суждение из тех, что я представлял сотрудникам на первоначальном обучении. Я придумал пример: представьте, в маркетинговом отделе есть парень по имени Скотт, который представляет план продвижения продукта, который вы разрабатываете. Он говорит, что на выполнение поставленных задач потребуется три месяца. Три месяца спустя продукт готов к запуску, и Скотт выходит с другим, сокращенным планом. Он не настолько хорош, как тот, что он представлял вам. Вместо того чтобы решить, что Скотт ленивый и глупый негодяй, почему бы не подойти к нему познакомиться? Привет, я Биз. Чем я могу тебе помочь?
Вы не знаете, как все происходило. По дороге пришлось сделать несколько поворотов, принять некоторые решения. Вы тоже проходили эти процессы с разрабатываемым продуктом. Предполагалось, что в нем будет w, x и y, а теперь там x и z. Вам пришлось его сократить, но вы все равно им гордитесь. И вы тоже не хотите, чтобы Скотт считал вас идиотом. В больших, неповоротливых компаниях каждый рано или поздно будет выглядеть как идиот.
Неизвестность пугает. Именно поэтому пещерный человек предпочел бы не ходить в кромешную тьму пещеры. Кто знает, что может ждать впереди? И он либо бросит копье в пещеру, чтобы проверить, либо сбежит. В бизнес-сценарии этот страх проявляется в виде предположения, что ваш коллега что-то делает не так. Но вместо того чтобы бросить копье, вы решаете, что он враг. Коммуникация же становится похожей на вспышки анахронического света в той темной как ночь пещере. Это особенно верно, если вы директор. Когда инвесторы и совет директоров не получают от вас новостей, начинают беспокоиться, что вы плохо справляетесь с работой, то они не пойдут по кабинетам, где создаются новые продукты. Единственное имеющееся в их распоряжении средство – уволить ответственного человека.
По мере роста Twitter нам приходилось верить в исходное допущение, что наши коллеги, прошедшие тщательный отбор при приеме на работу, компетентны и мотивированны. Может быть, Скотт и негодяй – что ж, и такое случается, – но это не должно быть исходным положением. Представьте, если бы все действовали в атмосфере взаимного доверия. Может быть, мы бы оказались в среде чрезмерного оптимизма, но люди и правда способны засиять, если дать им кредит доверия.
Мы можем строить бизнес, менять мир и получать удовольствие
Может прозвучать высокомерно, но моя цель – переосмыслить капитализм. Есть ли лучшее место для начала, чем новая собственная компания? Обычно компаниями движет стремление к финансовому успеху. Но я хочу, чтобы новое определение включало позитивное влияние на мир и любовь к своей работе. Я хочу установить планку успеха выше. Если какое-то из трех положений отсутствует, то вы не можете считаться успешным по собственным меркам или по меркам общества. Каждому новому сотруднику я говорил: «Вот новая планка. Давайте до нее дотянемся».
Мы с Эваном теперь управляли невероятно успешной компанией. Мы могли бы отправлять новых сотрудников в отдел кадров и на этом заканчивать. Или могли бы говорить: «Добро пожаловать в удивительный мир Twitter. Мы великолепны. Удачи». Но у нас был другой подход. Мы представляли новым сотрудникам культуру компании, где мы слушали друг друга и людей, пользующихся нашей системой. Новые сотрудники видели, что для нас имеет значение не только отношение к работе, но и отношение друг к другу. Они понимали, что мы заинтересованы не только в конечном результате. Новые сотрудники узнавали и о компании и ее руководителях. Мы были уравновешены. В нашей теории мы не должны были быть ни заносчивыми, ни эгоистичными. Мы не были придурками. А это важно. И ориентир целиком был лучше, чем сумма его частей.
15. Двадцати пяти долларов достаточно
Когда я был маленьким, всегда мечтал уметь летать. Со временем это ощущение эволюционировало в веру, что однажды я смогу сделать нечто выдающееся, но я понятия не имел, что бы это могло быть, и казалось, я даже никогда не был близок к правильному пути. Потом в начале 2009 года меня пригласили представить Twitter в программе The Colbert Report[11]. Если и был надежный критерий того, что я на правильном пути, то это был он. Продюсеры телешоу, которое мне по-настоящему нравилось, хотели, чтобы я пришел и рассказал, чем занимаюсь. Насколько я понимаю, это приглашение само по себе означало, что я уже сделал нечто выдающееся. Иначе зачем бы со мной захотел поговорить Стивен Кольбер (Stephen Colbert)? Это был важный момент. Twitter официально перескочил через ограду стартапа, и я будто парил в воздухе. Теперь, когда Twitter был огромным и значительным, я хотел убедиться, что мы используем свою силу во благо. Казалось, что этот инстинкт всегда был со мной, но я знаю, что несколько более ранних событий способствовали появлению ощущения того, кем я хотел быть в этом мире.
Во-первых, помню, как в старшей школе девочка спросила меня, нравится ли мне нарисованная ею картина. Я сказал: «Нет, мне не нравится». Она был раздавлена. Что за глупый ответ! Я огорчил ее. У всех у нас в детстве есть такие моменты – моменты, которые уже не помнит ни один из прочих участников, но даже если воспоминание почти угасло, что-то для вас в ту секунду навсегда изменилось. В тот момент, когда я ранил чувства своей художницы-одноклассницы, я дозрел до эмпатии. Я не хотел ходить и расстраивать людей. Я хотел быть хорошим парнем.
Некоторое время спустя после той перемены я смотрел старый фильм Джимми Стюарта«Харви». В нем герой Джимми Стюарта дружит с невидимым кроликом ростом под два метра. Люди думают, что он сошел с ума, но перед лицом их обвинений и насмешек он обнаруживает себя благодушным и добрым человеком. И снова я спросил себя: «Ко всем ли я добр? Должен ли я быть таким?» Я и прежде не был монстром, но «Харви» вдохновил меня быть активно добрым. Быть хорошим парнем для всех. Это казалось по-настоящему отличной идеей, и, начав применять ее на практике, я понял, что мне это нравится. Может прозвучать антиобщественно: я решил быть любезным, потому что это для меня работало – но разве не меняемся мы все в результате взаимодействия с миром? Это основы. Я попробовал доброту, и это показалось правильным.
А потом был мой отец. По воскресеньям ему было разрешено навещать нас с сестрой Мэнди. Он забирал нас в полдень, вез в Papa Gino’s на обед, а потом на мини-гольф или в кино. Безобидное расписание, но самый тяжелый день недели для меня. Мой отец исчез из виду, когда мне было четыре, так что у меня не было возможности наладить с ним настоящую связь. Поэтому воскресенья были днями волнения. В шестнадцать лет я понял, что мог отказаться от поездки. Если я мог не делать домашние задания, я мог также не видеть своего отца. С того момента по воскресеньям я играл в «Нинтендо» с моим другом Марком. Но если я и узнал что-то из тех болезненных воскресений, так это следующее: мой отец не был идеальным родителем, но я не терял время, обижаясь на него или обвиняя себя. Не могу сказать, что это было обдуманным решением, я просто направил свое внимание в другую сторону. Приняв тот факт, что мир был не идеальным местом, я решил сделать его настолько хорошим, насколько мог. Я хотел найти добро – не просто для того, чтобы видеть вещи в позитивном ключе (хотя я и к этому имею склонность), но чтобы сделать свою часть работы по улучшению мира.
The Colbert Report был не просто показателем того, что я сделал это. Этот опыт смог открыть мне глаза на волновой эффект альтруизма с помощью, казалось бы, маленькой детали: подарочной карты на двадцать пять долларов.
Нам с Ливи действительно нравится шоу The Colbert Report, и у нас было несколько друзей, которые работали вместе с Ливи в госпитале для диких животных и тоже были его фанатами. Мы пригласили их и получили для них разрешение поехать с нами в Нью-Йорк и присутствовать на записи программы.
Прежде чем я вышел в эфир, мы с Ливи и с нашими друзьями ждали в зеленой комнате. Где-то за полчаса до начала шоу к нам заглянул Кольбер. От тепло поприветствовал нас и объяснил мне:
– На шоу я играю роль, и роль эта, за неимением лучшего слова, – мудак.
Я сказал:
– Я знаю! Мы любим ваше шоу!
Он сказал:
– Многие об этом не знают и иногда расстраиваются.
Я представил Ливи и ее друзей и рассказал Кольберу о «Скорой помощи» для диких животных, где они работали.
Кольбер расспросил их о работе и рассказал о некоторых мероприятиях по защите диких животных: о кожистой черепахе, которую он опекал, чтобы привлечь внимание к находящимся в опасности морским черепахам, и об орле, в чьей реабилитации он участвовал. Я был впечатлен. Вместо акцента на «Я Стивен Кольбер, и у меня есть собственное шоу на ТВ», он проявил интерес к работе наших друзей и потратил время на искренний разговор о ней.
После шоу нам с Ливи вручили подарочную корзину. Ее содержимое, вероятно, было похоже на то, что обычно дарят на телепередачах: кепка с логотипом Colbert, футболка, бутылка воды. Но там была и еще одна маленькая вещь, очень сильно подействовавшая на меня. Подарочная карта на двадцать пять долларов от DonorsChoose.org.
DonorsChoose.org – уникальным образом организованная онлайн-организация, занимающаяся благотворительностью в пользу школ. Учителя государственных школ по всей Америке размещают на сайте запросы на нужные им материалы для занятий. Вы можете вложиться в заинтересовавший вас проект, в школу, находящуюся по соседству, в занятия учителя, которые потрясли вас, или в самую нуждающуюся школу. Вложенные деньги идут строго на обозначенные материалы с названной ценой.
Мы с Ливией отдали друзьям кепку и футболку, но карточку DonorsChoose.org забрали к себе домой. Вернувшись в Беркли, мы вместе отправились на сайт и нашли второй класс, которому нужны были книги «Паутина Шарлотты» (Элвин Уайт), и мы пожертвовали нужное количество денег на указанный учителем номер. Это было так круто!
Мы с Ливией были счастливы помочь, но лучшее произошло несколько недель спустя, когда мы получили умопомрачительно милые записки с благодарностью от всего класса.
Эмпатия – это способность понимать и разделять чувства других людей. Большинство из нас рождаются с этим даром, но не все научились с готовностью обращаться к нему или пользоваться им продуктивно. Вот девочка благодарила меня своими собственными робкими словами и уверенной рукой. Есть ли лучший способ вызвать неподдельную эмпатию, чем через благотворительность, создающую прямую связь между дающим и получающим?
Ребенком, проходя по дороге в супермаркет мимо звонящего в колокольчик Санты из Армии спасения, я всегда бросал какую-то мелочь в его корзинку. Но посудина Санты была черной дырой. Я никогда не имел ни малейшего понятия, куда идут мои четвертаки и имеют ли они вообще хоть какое-то значение. И конечно, никто не собирался подходить ко мне и говорить: «Эй, спасибо за четвертак. Оказалось, что как раз его нам и не хватало. Мировой голод – с ним покончено». Там и не было ожидания благодарности, успеха или хотя бы ощущения результата от своей попытки. Но это не страшно. Мне не нужны были отклик или благодарность. Я просто считал, что отдавать другим – одна из составляющих того, что значит быть человеком.
С DonorsChoose.org это чувство слепого пожертвования исчезло. У моего взноса был мгновенный результат, получатели высказали благодарность, и это заставило меня хотеть пожертвовать еще. Это была блестящая петля обратной связи. Эмпатия требует большего воображения, чем действие по опусканию монетки в ящик. Когда ты получаешь прочувствованное письмо от ребенка, который прочел и впервые пережил опыт дружбы Шарлотты и Уилбура – что ж, ребенок раскрывается к жизни. Ты чувствуешь нужду и видишь способ ее удовлетворения. Мы с Ливи стали регулярно участвовать в сборе средств на DonorsChoose.org. У нас было еще не так много денег, и за раз мы давали около пятидесяти долларов, но мы были по-настоящему увлечены. В любой вечер вы могли потратить время на просмотр сериала или вместе с супругом помочь нескольким детям. От чего ощущения были бы лучше?
На DonorsChoose.org я открыл для себя вышеупомянутую мощную петлю обратной связи для альтруизма, но я извлек и другой, быть может, еще более важный урок: если бы Стивен Кольбер не дал мне ту карточку, я бы не помог тем детям. Это не изменило мир, но помогло нескольким учителям реализовать задуманные проекты. И мне нравится думать, что каждый из детей, прочитавших «Паутину Шарлотты», получил из этой книги что-то, что будет с ними всегда и будет иметь реверберирующий эффект. И у детей был опыт получения подарка от незнакомца. Так что своим поступком Стивен затронул не только меня. Его дар коснулся учителя, тех детей, людей, получивших позитивный опыт и интеллектуальный рост. И я – всегоодин гость шоу Кольбера, который получил подарочную карту для DonorsChoose.org. Если каждый получатель или хотя бы часть из нас пережили то же самое, представьте глубину воздействия этого простого поступка!
На Chirp Conference мы раздали карты DonorsChoose.org всем посетителям – сотни, если не тысячи людей получили по двадцать пять долларов, чтобы отдать их на проект с сайта и, согласно данным Чарльза Беста (Charles Best), основателя и директора благотворительной организации, очень многие из них продолжают поддерживать другие проекты.
Результаты небольшого проявления доброты Стивеном – его взнос в виде подарочной карты на двадцать пять долларов для каждого гостя программы – растут по экспоненте. Я называю это сложными процентами альтруизма.
Многие из нас знают ценность сложных процентов: если у вас есть счет, где заработанные вами проценты добавляются каждый месяц к основной сумме, то полученные в следующем месяце проценты будут чуть выше. Повторяйте это месяц за месяцем, и траектория роста вашего вклада будет довольно крутой. Например, представьте, что на двадцатый день рождения вы кладете сто долларов на счет с годовой ставкой 0,64 %, начисляемыми каждый месяц. Если вы продолжите добавлять по сто долларов каждый месяц, пока вам стукнет сорок, будете иметь 52 724 доллара. (Между тем средний годовой процент за пользование кредитной картой – 15 %. Это более чем в двадцать три раза выше процента по сберегательному счету. Если вы оставите стодолларовый долг на карте на двадцать лет, будете забирать каждый месяц еще по сто долларов и никогда не оплачивать долг, к сорока годам вы будете должны 153 567 долларов!)
Этот феномен применим не только к сберегательным счетам или деньгам вообще. Подарочная карта Стивена вдохновила меня и Ливию отдавать столько, сколько мы могли себе в то время позволить.
А потом произошла еще одна вещь. Twitter рос, мое финансовое положение менялось, и мы с Ливией начали отдавать на DonorsChoose.org гораздо больше. Чарльз Бест предложил нам встретиться. Я помог ему набросать обновленный дизайн сайта и стал консультировать по мере необходимости. Мои отношения с благотворительностью развивались и становились более тесными. Постепенно я стал главным донором, советником и активным участником DonorsChoose.org.
И все это из-за подарочной карты на двадцать пять долларов.
Трудно отдавать деньги, когда их у тебя совсем мало. Поверьте мне, я много лет провел в долгах и близко знаком с тем чувством, когда беспокоишься о каждом долларе. Но обычно люди неправильно воспринимают филантропию. Они думают, что, чтобы отдавать, надо подождать, пока тебе будет комфортно это делать – то есть подождать, пока разбогатеешь. Все мы по-разному определяем финансовый успех, но могу сказать вам, что для человека практически с любым уровнем дохода «быть богатым» всегда существует только в будущем времени.
Ждать, чтобы начать жертвовать, – это ошибка. Дело не должно быть в деньгах. Если вы вовлекаетесь в процесс рано – сейчас, – ценность вашего дара со временем растет. Это верно с двух точек зрения. Во-первых, если вы приобретете привычку думать о других еще до того, как у вас будет много денег, которые можно отдать, то намерение будет зреть вместе с вами. С ростом вашего состояния будет расти и ваша склонность жертвовать. Второе, и может быть, более важное: ваши дары имеют эффект волны, как подарочная карта Стивена Кольбера. За следующие двадцать лет количество сделанного добра вырастет в десятки раз, будет заметно больше, чем если вы будете ждать сорока или пятидесяти лет, чтобы выписать чек.
Не все завязано с деньгами. Вместо наличности вы можете отдать время. Или оповестить всех своих знакомых, как сделал Кольбер. Или отдать небольшое количество денег, которое можете себе позволить.
Самые маленькие, самые первые пожертвования навсегда изменят вашу траекторию добрых дел. Вот что я имел в виду под сложными процентами альтруизма. Начните раньше, чтобы максимизировать сложные проценты от ваших усилий.
Я выбрался из долгов только в 2010 году. Twitter еще не разместил акции на бирже, но как успешный стартап имел возможность постепенно продавать акции инвесторам. Это отличная возможность получить реальные деньги из денег теоретических. Я еще верил в Twitter и, конечно, не продал всю свою долю, но не имело смысла держать 100 % своих денег инвестированными в одну компанию. Каждому участнику стартапа стоит пользоваться такими возможностями.
Так что я забрал деньги со стола. Я отчетливо помню день, когда мы закрыли сделку. Человек, который в то время был управляющим моими делами, прислал мне электронное письмо: «Дело сделано». Это была огромная куча денег. Больше, чем я когда-либо видел в своих мечтах.
Я ответил: «Вау, деньги! Спасибо. Биз».
Читать бесплатно другие книги:
