Решайся! Заряд на создание великого от основателя Twitter Стоун Биз

16. Новое определение капитализма

Люди хорошие, и, если вы дадите им правильные инструменты, они сделают с их помощью правильные вещи. Я участвовал в создании многих крупномасштабных коммуникационных систем с социальным элементом: я начал в Xanga, работал в Blogger, читал книги, журналы и блоги, много размышлял о блогинге, самоорганизующихся системах и прочих подобных вещах – и еще давно заметил особую склонность этих общин к саморегулированию. Конечно, встречаются примеры плохого поведения. Но примеров хорошего значительно больше, чем плохого. В Twitter нам не требовалась армия людей, удаляющих и блокирующих аккаунты. Так что большие, нерегулируемые, самоорганизующиеся системы с сотнями миллионов пользователей могут функционировать без серьезных сбоев. Если бы люди не были хорошими, я не мог бы выполнять свою работу. Это очень впечатляет, но, если вы задумаетесь об этом, поймете, что люди, конечно, могут хорошо кооперироваться. Если бы мы этого не умели, как бы мы строили дома, улицы, как соблюдали правила дорожного движения (почти всегда)? Если бы мы не были хорошими, не было бы нашей цивилизации.

В журнале «Yes!» я прочел, что Дарвин считал, что сострадательные, гуманные общества чаще добиваются процветания и дают больше потомства. Так что к доброте мы пришли эволюционным путем. В статье также говорилось о новых исследованиях, рассказывающих о том, что нашим предкам на равнинах пришлось научиться делиться обглоданными костями. Эгоистов, вероятно, изгоняли. Люди – племенные существа, и исследователь Майкл Томазелло предполагает, что эволюция привела нас к совместной работе. Вы и я, мы родились, чтобы сотрудничать. Хорошее на земле – это не просто галлюциногенный оптимизм. Как вам это нравится? Наука!

И если вы дадите нам простой способ помочь другим, мы это сделаем.

Конечно, звучит отлично. Сделать мир лучшим местом. Помогать другим. Легко сказать, но трудно сделать: как человеку без специальных ресурсов трудно выйти за рамки потертых и банальных новогодних обещаний. В этом и состоит прелесть человеческой стаи, слетающейся в Twitter. Собираясь в группы, люди могут лучше использовать свою энергию. Могут двигаться, как один. Могут заставлять события случаться.

Заинтересовавшись корпоративным миром, я стал обращать внимание на подход компаний к социальной ответственности. Через три дня послед трагедии 11 сентября 2001 года я разместил такой пост: «Ух ты, Фонд помощи при массовых бедствиях Amazon собрал 4,3 миллиона долларов, и число пожертвований растет с каждой минутой». Я был впечатлен тем, как быстро веб-сайт, пользуясь своим охватом аудитории, добился поддержки. Чтобы объединиться, людям нужен повод, и корпорации, как и другие сообщества, занимают прекрасную позицию, дающую возможность вдохновлять людей на благотворительность.

Я уже говорил о своем новом определении капитализма. Я хочу, чтобы компании ставили в приоритет не только радости своего финансового успеха (что нормально) и удовольствия своих сотрудников и клиентов, но также оказывали позитивное воздействие на мир вокруг нас.

Раньше, в июле 2007 года, нам в Twitter пришло в голову, что платить за разлитую в бутылки и привезенную в офис воду, когда чистая питьевая вода течет из-под крана, по меньшей мере глупо. А если пойти дальше, то кто-то мог бы сказать, что это социально, экологически и финансово безответственно. Как бы то ни было, ребятам каждый день надо пить воду. Так что мы разработали официальную водную стратегию Twitter Inc. Во-первых, отказались от доставки бутилированной воды. Следующее: купили бутылку для воды каждому сотруднику. Наконец, установили на кран фильтр, чтобы вода была вкуснее. Мы решили, что гостям, приходящим в офис, будем предлагать пить воду из наших ограниченных запасов Ethos Water. Ethos – дочерняя компания Starbucks, которая повышает осведомленность людей о мировом водном кризисе и отдает часть доходов на то, чтобы помочь детям всего мира получать чистую воду.

Водная стратегия Twitter имела волновой эффект. Мы не только жили по своим этическим правилам, но публично обсуждали глобальную проблему: 1,1 миллиарда жителей нашей планеты не имеют доступа к безопасной, чистой питьевой воде. Результат? Некоммерческая организация Charity: Water стала любимой благотворительной компанией Twitter и его пользователей. А скоро города стали принимать «твестивали» («Twestivals»), чтобы объединить представителей сообщества Twitter, собрать денег и рассказать о Charity: Water.

ЕСЛИ ВЫ ПРИЯТНЫЙ

ЧЕЛОВЕК, ТО, ПОЛУЧИВ

ДЕНЬГИ, СТАНОВИТЕСЬ

ПРЕКРАСНЫМ ФИЛАНТРОПОМ.

НО ЕСЛИ ВЫ СВОЛОЧЬ, ТО

С БОЛЬШИМИ ДЕНЬГАМИ

СМОЖЕТЕ ПОЗВОЛИТЬ

СЕБЕ БЫТЬ ЕЩЕ БОЛЬШЕЙ

СВОЛОЧЬЮ: «ПОЧЕМУ

ТЕМПЕРАТУРА МОЕЙ

ГАЗИРОВКИ ЦЕЛЫХ 20

ГРАДУСОВ ПО ЦЕЛЬСИЮ?»

ВЫ ВЫБИРАЕТЕ, КЕМ БЫТЬ.

Charity: Water была только началом. Я продолжал искать для Twitter способы позитивного влияния на общество. Пока мы возились с iPod для Odeo, Apple выпустила красный iPod как часть программы, названной Product (RED). Я поинтересовался и выяснил, что родительская компания (RED) привлекает средства для уничтожения в Африке ВИЧ и СПИДа. В организации я выяснил, что для ВИЧ-положительных людей можно сделать антиретровирусные медикаменты. Оказалось, что пациенты могут облегчить свое состояние и будут способны вести здоровый образ жизни. Организация предлагала потрясающую возможность помощи континенту, опустошаемому эпидемиями ВИЧ и СПИД.

Участвуя в программе Product (RED), многие компании согласились продавать красные версии своих продуктов и отдавать часть средств на нужды (RED). Nike продавал красные шнурки, Amex создал красные карты. Мне понравился Product (RED), и я стал покупать их красные вещи. Вскоре после запуска Twitter я зарегистрировал имя @red на Twitter, хотя (RED) он еще тогда не был нужен. Я подумал, что, если Twitter будет успешным, организации будут создавать себе аккаунты, я фантазировал, как однажды мы будем настолько большими, что компании будут просить об аккаунтах, и тогда я скажу: «Я тут сохранил для вас ник». И конечно, к концу 2007 года, когда Twitter начал привлекать к себе много внимания, (RED) решили, что им нужно включиться в социальные сети. Они обратились в Twitter и выяснили, что кто-то уже занял аккаунт @red. Сообщение дошло до меня, и у меня появилась возможность перезвонить им и сказать: «Я тот, кто владеет аккаунтом at-red. И теперь он ваш».

Во Всемирный день борьбы со СПИДом 1 декабря 2009 года мы сделали красными все элементы домашней страницы, добавили ссылку на (RED) на страницу Twitter, предложили красную ленточку (твиббон, или Twibbon, конечно же), которую пользователи могли разместить на своей странице, и создали хештег #red, который делал ваш твит красным, чтобы подчеркнуть важность Всемирного дня борьбы со СПИДом. Это был первый случай, когда Twitter поменял свою окраску по особому случаю.

Этот проект не был грандиозным, но участие в нем помогло Twitter. Пресса ставила нас в один ряд с большими игроками, поддержавшими тот красный (RED) день. Это один из способов, которым окупается альтруизм. Миру не остается ничего другого, кроме как увидеть, что ваши намерения добры, и он отвечает на это.

В то время, когда я работал с (RED), у меня не было денег на то, чтобы на один день сделать Twitter красным, но здесь возникли немедленные сложные проценты. Эштон Катчер (Ashton Kuycher) отправил четырем миллионам своих тогдашних пользователей твит со словами:

Участвуйте в #red.

Он был не единственной знаменитостью, сделавшей это, (RED) пользовался нашей помощью еще много раз. По сей день Чризи Филалитес (Chrysi Philalithes), директор по цифровым технологиям (RED), говорит: «Когда Twitter стал красным, вы сделали нас известными. Мы наладили отношения и с другими соцсетями».

В 2010 году (RED) в партнерстве с HBO выпустил фильм «Эффект Лазаря» (The Lazarus Effect) режиссера Ланса Бэнга и продюсера Спайка Джонза. В нем вы можете увидеть потрясающие результаты применения антиретровирусных препаратов (ARV). Вы встречаетесь с несколькими жителями Замбии, проходящими лечение от ВИЧ и СПИДа. Эти истории тяжело слушать, но фильм очень жизнеутверждающий. В нем есть одиннадцатилетняя девочка по имени Бваля Литета. Она весит всего одиннадцать килограммов и похожа на скелет, бледный и слабый. Как и другие пациенты со СПИДом, она напоминает ходячего мертвеца. Но с помощью ARV, двух маленьких таблеток ценой сорок центов в день, за несколько месяцев она превращается в сильного, здорового ребенка, который может жить нормальной жизнью. В фильме также участвует женщина по имени Констанс Муденда. В 2004 году у Констанс, у которой СПИД отнял троих детей, тест на ВИЧ оказался положительным. Она была одной из первых пациенток в новой клинике ARV, открытой благодаря (RED). Когда снимался фильм, Конни была в добром здравии и курировала три клиники, развенчивая стереотипы и предрассудки местных жителей о таком заболевании, как ВИЧ. (В 2013 году, все еще находясь на лечении ARV и оплакивая детей, которых она потеряла, она родила девочку Лубону. Ее дочь ВИЧ-негативна и является примером будущего, которое могут предложить ARV.) «Эффект Лазаря», как и письма детей с DonorsChoose.org, позволяет людям увидеть, как их участие спасает жизни реальных мужчин, женщин и детей, имеющих свои мечты и надежды.

Оцените сложный, составной эффект работы, которую делает (RED). Больные люди выздоравливают и возвращаются в общество. Мамы снова становятся мамами. Папы – снова папами. Учителя возвращаются к преподаванию. Люди снова принимаются за работу и учебу. Со временем деятельность (RED) дает настоящий геоэкономический эффект. Вы видите, как к жизни возрождается деревня. А потом еще одна. К стабильности возвращается целая область. Черная дыра благотворительности, какой я считал ее в детстве, пропала. Это уже не просто четвертак в ящике. Эта работа дает измеряемые результаты. ВИЧ и СПИД – тяжелая, но решаемая проблема. Мы можем стереть СПИД с лица земли. И я не мог не заметить, что цена тех таблеток – сорок центов на человека в день. Выходит сто сорок долларов в год – магическое число Twitter.

Вы и я, мы можем по-настоящему решать проблемы. Однажды придет свободное от СПИДа поколение. И это будет великолепно.

В 2009 году база пользователей Twitter выросла на 1500 %, а Twitter Inc. вырос на 500 %. Некоторые компании находятся в бизнесе только для того, чтобы получать прибыль. Некоторые организации существуют исключительно для того, чтобы делать добро. Twitter дал миру негласное обещание, что может стать моделью ведения бизнеса XXI века. Я старался делать все возможное, создавая сервис, который делал мир лучше и с усилием, но приносил прибыль.

Когда люди говорят о благотворительности, часто вспоминают пирамиду потребностей Маслоу. Теория психолога Абрахама Маслоу, жившего в XX веке, заключается в том, что первые базовые потребности, которые мы стремимся удовлетворить, – это пища, вода, сон и т. д. Далее мы ищем безопасности, которая включает трудовую занятость, нравственность, здоровье и собственность. Достигнув этого, мы ищем любви и привязанности. Потом мы переключаемся на уверенность и уважение. Добившись успеха во всем вышеперечисленном, мы добираемся до верхушки пирамиды Маслоу и открываем более глубокую нужду: оправдание своего собственного существования. В природе человека – во времена изобилия искать больше содержательности в жизни. Часто этого можно достичь, проявляя искреннюю заинтересованность в благополучии окружающих.

Исторически компании следуют одной и той же дорогой: помещают альтруизм в конец длинного списка своих потребностей. Этот подход ущербен. Он не принимает в расчет сложные проценты на помощь другим.

В 2012 году я имел честь поговорить с Биллом Клинтоном на Clinton Global Initiative University, ежегодной встрече, где следующее поколение лидеров собирается обсудить и предложить решения глобальных проблем. Я слышал, как Клинтон говорил: «Наиболее эффективными среди граждан будут те, кто преуспел в слиянии их деловых и филантропических миссий, чтобы выстроить будущее всеобщего процветания и всеобщей ответственности». Я попросил его пояснить, почему он считает это важным. Он сказал, что компании растут, вовлекая все больше людей в круг своих потенциальных клиентов. Но вы можете вырасти лишь до определенного размера, если миллиарды людей выключены из этого процесса. Он привел три преграды росту: унизительное неравенство (полмира живет меньше чем на два доллара в день), политическая и финансовая нестабильность, изменение климата и истощение природных ресурсов. Он сказал, что компаниям нужно делать две вещи: первое, интегрировать корпоративную ответственность непосредственно в свои бизнес-стратегии, и второе, поддерживать общественные организации в предпринимаемых ими усилиях. Он привел пример Walmart. Когда они осознали, что изменение климата – это реальность, они уменьшили упаковки во всех магазинах на пять процентов. Это дало эффект, эквивалентный тому, что с дорог убрали 211 000 дизельных грузовиков.

Я согласился и добавил, что компании, которые не присоединяются к процессу, теряют конкурентное преимущество. Это не просто правильные вещи, которые надо делать. Индустрия или уничтожит мир, или спасет его. А в человеческой природе заложен инстинкт самосохранения. Это будет хороший бизнес.

Twitter и раньше верил в альтруизм, отчасти потому, что мы знали: если мы на стороне сил добра, компания станет сильнее. Корпоративная культура традиционно иерархична, со структурой правил и нормами поведения вроде тех, с которыми я выражал несогласие, будучи в старшей школе. Нам дают кучу домашнего задания, когда чуть-чуть дополнительного времени для сна было бы куда полезнее. Я хотел, чтобы Twitter и другие компании, следовавшие его примеру, вырвались из этой матрицы. Мы могли вести бизнес более амбициозно и добиться больших успехов. Мы могли бы принять и использовать врожденное стремление наших сотрудников делать добро. Самоотверженность ценна. Компании должны понимать эти схемы и создавать продукты с более глубоким значением, смыслом. Важно признать, что впереди прибыли идет ценность. Бросать вызов самой природе амбиций в бизнесе – непроторенная тропа. И тем не менее мне хотелось, чтобы мы сошли с нашего пути и помогли другим, почувствовали эмпатию. Я хотел, чтобы наша работа была значимой и вознаграждалась разными способами.

Я говорил нашим сотрудникам: «Мы можем быть силой добра, зарабатывать много денег и смеяться во время работы».

Для компании Room to Read, благотворительной организации, основанной Джоном Вудом (John Wood), бывшим сотрудником Microsoft, Twitter запустил свой собственный винный лейбл, названный Fledgling. Мы сотрудничали с винодельческим заводом, и у каждого в компании появился шанс помочь в изготовлении вина. Мы собирали и давили виноград, производя два вида вина: пино нуар и шардоне. Мы собирали деньги на дегустации вина в виноградном хозяйстве, а затем продавали и выставляли бутылки на онлайн-аукционы. Все заработанные деньги переводились в Room to Read, которая покупает книги для детей из развивающихся стран. Если вы задумаетесь, увидите симбиоз. Если вы не можете читать, вы не можете твитить. Чем больше в мире читателей, тем шире потенциальный охват Twitter.

Нашим обещанием было ставить ценность выше прибыли, и я напоминал об этом сотрудникам при каждом удобном случае. Вместе мы строили нечто имевшее реальный потенциал для позитивного и продолжительного глобального воздействия. Наша работа влияла на жизни других в сферах, простирающихся от простой социализации и выполнения какой-то работы до помощи при стихийных бедствиях и участия в политических мятежах. Работники Twitter могли умножать человечность продуктивными и значительными способами, но только в том случае, если мы соотносили свою работу со взятыми на себя обязательствами.

Задумайтесь: ценность стоит выше прибыли. Я уже говорил о ценности внедрения альтруизма в свою жизнь. Но как еще вы можете распространить культуру добра? Как вы можете совместить ее со всеми своими занятиями? Может быть, вы часть общины Twitter и можете использовать это для того, чтобы двигаться вперед. Может быть, есть другая община – ваш храм, школа ваших детей, ваш город, – где сдвиг в ценностях мог бы вдохновить людей на участие в процессе. Отдавать что-то другим безвозмездно – это щедро и важно, но когда мы объединяем усилия и летим стаей к общей цели, эффект бывает ослепительным.

17. Что-то новое

Стартап, который я помогал организовывать, превратился в корпорацию. В 2010 году я начал анализировать, как далеко я ушел, чему научился и каковы мои цели на будущее.

На сайте Twitter теперь было зарегистрировано больше ста миллионов пользователей. Мы вели агрессивную кадровую политику и осваивали международный рынок. И были сосредоточены на росте и технической стабильности.

Но перемены витали в воздухе.

Это началось в Японии. В первые дни октября я был в Токио и налаживал международные связи Twitter. Я уговорил Ливию поехать со мной, пообещав, что, если она переждет три дня моих деловых встреч в Токио, потом мы три дня сможем заниматься тем, что придется ей по вкусу: съездим в Киото, посмотрим на красивые храмы и обители.

В свой второй день в Токио я был на цифровой конференции и участвовал во встрече специалистов, посвященной хакатонам. На следующий день среди запланированных мероприятий у меня значилось интервью для YouTube с одним человеком, страдающим квадриплегией[12], который являлся фанатом Twitter. Он пользовался Twitter, держа телефон плечом и набирая сообщения языком. В субботу мы с Ливией намеревались совершить намеченное паломничество в Киото.

Во время встречи мне позвонил Джек Дорси. Они с Эваном были моими ближайшими друзьями в совете директоров. Джек сказал: «Биз, совет увольняет Эвана. Это будет объявлено на завтрашнем собрании для сотрудников. Они ставят Дика [Костоло] на место исполняющего обязанности генерального директора. Тебе нужно сесть на самолет и завтра быть здесь».

Это был абсолютный шок.

Дик Костоло был нашим исполнительным директором (COO). Мы наняли его летом 2009 года, хотя начиналось все как шутка. Эван собирался в отпуск в связи с рождением ребенка. Дик был нашим другом. Он участвовал в основании FeedBurner, провайдера новостных лент, и пришел в Google, когда тот купил их компанию. Он участвовал в стендапах. Он нам нравился. Поддавшись мимолетному порыву, Эв написал ему сообщение и спросил: «Хочешь быть исполняющим обязанности гендиректора, пока я буду в декретном отпуске?»

Дик написал в ответ: «Ха-ха. Серьезно?» Или что-то в этом роде.

Эван позвонил мне сразу после этого: «Я шутил насчет того, чтобы сделать Дика директором вместо меня, но мы на самом деле могли бы взять его на работу. Он говорит о переезде в Калифорнию и силен в том, в чем я слаб. Могло бы быть здорово». Так в сентябре 2009 года мы наняли Дика как исполнительного директора.

Эван, Джек и я вместе начинали Twitter. Мы были командой. Я надеялся, что мы всегда будем командой. Теперь я не видел такой перспективы.

Я сказал: «Джек, хорошо, я посмотрю, что можно сделать. Вернуться домой из Японии до завтра – трудная задача».

Джек сказал: «Возьми частный самолет, если понадобится. Ты нужен нам здесь. Компания оплатит».

Расстроенный, я позвонил Джейсону Голдману. Он тоже только-только услышал эту новость. Мы думали, как можно помочь Эвану. Но увольнение должно было состояться на следующий день. Нам нужно было выиграть время.

Я сказал: «Что, если я не смогу вернуться до пятницы? Можем ли мы надавить на то, что для компании будет не очень хорошо, если они уволят Эвана, пока я в Японии?»

Джейсон подумал, что, возможно, совет отложит обнародование новости, чтобы дождаться меня. Если я прилечу обратно в субботу, у нас будут выходные для выработки стратегии.

Потом я перезвонил Джеку. «Пожалуйста, скажи совету, что я не могу найти самолет для обратного перелета, – сказал я ему. – Все забронированы. Если они проведут встречу без меня, это будет выглядеть плохо. Кроме того, у меня интервью с квадриплегиком. Узнай, сможем ли мы это сделать в понедельник?»

Джек сказал: «Хорошо. Я все передам».

Потом я должен был сообщить плохие новости Ливии. Киото был вынужден подождать, пока мы в следующий раз соберемся пролететь до него через половину земного шара. Она провела три дня, слоняясь по гостиничному номеру, только чтобы отправиться прямиком обратно в Сан-Франциско.

В пятницу я дал интервью квадриплегику, а потом мы с Ливией полетели домой. В самолете у меня было время подумать о том, что происходит. Нетрудно было догадаться о причинах увольнения Эва. Помню, как я сидел на одной встрече, просматривал статистику и вдруг заметил, что в одну из сред у нас случился праздник – подписался миллион новых пользователей, больше чем в два раза превысив нашу среднюю норму в триста тысяч. Я спросил: «Что случилось в среду?» Ответ был в том, что сервис работал без перебоев все двадцать четыре часа. Все было просто. Если бы Twitter не ломался постоянно, мы бы каждый день имели по миллиону новых пользователей. Мы сдерживали свой собственный успех. Это была наша компания, если бы она врезалась в стену, это случилось бы, потому что мы были за рулем.

Может быть, совет считал, что к настоящему времени нам уже нужно было быть технически стабильными. Что нам нужно было расти быстрее. Что нам нужно было привлекать инженеров соответствующего уровня. А на поиски вице-президента по инжинирингу уже была потрачена уйма времени.

Эвана выкидывали, потому что прогресс был недостаточно быстрым.

Я приехал домой в субботу и назначил на воскресенье две встречи в офисе Twitter.

Сначала встретились Эван, Джейсон и я. Эван был напряжен, хотя до сих пор не верил в происходящее. Он закрывал лицо, а потом вновь разводил руки и говорил: «Что за черт? Просто не могу поверить!» Это был человек, который дал мне возможность расслабиться. Долгое время мы были компаньонами, вместе шли к общим целям. Мы вместе построили эту компанию. И он был моим другом. Было очень тяжело смотреть на то, что происходит.

Редко случается, когда основатель компании успешно переходит в статус генерального директора огромной корпорации. Аргументы есть у обеих сторон. Некоторые говорят: основатели – это основатели. Они хороши вначале при создании компаний, а генеральные директоры хороши в управлении компаниями. Другие настаивают, что лучше сохранить основателя на должности директора, выяснять, в какой поддержке он нуждается, и оказывать ему эту поддержку.

Наш первый генеральный директор, Джек, начинал программистом. Эван был программистом/генеральным директором, который продал Blogger, прежде чем получил возможность превратить его в бизнес. Ни у того ни у другого не было настоящего директорского опыта. Учиться на работе – нормально, но когда на кону оказываются миллиарды, люди начинают нервничать. Вы не можете винить совет за слова: «Компания растет по-настоящему быстро, но у нас нет ни одного ответственного сотрудника, который бы занимался этим раньше».

Эван и Джек – невероятно талантливые люди. Если бы мне пришлось назвать, чего им обоим по большому счету не хватало, то я бы сказал – общительности. По крайней мере половина работы директора – это коммуникация, ведь общение – часть человеческой натуры. Люди боятся того, чего не знают. Если совет не слышал о том, что дела идут хорошо, они предполагали, что, должно быть, они идут плохо.

Дик Костоло создал несколько компаний. Он был старше, и он был опытным директором. Отбросив в сторону эмоции, надо было признать, что это был разумный выбор кандидата на такую позицию.

Но Эва не понижали в должности. Его увольняли. У него собирались отнять электронный пропуск и выпроводить из здания. Мне это казалось верхом несправедливости! Это была крайность. Это выглядело так, будто бы Эван совершил что-то ужасное и неуместное, хотя этого не было. Может быть, они были недовольны им как руководителем, но не было никакой причины убирать его так срочно. Люди предполагали бы самое худшее.

Мы втроем сидели в комнате для переговоров. Я сказал: «У меня идея. А что, если совет тебя не уволит?»

Как всегда сдержанный, Эван сказал: «Да, продолжай».

Мы все понимали, что он уже не генеральный директор. Когда совет директоров голосует по подобным решениям, это необратимо. Как говорил Борги из «Стар Трек»: «Сопротивление бесполезно».

Я сказал: «Почему бы тебе не поговорить с Диком?» Дик Костоло был нашим другом еще до того, как мы попросили его стать нашим ангельным инвестором, а потом взяли на работу. Они с Эваном были добрыми приятелями. Они уважали работу друг друга и часто вместе отдыхали – иногда даже гоняли в Вегас. Может, Дик мог бы смягчить удар.

Я продолжал: «Скажи Дику, что поддержишь его не как исполняющего обязанностигендиректора, но как нового генерального директора. Скажи, что одобришь решение, и попроси назначить тебя руководителем отдела по развитию продукта. Тогда ты сможешь заниматься продуктом, то есть тем, что тебе и так нравится делать. Если тебе не понравится управлять продуктом, сможешь позже уйти на своих условиях».

Если Эван просто поменяет свою должность внутри компании, это не будет выглядеть как драматическое изгнание. А если он потом уйдет с должности директора по развитию, то что в этом такого?

Эв был немного утешен этим планом, но его реализация требовала определенной ловкости.

Эван пошел с Диком в комнату для переговоров, чтобы обсудить план, к которому мы пришли. Снаружи мы могли слышать многократные «ни хрена подобного», доносящиеся из-за двери. Вышел он оттуда в крайне плохом расположении духа. Он сказал надтреснутым голосом: «Мне нужно проветриться» – и ушел.

Теперь была моя очередь попробовать. Я зашел в комнату с Диком, закрыл дверь и спросил: «Что только что произошло?»

Дик сказал: «Эван хочет гребаной торговли со мной. Я не собираюсь садиться на место гендиректора через гребаные сделки».

Я сказал: «Почему нет?»

Он сказал: «Я этого не сделаю. Мне очень некомфортно от этого плана. Я этого не сделаю».

Я сказал: «Очень жаль. Эв хорошо бы работал с продуктом. Ты же хочешь видеть его в своей команде, так?»

Он сказал: «Конечно, хочу, но это решение совета».

Я видел, что Дик не собирается уступать.

Мы снова встретились все в комнате для переговоров – Дик, Джейсон Голдман, Амак, Эв и несколько человек из связей с общественностью. Теперь мы должны были разработать коммуникативную стратегию ухода Эва. Мы пробовали провести свой план, но он провалился.

Но пока мы не приступили, я никак не мог смириться. Я думал о труде, вложенном вместе с Эваном в Twitter. Я был обязан Эвану своим успехом и своей карьерой, и я по-прежнему считал, что могу многому у него научиться. Я думал о том, как мало в мире людей, которые, как Эван, могли выносить меня и ценить то, что я делаю. Я честно считал его хорошим руководителем, и что очень хорошо, когда основатель компании остается ее директором. Он не мог уйти вот так. Это было нечестно. Никто не думал об Эване как о человеке и о том, что будет с ним и его карьерой. Это убивало меня.

Я сказал Дику: «Подожди минутку. Я слышал тебя, но ради всех остальных прошу подтвердить это. Ты не хочешь оставить Эвана на позиции директора по развитию, получив его полную поддержку при назначении тебя не исполняющим обязанности гендиректора, а действующим гендиректором. И причина в том, что тебе некомфортно. Правильно?»

Я привлек всеобщее внимание. Как я и думал, Дик подтвердил мои слова: «Да, мне от этого некомфортно».

Некомфортно. Это была крайне слабая эмоция по сравнению с тем, через что предстояло пройти Эвану.

«А как насчет этого? – сказал я. – Как насчет того, чтобы тебе было слегка, черт возьми, некомфортно ради друга. Ради твоего чертового друга. Слегка некомфортно».

Последовала долгая тихая пауза. Потом Дик сказал: «Хорошо, я, черт возьми, сделаю это».

Было еще много баталий и перепалок, Дик разговаривал с советом, и постепенно все договорились. Дело было улажено. Дик сделал то, что нужно было Эвану. Мне пришлось слегка пристыдить его, и я переживал из-за этого, но в то же время чувствовал, что одержал небольшую победу для своего друга. Эв мог уйти из Twitter на своих условиях. Он более чем заслуживал этого.

Помимо того что это значило для Эвана, перемены в руководстве были знаком и для меня. Мой, возможно, чрезмерно беззаботный оптимизм и «изменим-мир»-идеализм были не к месту в компании, где шла смена руководства и где мои друзья конфликтовали. Я не хотел навязывать вопросы, и то, что мне пришлось это сделать, в данном случае означало, что мы больше не найдем общего языка.

Какой только безумной ерунды не происходило и продолжало происходить. Джек был выдернут с поста директора, чтобы его занял Эван. Два года спустя прогнали Эвана, шесть месяцев он оставался руководителем отдела по развитию, три из которых был в отпуске, а затем тихо ушел. Пару недель спустя пыль после ухода Эвана уселась, и от ворот поворот получил Джейсон Голдман. Отношения были уничтожены. Джек и Эв больше не были друзьями. Джейсон Голдман и Дик Костоло тоже были не особо дружелюбны друг с другом. Даже моя дружба с Джеком немного пошатнулась, хотя так и не сломалась. Это было тяжелое время. В те неспокойные дни я помню, как сидел на заседаниях совета и думал: «Почему все это происходит?» И однажды меня озарило: «Потому что теперь здесь замешаны миллиарды долларов».

Немного ненормально менять трех генеральных директоров за три года, но турбулентность в Twitter была реальностью, наступающей, когда стартап становится успешным. Ставки выросли. Совет директоров состоял в основном из наших инвесторов. Они не могли переделать продукт или написать код, чтобы справиться с проблемой. Но в их власти было реорганизовать управление компанией.

Перемены выглядели как демонстрация силы. Казалось, с какой-то точки зрения они просчитаны, но я не думаю, что кто-то действовал злонамеренно. Если бы вы могли поговорить с кем-то из участвовавших в процессе, они сказали бы, что считали, что делают лучшее для компании. Наш успех означал, что ставки стали выше. Люди стали самоувереннее и категоричнее. Это побуждало к действию и приводило к человеческим жертвам.

Эв ушел. Джек ушел. Джейсон ушел. Все были свободны для освоения новых проектов и возможностей. Мне было тревожно. Представьте размер поверхности тающего кубика льда. Если вы хотите, чтобы лед таял быстрее, вы раскалываете его, чтобы подставить теплому воздуху большую поверхность, чем у целого куска. Этот же эффект можно применить и для позитивных перемен. Теоретически вы должны начинать множество успешных компаний, а затем позволить управлять ими умным людям. Кто-то сказал бы, что разумнее выбрать одну и сделать ее по-настоящему хорошо, но для моих целей (распространение = хорошо), я считал, расширять поверхность будет правильнее. Может, и мне пришло время найти себе новый проект.

В 2011 году я объявил о своем уходе и уже одной ногой был за дверью, когда Амак, наш главный юрисконсульт, втянул меня обратно. Амак знал, как тяжело я последние пять лет работал над позицией Twitter как независимой силы в мире. Мы могли оказаться втянутыми в полемику, но мы никогда не были категоричными. Мы не принимали чью-либо сторону. Это было наше программное обеспечение, но их проблемы. Очень ограниченные правила, по которым мы выгоняли из сервиса людей, вытекали непосредственно из актуального законодательства.

Теперь Амак говорил: «Я знаю, насколько ты чувствителен к теме разделения Twitter и правительства…» Потом он сказал мне, что Twitter планирует захостить общее собрание с президентом. Люди будут задавать вопросы Обаме через Twitter. Будет отдельный веб-сайт и модератор.

Немного подумав, я сказал: «Ладно. Похоже на тот одноразовый микросайт, который мы делали для Суперкубка, выборов 2008 года и других событий. Нужно только, чтобы ведущий, модератор, был не из Twitter. Мы не можем допустить, чтобы сотрудник Twitter стоял рядом с президентом. Это должен быть человек из новостей, журналист, эксперт. Если мы не участвуем, то мы просто инструмент. Они также могли бы использовать и телефон».

Амак согласился, все было улажено – ну или я так думал.

28 июня 2011 года был моим последним днем официальной работы в Twitter. На следующий день сотрудник Twitter, занимавшийся работой с правительством и политикой, разослал по компании электронное письмо: «Завтра в 8 часов утра Белый дом объявит первый официальный «Twitter town hall» с президентом Обамой. Мероприятие назначено на следующую среду, 6 июля, 11.00, прямая трансляция будет вестись из Восточной комнаты Белого дома. Модератором будет Джек Дорси». (Одним из первых решений Дика Костоло на посту гендиректора было с большим шумом вернуть Джека в лидерскую команду, хотя скоро Джек, кажется, опять сосредоточился на Square.)

Я прочел на телефоне это письмо первым делом, с самого утра, еще лежа в кровати. Я был в ужасе. Я представил себе, как Джек стоит рядом с президентом и всем своим видом сообщает: «Twitter любит не только правительство США, но любит и президента Обаму!» Именно этого я так тщательно старался избегать.

Не тратя время на раздумья, я нажал «Ответить всем» и написал:

Когда Амак впервые рассказывал мне об этом, он сказал, что никто из Twitter не станет ведущим, чтобы подчеркнуть, что мы всего лишь нейтральная технология. Я категорически не согласен, чтобы кто-то из компании был привлечен в качестве модератора, особенно его основатель.

Это совершенно неправильно, и я приводил свои аргументы много раз. Пожалуйста, постарайтесь и найдите подходящего ведущего из уважаемой новостной компании. Не нашего ответственного за продукт основателя. Это перечеркивает три года работы над тем, чтобы быть вне контекста и оставаться нейтральными.

Амак, что произошло? Это полностью противоречит тому, что ты мне описывал, и это было именно то, чего я просил избегать, и ты с готовностью согласился со мной. Это было единственным, чего я просил избегать. Пожалуйста, пожалуйста, пожалуйста, не делайте этого. Мы не должны участвовать в мероприятии подобным образом.

Биз

Я был зол. Как трудно было сохранить нейтралитет в Арабскую весну – дипломатическими уловками обойти все мины. Все эти годы работы должны были быть уничтожены в один день. Ответы на мой страстный e-mail посыпались немедленно: многие поддерживали мое заявление, некоторые спрашивали, понял ли я, что разослал свое возмущение всей компании. Черт, да!

Технически я еще был советником Twitter, но это уже не было моим делом. Для решения вопросов с администрацией у них был Джек. Это была моя последняя рассылка для всей компании.

МЫ С КОЛЛЕГАМИ

РАЗРАБОТАЛИ ТЕЗИС,

ОБЪЕДИНЯВШИЙ НАШИ

УБЕЖДЕНИЯ: «ОТКРЫТЫЙ

ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ

МОЖЕТ СОЗДАТЬ

ГЛОБАЛЬНЫЙ ПОЗИТИВНЫЙ

ЭФФЕКТ».

В конечном счете решение о выборе ведущего для встречи с президентом сводится к пиару или к философии. Twitter, который я помогал создавать, был идеалистическим и долгосрочным замыслом. Недаром специалиста по социальной ответственности бизнеса я взял на работу на несколько лет раньше, чем эксперта по продажам. Важнейшей ценностью Twitter я видел способность немедленно передавать информацию и дать людям возможность быстро и сообща реагировать на критические и на веселые моменты. Будь то землетрясение, революция, триумф, вечеринка – что мог сделать Twitter? В моем представлении Twitter не принимал ничьих сторон. Мы оставались в стороне от разногласий. Этот нейтралитет позволял сервису работать, невзирая на культуры и религии, и быть по-настоящему демократичным.

Моя работа всегда состояла в том, чтобы говорить, что компания делает и почему. Я был идеалистом. Я не был политически мотивирован и не пытался представить кого-то хорошим или плохим. Моим долгом было забить тревогу по поводу решения о встрече с президентом и чего-либо другого, что могло подставить под угрозу нашу миссию, даже если кому-то это было неприятно. Мне нравится думать, что я выстроил бренд, ставший синонимом свободы слова и такой важной демократизации информации.

Но теперь компанией управлял Дик. Я верил, что хорошие дела Twitter были залогом его успеха. Я хотел переосмыслить капитализм. Подписавшись на Twitter, вы становились частью чего-то хорошего. Дику предстояло руководить компанией с непростой душой по правилам прибыльного бизнеса. Нелегкая задача.

С самого начала я создавал моральный компас и добродетельную душу внутри компании. Я внушал компании дух того, что делать правильные вещи – значит делать вещи добрые. Со своей стороны, я сделал для этого все, что от меня зависело. Одним из последних проектов, в котором я имел право голоса, был переезд Twitter в новый офис в район Мид-Маркет в Сан-Франциско. В то время это был обшарпанный и захудалый район, который могло изменить наше присутствие. И конечно, за Twitter туда последовали другие компании, начав возрождение этой области.

Теперь делом Дика стал рост бизнеса и сохранение его духа живым. Мне оставалось надеяться на то, что наши ранние инвестиции в альтруизм будут расти вместе с компанией.

Я сражался в своих маленьких битвах. Не так я хотел проводить время. Я верил, что в итоге Дик и компания поступят по совести. Бизнес процветал, и духовная основа оставалась на месте. Twitter был создан для успеха. Для меня настало время заняться другими делами, а мое прежнее дело осталось другим.

В Blogger мы с коллегами разработали тезис, объединявший наши убеждения: «Открытый обмен информацией может создать глобальный позитивный эффект». Мы забрали его с собой в Twitter. По сути, это выражение стало негласным качественным стимулом. Мы могли бы сказать, что нашей миссией в Twitter было «Углубить открытый обмен информацией для глобального позитивного влияния». Спустя шесть лет, имея сотни миллионов активных пользователей, которые отправляли миллиарды твитов каждый день, мы могли сказать, что наша миссия была выполнена.

Когда я уходил, Twitter был не просто успешным. Он был эмпатической компанией, в которой я хотел работать. Вместо переезда в Маунтин-Вью, как другие крупные технические компании, они приняли решение обосноваться в заброшенном районе в центре Сан-Франциско. Дик и прочие руководители сформировали специальную команду, чтобы активно общаться с местным сообществом и выяснять, как Twitter может способствовать его благоустройству. В мои последние дни в компании они дополняли это соглашение. Осенью 2010 года, всего через шесть месяцев после начала рекламы продуктов, компания запустила Twitter Ads for Good. С помощью этой программы некоммерческие организации обращаются за безвозмездным получением разрекламированных твитов и аккаунтов.

Twitter делал добро, и он продолжил делать добро и без меня.

Мне пора было понять, чего я хочу дальше. Пока я делал это, мы встретились с Эваном и Джейсоном, чтобы поболтать и подумать без конкретной цели. Возродив старое название нашей компании, Obvious Corporation, мы сделали некоторые инвестиции в стартапы, говорили об идеях новых компаний. Мы наняли ответственного инструктора, чтобы анализировать наши сильные и слабые стороны: как мы могли расширить свои возможности, сыграть по-крупному в том, что у нас хорошо получалось, и усилить слабые места. Мы с Джейсоном помогли Эвану создать платформу для публикаций Medium. Некоторые предприниматели могут сделать паузу между стартапами, чтобы получить МВА или поработать консультантом в крупной компании. Я вместо этого занимался Obvious с друзьями.

Эта интерлюдия дала мне время, чтобы доработать и некоторые проекты, над которыми я работал много лет. Мы, как предприниматели, попытались свысока и в долгосрочной перспективе взглянуть на то, что можем сделать в своем городе, в своей стране и в своем мире. Люди инициируют перемены, инструменты им помогают. Мы не знали, что сделаем, но у нас было общее желание создать системы, которые позволили бы людям работать вместе для того, чтобы делать мир лучшим местом.

Я раздумывал над всеми принципами, которые внедрял в Twitter: эмпатия, альтруизм, человечность. Благодаря DonorsChoose.org, Product (RED) и моему участию в благотворительности я понял, что помощь другим людям приносит удовлетворение. Это придало моей жизни смысл. Кроме всего прочего, я учился благодаря ежедневной деятельности Ливии. За время ее работы в WildCare ее пинал в живот олень, ей брызгал прямо в глаз своей струей скунс, вцеплялась когтями в лицо сова, она делала дыхание рот в рот белке. Несмотря на это, тогда и во все последующие дни я видел, как она излучала эмпатию и самоотверженность. Будучи с ней рядом каждый день, мне оставалось только впитывать это. Может быть, я и приличный парень, но исключительно благодаря ее глубокому влиянию.

Осознание этого привело меня к определению работы моей жизни. Я знал, что хочу свою работу, свое направление, свое будущее наследие. Я решил посвятить свою жизнь помощи людям. Но она должна была заключаться в чем-то таком, в чем я был хорош.

Наш подход к работе, выбираемые нами проекты и все мелкие повседневные дела складываются в нечто большее, чем сумма этих частей. Если филантропия, или благотворительность, или доброта – назовите как хотите – вплетена в ткань вашего бизнеса, то вы автоматически делаете добро, занимаясь своим делом. Я хотел пересмотреть меры успеха при капитализме согласно определению, которое я разрабатывал в Twitter. Первое – оказывать значительное положительное воздействие. Второе – по-настоящему любить свою работу. Третье – генерировать стабильный доход. Вот как корпорации могут наилучшим образом добиться сложного, многоуровневого воздействия на мир. Мы можем делать правильно, просто делая добрые вещи. Мы можем работать на создание более здоровой планеты, более образованного мира и даже лучших людей.

Я хотел, чтобы мой следующий проект стал манифестом всех моих убеждений.

18. Настоящая перспектива объединенного общества

Мой сын Джейк родился 21 ноября 2011 года. Позже тем утром Ливи отдыхала в палате. Она вытащила меня из моего беспомощного, хотя и ликующего, состояния, попросив кое о чем.

– Сходи, пожалуйста, – сказала она, – принеси мне соевый латте без кофеина и фрукты.

Это была бессонная ночь. Я был слишком уставшим (если мужу позволено говорить такое в день, когда его жена родила ребенка), но все же вибрировал энергией. Повторяя про себя заказ, чтобы принести именно то, что просили, я запрыгнул в Subaru Outback Ливи. Фрукты, соевый латте, фрукты, соевый латте…

Рядом с Marin General Hospital есть Starbucks. Я свернул на парковку вслед за абсолютно новым черным «Приус». Внезапно «Приус» остановился. Впереди было пять свободных мест, но водитель ждал, пока кто-то переложит миллион пакетов из магазинной тележки в машину.Ты, наверное, шутишь!

Черт, я подумал и начал объезжать «Приус» слева. Но я не учел фактор размера «Субару» Ливи. Я привык водить свой маленький «Мини». Громоздкая «Субару» не поместилась между «Приус» и линией припаркованных машин слева от меня, и я поцарапал «Приус» бок.

Многовато для быстрой вылазки в Starbucks.

Я посмотрел через свое пассажирское окно в водительское окно «Приус». Там сидела древняя старушка. Она повернулась ко мне, посмотрела прямо мне в глаза и сказала: «Иди в жопу, говнюк!» Я не мог слышать ее, но без проблем прочитал слова по губам.

Мы вышли из машин. Женщина была чрезвычайно расстроена. Она продолжала ругаться.

Пытаясь ее успокоить, я сказал: «Все будет в порядке. Это просто царапина. Машину легко починить. Я заплачу. Вот что я сделаю: напишу вам информацию о своей страховой компании».

Я записал свой номер телефона, полное имя, все, что считал для нее полезным. Пока писал, я сказал: «Я, кстати, еду из больницы. Жена только что родила нашего первого ребенка. Это мальчик». Я старался быть жутко милым. Я создал ей неприятности, но собирался все исправить. Я думал, легкая беседа успокоит ее. «Хотел бы я, чтобы мы встретились при более приятных обстоятельствах, – сказал я. – Вы кажетесь милым человеком».

Она спросила:

– Вы говорите, у вас родился сын?

В моей голове встал образ Ливи, держащей на руках маленький морщинистый комочек, который был Джейком. Я был отцом. У меня был сын.

Я улыбнулся:

– Да-а.

Она сказала:

– Так вот, вы только что испоганили машину моего сына. – И продолжила кричать на меня.

Когда я вернулся в больницу, медсестры спрашивали, где я пропадал. Я рассказал им, что устроил аварию. Им это понравилось, они с удовольствием посмеялись над ошибкой начинающего папаши.

Это незначительный момент. Измученный молодой отец. Раздраженная пожилая женщина. Решаемая проблема. Днями напролет мы принимаем решения, которые имеют свои последствия, но выбор, который интересует меня больше всего, – это наше взаимодействие. Слышим ли мы друг друга? Можем ли найти эмпатию? Что меняет обладание небольшими знаниями о человеке? Если я выясню, почему старая дама так несчастна, – если она скажет мне, что недавно потеряла мужа, – я смогу понять, почему она не может перестать кричать на меня за царапину на машине ее сына. Этот незнакомец только что стал отцом. Это важный момент для него. Эта старушка в прошлом году потеряла мужа, с которым прожила шестьдесят лет, любая неприятность для нее как последняя капля. Чем больше мы связаны, тем сильнее мы чувствуем эмпатию.

Интернет и мобильные устройства объединили мир, до них этого никто не мог сделать. Наступление социальных сетей лишь усилило этот эффект. В течение почти десяти лет мы «френдили», «фолловили», «лайкали» и другими способами собирали громадную сеть виртуальных связей, не имея, однако, долгосрочных целей. Для чего все это было?

Связи способствуют эмпатии. Летом 2008 года женщине по имени Аманда Роуз (Amanda Rose), сидящей с друзьями в одном из пабов Лондона, пришла в голову мысль собрать толпу друзей с помощью Twitter. Она решила собрать деньги за вход на мероприятие и купить на них консервированные продукты, чтобы помочь местному приюту для бездомных The Connection («Связь»). Она назвала это Harvest Twestival и – бум! – за один вечер набрала тысячу фунтов.

Под впечатлением от произошедшего Аманда решила расширить географию мероприятия. Она сказала: «Эй, вы, в двухстах городах по всему миру, давайте все проведем вечеринки и соберем деньги». Бум! Она собрала 264 000 долларов для Charity: Water. Тогда она решила превратить единоразовый сбор денег в тщательно спланированные акции, в которых может принять участие любой желающий. Twestival сегодня – глобальная социальная сеть для сбора средств, помогающая сообществам по всему миру через социальные сети проводить благотворительные мероприятия. А вы говорите – сложносоставной альтруизм!

Твестиваль и другие подобные акции подтверждают, что сбор стаи, за которым я наблюдал в начале Twitter на конференции South by Southwest, – это больше, чем кучкой ребят решить, в какой отправиться бар. Организация стаи дает представление о том, что может случиться, когда разрозненные группы человеческих существ становятся одним целым и делают что-то. Во время SXSW я видел проблески утопического будущего. Теперь я знаю, что сны наяву могут становиться правдой.

Представьте такое поведение в масштабе шести миллиардов участников. Что, если бы мы не были гражданами отдельных стран и государств? Что, если бы мы были гражданами мира? Это просто умопомрачительно.

Создатель «Стар Трек» Джин Родденберри (Gene Roddenbery) представлял себе утопическое будущее, в котором побеждены голод, преступность, бедность и войны. Там мы, люди, объединились, чтобы исследовать Вселенную. Как нам прийти к такому будущему или, в более благоразумной версии, как устранить злодея Борги («Сопротивление бесполезно»)?

Технология – соединительная ткань человечества. Правильно сконструированная, она помогает людям проявлять свои лучшие качества. Она может объединить нас в одну гигантскую, новейшую, суперразумную форму жизни. Вот что, как я видел, происходило в Twitter.

Создание стаи – триумф человечности. Оно может стать двигателем прогресса. Представьте, если бы человечество могло сотрудничать как новейшая форма жизни – мы за один год делали бы вещи, на которые в другом мире ушли бы столетия. Представьте, что все астрофизики мира отбросили бы в сторону свое эго и вместе работали над марсианской миссией. Или все специалисты по окружающей среде вместе работали над проблемой глобального потепления. Или бы все лучшие онкологи последовательно боролись вместе с каждым типом рака. Всего 114 000 человек на Земле имеют капиталы размером тридцать миллионов долларов и больше. Что, если бы все они состояли в группе Google и решили инвестировать в один проект, чтобы изменить ход истории?

А есть еще все мы, и вместе мы могущественнее, чем любой проект. Вы можете представить, что мы могли бы сделать?

Эти идеи не давали мне покоя, когда я отправился на прогулку с Беном Финкелем (Ben Finkel). Мы с Беном знали друг друга с 2007 года, когда общий знакомый представил меня как потенциального советника для его стартапа, который впоследствии купил Twitter. Мы с Беном любили выпить кофе, прогуляться и поговорить об идеях. Одним погожим солнечным днем в декабре 2012 года мы прохаживались по Yerba Buena Gardens – парку в Сан-Франциско, разговаривали о разном, когда в моей голове мелькнула мысль. Это было похоже на то, как мой мозг вдруг задал бы мне вопрос. Вопрос был следующим: если бы мне нужно было построить сегодня поисковую систему, имея в распоряжении все современные технологии, какой бы она была?

Поисковая система – это не совсем точное название для проекта, который появился у меня в голове. Я описал ее Бену немного другими словами: «Что, если бы кто-то заставлял нас построить систему, которая могла бы ответить на любой вопрос, который ты ей задаешь? Что, если бы это было нашей задачей?»

Как работает поисковая система? Документы в Интернете являются гиперссылками. Когда вы задаете запрос поисковой системе, она находит вам документ, который ее алгоритм посчитал наиболее релевантным ответом на ваш запрос.

Но сегодня почти у каждого человека на Земле есть мобильный телефон. Почти у каждого есть мобильный телефон.

Я начал задавать свои собственные вопросы. «Если бы мы должны были изобрести поисковик, мы бы сделали его для мобильника. Телефоны – гиперссылки человечества». Моя мысль одновременно была простой и очевидной, но волнующей для нас обоих. Люди уже были связаны. Все эти френды и фолловеры составляли сеть. Сеть, способную соперничать с возможностями любой поисковой системы прочесывать документы в скорости и точности. Оставалось только придумать способ воплотить эту идею в жизнь.

Бен сказал: «О боже, ты прав». И у него были собственные мысли о том, как бы это могло работать.

Тогда я сказал: «Мы могли бы создать систему, в которой ты задаешь вопрос. Система отправит его людям из твоих соцсетей – может быть, до второго уровня знакомых. Если они не знают ответа, они могут отправить его дальше. Это шесть уровней распространения информации с молниеносной скоростью. Мы можем построить систему, отвечающую на любой вопрос. Нам просто нужно, чтобы люди отправляли вопросы».

Мы уже видели, как люди пытались решить подобные проблемы, используя временные технологии. Они создают группы в Yahoo, спрашивают в Twitter, в Instagram, в Facebook. Но не было технологии, позволяющей отвечать на вопросы друг друга быстро и элегантно, не отвлекаясь ни на что, через мобильный телефон и с картинками. Мы с Беном были по-настоящему воодушевлены. Приложение, напоминавшее поисковую систему, которое могло ответить на любые вопросы, потому что отсылало их людям с реальными знаниями, с реальным опытом. Это было лучше искусственного разума – это был реальный разум. Это могло стать будущим поиска. Люди помогают людям. Звучало как песня! Стартап! Вот это прогулка…

ТЕХНОЛОГИЯ –

СОЕДИНИТЕЛЬНАЯ ТКАНЬ

ЧЕЛОВЕЧЕСТВА. ПРАВИЛЬНО

СКОНСТРУИРОВАННАЯ,

ОНА ПОМОГАЕТ ЛЮДЯМ

ПРОЯВЛЯТЬ СВОИ ЛУЧШИЕ

КАЧЕСТВА.

На следующий день я позвонил Бену: «Я все еще думаю об этом».

Он сказал: «Я тоже».

Самый простой способ описать Jelly – это инструмент для помощи одних людей другим.

Дело тут не в технологии. Дело в людях. Это очень простая концепция: отправить вопрос другу, который, может быть, знает ответ. Люди, помогающие другим людям, – самая крутая штука в мире. Эта идея базируется на глобальном процессе объединения всего человечества. Как все эти френды, фолловеры и контакты могут помогать друг другу? Это было как раз то, над чем мы все работали: позволить человеку стать гражданами мира.

Мы с Беном не могли отделаться от этой идеи.

Мы решил назвать это Jelly, потому что у медуз (или «jellyfish») нет мозгов. Но зато у них есть так называемая «нейронная сеть». Перед лицом опасности нужно сжечь всего один из миллиона свободно скрепленных нейронов, чтобы множество особей стали единым целым и работали как групповой мозг. Когда опасность минует, медузы продолжают плавать поодиночке и заниматься своими делами.