Подожди! Как отложить решение до последнего момента и… победить Партной Фрэнк
Кардинальное различие между процессом принятия решений у финансистов и у врачей состоит в том, что врачам приходится отбивать каждую подачу. Гурприт Даливал не может отказаться от тех пациентов, в болезни которых не совсем разобрался. Ему нельзя выбирать самый простой диагноз из возможных. Он обязан попытаться помочь каждому. Девять случаев будут обычными, прямыми подачами. Но он не должен пропустить и ту единственную, что окажется крученой.
Автор глубокой и провокационной книги «Чек-лист» Атул Гаванде рассказывает, как использование врачами контрольных списков спасает жизни, сокращая количество ошибочных решений, особенно в ходе операций[285]. Он также выступает за применение контрольных списков в других, немедицинских, профессиях, в том числе пилотами и финансистами.
Чек-лист может напомнить о важном, когда нас подводит память, и спасти от самых разных когнитивных ошибок. Он структурирует задачу, не позволяя нам упустить какой-либо из ее этапов. Но составление таких списков – хитрое искусство. Излишне сложный и громоздкий чек-лист будет мешать. Если план слишком жесткий или включает чересчур много пунктов, в конце концов его нарушат или просто проигнорируют. Хорошие контрольные списки упорядочивают простые задачи. А плохие становятся источником путаницы, корпоративной и государственной бюрократии. Идеальный контрольный список состоит из одной страницы, и слов в нем не слишком много.
Хотя Гаванде фокусируется на преимуществах упорядочивания простейших этапов операции и не упоминает специально о промедлении, одним из недооцененных плюсов чек-листа является то, что он помогает нам задуматься. Контрольный список как бы расставляет «лежачих полицейских» между задачами, заставляя хирургов и строителей, пилотов и инвесторов помедлить и продумать, что они собираются делать, прежде чем начать действовать. Контрольный список является примером того, как квалифицированные специалисты переключаются с мыслей о настоящем на мысли о будущем.
Хирургический чек-лист Атула Гаванде включает три паузы: перед анестезией; перед тем, как сделать первый разрез, и перед тем, как покинуть операционную. Каждая пауза длится не более минуты – вполне достаточно, чтобы члены команды успели провести основные проверки (подтверждение личности пациента в начале, переучет всех игл и губок в конце). Казалось бы, разве имеет значение такая банальность, как то, что все члены команды называют свое имя и роль в операции? Но результаты поразительны: всего несколько дополнительных секунд перед тем, как нож коснется кожи, помогают замедлить темп всей процедуры, а более медленный темп приводит к значительно лучшим результатам.
Начиная с весны 2008 года восемь больниц стали использовать контрольный список Гаванде. Всего за несколько месяцев количество серьезных осложнений у прооперированных больных уменьшилось на 36 процентов. Количество смертей – на 47 процентов[286]. Теперь контрольные списки не редкость в больницах. Они не могут предусмотреть всех подводных камней; в конце концов, стандартный больничный чек-лист не длиннее страницы. Краткий список навязывает основные паузы, потому он и работает: человек может остановиться и подумать о том, что он собирается сделать.
В сверхбыстрых видах спорта задержка позволяет, например бейсболистам, потратить несколько лишних миллисекунд на то, чтобы убедиться, видят ли они перед собой фастбол или все-таки крученый мяч[287]. Это верно и для медицины, но в иных временных масштабах: вместо миллисекунд речь идет о минутах или днях. У врачей в запасе больше времени, чем у спортсменов, и больше свободы, потому что они могут растянуть принятие решения. Им обязательно нужно среагировать, но не всегда – моментально.
Джастин Грэм, специалист по инфекционным заболеваниям, который рассказал мне о поговорке «Не делай что-нибудь. Стой просто так», утверждает, что даже самые простые решения, бездумно принятые врачами «скорой», например, назначение антибиотиков, могут иметь негативные последствия. Как он объяснил: «Даже пациент с хронической инфекцией костной ткани может продержаться несколько дней без антибиотиков, если нет никаких признаков скорой катастрофы – септического шока, например. За это время можно провести тесты, которые помогут определить этиологию инфекции и выбрать ход действий. Если врач скорой помощи поспешит дать больному антибиотики в первые же полчаса, бактериальный посев, скорее всего, не даст значимых результатов, и команде лечащих врачей придется месяцами работать вслепую».
Некоторые врачи все более искусно применяют отсрочки и интуитивное мышление вне операционной, где в их распоряжении больше времени. Когда я попросил Даливала привести пример диагноза, который выиграл от отсрочки, он моментально назвал шесть случаев. В каждом из них его первая реакция была отчасти правильной, но со временем ситуация прояснялась. Например, поступил пациент, принимавший препараты для разжижения крови, с болью в груди, но внешние проявления отсутствовали, и анализы крови были в норме; в конце концов Даливал нашел гематому в брюшной стенке пациента. Другой пациент жаловался на серьезный ожог, и изначально врачи предположили, что сердцебиение учащено от боли, однако, как выяснилось, причиной была инфекция. Еще поступил рыбак, у которого прямо в лодке отказали ноги. Его парализовало совершенно внезапно, но когда несколько тестов показали низкий уровень калия, Даливал установил, что у пациента проблемы с щитовидной железой.
По словам Даливала, он смог поставить окончательный диагноз после того, как заказал анализ крови на гормоны щитовидной железы, положившись на интуицию: «Проблемы с щитовидкой обычно не вызывают паралича. Как правило, они приводят к избытку или недостатку энергии, активности и веса. Это и заставляет пациентов показаться врачу. Но у мужчин-азиатов гиперактивность щитовидной железы может приводить к внезапному параличу». Даливал – выходец из Индии и хорошо осведомлен о своих собственных предубеждениях: он рассказал, что читал об уровне расизма среди врачей и проходил ассоциативные тесты на скрытые предрассудки. Он понимает, что мгновенный, за миллисекунды, выбор в пользу той или иной расы может привести к недобросовестной врачебной рекомендации. Но также понимает, что вопросы расы и эпидемиологии занимают прочное место в медицинской подготовке не просто так, а потому что учет этих факторов помогает в лечении. Отбивающий не может сделать перерыв, чтобы получше разглядеть крученый мяч. Но врачи, как и тренеры, живут в более медленном, более гибком мире. Для них не проблема взять диагностический тайм-аут[288], чтобы подумать о факторах, в том числе расовых, которые могут повысить точность диагноза. В случае рыбака, по словам Даливала, «этническая принадлежность оказалась ключом, который помог связать крайнюю слабость пациента с гипертиреозом»[289]. Он нашел правильное решение, потому что сделал паузу и включил расу в свои рассуждения.
Выдавая одну историю за другой, Даливал похож на гроссмейстера, когда тот описывает классические шахматные поединки: «Мне кажется, запоминая все больше случаев, я составляю в собственном мозгу личную базу данных. Это истории про сложные случаи, где диагноз неясен. Именно тогда и требуется собственное мнение. Я выстраиваю набор возможных сценариев. Это своего рода мысленная программа обучения. Некоторые случаи – из моего опыта. Но не все. Нужно либо нарабатывать опыт, либо выжимать все до капли из того, что есть. Тут оказывается полезным чтение литературы. Все встреченные случаи нужно записывать себе в память, чтобы они помогали оценивать принятые решения». Рассказывая о бывших пациентах, Даливал очень похож на Уоррена Баффета и Билла Экмана, когда они говорят о прошлых сделках.[290]
Один случай Даливал описал с такими подробностями, что я решил – должно быть, пациент поступил совсем недавно: «Двадцативосьмилетний мужчина. На первый взгляд казалось, что у него ВИЧ. Угнетенная иммунная система и язвы на половых органах. Тем не менее врач, который осведомлен о стандартных диагностических критериях, знает, что под симптомами ВИЧ может скрываться болезнь Бехчета – редкое расстройство иммунитета. В самом деле, язвы этого человека соответствовали классической тройственной симптоматике болезни: они были на гениталиях, во рту и на глазах».
Первым диагнозом был бы ВИЧ. Более обдуманным – болезнь Бехчета. Но у этого пациента не было ни того, ни другого[291]. Как объяснил Даливал, врачам понадобилось еще некоторое время, чтобы заметить, что, хотя язвы пациента соответствовали классической картине болезни Бехчета, у него также имелись кольцеобразные пятна в форме «мишени». Они решили подождать развития симптомов. Заказали дополнительные анализы. Обдумали варианты. И в конце концов пришли к выводу, что у пациента мультиформная эритема, кожное заболевание, которое легко и эффективно лечится стероидами[292]. Как они это поняли? Используя сочетание аналитического и интуитивного мышления. Они позволили ситуации развиваться, наблюдая и оценивая ее на основе своего опыта.
Я очень удивился, когда Даливал сказал мне, что это был не его пациент. По словам Даливала, лучшие врачи собирают диагностические базы данных не только из собственных случаев, но также из разборов практики в медицинских журналах, из рассказов коллег – точно так же командиры пожарных бригад повышают свою компетентность благодаря личному опыту и рассказам о других пожарах. Если эти рассказы достаточно подробны и наглядны, то, столкнувшись с аналогичной ситуацией в реальной жизни, профессионал интуитивно почувствует, что раньше уже видел нечто подобное. Хотя современная система здравоохранения создает жесткий экономический и временной прессинг, врачи-специалисты успешно ему противодействуют, опираясь на ментальную базу данных.
Джефф Критчфилд, начальник стационарного отделения в главном госпитале Сан-Франциско, подтверждает, что время само по себе может быть важным диагностическим инструментом, поэтому врачи часто заказывают анализы, ждут, а потом заказывают еще анализы, чтобы проверить, как изменились результаты. Идеальная длина отсрочки непостоянна. Для хирурга, который собирается разрезать пациента, довольно нескольких секунд. Если ситуация не чрезвычайная, многие врачи предпочитают посмотреть пациента еще раз через день или два, прежде чем ставить диагноз. Специалисты, которые лечат необычные болезни, часто ждут неделями, месяцами или даже дольше.
Критчфилд признался: когда ему нужно принять решение, он представляет себе, что прямо за дверью стоит преподаватель, которого он уважает. «Однажды он сказал мне, что я должен всегда быть готов открыть дверь и представить ему свои выводы, должен действовать так, как будто он все время ждет за дверью». Это хороший совет для любого профессионала, а не только для врача: думайте о своих решениях как об историях, которые вам придется рассказать эксперту, и у вас будет больше шансов правильно выбрать время и способ действия.
Телешоу «60 минут» вот уже более сорока лет пользуется зрительской популярностью и любовью критиков. Время всегда было важным элементом программы. Она начинается и заканчивается эффектным тиканьем секундомера марки «Аристо». Шоу выходит каждое воскресенье, и у него насыщенная программа, каждая секунда тщательно распланирована. Журналисты и продюсеры шоу – настоящие профессионалы. Они разрабатывают истории месяцами, но в последний миг действуют молниеносно.
2 мая 2011 года, когда в частном жилом комплексе в пакистанском городе Абботтабад был застрелен Усама бен Ладен, Стив Крофт работал в Нью-Йорке над другим сюжетом. Он узнал о бен Ладене в тот же вечер, вместе со всеми, от президента Обамы по телевидению. Крофт и его коллеги сразу же подняли свои контакты в Белом доме, надеясь, что президент сможет дать интервью к следующему выпуску «60 минут».
Крофт уже брал интервью у Барака Обамы десять раз как у кандидата и президента, и все они длились от сорока пяти до шестидесяти минут. На этот раз, однако, Белый дом согласился лишь на более короткое интервью в среду утром с 11.00 до 11.35 утра. Не дольше. Крофт рассказал мне, что пытался выторговать дополнительное время: «Я даже спросил президента, когда мы сели, не уделит ли он нам еще десять минут. Он улыбнулся и уверил меня, что тридцать пять минут – это вполне достаточно и что он обещает отвечать коротко».
Интервью всего в тридцать пять минут – это, конечно, проблема, когда ваша программа называется «60 минут». С учетом рекламы, подводок и переходов, а также рубрики Энди Руни, длина выпуска оказалась ближе к сорока минутам, чем к шестидесяти (три сегмента от одиннадцати до шестнадцати минут каждый). Даже если бы они не вырезали из интервью ни секунды, его не хватило бы, чтобы заполнить три сегмента – а возможно, даже два. Как пояснил Крофт: «Президент всегда старается всесторонне осветить вопрос, который ему задают, и в своих ответах часто уходит в подробности. Прервать действующего президента – дело непростое. Нам требовалось обсудить многое, а времени было совсем мало». Чтобы выудить из тридцати пяти минут интервью достаточное количество материала, каждая секунда должна быть информативной.
Стив Крофт работал журналистом в «60 минутах» с 1989 года и получил за свои новаторские сюжеты девять «Эмми» и множество других наград. Таких, как он, ученые называют «традиционными» профессиональными журналистами, репортерами, которые, как Эдвард Р. Мерроу и Уолтер Кронкайт, активно направляют расследования, участвуют в написании сценариев и создании интервью.
Во время войны во Вьетнаме Крофт работал репортером армии США, а еще три года после этого – телевизионным репортером. Затем он получил степень магистра в престижной школе журналистики Колумбийского университета и продолжал журналистские расследования во Флориде, пока не нанялся на CBS News в 1980 году, за год до того, как Кронкайт в последний раз вышел в эфир. Так же, как у Мерроу и Кронкайта, у Крофта большая часть карьеры прошла на канале CBS.
Когда удалось договориться об интервью с Обамой по поводу бен Ладена, команда Крофта придумала 60 возможных вопросов и направилась в Вашингтон. В 21.00 во вторник, накануне интервью, одна из продюсеров, Мария Гаврилович, передала Крофту окончательный список вопросов и оставила его, как она выразилась, «в спящем режиме».
Люди, которые работают с Крофтом, с благоговением рассказывают, на что он способен в последнюю минуту. Джеймс Джейкоби, продюсер «60 минут», говорит: «У него дар выбирать подходящий момент. Наши истории длятся 12 минут. Он лучше, чем кто-либо, понимает, как все организовать в этих рамках. Начиная интервью, он точно знает, что ему нужно и сколько это займет времени».
Между девятью вечера во вторник и следующим утром, когда команда встретилась за кофе, чтобы пробежаться по вопросам, Крофт сумел полностью переосмыслить и перекроить их план. По его словам, он начал ревизию в пять утра, «вычеркивая вопросы, которые вызвали бы долгие ответы»[293]. По понятным причинам Крофт не хотел прерывать президента, поэтому важно было придать вопросам определенную направленность – это был единственный шанс получить от Обамы четкие ответы. По словам Гаврилович, «мы встретились в восемь утра и должны были быть в Белом доме в десять тридцать. К этому моменту он уже знал, чт он хочет спросить и куда поведет беседу. Никто из нас ни о чем не догадывался, пока он не начал задавать вопросы и перескакивать с одного на другое».
На интервью с Обамой Крофт кажется невозмутимым. Нет никаких признаков того, что он отклоняется от заданного сценария и что о вообще готовил список вопросов[294]. Кажется, в его технике нет ничего нового и необычного. Однако Крофт отчаянно импровизирует, бросая все силы на то, чтобы каждая минута держала зрителя в напряжении.
Крофт начинает с закрытого, конкретного, вопроса[295]: «Господин президент, как вы считаете, это была наиболее удовлетворительная неделя вашего президентства?» Такого рода вопросы журналисты обычно используют, чтобы выудить факты, а не мнения. Считается, что закрытый вопрос не добудет вам яркого ответа. Но с этим вопросом вышло наоборот. Крофт говорит, что тщательно обдумал свой первый вопрос и не зря употребил слово «удовлетворительная». Обама повторяет его в своем ответе, хоть и долгом, но запоминающемся и эмоциональном:
Что ж, это, безусловно, одна из самых удовлетворительных недель не только для меня как президента, но, я думаю, для всех Соединенных Штатов с тех пор, как я вступил на пост. Естественно, бен Ладен был не просто символом терроризма, а массовым убийцей, который очень долго уклонялся от правосудия, и, думаю, множество пострадавших семей уже потеряли надежду. Теперь мы можем с уверенностью сказать: мы нашли человека, ответственного за гибель тысяч людей в Соединенных Штатах, и, думаю, все мы благодарны за эту возможность – возможность быть свидетелями случившегося.
Затем, продолжая задавать закрытые и очень короткие вопросы, Крофт добивается как ответов средних по времени, в которых Обама делится своими эмоциями, так и более коротких, в которых президент раскрывает новые факты. Когда Обама заканчивает долгое обсуждение рейда в тыл бен Ладена, Крофт спрашивает просто: «Вы нервничали?» Когда Обама произносит в ответ всего одно слово – «Да», Крофт делает небольшую паузу, позволяет ответу повисеть в воздухе. Вместо того чтобы сразу же переключаться на другой вопрос, мы слушаем молчание. И эта пауза красноречивее любых слов.
По ходу интервью каждый вопрос и ответ становятся миниатюрной битвой, как выпады и защита в фехтовальном поединке. Обама ориентируется на короткие вопросы Крофта и отвечает так же кратко. В свою очередь журналист, помня о времени, задает еще более короткие вопросы. Поведение обоих можно сравнить с тем, что военные стратеги называют «пробраться во вражескую петлю НОРД»: каждая сторона пытается получить крошечное преимущество, пройдя цикл наблюдения – ориентации – решения – действия быстрее противника.[296]
Стратегия НОРД работает и на более низких скоростях. Некоторые военные стратеги игнорируют эту возможность, но Крофт и Обама в этом интервью используют ее очень эффективно. Иногда преимущества достигаешь, опережая противника, но в иных случаях преимущество именно в том, чтобы действовать медленнее, или, по крайней мере, делать вид, что действуешь медленнее, чтобы противник ошибочно решил, будто скорость принесет ему победу. Идея, что выбор идеального момента позволяет достичь перевеса в бою, что надо уметь и развить и замедлить скорость, принадлежит Сунь Цзы, автору трактата «Искусство войны». Она подходит к любому потенциальному противостоянию – мы неоднократно убедились в этом на примере сверхбыстрых видов спорта и боевых действий. Профессиональная журналистика – своего рода словесное фехтование.[297]
Спрашивая: «Это первый раз, когда вы приказали кого-то убить?», Крофт начинает издалека, провоцируя Обаму на быстрое «да» или «нет», и кажется, что такой ответ был бы верным ходом. Но, поспешив, президент угодил бы в ловушку, вынужденный признать, что это нападение – или какое-то более раннее – потенциально было незаконным убийством. Однако Обама видит уловку, меняет курс и отступает – к более продуманной стратегии развернутого, обтекаемого ответа:
Что ж, понимаете, тут нужно иметь в виду, что каждый раз, когда я принимаю решение о пуске ракеты, каждый раз, когда я принимаю решение об отправке войск в бой, я понимаю, что это приведет к гибели людей. Это очень отрезвляет. Но это мой долг как президента.
Эл Томпкинс из института Пойнтера, престижной школы журналистики, изучал интервью о бен Ладене в деталях, препарируя каждый вопрос. Он пришел к выводу, что, смешав такое количество различных типов вопросов и подходов, Крофт «нарушил многие принципы, которых мы учим придерживаться при ведении интервью. Однако это сработало»[298]. Интервью оказалось жаркой схваткой профессионалов коммуникации, и в итоге победили оба. Это был высококлассный материал, в котором отразилась целая неделя работы и десятилетия наработанного опыта, который потребовал от президента Обамы сочетания вдумчивости и решительности. Интервью продолжалось 34 минуты и 48 секунд. Но Крофт убедил президента уделить ему еще несколько минут позже, после церемонии в честь пожарных, которые пожертвовали жизнью в катастрофе 11 сентября, и это дало «60 минутам» недостающий видеоматериал, чтобы заполнить все три сегмента шоу.
Франческо Геррера родился в Милане и с отличием окончил Лондонский городской университет. Он удостоен многочисленных наград, в том числе премий Ассоциации иностранной прессы за журналистское расследование дела о «кровавых алмазах», Международного пресс-клуба Америки за сюжет о претензиях китайской нефтяной компании CNOOC на поглощение американской корпорации «Юнокал» (Unocal) и приза Общества американских бизнес-репортеров и редакторов за многосерийный фильм о крахе банка «Леман Бразерс»[299]. Он считается одним из ведущих мировых бизнес-репортеров и возглавляет авторитетную рубрику «Деньги и инвестиции» в газете «Уоллстрит джорнэл». Он на 28 лет моложе Крофта.
Когда в 1990-х Геррера начинал свою репортерскую карьеру, технологии еще не преобразили журналистику, но до этого оставалось всего ничего. Сам он описывает это так: «Не было ни смартфонов „блэкберри“, ни электронной почты, мобильные телефоны вообще были редкостью. На первой работе я завел себе пейджер. Если днем меня или кого-то из моих „источников“ не было на месте, на то, чтобы с ними связаться, уходило время. У меня был четко очерченный объем работы. Утро я проводил в телефонных переговорах, обедал с „источником“, потом еще немного возился с телефоном. Каждый вечер, как правило, около четырех или пяти часов, естественным образом наступала пауза, когда больше не о чем было рассказывать. Тогда я начинал писать».
Джонатан Глейтер, бывший бизнес-репортер «Нью-Йорк Таймс», вспоминает, что, когда он писал о крахе аудиторской фирмы «Артур Андерсен» в 2002 году, то целый день лихорадочно висел на телефоне, но всегда заканчивал в пять часов вечера и записывал все, что узнал, для завтрашней газеты. Глейтер повторял этот ежедневный цикл снова и снова: собирал как можно больше информации, в течение дня анализировал ее и разговаривал со своим редактором, а затем, в самый последний момент, записывал все услышанное. Он даже успевал обдумать, что можно пустить в более подробную статью на выходных. Еще несколько лет назад журналисты работали относительно медленно, даже над остросюжетными репортажами.
Сегодня они, как правило, работают не в пример быстрее, чем десять лет назад[300]. Геррера так комментирует ситуацию: «Теперь надо мной постоянно висит дедлайн. Что-то все время идет в публикацию. Раньше, когда я только пришел на работу, у меня бывало по целому дню до крайнего срока. Теперь же я только успеваю добраться до офиса, а через два часа заканчивает работать Азия. Еще через два часа – Европа. Что-то постоянно закрывается. Я не могу выделить время конкретно для сбора информации и написания новости. Поскольку большая часть времени уходит на то или другое, анализировать и думать об общей картине приходится в свободное время. Риск в том, что очень часто жесткие требования на работе мешают мне и другим журналистам глубоко погрузиться в анализ ситуации за время, остающееся до первого дедлайна».
Сегодня журналистика движется в очень быстром темпе. Ее теснят новые технологии, и слияние телевидения, печати и радио, которое ученые предсказывали в 1970-х годах, полностью осуществилось. Каждая крупная новостная организация мгновенно реагирует на события текстами, аудио– и видеоматериалами, иначе она закоснеет и станет никому не нужна. Репортеры сталкиваются с постоянной конкуренцией со стороны блогеров, которые освещают события в режиме реального времени. У историй уже есть не просто дата, а метка времени с точностью до минуты. Новости мгновенно появляются на телевидении и отзываются в Интернете. Большинству журналистов некогда вздохнуть.
Легко сетовать на эти изменения, но Геррера не собирается этого делать. Он не тоскует о прошлом и смотрит в будущее без пессимизма. Его профессиональные качества – сообразительность, сухой стиль письма, отличное понимание технологий и бесстрашная готовность нажать кнопку «Отправить» – идеально соответствуют головокружительному темпу современной журналистики. Когда он говорит, что у него нет времени разбираться в деталях, он не имеет в виду, что не может этого сделать, а просто подчеркивает, что работа требует постоянного движения вперед в таком темпе, за которым не угнаться никому, в том числе и самому Геррере.
Не однажды журналисты рассказывали мне, что перед дедлайном, работая очень быстро, чувствуют, как время замедляется. По их словам, это нечто вроде опьяняющего нервного возбуждения, которое чувствовал Джеки Стюарт, проходя на высокой скорости поворот в гонке «Формулы-1», или Майкл Джордан, отправляя мяч в корзину в финале НБА. Некоторые журналисты пишут так быстро, что их не волнует, что на сюжет отводится лишь очень короткое время. Они с удовольствием включаются в эту игру и до последнего момента не кладут трубку. Десять лет назад, когда мне звонили с просьбой прокомментировать ту или иную историю, репортеры говорили: «Последний срок – завтра», и я чувствовал, как они спешат. Как-то в конце 2011 года мне позвонил репортер из «Блумберг», который только что узнал важную новость о некоем банке. Я спросил, когда у него дедлайн, и он совершенно спокойным тоном ответил: «Через двадцать три минуты».
Стив Крофт тоже понимает важность таких скоростей. Он считает, что сокращать вопросы на лету, как, например, в интервью с Обамой о бен Ладене, он может, потому что всю неделю глубоко вовлечен в создание сценария интервью и составление вопросов: «Плюс самостоятельного написания вопросов в том, что вы хорошо знаете материал. Мне нужно было постоянно двигаться вперед. Я ни на секунду не забывал о часах»[301]. Мало кто мог бы так же оперативно в последнюю минуту подготовиться к интервью с Обамой или переключаться между шестьюдесятью вопросами в списке.
Но Крофт говорит, что хороший журналист должен уверенно чувствовать себя в любом диапазоне сроков. «Есть моменты, когда ситуация требует быстро закончить сюжет, и нужно это уметь. Нужно отбивать и медленные, и быстрые мячи. Любой опытный журналист скажет вам, что он знает, сколько уйдет труда на конкретный сюжет, и может точно определить количество нужного времени; а то и другое диктует, что делать и как. У вас есть конкретный срок, к которому нужно составить и отредактировать сценарий. Все должно быть продумано и распланировано с самого начала».[302]
Работая в вечерних новостях на канале CBS, Крофт знал: чтобы написать сценарий для двухминутного ролика, ему нужен час. Если бы у него было больше, он работал бы больше. Но он был уверен, что часа достаточно и что сценарий будет готов именно к последним минутам этого часа. Он сказал мне: «Иногда, просто мысленно пробегая по сюжету, вы в последнюю минуту найдете что-то важное. Чем дольше вы прождете, тем увереннее будете чувствовать, что понимаете тему».
Сегодня интернет-журналистику вводят в учебные программы. Эксперты разошлись во мнениях относительно того, как новые программы повлияют на процесс обучения[303]. Противники обеспокоены качеством сетевых источников новостей. Джеймс Джейкоби, продюсер телепередачи «60 минут», – дитя эры высоких технологий. Он, в отличие от Крофта, не прошел традиционной выучки, поэтому беспокоится о потере умения «оценивать новости» – понимать, что в конкретном сюжете важно: «В вашем распоряжении такое богатство информации. Журналисты освещают множество второстепенных деталей, а важное остается за кадром. Во времена Крофта умели „оценивать новости“ – это было ключевым навыком». Джейкоби продолжает: «Те из нас, кто пришел в журналистику уже в электронную эпоху, не могут писать с такой легкостью. Этому электронные журналисты, как правило, не обучены, потому что не привыкли к большому количеству ограничений. Старая модель журналистики выглядела так: у вас есть 800 слов, чтобы написать заметку, или 12 минут, чтобы рассказать свою историю, – и вы вырабатываете умение чувствовать время».
Чувствовать время и управлять им – это, несомненно, искусство. Более того, это жизненно важный защитный навык. Потому что если вы не знаете, как управлять временем, время будет распоряжаться вами, как настоящий тиран. Есть одно опасное приспособление, которое сильнее, чем компьютерные программы, смартфоны, Интернет или электронная почта, привязывает нас к текущему моменту. Оно искажает нашу способность принимать решения и – тик-так, тик-так – мешает нам выбирать между настоящим и будущим, что опасно не только для профессионалов, но и для всех нас.
Это, конечно, часы.
12. Не наблюдайте часов
Поведение человека во многом основано на «часовом времени», согласно которому наш день делится на количественные единицы, измеряемые часами. По законам часового времени именно эти единицы знаменуют начало и окончание действий[304]. Отчасти часовое время обусловлено законами природы, но в основном оно искусственно. День – естественный отрезок времени, он определяется вращением Земли вокруг своей оси. Логично, что распорядок дня наших предков, особенно крестьян, зависел от восхода и захода солнца. Дневной цикл – явление как физическое, так и биологическое, поэтому он естественным образом перешел в древние календари. Постепенно календари стали включать месяцы и годы, пришлось добавлять високосные годы здесь и там, чтобы привести всю систему в хрупкое соответствие с годовым циклом и обращением Земли вокруг Солнца.
Но час, 60 минут, – совершенно произвольная единица времени. Этот искусственный отрезок суток – наследие вавилонской культуры, которая пользовалась шестидесятеричной системой счисления (60 секунд в минуте, 60 минут в часе), а также предпочитаемого египтянами способа ориентации во времени. Если бы наши предки использовали десятичную систему счисления, как мы, час был бы на 20 процентов длиннее (одна двадцатая часть дня вместо одной двадцать четвертой). Однако именно древняя практика деления дня и ночи на 12 часов стала для нас основным способом организации времени. Циферблат показывает часы и доли часов. Час – единица, которую мы используем, чтобы планировать встречи, обеды и футбольные тренировки. Час имеет настолько фундаментальное значение для нашей повседневной жизни, что если бы его не существовало, нам пришлось бы его выдумать.
Часовое время – не единственный способ упорядочивания действий. Как вариант можно использовать событийное, или целевое, время. В этом случае мы выполняем задачу до тех пор, пока не закончим ее или пока не произойдет некоторое событие. Тогда мы переключаемся на следующую задачу, независимо от того, прошло ли 10 минут или 24 часа. Например, вы можете начать работу не в 9 утра (часовое время), а когда закончите завтрак (событийное время). Можете перестать упражняться на фортепиано не через час, а как только у вас получится сыграть первую часть сонаты без единой ошибки три раза подряд. Хотя сегодня часовое время преобладает, особенно в современном западном обществе, событийное время, как когда-то, распространено во многих культурах и используется в разных обстоятельствах.
Чтобы уяснить разницу между часовым и событийным временем, представьте себе, что вам нужно сегодня выполнить пять задач. Как вы организуете день? Первый подход: используете личный календарь и отведете на каждую задачу определенное время по часам. Второй подход: составите список дел, чтобы довести их все до конца, но не обязательно в конкретный срок. Какой подход лучше, зависит от вашей цели. В общем и целом, стоит использовать календарь, когда вам важнее продуктивность, выполнение задачи как можно быстрее в оптимальные сроки. И наоборот, используйте список дел, если вам нужна эффективность, стопроцентное выполнение задачи без оглядки на время. Производительность требует скорости и временных рамок; эффективность означает тщательность, даже если понадобится больше времени. Продуктивность измеряется часовым временем, эффективность – событийным временем.
Наша сознательная система поможет нам выбрать между часовым и событийным временем. Спросите себя: что мне важнее – скорость или качество? Если вы пишете юридическое обоснование, которое должно быть подано не позднее пятницы, тут нужна продуктивность. Лучше внести дату подачи в календарь и распланировать работу соответственно, по часовому времени. Но когда вы идете в продуктовый магазин, порядок и сроки имеют для вас меньшее значение, чем результат. Вам лучше составить список покупок и с помощью событийного времени убедиться, что вы не уйдете из магазина, пока не купите все, что нужно, чтобы приготовить ужин.
Филип Зимбардо, почетный профессор Стэнфордского университета, в свое время провел нашумевший эксперимент с очень спорными результатами: запер в подвале университета два десятка студентов-добровольцев и назначил в произвольном порядке одну половину «охранниками», а другую – «заключенными». (Зимбардо пришлось прекратить эксперимент через шесть дней, потому что студенты слишком вжились в роли.) Но истинная его заслуга – исследования в области психологии и учение о времени.
Зимбардо и его соавтор Джон Бойд называют людей «живыми анахронизмами». По их мнению, мы, запрограммированные жить в медленном времени собирателей и охотников, «стали герцевыми механизмами, живущими в мегагерцевом мире»[305]. Зимбардо считает, что одна из наших центральных проблем как человеческих существ заключается в том, чтобы заставить свою устаревшую физиологию идти в ногу со стремительно ускоряющимися технологиями. Он разработал тесты, описывающие отношение людей ко времени, в надежде, что если мы поймем свои бессознательные взгляды на время, то сможем сознательно попытаться контролировать то, как мы реагируем, учимся и принимаем решения.[306]
Зимбардо и Бойд утверждают, что можно улучшить качество жизни, если понять, как современная экономика изменила отношения людей со временем. Часы, календари и другие способы измерения времени стали намного точнее в эпоху промышленной революции, когда люди обзавелись карманными часами, страны приняли временные стандарты (в частности, время по Гринвичу) и поезда начали курсировать в соответствии с этими стандартами, а не по местным часам. Зимбардо и Бойд заявляют: «Переход от целевого времени к часовому в корне изменил общество, и особенно экономические отношения. Мы перешли от экономики, ориентированной на события и производство, к экономике, ориентированной на время, в которой нам платят за единицу времени (почасовая оплата) или единовременно (оклад).»[307]
На работе многим из нас именно часы указывают, что делать. О роли часового времени на рабочем месте говорил еще Фредерик Уинслоу Тейлор, автор книги «Принципы научного управления», изданной в 1909 году. Тейлор, бывший токарь, инженер и консультант по управлению, призывал использовать время для повышения эффективности труда[308]. Он считал, что компаниям необходимо заменить опирающиеся на опыт правила выполнения задач точными инструкциями на основе научного анализа сроков. Советовал заводским управляющим поделить работу на этапы и замерить с секундомером, сколько времени требуется работникам на каждую операцию. Затем, согласно теории Тейлора, как только будет найден «наилучший способ» выполнения задачи, нужно обязать каждого работника следовать ему неукоснительно.
Так называемый тейлоризм на короткое время стал важной частью американской культуры и продолжает доминировать в некоторых отраслях промышленности и в плановой экономике некоторых стран. Хотя оригинальная версия тейлоризма оказалась слишком строгой и бесчеловечной для большей части современного общества, основная идея никуда не делась. По-прежнему нет согласия между работодателями, которые хотят, чтобы сотрудники работали усердней, и сотрудниками, которые продают свой самый ценный товар – время.
Если вы похожи на большинство людей, то вам не хватает двадцати четырех часов в сутках. Вы чувствуете, что работаете дольше и напряженнее, чем раньше. Время кажется как никогда юрким[309]. Но есть одна проблема: вы ошибаетесь.
Нельзя отрицать документально подтвержденный факт: люди сегодня намного острее чувствуют нехватку времени. На самом деле среднее количество часов, действительно занятых работой, оставалось практически неизменным на протяжении полувека, а в последние годы оно снижается[310]. Из-за высокого уровня безработицы и неполной занятости многие люди работают мало или не работают вообще. Если вы действительно работаете дольше, чем работали ваши родители, вы – исключение из правила.
У беспокойства по поводу рабочего времени множество причин. Развитие технологий – наиболее очевидная из них. Современная работа – это гонка. Когда мы разрываемся между письмами, телефонными звонками, общением в соцсетях, встречами и поиском информации в Сети, часы тянутся дольше, чем на самом деле. Как ни странно, интенсивное напряжение, которого требует многозадачность, снижает темп и продуктивность, хоть и растягивает время в нашем восприятии[311]. Работа становится медленной версией свободного падения с высоты ста пятидесяти футов (которое, как мы узнали в главе седьмой, по ощущениям длится четыре секунды, хотя в действительности – всего три).
Также благодаря технологиям мы все чаще заполняем рабочее время нашими личными делами. Мы тратим больше времени на отдых, планирование социальных мероприятий, поиск в Интернете. Предыдущие поколения служащих проводили за работой сорок часов в неделю; сегодня мы тратим на нее пятьдесят часов, но только тридцать из них действительно работаем.
Дорога на работу также удлинила средний рабочий день. Ежедневные дальние поездки плохи по понятным причинам – это пробки, траты на бензин, стресс, несчастные случаи на дороге и разлука с семьей. Исследования показывают, что поездка на работу – худшая часть нашего дня, и чем больше расстояние от дома, тем менее счастливыми мы себя чувствуем, даже если это выгодно с точки зрения заработка[312]. Также из-за дальней дороги люди ощущают себя запертыми на рабочем месте, поэтому задерживаются на службе, даже если дела этого не требуют. Недавнее исследование показало, что на каждый час утренней поездки приходится 35 минут сверхурочной работы[313]. Некоторые из этих изменений трудно контролировать: вы, возможно, чувствуете себя обязанным оставаться допоздна, если ваш начальник уходит в восемь вечера, или вам приходится ездить на работу издалека, если это – единственный способ скопить на дом.
К тому же степень реалистичности наших представлений о рабочем времени зависит от того, какую работу мы выполняем. На отношение к работе многих из нас – от сантехников и художников до бухгалтеров и юристов – самым пагубным образом влияет почасовая или поминутная оплата. Она не вызывает такого привыкания, как никотин, но во многом на него похожа и, может быть, даже еще вреднее для здоровья, особенно если речь идет о высокооплачиваемых работниках.
В основе почасовой оплаты – не целевой, а часовой принцип; этот ложный стимул заставляет человека сосредоточиться на времени, потраченном на задачу, а не на самой задаче и рождает нездоровую привычку отождествлять время и деньги.
После Второй мировой войны специалисты по экономике труда предсказывали снижение роли почасовой оплаты в экономике США[314]. На пару десятилетий они оказались правы, но с 1970 года число американцев, получающих почасовую плату, неуклонно возрастает[315]. Сегодня более 58 процентов всех наемных работников в США получают почасовую плату[316]. Средний размер ее увеличивается, и она все больше привлекает средний класс, представителей престижных профессий, включая не только юристов, бухгалтеров и специалистов по консалтингу, но уже и медиков. Хотя пятая часть почасовых работников еще не преодолела возрастную планку в 25 лет, лишь менее пяти процентов из них получают минимальную ставку или меньше.[317]
Многим людям независимая работа с почасовой оплатой кажется идеальной альтернативой работе в крупной организации. В статье 1998 года для журнала Wired и в последующей своей книге «Нация свободных агентов» Дэн Пинк красноречиво описывает, как десятки миллионов людей устали от интриг на рабочем месте, некомпетентных начальников и несправедливого отношения и оставили свои рабочие места, чтобы трудиться в одиночку, зарабатывать больше денег и иметь полную власть над собственным временем[318]. Как объясняет Пинк, свободные агенты дорожат своей независимостью и возможностью контролировать собственную жизнь. Типичный свободный агент – это профессионал на пике своей карьеры, который работает один или в небольшой группе и берет почасовую плату.
В конце 1990-х годов Джеймс Эванс, Гидеон Кунда и Стивен Барли подвергли так называемых свободных работников – подрядчиков, инженеров, разработчиков программного обеспечения, технических писателей и специалистов в сфере информационных технологий – полевому этнографическому исследованию[319]. Оно заняло два с половиной года, и его результаты предвосхитили будущее. Ученые обнаружили, что на всей территории США почасовая оплата существенно меняет отношение к работе.
Хотя почасовые работники часто извлекают выгоду из своей независимости, они страдают от недостатков часового времени. По сравнению с другими категориями служащих люди, которые получают почасовую плату – при всем различии профессий и доходов, – работают дольше и не так заботятся о досуге. Они испытывают сильный стресс во время простоя и беспокоятся о том, будет ли у них достаточно работы. Когда работа есть, они склонны трудиться как можно больше, тратя на это все имеющееся время. Эванс, Кунда и Барли обнаружили, что почасовые подрядчики, которых они опросили, «точно рассчитывали стоимость часа отдыха или времени, проведенного с семьей» и «четко осознавали, что каждый час, когда работать было невозможно, они теряли деньги»[320]. Отпуск или даже просто выходной для них означали потерю заработка.
Свободные агенты, возможно, видят в почасовой оплате идеальный, гибкий подход, который делает их хозяевами ситуации, позволяет больше времени уделять досугу и уходить от жестких рамок. Они, безусловно, выиграют от автономии и самоконтроля. Но люди, которым платят по часам, начинают думать о времени и деньгах иначе, чем те, кто получает зарплату. Почасовики, скорее всего, посчитают час, проведенный не за работой, потраченным впустую. Они, как правило, испытывают стресс из-за больших объемов работы[321]. Эти люди реже занимаются волонтерской деятельностью и тратят меньше денег на благотворительность[322]. Они, как и Бенджамин Франклин, придерживаются мысли, что время – деньги. Тем не менее, если время равняется деньгам, почасовая оплата может стать ловушкой.
Влияние почасовой оплаты на отношение к работе – особенно важный вопрос как для вчерашних выпускников, так и для работников со стажем, которые пересматривают свой профессиональный путь. Но даже тот, кто прочно застрял на почасовой оплате, может извлечь выгоду из понимания того, что она меняет наш взгляд на время. Многие люди хотят иметь сбалансированную, счастливую и полноценную жизнь плюс карьеру. Но для этого нужно приложить сознательные усилия и удостовериться, что способ оплаты не оказывает негативного влияния на личную жизнь.
Парадоксальный факт: нехватка времени переживается тем острее, чем больше денег мы зарабатываем. Исследования показывают, что более высокий доход повышает стресс, даже если количество отработанных часов остается тем же самым[323]. Достаточно посмотреть на выпускников, которые взбираются по карьерной лестнице, становясь директорами, партнерами или исполнительными вице-президентами. Зарабатывая больше денег, они чувствуют, что у них остается меньше времени.
Почему так происходит? Ответ прост – спрос и предложение. Мы склонны считать, что ценность предмета определяется его редкостью. Если картина Матисса продается за сто миллионов долларов, мы предполагаем, что на свете не очень много картин Матисса. Если мраморная говядина Кобе продается по цене десять долларов за унцию, мы предполагаем, что она более редка, чем простой фарш. Если дорожает вода, мы предполагаем, что началась засуха.
Зарабатывая больше денег, мы думаем – и правильно, – что наше время имеет более высокую ценность. Но в результате мы также чувствуем, что времени у нас все меньше. В одном из последних экспериментов Сэнфорда Дево – профессора из университета Торонто, который заставил людей читать на двадцать процентов быстрее, показав им сублиминальную рекламу фастфуда, – испытуемые выполняли задачу и через каждые шесть минут должны были засекать время. Половина из них полагала, что им платят из расчета 90 долларов в час; другая половина – 9 долларов в час. Когда испытуемые закончили задание, они ответили на вопросы о нехватке времени. Те, кому платили по более высокой ставке, переживали ее значительно острее, хотя все делали одинаковую работу в одинаковых условиях в течение одинакового периода.[324]
В другом исследовании Дево и Джеффри Пфеффер, профессор бизнес-школы Стэнфордского университета, попросили 128 студентов бакалавриата поставить галочку в списке напротив суммы, равной той, что лежит у них на счете. У половины испытуемых все значения в списке были низкими, чтобы даже студенты с относительно небольшими вкладами оказались в верхней части таблицы и «почувствовали себя богатыми». У другой половины значения были гораздо выше, чтобы даже студенты с изрядной долей денег на счету оказались в нижней части списка и «почувствовали себя бедными».
Эти ярлыки не изменили количество денег на счетах у студентов, но значительно повлияли на их эмоциональное состояние. Студенты на «богатом» конце спектра испытали более острую нехватку времени и вообще чувствовали себя более неспокойно. Как и участники эксперимента с фастфудом, они читали быстрее. Если вы беспокоитесь о времени, чувствовать себя богатым так же плохо, как испытать бессознательное влияние рекламы «Макдоналдса».
Дево также обнаружил, что одна лишь мысль о почасовой оплате труда снижает способность наслаждаться досугом. В одном из экспериментов он и его соавтор Джулиан Хаус попросили людей приблизительно подсчитать количество часов, которое они предполагают отработать за год, а также их ожидаемую годовую зарплату. Половину группы также попросили вычислить свой почасовой заработок. После этого все испытуемые провели десять минут в приятных занятиях – играя или общаясь с друзьями. Те, кого попросили рассчитать почасовую заработную плату, чувствовали себя менее счастливыми. Они всего лишь поделили зарплату на количество часов, чтобы выяснить почасовую ставку, и в итоге испытали меньше удовольствия от досуга.[325]
Как и со многими другими бессознательными установками, главный способ борьбы с побочными эффектами почасовой оплаты и быстрого обогащения – просто думать об этом. Зная, как мысли о деньгах влияют на нашу личную жизнь, мы можем сознательно перестать думать о досуге в тех же категориях, в каких думаем о работе.
Есть еще более простое решение: перестать взимать почасовую плату. Вместо этого можно брать деньги за оказанную услугу: фиксированную сумму за составление юридической записки, заполнение отчетности или ремонт протечки. Адвокаты, бухгалтеры и другие специалисты все чаще назначают фиксированную плату вместо почасовой ставки. Это особенно верно в отношении больших юридических фирм, где партнеры, с одной стороны, считают деньги, с другой, не проявляют особого рвения, и это вынуждает их искать альтернативные способы выставления счетов.
Экономисты и консультанты полагают, что фиксированная плата более эффективна, чем почасовая, потому что поощряет работников не зацикливаться на издержках и ценить преимущества тщательного подхода к проекту. Но если вы берете плату за час, вот еще один веский аргумент в пользу перехода на фиксированные сборы: это уменьшит стресс и сделает вас счастливее – и вам не придется наблюдать часов.
В недалеком прошлом люди шли работать в определенную компанию, планируя построить карьеру именно в ней. Оставаясь там, они получали привлекательный пенсионный пакет, медицинское страхование и другие льготы. Уходя слишком рано, сотрудники теряли все или, по крайней мере, многие из преимуществ. Пока они работали, зарплата была относительно низкой – на жизнь хватало, но без излишеств. Значительная доля их общего вознаграждения отмерялась либо по часовому времени (за очень длительный период – тридцать или сорок лет), либо по целевому (по выходе на пенсию). Эта модель побуждала сотрудников думать о будущем своих работодателей и коллег. Она действовала даже на Уолл-стрит: инвестиционные банки были товариществами, и сбережения большинства партнеров были вложены в бизнес. Партнеры не продавали свои акции до самого выхода на пенсию; к этому времени они зарабатывали на доходах компании относительно скромное состояние. В это трудно поверить, учитывая нынешний торгашеский имидж Уолл-стрит, но когда-то банки в самом деле были похожи на семьи.
Сегодня вознаграждение в большинстве компаний ориентировано на более краткие сроки по часовому времени. Самые высокооплачиваемые сотрудники получают бльшую часть выплат на ежегодной основе – задолго до выхода на пенсию. Средний срок пребывания в должности генерального директора – всего несколько лет, но в год он получает примерно десять миллионов долларов – в 250 раз больше, чем средний работник. Стремление заработать как можно больше как можно быстрее – и уйти – исказило цели генеральных директоров. Их горшок с золотом полон до краев и находится в конце очень короткой радуги[326].
Выплаты работникам противоположной, самой низкой, категории рассчитывают на основании еще более коротких промежутков: недель и часов. У них нет горшка с золотом. У них даже радуги нет.
Разрыв в оплате труда увеличился, в частности, из-за мощного сдвига в политике денежных компенсаций: от событийного, долгого, к часовому, короткому, времени. Многие десятилетия зарплата делилась между руководителями и сотрудниками более равномерно, а теперь огромная доля ежегодно отходит руководителям высшего звена в виде бонусов и премий. Неравенство доходов выросло, когда важнейшей единицей времени в вопросах оплаты труда стал год, а не карьера.
То, что короткое часовое время подчиняет себе нашу работу, а разница в зарплатах все ощутимее, влечет два потенциально опасных последствия. Во-первых, многим людям работа в целом приносит меньше удовлетворения. В идеале на закате жизни нам хотелось бы оглянуться на свои достижения и увидеть стройную череду событий; с отрадой узнать, что семена, посеянные в начале нашей карьеры, дали всходы и созрели. Когда перед нами большая цель, мы готовы ждать десятилетиями и мириться с тем, что начатый нами труд, возможно, еще долго будут завершать другие, уже после того, как нас не станет. Почасовая оплата и годовые бонусы камня на камне не оставляют от этой философии и в итоге мешают полноценной работе.
Во-вторых, стремительное развитие технологий и неустанное тиканье часов могут уменьшить прибыль в долгосрочной перспективе. Компании все активнее взаимодействуют со средствами массовой информации – речь не только о квартальных и годовых финансовых отчетах, но и о продвижении новой продукции, ежедневных обновлениях в блогах и на веб-сайтах и почти непрерывных ответах на запросы клиентов, – сотрудники неизбежно начинают думать и действовать в ускоренном темпе. Как мы уже убедились на примере профессионалов, быстрота реакции важна и полезна, но так же важно и умение видеть стратегическую перспективу. Работники, привыкшие, что их труд мгновенно вознаграждается, а информация всегда доступна, ожидают, что станут успешными очень скоро. Но что, если этого не произойдет? Что, если главные двигатели экономического роста не поспевают за современной жизнью?
Вероятно, вам знакома одна из версий знаменитой истории об изобретении. На нее постоянно ссылаются в книгах и научных трудах.[327] Я даже недавно приметил ее в учебнике дочери-шестиклассницы. Однако, хотя рассказывают ее часто, почти всегда эти рассказы выходят неточными и неполными – настолько, что приводят читателя к совершенно неверным выводам о природе инноваций. Но поскольку это уже классика, на которой учится современный бизнес, придется нам повторить ее, со всеми красочными подробностями, и усвоить ее урок раз и навсегда.
13. Изобретение длиною в жизнь
Артур Фрай и Спенсер Сильвер с детства любили работать руками. Арт вырос на ферме в Айове и львиную долю знаний получил, разбирая и собирая устройства и механизмы, которые они с отцом приносили с местной свалки. Фрай делал санки из старого хлама и обломков. В школе, где он учился, была только одна классная комната[328]. Поступив в Университет штата Миннесота, он выбрал специализацию в области химических технологий.
В 1953 году Фрай начал работать в новой группе разработчиков компании «Миннесота Майнинг» (Minnesota Mining and Manufacturing). Фрай отлично вписался в коллектив инженеров и экспериментаторов. Он был в восторге от философии начальства: «Если это дурацкая идея, вы поймете. Влепитесь в кирпичную стену, отшатнетесь и увидите новую возможность, которую иначе не заметили бы».[329]
Спенсер Сильвер был на десять лет моложе Артура Фрая и по тогдашним стандартам «Миннесоты» считался совершенным космополитом: родился в Сан-Антонио, штат Техас, учился в колледже в штате Аризона, получил степень по органической химии в Университете Колорадо. А еще он был художником и любил работать пастелью и маслом.
Сильвер присоединился к исследовательской группе «Миннесота Майнинг» в 1966 году и сразу же получил полную свободу действий. Как и Фрай, он восхищался широкими взглядами руководства компании – ему приходила на ум фраза Томаса Эдисона: лучшие изобретения получаются у небольших групп людей самого разного происхождения.[330]
«Миннесота Майнинг» была огромным конгломератом с тысячами сотрудников, так что поначалу эти два человека не работали вместе и даже не пересекались. Группа Сильвера больше походила на научное общество, чем на подразделение фирмы: это была кузница преданных науке вольнодумцев. Она не была непосредственно связана с практически ориентированной группой разработчиков, в которую входил Фрай. Сильвер обнаружил, что «мог поговорить с химиком-аналитиком, физиком, специалистами в области биологии и органической химии – представителями любой науки. Все они находились от меня на расстоянии пятидесяти ярдов»[331]. Арт Фрай, как и клиенты фирмы, был менее доступен.
Как многие химики, Сильвер интересовался липкими веществами: клеем, резиной, цементом и прочими. После двух лет экспериментов он обнаружил, что может сделать клей из крошечных неразрушимых акриловых сфер. Он был в восторге от этой новой технологии, но не знал, что с ней делать, кроме как демонстрировать каждому встречному. В дополнение к обычным разговорам у кулера он затеял небольшие семинары, чтобы показать людям эти удивительные маленькие липкие шарики. Он описал свое новое открытие как «решение, которое ждет своей проблемы».[332]
Арт Фрай был заядлым игроком в гольф, а одним из плюсов работы в «Миннесота Майнинг» был частный гольф-клуб компании «Тартан-парк», расположенный в уединенном заповеднике в 480 акров на озере Эльмо, в девяти милях к востоку от города Сент-Пол. Он был открыт для всех сотрудников. Фрай играл там в лиге, наслаждаясь неторопливым темпом бесед с другими сотрудниками, его знакомыми по клубу. Он считал, что гольф – это «гармония. Вы ходите, так что естественный темп ходьбы помогает вам думать. Но это еще и общение»[333]. По мнению Фрая, пребывание на свежем воздухе, общение и гармония с природой настраивали его на творческое мышление. (Я играю в гольф уже больше тридцати лет и точно в таких же выражениях объясняю жене, почему мне необходимо по пять часов подряд обивать покрытие с маленького белого шарика.)
Как-то раз, в 1968 году, через два года после того, как Спенсер Сильвер пришел в «Миннесота Майнинг», Фрай играл ничем не примечательную партию: «В одной лиге и на второй лунке красной девятки я спросил парня, с которым играл, как дела в его отделе. Он сказал, мол, есть у нас такой Спенс Сильвер, он придумал липкие микросферы, крошечные такие сферы, липкие, но никто не знает, куда их лепить. Очень интересная штука. Не растворить их. Не расплавить. Как будто липучая горстка стеклянных шариков».[334]
Фрай подумал, что описание этого нового клея звучит интригующе. На следующий день он пошел на «технический форум» в «Миннесота Майнинг» – один из множества «круглых столов», которые проводила компания, чтобы новости об исследованиях достигали разных групп ученых. Среди докладчиков был и Сильвер – он рассказывал, как можно менять степень клейкости его хитрого изобретения, просто располагая крошечные сферы на разном расстоянии друг от друга. В отличие от большинства клеев, этот можно было использовать повторно – он сохранял клеящую способность, потому что маленькие сферы не повреждались. Сильвер предложил несколько возможных вариантов его применения: в частности, клей-распылитель и липкую доску объявлений, где удобно размещать записки и легко их менять. Фрай был в восторге от шариков, но не считал, что предложенные идеи практичны, а самому ему ничего в голову не приходило.[335]
Нам нравится слушать про моменты «эврики». В народной памяти полно такого рода историй. Исаак Ньютон теплым вечером сидит под яблоней в своем саду, вдруг яблоко бьет его по голове, и он мгновенно открывает закон всемирного тяготения[336]. Томас Эдисон в Менло-Парк самозабвенно экспериментирует всю ночь и внезапно создает новую лампочку, которая светится тринадцать с половиной часов без перерыва[337]. Тим Бернерс-Ли помогает ученым переслать кое-какие данные, тут из ниоткуда на него сваливается идея, и он изобретает Всемирную паутину.[338]
Но все эти истории редко бывают правдивыми. Ньютон работал над вопросом гравитации многие годы, и ни он, ни его биограф не упоминали, что ему на голову падало яблоко. Первая лампа накаливания была изобретена за 75 лет до Эдисона, который усовершенствовал не саму лампочку, а нить из бамбука. Тим Бернерс-Ли высмеивает мысль, что он придумал Интернет внезапно, как будто ему «просто нужно было взять идею гипертекста и соединить ее с идеями протокола управления передачей и системы доменных имен и – та-да! – Всемирная паутина».[339]
Важнейшие технические достижения последних двух веков – автомобиль, фотоаппарат, компьютер, хлопкоочистительный станок, лампочка, пенициллин, швейная машинка, паровой двигатель, телефон, телевидение – не были плодами внезапного прозрения. На то, чтобы их придумать и создать, ушло по нескольку десятилетий или даже больше. И несмотря на ускорение цикла, разработка самых впечатляющих инноваций нашей эпохи – начиная с «Эппл», «Гугла» и «Фейсбука» – потребовала не одного года. Большинство этих изобретений возникли не тогда, когда ученый или предприниматель впервые осознали и стали продвигать свои гениальные идеи, а еще во времена их детства, когда они накапливали творческую базу для последующих прозрений.
В блестящей книге «Откуда берутся хорошие идеи» Стивен Джонсон показывает, что к важным открытиям, как правило, не приходят путем расчета. Их нельзя добиться тщательным анализом. Центральную роль в них, наоборот, играет интуиция. Но это «медленная» интуиция, а не мгновенная. «Вспышки озарения, хоть они и бывают мощными, редко встречаются в истории мирового прогресса», – заключает автор[340]. Джонсон говорит об инновациях так же, как Арт Фрай и Спенс Сильвер – о рождении классных идей в «Миннесота Майнинг»: «Они начинаются со смутного, не поддающегося описанию чувства, что появилось интересное решение для проблемы, которой еще нет, и прячутся в темном уголке разума, иногда многие десятилетия, формируя сочетания и набирая силу»[341]. Инновацию нельзя вывести с помощью дедукции. Ученый-изобретатель за работой похож на командира пожарной команды в горящем доме или гроссмейстера, когда он «набрасывает» на доске комбинации, только первый действует в несколько миллионов раз медленнее. Идеи новых технологий возникают как по волшебству из нашего подсознания, иногда из наших снов, но со скоростью ледника[342]. Стивен Джонсон придумал идеальный термин для такого постепенного озарения. Он называет его «медленной догадкой».
Спустя пять лет после той игры, а затем и знакомства Арта Фрая со Спенсом Сильвером липкие акриловые шарики все еще оставались очередной идеей, осевшей в недрах «Миннесота Майнинг». Фрай и его коллеги отлично умели придумывать новые продукты – компания изготовила их уже тысячи – и не бросали попыток выяснить, что же делать с новым клеем Сильвера, однако неизменно заходили в тупик. Но как-то раз, воскресным днем 1973 года, Фраю пришла в голову одна мысль:
Я пел в церковном хоре. Едва я встал и собрался запеть, как тут же выпала бумажка, которой я заложил место, на котором мы остановились в среду вечером, во время репетиции; все остальные пели, а я пытался понять, на какой мы странице, и вдруг подумал: хорошо бы у меня была закладка, которая прилипнет к бумаге, но не разорвет ее. Как такую сделать? И тогда я вспомнил о микросферах. Вспомнил, что если их развести подальше, то они будут не такими липкими. Значит, должно быть какое-то идеальное расстояние, как раз подходящее для бумаги. На следующий день я вернулся к Спенсу Сильверу, взял образцы его микросфер, и мы стали экспериментировать. Так все и началось.[343]
После серии новых экспериментов Фрай и Сильвер создали клей, которого как раз хватало на то, чтобы держать два листа бумаги вместе. Если страницы нужно было расклеить, это можно было сделать, не разрывая их. Они покрыли клеем только половину бумажной полоски, так что липкая часть оставалась на странице внутри книги, а выступающая часть не была липкой. Наконец, спустя пять лет, появился продукт: закладка, которая не выпадает.
Когда у изобретения долгий путь, оно очень уязвимо. Стивен Джонсон называет медленные догадки «хрупкими существами, которые легко заслоняют более насущные потребности и повседневные проблемы»[344]. Такие инновации нужно бережно взращивать.
Когда Фрай наконец решил, что они довели идею липкой закладки до совершенства, ее представили руководству. Боссы отнеслись к ней скептически и без энтузиазма. Закладки в общем и целом и так отлично выполняли свою функцию. Да и рынок сбыта у них был небольшой. Кроме того, Фрай и Сильвер не могли удержать клей на одной поверхности, поэтому прототипы оставляли липкие следы. Какой клиент захочет, чтобы у него страницы склеились после того, как их коснулась закладка? Фрай и Сильвер работали над этими производственными задачами более года, но начальство все равно сомневалось, что удастся продать закладок больше, чем на 750 тысяч долларов в год. Этого было маловато, чтобы заинтересовать их маленькими липкими бумажками. Воскресное озарение Фрая ни к чему не привело.
Во многих компаниях начальство просто-напросто закрыло бы проект, посчитав его провальным. Но в компании «Миннесота Майнинг» царила взаимная поддержка. Сотрудников поощряли тратить пятнадцать процентов рабочего времени на то, что им хотелось делать[345]. Руководство фирмы понимало важность взращивания новых продуктов, даже если они оказывались не слишком успешными.
Человеком, ответственным за эту «семейную» культуру, был Уильям Макнайт, давний глава фирмы, настоящий провидец. Он вступил в должность президента «Миннесота Майнинг» за три месяца до краха рынка в 1929 году – самое неудачное время, чтобы начать управление компанией. Но Макнайт увидел в Великой депрессии повод к поощрению творчества и профессионального роста.
Он ясно дал понять, что «Матушка Майнинг» позаботится о своих птенцах, и за два десятилетия разработал «принципы Макнайта». Им уже более полувека, но звучат они так, словно это цитата из вдохновенной речи директора сегодняшней молодой компании:
С ростом компании становится все более необходимым делегировать ответственность и поощрять в мужчинах и женщинах инициативу. Это требует значительной терпимости. Эти мужчины и женщины, которым мы делегируем полномочия и ответственность, захотят делать работу по-своему, если они хорошие люди. Ошибки неизбежны. Но если человек по сути прав, ошибки, которые он или она совершит, в конечном счете не так серьезны, как ошибки, которые совершит управление, если станет указывать тем, на ком лежит ответственность, как им выполнять свою работу. Неконструктивной критикой ошибок руководство может убить инициативу. А ведь очень важно, чтобы у нас было много инициативных работников, если мы хотим развиваться и дальше.[346]
«Принципы Макнайта» стали внедрять сразу после Второй мировой войны, и это был по-настоящему радикальный шаг – в большинстве других компаний ввели жесткий режим «с девяти до пяти», а управляющими были в основном мужчины в синих костюмах и накрахмаленных белых рубашках.
Макнайт ушел с поста председателя правления в 1966-м – в том же году, когда в фирму пришел Спенс Сильвер. Но созданная им корпоративная культура осталась и продолжала определять работу компании[347]. Фрай и Сильвер были хорошими, инициативными людьми. Начальство верило в них и давало им волю. Им разрешались ошибки, даже если это значило, что они потратят годы на свою липкую закладку. Сотрудники «Миннесота Майнинг» ценили доверие и работали еще усерднее, жертвуя свободным временем.[348]
Слово einstellung по-немецки означает «отношение, установка». Под еinstellung-эффектом, или «эффектом установки», подразумевается наша склонность идти проторенной дорогой, действовать или думать так, как мы действовали или думали всегда, даже если нам предлагают явно лучшую альтернативу. Крупнейшие изобретатели – такие как Арт Фрай и Спенс Сильвер, Ньютон и Эдисон, Стив Джобс – мастерски умели преодолевать «эффект установки». В соответствии со старым слоганом «Эппл», они «думали иначе». Они не находились в плену собственного образа мышления.
Чтобы рассмотреть, какое влияние «эффект установки» оказывает на прогресс и довести до конца историю липкой закладки, мы ненадолго вернемся к Питеру Маклеоду, нейробиологу из Оксфорда, который рассказал нам, что лучшие подающие в крикете откладывают удар по мячу до последней доли секунды. Маклеод (который, кстати, сам страшный прокрастинатор) и еще двое ученых, Мерим Билалич и Фернан Гобе, с помощью статистики показали, что установка при принятии решений действует даже на профессионалов[349]. Их выводы имеют важное значение практически в любой области, где требуется инновационный подход, – от науки до политики и бизнеса. Но они начали с шахмат.
Маклеод и его коллеги приготовили шахматную доску с задачей-трехходовкой, необычной, требующей умения мыслить нестандартно. Большинство из нас никогда не увидело бы решения самостоятельно.
Решение представляет собой три хода ферзем: первым нужно загнать короля противника в угол, затем подойти вплотную к пешке, которая могла бы съесть ферзя, но тогда она оставит короля беззащитным перед белым слоном, стоящим слева внизу по диагонали; а следом, наконец, съесть пешку и поставить королю шах и мат.
Мат в три хода
Мат в три хода начинается с движения белого ферзя вверх на е6 и объявления шаха черному королю. Когда черный король перемещается в угол, чтобы избежать шаха (он не может перейти на f8, потому что белый конь возьмет пешку на h7: шах и мат), белый ферзь идет на h6. Черные не могут взять белого ферзя пешкой, потому что это откроет черного короля для белого слона. К этому моменту черные уже проиграли: как бы они ни пошли, белый ферзь следующим ходом съест одну из их пешек и поставит черному королю мат (1. Фe6+ Крh8 2. Фh6! Лd7 3. Ф: h7 мат или 2… Крg8 3. Ф: g7 мат).
Задачу показали шахматистам различной квалификации. Многие игроки среднего уровня не увидели хитрого решения в три хода, но опытные игроки его заметили. Сто процентов сильных игроков, начиная от кандидатов в мастера спорта до международных мастеров, заметили ходы. И в среднем им потребовалось на это всего 37 секунд.
Тогда Маклеод слегка видоизменил задачу, передвинув лишь одну фигуру, слона (обведен кружком), так что трехходовое решение не изменилось, но теперь появилось также пятиходовое решение.
Мат в три хода или в пять ходов
Пятиходовый мат развивается так: белый ферзь снова идет на е6, оттесняя черного короля в угол. Потом белый конь переходит на f7 и ставит королю шах. Черному королю ничего не остается, как вернуться на g8, в исходное положение. Теперь белый конь переходит на h6, снова ставя черного короля под удар белого ферзя. Когда черный король отступает назад в угол, белый ферзь атакует черного короля, становясь прямо рядом с ним. Черная ладья вынуждена съесть ферзя, оставив короля в ловушке, «спертого» (или сдавленного) собственными фигурами. Наконец белый конь возвращается на f7 и объявляет мат (1. Фe6+ Крh8 2. Кf7+ Kрg8 3. Кh6++ Kрh8 4. Фg8+ Л: g8 5. Кf7 мат). На втором рисунке присутствуют и трехходовый, и пятиходовый маты. Но на первом рисунке (см. выше) пятиходовое решение не сработает: белый конь не может пойти на f7, так как эту клетку защищает черный слон.
Большинство из нас не увидело бы и пятиходового решения (это «спертый мат» – короля загоняют в ловушку собственные фигуры). Но для игроков уровня мастера пятиходовая комбинация – проверенное и знакомое решение. Они знают эти пять ходов наизусть.
Когда исследователи попросили новую группу игроков найти кратчайший путь к победе, произошло нечто странное. Профессионалы сразу узнали пятиходовое решение. Но трехходового не увидели. Ни один кандидат в мастера спорта не нашел его. Только 18 процентов игроков уровня мастера сумели отыскать эту комбинацию. И даже среди самых высококвалифицированных игроков – международных мастеров – трехходовое решение заметила только половина.
А вот нечто еще более удивительное: даже после того, как Маклеод переставил фигуру в первоначальную позицию, профессионалы, которые не увидели трехходового решения, по-прежнему не могли его заметить – даже при том, что пятиходовое решение было уже недоступно. Искажающий эффект знакомого решения, словно призрак, висел в воздухе, притупляя их способность найти новое. Эти профессионалы в конечном счете нашли трехходовое решение, но им потребовалось в два-три раза больше времени, чем тем, кому не показывали пятиходового. Игроков, которые его видели, тормозил «эффект установки».
Обычно нам кажется, что в шахматах ценится творческий гений. Они требуют удивительной силы ума и оригинального мышления. Но даже профессиональные шахматисты подвержены воздействию einstellung-эффекта, если оказываются в знакомой ситуации. Мат в пять ходов был привычным – как рутинная задача на работе. Увидев это решение, они на уровне инстинкта знали, чт перед ними – они уже видели такую раскладку раньше. И этот эффект (эта установка) не выветрился, даже когда перед ними оказалась новая ситуация. Маклеод пришел к выводу, что эффект установки оказывает постоянное влияние: он «продолжает отвлекать экспертов, даже если удалить источник».[350]
Главная трудность инновационного мышления заключается в том, что эффект установки сохраняется, даже когда мы считаем, что делаем все возможное, чтобы избежать его. Эксперты сказали Маклеоду, что осматривали всю доску, настаивали на том, что анализировали все доступные фигуры и ходы, пытаясь найти новое, творческое, решение. Они искренне верили, что искали инновационный мат.
Но Маклеод – скептик, как и Стивен Порджес (психиатр, который изучает связь вариабельности сердечного ритма с эмоциональным благополучием). Эти ученые интересуются действиями людей, а не их словами.
Поэтому Маклеод в точности отследил движения глаз игроков, чтобы определить, на какие клетки они смотрели чаще всего, и вот что он обнаружил: направление из взгляда зависело от того, видели ли они пятиходовое решение. У тех, кому его не показывали, взгляд путешествовал по всей доске и наконец останавливался на клетках, необходимых для инновационного мата в три хода. Но те профессионалы, которым сначала показали пятиходовую комбинацию, фиксировались на клетках и фигурах, имеющих отношение к этой стратегии. Они не смотрели на клетки, участвующие в трехходовом решении, хоть и утверждали обратное.
Маклеод и его коллеги пришли к выводу, что «информация о движении глаз демонстрирует, как определенный образ мышления, стоит его активировать, может помешать возникновению иных идей»[351]. Эти блестящие шахматисты в самом деле верили, что искали везде, а не только на привычных клетках. Они настаивали на том, что делали все возможное, чтобы мыслить творчески и оригинально. Но их взгляды были прикованы к одному и тому же месту.
Есть два способа защитить хрупкие зарождающиеся изобретения от эффекта установки. Один из них заключается в том, чтобы избегать известных, удобных стратегий или, по крайней мере, ясно осознавать их потенциальные недостатки. Именно поэтому многие организации, в том числе успешные научно-технологические компании и наиболее передовые структуры в правительстве, каждые несколько лет устраивают ротацию кадров. Именно поэтому они финансируют сугубо научные исследования и проекты, освобождают некоторые группы сотрудников от погони за квартальной прибылью и поощряют работников 15 процентов времени заниматься собственными разработками. Цель в том, чтобы вытолкнуть сотрудников из «зоны комфорта». Как писал Джон Мейнард Кейнс, «сложность состоит не в новых идеях, но в том, чтобы избавиться от старых, которые у тех, кто воспитан, как большинство из нас… опутали каждый уголок разума».[352]
Второй способ: показывать рабочие проекты специалистам из разных сфер. Вот почему фирмы поощряют «перекрестное опыление» сотрудников идеями друг друга, циркуляцию идей между группами, чтобы коллеги из не связанных областей могли посмотреть на проблему свежим взглядом. Вот почему все более востребованы культурные и иные различия – не только в сфере социальной политики, но и в сфере инновационных технологий. И вот почему во многих офисах теперь открытая планировка – чтобы сотрудники видели работу в разных ракурсах. Именно поэтому у «Миннесота Майнинг» были исследовательские группы, технические форумы и гольф-клуб.
Шахматист может попытаться свести к минимуму влияние установки, сознательно ища альтернативы знакомому сценарию или выбирая партнеров с разным стилем игры. С одной стороны, этот подход требует быстрых реакций во время партии. С другой стороны, полезны и медленные действия – например, анализ игр за несколько лет.
В наши дни многие дальновидные руководители стараются обезопасить работников от «эффекта установки», даже если вообще не слышали о нем, с помощью похожей стратегии, сочетающей быстроту и медлительность. Некоторые технологические компании устраивают хакатоны – периодические одно-двухдневные перерывы в нормальном трудовом графике, когда сотрудники собираются вместе, чтобы развивать новые идеи или продукты. Хакатон ориентирован и на короткий, и на долгий период: само событие проходит быстро, но ему предшествуют несколько месяцев ожидания, а за ним следуют несколько месяцев реакции. Хакатоны помогают инженерам и программистам компании найти лучшие альтернативы и, возможно, принципиально новые подходы. Идея соцсети «Твиттер», например, зародилась на хакатоне.
Кроме того, некоторые онлайн-компании используют возможности Интернета, чтобы избежать того, что Кейнс, говоря о старых идеях, назвал «опутыванием». Shop It To Me, популярный бесплатный персональный сервис покупок, принимает предложения от клиентов и проводит эксперименты в реальном времени, постоянно совершенствуя свой веб-сайт и электронную почту, чтобы проверить, какие функции больше всего нравятся посетителям. Вы стали бы использовать новый фильтр, который пошлет вам информацию о конкретном платье от Дианы фон Фюрстенберг, как только оно поступит в продажу? Хотите установить максимальную цену или минимальную скидку? В какое время вам удобнее всего получать уведомления?
Компания тестирует нововведения очень быстро, иногда всего по нескольку минут, чтобы проверить эффект одного конкретного изменения. Иногда они тестируют и полную противоположность тому, что просят клиенты. Если им предлагают ввести больше поисковых фильтров, компания может дать вам попробовать дополнительные фильтры, но и проверит, как вы поступите с меньшим количеством фильтров. Сотрудники сервиа понимают, что, когда мы говорим, что хотим X, на самом деле мы, возможно, хотим Y. Анализируя данные этих быстрых экспериментов на протяжении гораздо более долгих периодов – месяцев или даже лет, они получают довольно точные представления о том, как посетители ведут себя, а не только о том, что те говорят. Гениальность идеи в том, чтобы позволить инновациям возникать моментально, как пузырьки на воде, из рекомендаций разношерстной клиентуры, а потом реагировать стратегически, на более низкой скорости, наблюдать, прикидывать и уже в долгосрочной перспективе принимать всесторонне обоснованные решения. Этот быстро-медленный подход похож на петлю НОРД, и он работает: по состоянию на начало 2012 года Shop It To Me привлек более четырех с половиной миллионов подписчиков.[353]
Пока Арт Фрай раздумывал, куда бы еще приладить крошечные клейкие сферы Спенсера Сильвера, другие сотрудники «Миннесота Майнинг» начали использовать липкие бумажки в повседневной рабочей жизни. Некоторые, как Фрай и предвидел, делали из них закладки. Но другие посмотрели на липкую бумагу с неожиданной стороны. Они не предполагали с самого начала, что это должны быть закладки, поэтому использовали их для самых разных целей. Записывали на них. Отправляли сообщения начальству, которое отвечало тем же способом. Передавали образцы другим сотрудникам, которые тоже писали заметки для себя и других. В открытой культуре «Миннесота Майнинг» нововведение распространялось быстро.
В какой бы отдел фирмы теперь ни зашел Фрай, он повсюду встречал свои бумажки, налепленные на столы и календари. Сотрудники, которые не имели никакого отношения к продвижению этого продукта, увидели гениальную возможность, которую Фрай не заметил раньше.
Многие годы они с Сильвером думали только о липких закладках. А теперь наконец, благодаря помощи коллег и их собственной скромности, появился новый продукт. Как объясняет Фрай: «Это оказалась вовсе не закладка, а бумага для заметок. Вот в чем было прозрение. Абсолютно новая концепция применения самоклеящихся контактных материалов. Мы словно перестали палить во внешнее кольцо мишени и сразу угодили в яблочко».[354]
Потребовалось еще несколько лет, но к 1977 году Фрай убедил своих начальников, что у бумаги для заметок достаточно высокий потенциал, чтобы провести кое-какой анализ рынка. Их назвали «Пресс-н-Пил» («Прижми и оторви») и протестировали в четырех крупных городах. Но результаты были не особенно впечатляющими, и дело снова застопорилось. Менеджеры по-прежнему видели в них закладки. Но Фрай не отступил.
Между тем сотрудники «Миннесота Майнинг» пристрастились к бумажкам. Образцов Фрая вечно не хватало. Сначала он раздавал по одной стопке зараз, чтобы можно было отслеживать, сколько людям требовалось. По его подсчетам, сотрудники компании использовали от семи до двадцати пачек в год. Вскоре они запросили больше. В коридорах поставили целые подносы с липкими листочками. Для сравнения: скотча, популярного и чрезвычайно прибыльного продукта, сотрудники компании тратили всего по одному рулону в год. Фрай увидел, какие возможности скрыты в бумаге для заметок, и решил не сдаваться.[355]
Минул еще один год, и Арт Фрай убедил начальство в последний раз прощупать рынок. Решено было массированно распространить образцы в одном городе и посмотреть, зацепят ли они жителей так же, как зацепили сотрудников фирмы. Выбрали Бойсе, штат Айдахо, и провели так называемый «Бойсе-блиц», наводнив город листочками. К этому времени Фрай и его коллеги усовершенствовали бумажки. Теперь они были маленькими и желтыми, удобными по размеру и приятными на ощупь. Клей надежно держался на записке.
Прошло всего несколько дней, и листочки стали хитом. Более девяноста процентов людей, которые попробовали продукт, заявили, что будут их покупать. А если оглянуться сейчас назад, для всех в «Миннесота Майнинг» это было очевидно.
6 апреля 1980 года, через 12 лет после того, как Спенс Сильвер изобрел липкие шарики, а Арт Фрай случайно услышал о них за игрой в гольф, через семь лет после того, как Фрай в церкви вдруг подумал о клейких закладках, и через несколько лет после того, как сотрудники «Миннесота Майнинг» пристрастились к бумажкам для заметок, новый продукт компании наконец появился в продаже в Соединенных Штатах. Прошло больше трех десятилетий, и сегодня они везде. Продано уже более триллиона.
«Изобретение» стикеров Post-It ® часто выдают за «эврику», как будто это была мгновенная вспышка, прозрение, как яблоко Ньютона или лампочка Эдисона.
Факты утверждают иное. Появление стикеров – не просто щелкнувший у кого-то в голове переключатель, а долгий, многоступенчатый процесс, который занял более десяти лет. Это «медленная догадка».
Стикеры обязаны своим существованием многим людям, а не только Фраю и Сильверу. Партнеры по гольфу и коллеги Фрая сыграли в этом важную роль. Как и сотрудники «Миннесота Майнинг», которые не знали, что стикеры думают использовать как закладки. Эти люди не были экспертами по видам клея, и им не мешала предварительная установка. Их свежий взгляд помог Фраю преодолеть einstellung-эффект.
Стивен Джонсон и другие специалисты высказывают опасения, что в наши дни компании отказываются от рассчитанных на перспективу инноваций, чтобы повысить продуктивность в пределах короткого периода. Даже компании с инновационной культурой теперь ограничивают свободу, которую когда-то даровали сотрудникам. «Гугл» в свое время обошел «Миннесота Майнинг», отведя на изобретения двадцать процентов рабочего времени против пятнадцати в «Миннесоте». Компания запустила программу «Время инноваций», и именно ей была обязана примерно половиной своей ежегодной продукции, в том числе Gmail, Google News и Google Earth.[356] Но в конце 2011 года «Гугл» отказался от этой программы (хотя и продолжает финансировать развитие новых идей в передовом научно-исследовательском отделе). Другие компании, такие как «Хьюлитт-Паккард», внесли ограничения в политику свободного времени.
Как считает Джонсон: «Отчасти секрет гениальной идеи заключается в создании рабочей среды, где ее можно вырастить и поддерживать долгое время. Это, само собой, представляет определенные трудности в условиях современного предприятия, на фоне дедлайнов, ежеквартальных отчетов и ежегодной аттестации сотрудников»[357]. Не многие руководители оценят, что у работника родилась идея продукта, который не принесет прибыли еще лет десять, а может, и вообще никогда. Но в иные времена у компании «Миннесота Майнинг» было именно такое дальновидное руководство.
В 2001 году, в связи с крахом энергетической компании «Энрон» (Enron), на должность главы «Миннесота Майнинг» наняли Джеймса Макнерни, бывшего исполнительного директора «Дженерал электрик», который проиграл конкурс на место генерального директора «Дженерал электрик», свободное после ухода Джека Уэлча. Макнерни был, безусловно, профессионалом в управлении, но вот ученым он не был. Не был экспериментатором. Макнерни реализовал программу сокращения расходов и повышения продуктивности «Шесть сигм». За первые два года в «Миннесота Майнинг» сократили около десяти тысяч рабочих мест и закрыли с десяток заводов. Название изменили на 3М. Еще через два ориентированных на продуктивность года Макнерни ушел с поста и стал генеральным директором «Боинга». Что ж, прощай, «Матушка Майнинг».
За те четыре года, что Макнерни был у руля, терпение утратило былые позиции в корпоративной культуре. Пришедший ему на смену сэр Джордж Уильям Бакли срезал еще шесть тысяч рабочих мест. Сегодня лидерам 3М приходится выживать в более суровом экономическом климате, не говоря уже об усилившейся конкуренции. Пока неясно, сумеет ли компания, в заботах о квартальной и годовой прибыли, сохранить надежды на будущий рост. Учитывая сокращение расходов, смогут ли сотрудники свободно осуществлять свои мечты? Будут ли у них время и силы на новое открытие, равное стикерам? Или их засосет рутина?
В 3М еще много творческих людей, и компания тратит более миллиарда долларов в год на исследования и разработки (около пяти процентов чистого объема продаж). Но многие ли сотрудники 3M так же верны своей компании, как были верны ей Фрай и Сильвер? Многие ли ощущают, что у их работы есть важная, долгосрочная цель? Оглядываясь назад, Фрай смотрит на проекты, над которыми он работал, как на часть своей семьи: «Это словно ваши дети вырастают и становятся счастливыми и успешными. Если стикеры будут использовать еще долго после того, как меня не станет, то часть меня, можно сказать, будет жить вечно».[358]
Неслучайно Фрай, Сильвер и другие вспоминают о «Миннесота Майнинг» как о второй семье и часто используют слово «дети», когда речь идет о работе. Они начали изобретать, когда были детьми, и детская искра любопытства в них не угасла. Фрай не забыл, как строил санки из обломков досок. Сильвер не перестал рисовать. Мыслить как ребенок – очень важное условие инноваций.
За плечами у каждого изобретателя детство, неистощимое на игры и эксперименты. Когда Стиву Джобсу было пять или шесть лет, приемный отец отвел ему место за верстаком, дал инструменты и, как говорит Джобс, «проводил со мной много времени… учил мастерить вещи, разбирать и собирать их обратно»[359]. Похожая история у Ларри Пейджа, одного из основателей «Гугла»: в доме, где он вырос, было полно компьютеров и разных устройств, а еще у него был старший брат, который показывал ему, как все это работает[360]. Фирма «Эппл» появилась в 1976 году, а «Гугл» – в 1996-м, но фактически начало им было положено гораздо раньше.
Одна из самых обсуждаемых тем в истории инноваций – «открытие» кислорода Джозефом Пристли. Некоторые историки связывают момент прозрения с событиями понедельника 1 августа 1774 года, когда 41-летний изобретатель нагрел оксид ртути на зажигательном стекле и получил любопытный образец «чистого» воздуха[361]. Другие считают, что честь открытия принадлежит Карлу Вильгельму Шееле или Антуану Лавуазье, а Пристли лишь следовал по их стопам. Третьи указывают на сотрудничество Пристли с Бенджамином Франклином, который натолкнул его на размышления о растениях. А четвертые вспоминают про тогдашние технические новинки, особенно воздушный насос, благодаря которому Пристли мог перемещать воздух в банку и из банки.
Но большинство умалчивает о том, что озарение Пристли началось с детской одержимости: он запирал пауков, мышей и лягушек в стеклянных банках, чтобы посмотреть, сколько те проживут. Глядя, как эти существа умирают, сельский мальчик из Йоркшира в глубине души знал, что происходит нечто неправильное[362]. Он был, конечно, гениальным ребенком[363]. Но спустя три десятилетия окупился не только его гений, но и жуткая одержимость стеклянными банками.
Когда повзрослевший Пристли начал работать над связью между растениями и воздухом, он, естественно, захотел проверить, проживет ли мышь внутри банки дольше, если ей составит компанию растение. А когда он обнаружил, что растение делало что-то такое, что помогало мышам оставаться в живых, разгадка тайны кислорода стала вопросом времени.
Самые важные опыты взрослого Пристли не были результатом внезапного озарения. Они строились на почти навязчивой идее, которая засела у него в голове с одиннадцатилетнего возраста. Стивен Джонсон заключает: «Большинство великих идей, так же, как идея Пристли, растут из детской одержимости, с трудом пробиваются через бесчисленные препятствия и фальстарты юности и, наконец, расцветают спустя многие десятилетия после того, как дали первый росток»[364]. Процесс инноваций кажется стремительным, но на самом деле он почти никогда таким не бывает.
Где-то, прямо сейчас, ребенок размышляет о том, что, быть может, приведет к открытию не менее важному, чем гравитация или кислород, или вполне рутинному и бытовому, вроде стикеров. А пока идея остается всего лишь неоформленной, тусклой мыслью в темном уголке детского разума. Быть может, это та самая девочка, которая сейчас играет в видеоигру, наблюдает за любимой собакой или чинит сломанную игрушку. Если озарение и придет, оно не будет похоже на лампочку, загоревшуюся над головой. Оно будет кульминацией многолетнего процесса.
То, преуспеет ли она, зависит вовсе не только от ее собственных способностей. Очень важно, чтобы ей, как Арту Фраю и Спенсу Сильверу, повезло с семьей и учителями, которые поощряли бы в ней творческое мышление. Для успеха ей нужна открытая среда в компании или научно-исследовательском институте, где ей помогут развить оригинальные идеи и предложат поделиться ими с коллегами. Ей понадобятся наставники и начальники, которые думают о далеком будущем, которые готовы отвлечься от квартальных и годовых доходов, подумать о чем-то кроме служебных характеристик и премий и поддержать новаторскую мысль, даже если на первый взгляд неясно, как извлечь из нее прибыль. Этой девочке нужно будет провести много лет в компании с инновационной культурой и очень долго – не часы и дни, а месяцы и годы – просто работать руками.
14. Взгляд в будущее
На самые главные вопросы своей жизни человек не может ответить быстро. Как же тогда нам подступиться к решениям, от которых зависят наше счастье, здоровье, безопасность и благополучие? Сколько надо вложить в сохранение этой планеты для будущих поколений? Какую назначить цену за человеческую жизнь? Кажется, что у этих фундаментальных вопросов нет ничего общего с фехтованием, голубями или открытием кислорода, но не исключено, что понимание механизмов быстрых решений поможет нам найти для них возможно более полные и вдумчивые ответы. Разобравшись в мелочах, мы скорее поймем великое.
Сущностные вопросы такого рода – серьезное испытание для нашего терпения. О них тяжело думать долго. Эти вопросы абстрактны и сложны, и ответы, как правило, выходят расплывчатыми и неудовлетворительными. Вместо окончательного решения часто приходится задавать еще больше вопросов. Учитывая быстрый темп современной жизни, делать это последовательно у нас не получается; мы предпочитаем моментальные, конкретные ответы. Мы словно спортсмены, которые тренируют быстрые мышечные волокна и забывают о медленных[365], а потом пытаются пробежать марафон. Многие из нас не в той форме, чтобы мыслить на перспективу.
В феврале 2008 года, за семь месяцев до краха инвестиционного банка «Леман Бразерс», президент Франции, консерватор и незаурядный человек Николя Саркози попросил экономистов Джозефа Стиглица, Амартию Сена и Жана-Поля Фитусси создать комиссию по изучению недостатков валового внутреннего продукта (ВВП) как инструмента оценки экономического состояния страны. По признанию самого Саркози, он чувствовал «настоятельную необходимость освободиться от тех представлений и догм, которые овладели нашими мыслями и действиями и которые заставляли нас лгать себе».[366]
ВВП является стандартным измерителем стоимости товаров, произведенных в стране за год. Когда мы говорим: «Китай на подъеме» или «Соединенные Штаты в рецессии», мы имеем в виду, что уровень ВВП Китая вырос, а США – снизился. Президент Саркози сказал, что хотел бы, насколько это в его силах, заменить ВВП каким-то более совершенным инструментом измерения социального прогресса. Некоторые критики обвинили Саркози в том, что он лукавит, утверждая, будто мир нуждается в новом индикаторе благополучия, меняет правила по ходу игры, желая представить экономику Франции в более выгодном свете. Так или иначе, создание комиссии было спорным шагом. Возглавить ее Саркози попросил Стиглица.
Стиглиц прошел долгий путь с тех пор, как его друг Джордж Акерлоф пообещал прислать ему коробку с одеждой из Индии. В 1979 году он получил медаль Джона Бейтса Кларка – награду, которую Американская экономическая ассоциация раз в два года вручает выдающимся молодым (до сорока лет) американским экономистам. Он преподавал в Колумбийском университете, Университете Дьюка, Оксфорде, Принстоне, Стэнфорде и Йеле, занимал пост главного экономиста Всемирного банка и председателя Совета экономических консультантов при президенте Клинтоне, а также получил Нобелевскую премию по экономике.
А еще Стиглиц уже многие десятилетия работал над тем, что он называет «проблемой замеров». Задание президента Саркози идеально отвечало стратегическому видению ученого и его коллег. Он рассказал: «Мы начинали в 1990-е годы с попыток привлечь внимание американского правительства к „зеленому“ ВВП. Мы знали, что это не произойдет в одночасье. И знали, что введение нового индикатора само по себе не изменит поведение людей, но постепенно процесс к этому приведет, потому что он расширяет горизонты, меняет взгляд на вещи. Идея, родившаяся 15 или 20 лет назад, наконец проникает в коллективное сознание».
ВВП не отражает многих важных факторов, которые до недавнего времени не измеряли вообще. В нем опущены свободное время и качество жизни. Не учтены «экстерналии» – этот экономический термин означает убытки, которые действия отдельных людей, например загрязнение ими окружающей среды, приносят всем остальным. С неравенством эти цифры также не соотносятся. ВВП уверяет нас в процветании страны, однако бедность и имущественное расслоение, возможно, тоже цветут пышным цветом.
Комиссия предложила несколько вариантов решения этих проблем и закончила свой доклад таким выводом: помимо экономической продуктивности, необходимо измерять показатели здоровья и образованности, политической свободы и социального благополучия. Нужно сосредоточиться на неравенстве и проблемах окружающей среды, проводить опросы с целью изучения субъективных мнений о качестве жизни, наряду с объективными показателями экономического роста. Нужно измерять счастье, а не только объем продукции. Такая реформа займет много лет, а возможно, и десятилетия.[367]
Когда доклад был опубликован, он вызвал широкую поддержку в обществе, благоприятные отклики в ведущих газетах и журналах, на телевидении и в Интернете, позитивные комментарии политиков. Саркози повторял, что реформа имеет основополагающее значение и не может быть приостановлена: «Сам характер цивилизации, которую мы строим, зависит от наших способов учета, поскольку они меняют ценность вещей в наших глазах. Эта ценность – не просто плод сиюминутного столкновения спроса и предложения»[368]. Высокопарная речь Саркози вдохновила людей во всем мире, и они задумались о далеком будущем. На короткое время.
Но тут в Европе грянул финансовый кризис. В 2012 году цифры, о которых Саркози призывал забыть, стали объектом ежедневного навязчивого интереса. Рухнули рынки. Журналисты и общественность затаив дыхание следили за обвалом индексов, как бывает, когда вдруг резко возрастает число убийств или внезапно падают результаты тестов по математике. Рост ВВП замер, зато выросла безработица. Упал даже кредитный рейтинг Франции. Саркози внезапно столкнулся с более насущной проблемой, чем долгие поиски надежных способов измерения благополучия: индексы подрывали его шансы на переизбрание в и без того жесткой президентской гонке. Измерение качества жизни отошло на задний план. А в Соединенных Штатах проблема замера ВВП даже ни разу не обсуждалась.
Сегодня почти никто из политиков, включая Саркози, не говорит о замене ВВП в долгосрочной перспективе. Вместо этого все озабочены тем, как поддержать краткосрочный рост ВВП. Мы выбираем быстрый ответ, а должны были бы задавать «медленный» вопрос.
Концепция устойчивого (самодостаточного, экологичного) развития[369] имеет дело с еще более длительными периодами. Слова «самодостаточный», «экологичный» навевают ассоциации с хиппи 1960-х, которые носили «вареные» майки и обнимали деревья. На самом деле в этом понятии нет особой левизны, и оно не фетиш, даже если мы говорим об окружающей среде. Суть концепции в простом вопросе: будет ли нынешний уровень доходов и вообще благосостояния устойчивым в течение длительного срока.
Если мы неспособны предвидеть последствия дальше чем на один год, мы можем сразу вырубить весь лес. Но если мы думаем о будущих десятилетиях, то должны использовать только часть леса, а еще периодически досаживать деревья там, где их вырубили. Необязательно делать это из любви к деревьям – это надо делать в заботе о потребностях следующего поколения. Устойчивое развитие и возобновление ресурсов – это трезвый подход к будущему, как долгосрочный вклад по сравнению с финансовой пирамидой. Уоррен Баффет вписывается в эти правила, Берни Мейдофф[370] – нет.
Устойчивое развитие также связано с ВВП. Он обозначает, сколько мы заработали в прошлом году, и дает некоторое представление о ближайшем будущем. Но он ничего не говорит о далекой перспективе, о том, что, возможно, граждане потребляют слишком много из этого богатства, о том, хватит ли стране природных ресурсов и человеческого капитала на будущие десятилетия. По ВВП нельзя предсказать, сколько еще продержится транспортная и технологическая инфраструктура, будет ли у следующего поколения обслуживающих ее работников достаточно знаний и опыта. Замыкаться на ВВП – все равно что вести машину, глядя только на спидометр. Устойчивое развитие означает, что нужно интересоваться и тем, сколько топлива осталось в баке и не нужно ли выровнять руль на извилистой дороге.[371]
Устойчивое развитие – это глобальный долгосрочный выбор, вроде того, с которым мы сталкиваемся на индивидуальном уровне, когда нас тянет к излишествам: алкоголю, курению, азартным играм, перееданию, когда мы слишком погружены в настоящее и не ценим грядущее благополучие. Сегодняшний день кажется нам куда более важным, чем завтрашний, поэтому мы предаемся злоупотреблениям сегодня. Как мы уже убедились, ключевой переменной в такого рода вопросах – как для человека, так и для животных (даже для голубей), – является ставка дисконтирования.
Как и все мы, политики склонны сильно обесценивать будущее, особенно в краткосрочной перспективе[372]. Напомню, что ставка дисконтирования – это процентная ставка, которую мы используем для сравнения будущих выгод и издержек с текущими выгодами и издержками. Ставка, которую правительства используют для оценки будущих выгод и издержек, иногда называется социальной дисконтной ставкой. Она может существенно повлиять на решения правительства. Если социальная ставка обесценивания высока, это означает, что лицо, принимающее решение, мало ценит будущее. Учитывая влияние СМИ и избирательные циклы, неудивительно, что политики думают о краткосрочной перспективе гораздо больше, чем о долгосрочной.
Вот уже два десятилетия Административно-бюджетное управление США (АБУ) держит «базовую ставку» в семь процентов по инвестициям и программам для населения[373]. Между тем другие структуры в федеральном правительстве, например Счетная палата и Бюджетное управление Конгресса, используют ставки, близкие к одному проценту[374]. Для многих решений правительства семь процентов и один – это просто день и ночь.
Например, Федеральное агентство по управлению в чрезвычайных ситуациях требует, чтобы проектные заявки по программам смягчения последствий наводнений – на строительство дамб, насыпей, модернизацию зданий – включали анализ будущих выгод, основанный на семипроцентной ставке АБУ. Поскольку ждать этих выгод еще очень долго – десятилетия или даже века, – то сегодня они тем менее очевидны, чем выше дисконтная ставка. При ставке в один процент стодолларовая выгода, которую мы получим через сто лет, сегодня стоит 37 долларов. Но при семи процентах она будет стоить всего лишь 12 центов. Ураганы Эндрю и Катрина показали, сколь важно смягчение последствий наводнений и долгосрочное планирование. И все же при семипроцентной ставке проекты имеют мало шансов. Следовательно, мы оказываемся беззащитны перед будущими наводнениями.
Яркий пример того, как важны дисконтные ставки в вопросах устойчивого развития, – глобальное потепление. Хотя политики и СМИ больше заняты шумихой вокруг поддельных доказательств и вопросом, действительно ли климат меняется, ключевой момент здесь – именно ставка обесценивания. Ведущие экономисты мира предполагают, что глобальное потепление в итоге уничтожит планету, но спрашивают, какова стоимость этого будущего разрушения в сегодняшних условиях. Это битва тяжеловесов, в которой у каждого – своя ставка.
Одна группа, объединенная вокруг Николаса Стерна, председателя научно-исследовательского института Грэнтема по вопросам глобального потепления и окружающей среды в Лондонской школе экономики, заявляет, что нужно использовать низкую дисконтную ставку – буквально в долю процента[375]. Применив такую ставку, Стерн пришел к выводу, что правительства должны немедленно провести широкую реформу, чтобы предотвратить катастрофу в далеком будущем. Другая группа во главе с Уильямом Нордхаусом, преподавателем экономики Йельского университета, считает, что мы должны использовать более высокую ставку[376]. Нордхаус согласен со Стерном в оценке разрушительных последствий изменения климата, однако, применяя высокую дисконтную ставку, заключает, что угроза недостаточно велика, чтобы оправдать крупные расходы сегодня.
Какой группе нам верить? Что такое глобальное потепление – серьезный кризис или неприятность, которую можно спихнуть на детей и внуков (пусть сами разбираются)? Если мы используем низкую дисконтную ставку – скажем, полпроцента, – потери в сто триллионов долларов, которые мир понесет через 500 лет, сопоставимы с потерей нескольких триллионов сегодня. Это означает, что мы должны быть готовы потратить целое состояние, чтобы предотвратить будущую катастрофу. Но если мы возьмем высокую ставку – например, 7 процентов, как АБУ, – те же будущие потери будут стоить сегодня всего-навсего двадцать центов. Это означает, что если вам дадут на выбор 25 центов сегодня и сохранение экономики всего мира через 500 лет, берите четвертак.
Есть соблазн поскорее разделаться с вопросом глобального потепления, как мы нередко поступаем с нашими частными проблемами. Но хорошо живется тому, кто дает себе время подумать, не многовато ли он пьет, курит, играет в азартные игры, ест. Так же и мы как общество выиграем, если не будем торопиться и задумаемся об экологичном развитии.
Выбрать правильную ставку не значит жонглировать цифрами[377]. Должно быть принято принципиальное решение – как далеко мы зайдем в заботах о будущих поколениях. Если мы предпочтем благополучие современного человека благополучию того, кто еще не родился, есть ли у нас этическое оправдание? Если да, то насколько меньше, предположительно, стят будущие поколения? Есть ли у нас моральная обязанность (в соответствии с утверждением философа Джона Ролза о том, что нужно защищать наименее преуспевающего члена общества) максимизировать благосостояние самого неблагополучного поколения – неважно, в какую эпоху это поколение будет жить?
На такие вопросы нет простых ответов – по крайней мере, сегодня. Но от них нельзя отворачиваться, несмотря на краткосрочные отвлекающие факторы. И под этими сложными вопросами кроется еще более глобальный, последний наш вопрос: сколько стоит человеческая жизнь?
Когда законодатели и регуляторы вводят новые правила, предполагается, что они должны оценивать их преимущества и издержки. Нужно ли на все зажигалки ставить защиту от детей? Сделать маркировку продуктов питания более подробной? Должны ли авиакомпании навязать экипажу спасательное оборудование на случай аварийной посадки на воду? Следует ли ввести лимиты на выбросы углекислого газа автомобилямии заводами?
Ответы «да» или «нет» правительственные чиновники должны облекать в цифры.
А это неизбежно ставит вопрос о стоимости человеческой жизни. Сколько денег должны мы потратить, чтобы спасти человека от смерти? И насколько важно сохранить эту конкретную жизнь?
Каждый день чиновники отвечают на такие, казалось бы, риторические философские вопросы, и делают это на языке, понятном АБУ, – на языке чисел. Сегодня человеческая жизнь оценивается ими приблизительно в 7–9 миллионов долларов.
Почему именно столько, а не, скажем, 42? Сообразительные экономисты, оценивая человеческую жизнь, считают риски: курение, вождение автомобиля, употребление в пищу непрожаренного мяса, выбор опасной профессии[378]. Как отмечал Адам Смит, заработная плата выражает компромисс между «легкими и трудными, чистыми и грязными, почтенными и непочтенными занятиями»[379]. Ученые провели более сотни исследований, пытаясь определить ценность человеческой жизни, исходя из того, насколько мы сами ценим ее, когда принимаем решения.[380]
Один из способов рассчитать стоимость человеческой жизни – посмотреть, сколько получает человек на опасной должности. Предположим, работающие в угольной шахте получают на десять тысяч долларов в год больше, чем работающие в безопасных условиях офиса, а риск смерти на работе у шахтеров на один процент выше. Некоторые экономисты сказали бы: такой компромисс предполагает, что человеческая жизнь оценивается в один миллион долларов, то есть высокие издержки профессии шахтера (которые, в среднем, составляют миллион, умноженный на один процент, то есть на десять тысяч) отражены в увеличенной заработной плате.
Еще один метод основан на том, как мы себя ведем. Сколько мы готовы заплатить за меры безопасности, например, за велосипедный шлем или антиблокировочную тормозную систему? Если у нас есть возможность поддать газу, пусть и с повышенным риском для жизни, на сколько мы прибавим скорость? В 1987 году, когда правительство США разрешило штатам поднять скоростную планку с 55 до 65 миль в час, многие штаты воспользовались этой возможностью, и водители экономили время, двигаясь в среднем на две мили в час быстрее. Но уровень смертности вырос примерно на треть. Получается, люди сэкономили примерно по 125 тысяч часов за каждую потерянную жизнь. Исходя из средней заработной платы, баланс между экономией времени и повышенным риском смертельных случаев показал, что чиновники, принимающие решения, оценивают человеческую жизнь примерно в полтора миллиона долларов[381]. В наши дни Великобритания рассматривает вопрос об увеличении максимального скоростного лимита на автомагистралях с 70 до 80 миль в час. Эти перемены приведут к увеличению количества смертей и тем самым прояснят вопрос о том, во сколько регулирующие органы оценивают человеческую жизнь.
Все эти исследования не свободны от внутренних противоречий и предвзятости. И весьма спорно, что их можно использовать для расчета ценности конкретной жизни: все это лишь обобщения. Должны ли мы принять, что жизнь неизлечимо больного пожилого человека так же ценна, как жизнь здорового малыша? Нужна ли для оценки стоимости жизни консультация медицинского эксперта, и как он обоснует свои выводы – исходя из качества жизни или вероятности смерти?[382] Не существует идеальной методологии, но за долгие годы исследователи достигли единодушия в том, что полтора миллиона – это очень мало. Профессор университета Вандербильта Кип Вискузи и другие видные экономисты уговорили чиновников повысить номинальное значение.
С 2011 года Агентство по охране окружающей среды установило ценность человеческой жизни в 9,1 миллиона долларов, Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов – в 7,9 миллиона, а Министерство транспорта – примерно в 6 миллионов[383]. Есть среди этих цифр ответ на наш вопрос?
Между тем он сложнее, чем кажется. Даже если предположить, что человеческая жизнь сегодня стоит от семи до девяти миллионов, сколько будет стоить будущая жизнь? Если политический курс ставит под угрозу будущие поколения, какую ставку нам использовать для оценки этих жизней? От трех до пяти процентов, как предлагают некоторые экономисты? Семипроцентную ставку Административно-бюджетного управления? Или крошечную долю процента?
Как мы видели на примере дискуссии о дисконтных ставках и глобальном потеплении, эти цифры кому-то могут показаться произвольными. Они дают совершенно разные результаты. Если человеческая жизнь стоит восемь миллионов долларов, то сколько нам следует заплатить сегодня, чтобы предотвратить событие, которое приведет к гибели десяти миллиардов людей через пятьсот лет? Если использовать ставку в семь процентов, то это число отвратительно мало: 162 доллара 63 цента. Если использовать низкую ставку, оно будет настолько большим, что все его нули не поместятся на этой странице.
Важнейшие системные решения – касающиеся экономики, рабочих мест, здравоохранения, обороны, охраны окружающей среды и международных отношений – требуют, чтобы над ними долго думали умные люди, стратеги. Понадобятся годы, чтобы изобрести индикаторы счастья, здоровья, безопасности и благополучия, которые заменят ВВП, и, возможно, еще больше времени, чтобы понять, что нужно сделать, чтобы спасти нашу планету. Мы, возможно, никогда не выясним, сколько стоит будущая человеческая жизнь в цифровом выражении. Но если достаточно долго искать ответы на главные жизненные вопросы, в конце концов мы приблизимся к разгадке.
Долгосрочные вопросы нужно решать в два приема – способом, который, как мы уже видели, отлично помогает в случае быстрых решений. Во-первых, нужно оценить, сколько времени понадобится для конкретного решения. Для глобальных вопросов это могут быть 10 или 20 лет. Возможно, для начала стоит провести публичные дебаты исключительно по поводу сроков и способов решения этих вопросов, допустим, в рамках большого избирательного цикла.
Во-вторых, нужно собрать группу специалистов и убедить их изучать вопрос на протяжении всего этого периода, с оговоркой, что ответ понадобится нам только в конце срока. Используя эту схему, правительства могли бы запустить ряд долгосрочных исследовательских программ для решения наиболее важных системных проблем человечества[384]. Чтобы избежать застоя, можно дополнить программы серией злободневных вопросов[385]. Но так или иначе, ожидать решения нужно лишь в самый последний момент.
Вспомним знаменитые строки Дугласа Адамса: «Ответ на Самый Главный Вопрос Жизни, Вселенной и Вообще… 42». Хотелось бы найти столь же точный ответ и для наших вопросов: на сколько в точности миллисекунд нужно отложить реакцию в теннисе или в высокочастотном трейдинге, сколько должно длиться первое свидание, какова идеальная пауза между проступком и извинением?
Читать бесплатно другие книги:
