Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера Шлендер Брент

Глава 15

Полный виджет

Решение проблемы Кэтмелла, Лассетера и их сотрудников сняло с души Джобса большой камень и в какой-то мере польстило его самолюбию. Pixar — часть знаменитой Disney, а ведь все начиналось с небольшого увлечения… Но все же эта эпопея составляла не более чем один из элементов в самой продуктивной поре жизни Стива, которая продолжалась четыре года, последовавшие за его возвращением к делам после операции в конце 2004-го.

В течение этих четырех лет рецидив болезни Джобса никак не влиял на повседневную деятельность компании. Совет директоров в принципе обсуждал вопросы преемственности в корпорации, но большинство его членов не знали о том, что рак у Стива распространился и на печень. Возникавшая иногда у него усталость казалась естественной для человека, которому в 2005 году исполнилось 50 лет и который перенес тяжелую операцию. Он брал по несколько дней отпуска, чтобы встретиться с врачами и обсудить дальнейшее лечение, но и в это время он продолжал работать из дома. Никто не усматривал в этом повода для тревоги. «Затишье перед бурей» длилось вплоть до лета 2008 года, когда Стив начал стремительно терять вес. Это обеспокоило многих.

Для людей в разных странах Джобс оставался эффективным руководителем на вершине своих возможностей, человеком, добившимся потрясающего успеха для себя и своей компании. Для Apple это были непростые годы, но Стив справлялся с встававшими перед компанией проблемами с той мудростью, о достижении которой всегда мечтал. Он стал руководителем еще в очень молодом возрасте, но почувствовал себя комфортно в этой роли только теперь, будучи твердо уверен в своей способности привести десятки тысяч сотрудников Apple к тем целям, которые им поставил. Те годы знаменательны для Apple дальнейшими прорывами в производстве персональных компьютеров путем перехода на новый микропроцессор. Стив также жестко и успешно осуществил некоторые изменения в руководящем звене; добился оптимизации, повышения эффективности и амбициозности «конвейера новых разработок», как называл это Тим Кук. Он выпустил в продажу iPhone — продукт, который останется самым «знаковым» во всей биографии Джобса. Он вернулся к тому, от чего однажды ушел, — к массовому выпуску программного обеспечения и приложений, который достиг почти «гейтсианских» объемов.

Это были годы, когда у Стива почти все получалось. Годы, продемонстрировавшие, насколько он изменился. Годы, когда до конца раскрылась его творческая сущность. В конечном счете они заявили о нем как о настоящем гении бизнеса. «Я такой, какой есть», — любил повторять о себе Джобс. Это прежде всего относилось к последним семи годам его жизни.

После успешного вхождения в мир цифровой музыки Стив понял, что даже он недооценил потенциал концепции цифрового узла как совокупности производимых Apple различных устройств, связанных с персональным компьютером. По мере того как объем продаж компьютеров стал уступать объемам продаж различных портативных электронных устройств, Apple целенаправленно сосредоточивалась на том, чтобы облегчить пользователям работу с музыкой, видео и фотоизображениями на персональных электронных девайсах. Компания стремилась выпустить как можно больше своих устройств, совместимых со своими же компьютерами, избавляя верных себе покупателей от необходимости «смешивать» продукцию от различных производителей. Покупка техники в режиме онлайн или в сверкающих стеклом магазинах компании с симпатичными и вежливыми продавцами и секциями Genius Bar[45] становилась чуть ли не праздником. Apple тогда даже начала эксперименты по использованию в этих магазинах системы Wi-Fi, хотя она была весьма неустойчивой. Стив придерживался маркетинговой концепции, согласно которой каждый отдельно взятый момент в истории контактов потребителя с брендом — будь то в роли покупателя, пользователя, посетителя магазина, прохожего, разглядывающего плакат, или телезрителя, увидевшего рекламу, — добавляет в «аккаунт» бренда, существу­ющий в воображении этого человека, положительные или отрицательные очки. Идея «опыта взаимоотношений с Apple» была беспрецедентным соединением высших достижений в маркетинге и технике, заставлявшим посетителей возвращаться в магазины снова и снова.

Это оказалось новым «подарком», который потребители не ожидали получить от мира электроники — мира престижного, но совершенно непонятного обычному потребителю, «не гику». Покупатели продукции других компаний — Olympus, Panasonic, IBM, Motorola, Canon или даже Sony — вынуждены были самостоятельно продираться сквозь дебри инструкций, часто напоминающих головоломки. Покупателям же продукции Apple чаще всего оставалось только открыть красивую упаковку, подсоединить свое приобретение к Macintosh или к розетке — и включить его.

Пользователи персональных компьютеров и раньше слышали о необычайно высоком качестве машин Apple. Но теперь, когда миллионы людей попробовали плееры iPod и приложения iTunes на своих компьютерах, репутация Apple неизмеримо выросла. Компании хватило всего двух лет для того, чтобы заслужить беспрецедентное признание молодежи, которая еще недавно равнодушно проходила мимо первых розничных магазинов, когда они только открылись. К 2006 году она буквально наводнила супермаркеты Apple от Токио и Йоханнесбурга до отмеченного сверкающим стеклянным кубом головного магазина на Пятой авеню в Нью-Йорке. Для этих новых потребителей и для старых приверженцев компании интерес представляла любая новая продукция Apple. Они готовы были к очередным «поворотам» своего «романа» с компанией.

В этих благоприятных для развития обстоятельствах особенно значимо проявилось умение Стива находить на рынке свободные ниши и направлять усилия компании на их заполнение. Он всегда славился способностью выискивать слабые места в соседних отраслях (точно так же как и в людях). После переворота, устроенного им в музыкальной индустрии с помощью iTunes, он понимал, что Apple может успешно проникнуть и в другие отрасли, изменив алгоритм их существования с выгодой для себя и потребителей. Создание нового телефона, полагал Джобс, поднимет эту стратегию на новый уровень и окажет влияние на миллиарды потенциальных покупателей. Все, что ему было необходимо, — это договориться с телефонными операторами.

Впервые Стив разразился при мне руганью в адрес «этих идиотов операторов связи» еще в 1997 году. Именно тогда он уже начал думать о создании мобильного телефона, хотя снова и снова клялся в том, что никогда не будет иметь дела с этими «тупицами». Я ему заметил тогда: «Мне кажется, ты слишком бурно протестуешь. Судя по всему, “тупицы” занимают твои мысли весьма основательно». Он еще больше рассердился. «Да, я действительно много думаю о том, какой это кошмар, — рявкнул он, — и о том, что если мы хотим влезть в рынок мобильных телефонов, то придется работать с одним из этих проклятых сотовых операторов». Когда Стив согласился на выпуск мобильного телефона ROKR, вопросом подбора оператора занималась Motorola. Постигшая Стива тогда неудача укрепила его в мысли, что операторы всегда стремятся задушить производителей мобильных телефонов. Они и вправду держали «ключи» от рынка, и игнорировать этот факт было трудно. В 2004 году общие продажи мобильных телефонов в мире превысили 500 миллионов штук, затмив персональные компьютеры, плееры и калькуляторы, и продолжали расти.

У Apple был единственный путь избежать удушающих объятий операторов — создать собственную беспроводную сеть. В то время в США появилась новая их категория, которая называлась «виртуальные операторы мобильной связи». Речь шла о том, что независимый производитель с сильной торговой маркой мог создавать собственную сеть под своим именем путем аренды сотовой инфраструктуры у большой телекоммуникационной компании. Одно время к Apple с предложением о создании сотовой сети под ее брендом обращалась Sprint Nextel Corporation[46]. Джобс всей душой желал избежать каких-либо дел с операторами, но понимал, что создание собственной сети является чрезвычайно сложным и затратным предприятием, к тому же выходящим за рамки привычного бизнеса Apple. Поэтому, наступив на горло собственной песне, он принялся «наводить мосты» с ненавистными операторами.

Главным препятствием на пути успешной сделки с оператором было то, что Джобс хотел полностью контролировать сеть, обслужива­ющую его мобильные телефоны. Поскольку устройству предстояло объединить в себе функции классного плеера, и интернет-браузера, и серьезного карманного компьютера, критически важным для его успеха у потребителя станет удобство в обращении. Мультитач-дисплей, которым будет оборудован iPhone, призван в корне отличить его от всего, с чем до сих пор был знаком покупатель. Более того, чтобы значки и картинки были одинаково четко видны и молодым, и пожилым, экран нового устройства должен занять практически всю его переднюю поверхность. Как полагал Стив, все это вполне можно сделать, если мобильные операторы не будут вмешиваться в конструкцию устройства. Он понимал, что окончательный вариант телефона пройдет через несколько прототипов. Он нуждался в свободе рук для своих инженеров. Любой оператор, который пошел бы на сделку с Apple, до последнего момента не должен был знать ничего относительно технических характеристик и дизайна того мобильного устройства, которое в конце концов выпустит Apple.

«Телекоммуникационную сеть Verizon мы в принципе знали лучше, чем AT&T, — вспоминает Кью. (В то время Кью работал с компанией Cingular, которая являлась совместным предприятием Bell South и SBC и которая купила AT&T Wireless в 2004 году. После того как SBC приобрела в 2006 году AT&T Corp. и Bell South, компания была пере­именована в AT&T.) — Мы были знакомы с Verizon, так как консультировались с ней при разработке мобильного телефона ROKR совместно с Motorola, хотя в конечном счете та модель в продажу не пошла. Когда же мы обратились к ним насчет переговоров по нашему собственному мобильному устройству, они заняли довольно жесткую линию. Они считали, что в сотовой связи они главные. Что-то типа: “Будете играть в нашу игру по нашим правилам”. Конечно, это была мощная компания. Однако их идеи не совпадали с тем, чего хотели мы. Чего стоили одни только заявления, сделанные в наш адрес: “Что вы имеете в виду, говоря, что это вы будете определять, каким станет интерфейс у нового мобильного устройства?!”»

Руководство AT&T Wireless повело себя несравненно мягче. Они располагали большим числом абонентов, но над их сетью посмеивались, поскольку она имела существенные «дыры» в покрытии. Когда Кью с Джобсом пришли к ним на переговоры, результат оказался совсем иным. «Во время нашей первой встречи с руководством AT&T, — говорит Кью, — мы просидели с Ральфом де ла Вегой и Гленном Лурье в номере в отеле “Четыре сезона” четыре часа. И они нам сразу понравились. Они не скрывали своих аппетитов в бизнесе и хотели сразу же показать нам, на что способны. Так что наши деловые отношения начались в тот же день».

Стив рисовал перед представителями AT&T столь увлекательные картины того, как многофункциональный iPhone кратно увеличит использование мощностей сотовой связи, что у них буквально текли слюнки. Впервые, объяснял Джобс, у потребителя в руках окажется устройство, которое по своим функциям окажется почти сравнимо с его стационарным домашним компьютером. Больший мультитач-дисплей телефона будет показывать сайты практически без искажений. Потребители смогут загружать в устройство фотографии высочайшего качества и обмениваться ими. Они получат доступ к электронной почте. Через интернет или с помощью приложений прямо с телефона станет возможной удаленная работа с документами, например с договорами, находящимися у вас в офисе. При этом не важно, какой персональный компьютер будет там стоять. Это не обязательно должен быть Macintosh. Пользователи смогут покупать и закачивать музыку из iTunes Store. Дисплей устройства сможет работать и в текстовом режиме. И это еще не говоря о видео! Если люди начнут смотреть на телефоне видео и кинофильмы, то поток цифровой информации, проходящей через iPhone, взлетит до небес! Может, когда-нибудь дело дойдет и до видеозвонков. Стив рассказал ребятам из AT&T о сайте, который заработал только что, в феврале. Нечто под названием YouTube, через который люди могут обмениваться собственными видео практически из любой точки земного шара. Возможно, этот обмен тоже вырастет когда-нибудь в нечто гигантское! Вот куда должны быть устремлены взоры AT&T, поучал Джобс. Оператор получит уникальный шанс стать транспортировщиком всей этой уймы информации.

Стив сказал партнерам AT&T еще одну вещь, которая пришла ему в голову в процессе работы над iPhone. Он понял: если сделать такое мощное устройство доступным для всего мира, оно породит столько новых технологических прорывов, что даже он не может этого предсказать. Ясно только одно: эти прорывы также будут способствовать стремительному развитию телекоммуникационных сетей AT&T.

Именно поэтому Стив выдвинул вдобавок к требованиям о полном контроле Apple над разработкой, производством и установлением цены на iPhone и еще одно условие.

Если мобильный телефон Apple станет потребителем огромного потока цифровой информации, передающейся по беспроводным сетям, то, как полагает Джобс, Apple должна получить компенсацию за расширение бизнеса сотового оператора. Поэтому, если AT&T хочет стать первым и эксклюзивным оператором для iPhone, она должна платить Apple определенный процент от объема увеличения цифрового трафика. Другими словами, Стив хотел получить долю от будущих возросших прибылей оператора. В конце концов, Apple ведь получала 30 процентов от продажи чужой музыки через iTunes Store. Так почему не применить ту же схему в отношении сборов мобильных операторов со своих клиентов?

Если брать в целом, то требования Стива по каждому пункту были столь же смелыми, как картины, которые он нарисовал перед руководством AT&T. Но телекоммуникационный гигант чувствовал, что iPhone может дать ему не только необходимый толчок в развитии, но и еще кое-что. Этим «кое-чем» был новый продукт от самого успешного производителя электронных гаджетов в мире. Поэтому AT&T была готова на сделку, которая сегодня в ретроспективе выглядит как чрезвычайно выгодная для Apple. Стив получил все, что он хотел. И даже чуть больше того, что он должен был бы получить. AT&T предоставляла Apple беспрецедентную свободу в вопросах производства нового телефона. Практически корпорация закрывала глаза на то, что хотели изготовить Стив и его волшебники. Она разрешила Apple самостоятельно установить цену на устройство, которую AT&T не могла менять или дисконтировать. И последняя, но отнюдь не самая мелкая уступка: Apple будет получать 10 процентов от ежемесячных сборов AT&T за трафик по мобильным телефонам iPhone в течение всего времени действия соглашения между ними. Никогда еще в истории оператор сотовой связи не делился с производителем мобильных телефонов своими доходами!

Как потом окажется, это разделение прибыли оператора не нравилось ни одной стороне. Через год они изменили условия контракта таким образом, что AT&T начала платить компании Apple полную стоимость каждого смартфона, а не дистрибьюторскую, которая была на 200 долларов ниже розницы. Поскольку правила бухгалтерского учета в Apple позволяли разносить полученные за телефоны суммы на два года, компании удалось выровнять свои финансовые показатели по годам. В AT&T тоже были довольны, поскольку теперь Apple не была связана с ее финансовыми потоками. Этот вариант оказался более прозрачным для обеих сторон. По оценкам некоторых специалистов в области телекоммуникаций, он стал для Apple даже выгоднее, чем прежний.

Теперь, когда в руках у Стива были и iPhone, и iTunes, он понял всю силу своего положения. И он использовал ее в агрессивном, но в то же время интеллигентном ключе. Он не слишком заносился в отношениях с AT&T, хотя и понимал, что iPhone им нужен и что никто другой не предоставит им такого устройства. Поэтому он заключил с ними желанную сделку, но на таких условиях, которые делали Apple очень и очень богатой компанией. Он поручил Кью вести текущие дела с AT&T, и тот находился в ежедневном телефонном контакте с Гленном Лурье. Никто не хотел повторения печального опыта сотрудничества с Motorola. Для Apple все получилось отлично. Как подсчитали аналитики отрасли, компания из Купертино получает сейчас 80 процентов прибылей, которые приносит весь рынок мобильных телефонов.

В те годы Стив был очень сосредоточен. Он избавился от всего второстепенного в своей жизни, чтобы иметь возможность наблюдать за всеми сторонами деятельности компании. Линия раздела проходила ясно. Важна была семья. Важен был небольшой круг друзей. Важна была работа, а на работе — люди, которые скорее подталкивали его, а не сдерживали в выполнении того, что он определил как миссию своей компании. Больше ничего не было важно.

Видимо, именно поэтому в последнее десятилетие своей жизни Стив там много времени посвятил сотрудничеству и глубокой дружбе с Джони Айвом. Их объединяло такое плодотворное творческое партнерство, которого до сих пор ни один из них в своей жизни не имел. Казалось, они говорили на одном языке, даже когда спорили. «Люди рассказывали истории об этих американских горках попадания в фавор у Джобса и выпадания из него, — усмехался Джони в ходе одного из длинных интервью, которое я брал у него в 2014 году. — Мне повезло — меня этот “аттракцион” миновал. Наши прочные отношения пережили и его болезнь, и те гигантские перемены, которые произошли в нашей компании».

Они оба прошли большой путь с того дня в 1997 году, когда Джобс в первый раз перешагнул порог «лаборатории дизайна», где Айв нервно ожидал, что новый босс тут же уволит его. Но Стив утверждал, что сразу же разглядел в Джони настоящую личность. Ему понравились вкус, суждения и честолюбие этого парня. Тем не менее в течение первого года после возвращения Стива в Apple Джони продолжал нервничать, боясь, что ему придется собирать вещи при первом же просчете. И хотя Айв был очень доволен тем, как идет работа над первым компьютером iMac, он всегда чувствовал на себе пронзительный взгляд Стива, когда пытался объяснить ему некоторые из своих дизайнерских решений. Совместное с Джобсом посещение студии Pixar убедило Айва в том, что они с ним мыслят очень похоже. «Приезд в Pixar с первой моделью iMac стал для меня открытием. До того времени я мало знал Стива. А там, в студии, я понял, что он действительно на эмоциональном уровне разделяет те идеи, которые я старался претворить в жизнь. Каким-то образом он сразу ухватил суть того, что я хотел выразить».

По мере учащения их бесед Айву становилось ясно, что по сравнению с ним Джобс обладает даже более развитым и творческим пониманием того, почему в дизайне так важны новые необычные формы. Джобс демонстрировал такое понимание гораздо раньше, чем новый продукт был представлен публике или показан кому-то вне компании. «Он был способен на непостижимую глубину, — продолжает Айв. — Он мог улучшить и описать любую идею так, как никто. Я думаю, он быстро понял, что у меня есть определенный вкус, чувство формы и красоты. К сожалению, я не умею формулировать свои идеи. Я ощущал новую вещь интуитивно, а Стив точно выражал мою идею словами, избавляя меня от такой необходимости. Он объяснял смысл моего решения так, как я бы никогда не смог. И это всегда было самое удивительное. Конечно, я учился у него, и у меня что-то даже начинало получаться, но я так и не достиг его класса».

Мощь Apple росла, и отношения между Стивом и Айвом становились все глубже. Персональные компьютеры всегда составляли существенную часть продукции компании, тем более что закон Мура не прекращал своего действия. А он гласит, что производство вычислительных машин должно возрастать, поскольку растет число комплектующих и они становятся все более производительными. iPod только подстегнул этот цикл. Джони и Стив никогда не могли себе позволить почивать на лаврах, выпустив новое устройство. «Подгонка» текущей деятельности под требования убыстряющихся циклов компьютерного производства сама по себе приносит определенное удовлетворение, твердо полагает Джони. «Я всегда думал о том, что при реализации каждого нового проекта ты получаешь целую цепочку результатов, — говорит он. — Это прежде всего сам объект, или продукт. Потом это полученный тобой опыт. Этот опыт является таким же конкретным результатом, как и сам продукт. Он даже более ценен, поскольку у него есть будущее. Ты можешь посмотреть, где его можно применить, задать себе более высокую планку. Ты можешь проявить немного безрассудства в своих ожиданиях по отношению к себе и другим. И именно это дает удивительные результаты!»

Опыт, приобретенный с выпуском каждого очередного продукта Apple в этом непрекращающемся цикле развития, словно подхлестывал постоянную неуспокоенность Стива. Каждая предыдущая вещь в чем-то была несовершенна. В том смысле, что каждый последу­ющий продукт может и должен быть совершеннее. Оценивая деятельность компании именно под таким углом, Стив превратил постепенное улучшение продукции в непрекращающуюся и находящуюся за гранью возможного гонку за совершенством. То, что оставалось от предыдущего изделия, служило базой для следующего, улучшенного и модифицированного варианта. Джобс всегда смотрел только вперед, и завершение одного продукта было вызовом будущему.

Айв, как Кук и Лорин, уверен в том, что после операции в 2004 году Стив вернулся к работе гораздо более сконцентрированный, чем раньше. «Я помню ранние прогулки с ним и разговоры со слезами на глазах о том, доживет ли он до окончания Ридом старшей школы, — говорит Айв. — Потом эти ежедневные вопросы “Что они сказали? Что показали анализы?”» Но Айв считает, что причиной такой неистовой концентрации Джобса на работе в конце его жизни была не болезнь. «Помимо болезни, существовали и другие причины, которые заставляли его уделять повышенное внимание работе, — продолжает Джони. — Например, обеспечение такого большого количества продаж впервые в истории компании. Я говорю о продажах десятков и сотен миллионов экземпляров одного и того же продукта. Это было огромное изменение для Apple.

Однажды мы заговорили о том, как измерить успех. Мы оба согласились, что стоимость одной акции точно не является здесь мерилом. Тогда, может быть, количество проданных компьютеров? Нет, потому что в этом случае нужно будет признать, что Windows более успешна. Оказалось, что ближе всего к истине ощущение гордости за то, что мы вместе сконструировали и построили. Испытывали ли мы гордость от этого?

Конечно! Мы гордились количеством продаж, потому что в нем отражались результаты нашей работы. Я думаю, что Стив испытывал еще и чувство личной удовлетворенности. Это было важно. Это не какая-нибудь мелкая удовлетворенность с оттенком злорадства типа: «И все-таки я оказался прав!» или «Ведь я вам говорил!» Это была такая удовлетворенность, которая укрепляет веру в себя. Если дать людям выбор, они разберутся в качестве продукции лучше, чем мы думаем. Это было очень важно для всех нас, потому что давало ощущение причастности ко всему миру и человечеству. Это совсем не похоже на то, когда ты делаешь узко специализированный продукт для одной небольшой ниши рынка».

«Многие вещи перекрывали друг друга и совпадали, что заставляло Стива еще больше уходить в работу, — продолжает Айв. — Одним из таких факторов, безусловно, была его болезнь. Но имелся и еще один — та беспрецедентная динамика, которую набрал наш бизнес и которой мы раньше никогда не знали. Ощущение этой динамики было для Стива так же важно, как и осознание своей болезни. Эти два фактора подвигали его на творческий порыв и стремление к успеху. Он все еще наслаждался своей работой».

К моменту, когда они оба взялись за iPhone, Джобс сблизился с Джони теснее, чем с кем-либо из работавших с ним до сих пор людей. «Психологический контакт между нами стал таким прочным, — говорит Айв, — что мы понимали друг друга с полуслова и уже не искали точных формулировок: почему вот эта идея просто хорошая, а вот та — ценная. И мы были достаточно честны друг с другом, для того чтобы иногда сказать и что-то типа: “Не-а, это ужасная идея”, не беспокоясь за наши чувства».

Неудивительно, что некоторые представители руководства Apple считали, что Айв имеет неограниченное влияние на Стива. За годы, прошедшие после смерти Джобса, множились анонимные истории о том, что именно Джони решал, кого уволить, а кого продвинуть по служебной лестнице, как некий Свенгали[47] рядом с боссом. Но все обстояло гораздо проще. Стив безжалостно определял приоритеты практически во всех сферах своей жизни. Время, проводимое с Айвом, дружба с ним и обсуждение различных деловых вопросов были важны для Джобса, даже если при этом приходилось жертвовать отношениями с другими людьми. Отношения с Джони стали для Стива такими же безбрежными, как и его собственные амбиции.

«Основа нашего сотрудничества выходила далеко за пределы традиционных взглядов на дизайн, — говорит Айв. — Мы на интуитивном уровне одинаково воспринимали вещи, существовавшие вокруг нас, и людей, и какие-то организационные структуры. Красота может быть концептуальной, она может являться символом и свидетельством того прогресса, которого добилось человечество за последние пятнадцать лет. В этом смысле красота сама знаменует собой прогресс, проявляясь даже в таких простых вещах, как головка шурупа. Мы ладили со Стивом потому, что думали одинаково.

Если бы я помогал ему только с обдумыванием формы и дизайна наших изделий, мы бы не проводили вместе столько времени. Для CEO компании такого уровня не имеет никакого смысла проводить почти каждый обед и долгие часы после обеда с простым дизайнером.

Если говорить честно, то самые прекрасные и глубокие воспоминания я храню о наших беседах на абстрактные темы. Мы говорили с ним о дизайне в философском смысле. Я чувствовал бы себя неловко, если бы заговорил философскими терминами с нашими инженерами. Они блистательно креативны, но в этом они бы меня не поддержали. Когда мы заговаривали так со Стивом при посторонних, я видел в их глазах недоумение: “Опять они за свое…”

А иногда мы говорили об очень конкретных вещах. Я мог сказать ему: “Посмотри, у нас есть прототип отличной подставки для iPhone”. Тут он снимал очки, потому что вблизи в них не видел, и с явным удовольствием все рассматривал. Даже те знаменитые винтики».

Эти винтики имели специальную плоскую головку и не подлежали несанкционированному вскрытию. Когда iPhone был представлен публике в 2007 году, он выглядел больше как ювелирное изделие, нежели как гаджет. Даже сегодня он остается, возможно, самым выдающимся материальным свидетельством замечательной творческой дружбы между Стивом и Джони.

Конечно, iPhone стал результатом труда тысяч людей, от Тони Фаделла и Грега Кристи до рабочих фабрики Foxconn в Китае. Невозможно перечислить все изобретения и технологические новинки, которые сопровождали его создание. Но этот шедевр не мог бы появиться не только в реальности, но и даже в воображении, не работай две эти родственные души — Стив и Джони — в столь тесном содружестве.

Премьера смартфона iPhone состоялась на выставке-конференции MacWorld в январе 2007 года. Она проходила в Москон-центре в Сан-Франциско. Это было весьма рискованное мероприятие, почти как акробатический номер под куполом цирка. Устройство еще не было вполне готово. Имелись проблемы с программным обеспечением. Отмечались неполадки в аппаратной части. Отдельные компоненты устройства прошли необходимое тестирование, но сам телефон еще не был по-настоящему испытан «в поле», когда сотрудники используют устройства так, как их будут использовать потребители, то есть гоняя все функции подряд без разбора: от телефона и музыкального плеера до карманного компьютера. Все делалось быстро и без церемоний.

Джобс не любил «предварительных» премьер своей продукции (за исключением новых версий главных операционных систем). Всегда оставалась вероятность того, что в процессе демонстрации софт, или экран, или что-то еще даст сбой. Кроме того, Стив воздерживался от слишком раннего раскрытия своих карт в условиях острой конкуренции. Но в случае со смартфоном iPhone у него были три важные причины для предварительного объявления о выпуске нового продукта. Во-первых, он должен был что-то показать AT&T. В течение последних лет компания ничего не видела от Apple. Никаких моделей, никаких прототипов. А по условиям соглашения AT&T могла разорвать контракт в том случае, если Apple не выдерживал определенных временных параметров разработки нового телефона. Конечно, такое было весьма маловероятно, но Стив не мог допустить ни малейшей доли вероятности такого исхода. Во-вторых, как отмечал Ли Клоу, Стив в душе все-таки оставался мистификатором в стиле П. Т. Барнума. Ему нравился элемент неожиданности в своих представлениях продукции Apple. Хотя во всем, что касается нового мобильного телефона, его компания в течение последних трех лет хранила полную невозмутимость, достойную хорошего игрока в покер, Джобс не был уверен в том, что это может безнаказанно продолжаться еще хотя бы несколько месяцев. Смартфон должен пройти жесткие испытания в руках сотрудников компании в реальных условиях, и рано или поздно его заметят. Стив предпочитал держать руку на пульсе ситуации. В конечном счете ежегодная конференция MacWorld представляла собой лучшую площадку для презентации смартфона. Мало того что эта площадка принадлежала Джобсу, своей презентацией он определял бы все то, что могло прозвучать на Международной выставке потребительской электроники в Лас-Вегасе. Он хотел украсть у организаторов газетные заголовки.

Была и еще одна причина для того, чтобы объявить о смартфоне заранее и на своем поле: Стив и его команда всеми фибрами души верили в то, что их новый мобильный телефон — это действительно что-то особенное. Им не терпелось показать его миру. Эдди Кью вспоминает: «iPhone стал своеобразной кульминацией для Стива и вершиной того, чему я научился в компании. Это была единственная презентация, на которую я взял с собой жену и детей, сказав им: “Возможно, это будет самое большое событие в вашей жизни”. Это было что-то невероятное!»

Несмотря на все волнения, представление и демонстрация работы смартфона прошли без сучка и без задоринки. Дисплей с сенсорным управлением мультитач выглядел волшебным в руках Стива, который показывал на нем всякие фокусы, завораживающие публику. Двойное касание значка сайта открывало его во весь экран. Приложение GoogleMaps уже тогда было намного функциональнее, чем отдельные сервисы GPS, устройства которых только недавно уменьшились до карманных размеров. Это была блестящая презентация блестящего продукта! Имелась только одна проблема, которую все видели, за исключением Стива.

Питер Льюис, ведущий колонки науки и техники журнала Fortune, организовал серию небольших эксклюзивных интервью, которые Джобс дал в тот день после представления iPhone. Я тоже был там. Я увидел Джобса воочию первый раз за почти восемнадцать месяцев. Это был самый продолжительный перерыв в наших контактах за все время нашего знакомства. Поэтому я очень ждал встречи с ним. Стив был явно удовлетворен презентацией, но немного ершился, поскольку Пит и я все время пытались вернуть его к одному конкретному вопросу: почему Apple не разрешает делать приложения для смартфона сторонним компаниям? В конце концов, он ведь такое же мощное устройство, как и первые Macintosh, разве не так? Я заметил, что встроенные в iPhone приложения GoogleMaps и YouTube являлись убедительной демонстрацией возможности «открытия» смартфона для использования приложений третьих фирм. «Мы должны помогать им писать эти приложения, — сказал Стив. — Мы должны знать, что они нам несут». Затем он добавил, что Apple должна держать под контролем процесс создания приложений с тем, чтобы они не смогли заразить вирусами его смартфоны. «Мы хотим понять, как приложения взаимодействуют с сетями, прежде чем откроем им зеленую улицу, — добавил он. — Мы не собираемся создавать какого-то монстра». Он также высказался в том духе, что если сторонние компании так уж хотят продавать свои приложения к iPhone, то не лучше ли им создать специальные сайты и работать с серверами, а смартфонам оставить роль простых терминалов?

От многих людей в самой Apple и за ее пределами Стив уже слышал мнение о том, что он прогадал, не разрешив сторонним компаниям с самого начала создавать приложения для смартфона. Джон Доэрр, управляющий партнер одной из крупнейших венчурных компаний — Kleiner Perkins Caufield & Byers, по-соседски подружился со Стивом после того, как их дочери стали школьными подругами. Девочки часто ходили друг к другу в гости и даже оставались ночевать. Доэрр никогда не имел никаких непосредственных дел с Apple, но хорошо знал все руководство компании и отлично разбирался в общей ситуации с бизнесом в Кремниевой долине. Стив показал ему iPhone за несколько месяцев до его выпуска в продажу. Доэрр сразу же задал Джобсу тот же самый вопрос: почему он не разрешает использование на смартфоне чужих приложений? «В конце нашего разговора я сказал Стиву, — вспоминает Доэрр, — что я не согласен с ним. Я добавил: “Если когда-нибудь ты изменишь свою точку зрения на приложения, я готов создать специальный фонд с тем, чтобы поощрять людей на такого вида творчество. Я думаю, здесь скрыты большие возможности”. Он ответил: “Хорошо, я позвоню тебе, если передумаю”».

Когда iPhone наконец поступил в продажу 29 июня 2007 года, главной проблемой, с которой столкнулись его покупатели, была отнюдь не нехватка приложений, а слабое сотовое покрытие мобильной сети AT&T. Одним из самых наглядных примеров этого стал случай с Майком Слейдом, который не мог связаться со Стивом из своего дома в Сиэтле ни по одному из двух смартфонов, которые Джобс ему вручил. Когда Слейд с некоторой подначкой написал об этом Стиву по электронной почте, тот позвонил CEO AT&T. На следующий день в доме Слейда появилась бригада ремонтников. Но никакого проку от этой «скорой помощи» не было: Слейд так и не смог воспользоваться своим iPhone, пока не выехал из Сиэтла.

Еще хуже было то, что сеть AT&T оказалась слабее сети Verizon также и в районе Большого Сан-Франциско. Фанаты электронных новинок, первыми купившие тогда смартфоны iPhone, постоянно не могли дозвониться по коду 1–280, который соединяет Сан-Франциско с Сан-Хосе. А в тех районах, где AT&T могла обеспечить хотя бы не очень устойчивую голосовую связь, большую проблему представлял выход в интернет.

За первый квартал после выхода iPhone в продажу Apple и AT&T продали около 1,5 миллиона экземпляров смартфона. Возможно, они могли бы продать и больше — но свою негативную роль сыграли проблемы с телефонной частью смартфона и отсутствие достаточного количества приложений, за исключением предлагаемых компаниями Apple и Google. Люди ожидали, что на своих смартфонах смогут играть в видеоигры, читать книги, работать с текстовым редактором и таблицами. Но устройство, которое они получили, всего этого еще не умело.

На этот раз Стив переменил свое решение даже быстрее, чем в ситуации, когда его коллеги убедили его переключиться с iMovie на iTunes. Экспрессия присутствовала и сейчас. Эдди Кью вспоминает, что вердикт Стива был примерно таков: «Ладно, делайте что хотите, только оставьте меня в покое». Но все произошло очень быстро. В конце 2007 года у Доэрра зазвонил телефон. «Это был Стив. Прямо как гром среди ясного неба. Он сказал: “Нам нужно поговорить. Приезжай в Купертино и расскажи мне подробнее об этой идее с фондом”. Я тут же помчался в свой офис, второпях собрал кое-какие материалы и предложил Стиву концепцию того, что мы называли iFund. Я сказал, что мы готовы вложить в него пятьдесят миллионов долларов. На встрече присутствовал еще Скотт Форсталл, который тогда отвечал в Apple за все, что было связано с эксплуатацией iPhone. Он возмутился: “Слушай, Джон, всего пятьдесят миллионов долларов? Вам же ничего не стоит вложить и сто!”

И мы вложили в фонд сто миллионов долларов».

В ноябре, через четыре с небольшим месяца после начала продаж смартфона, Apple объявила, что предоставляет программное обеспечение всем, кто желает создавать приложения для iPhone. «Тогда мы поняли, что Стив находится на правильном пути, — говорит Басе. — Эта тема стала центральной во всей Кремниевой долине и особенно в венчурном бизнесе. На предложение Стива подписались сотни небольших компаний и индивидуальных предпринимателей. Гонка началась. И тут они объявили об открытии магазина приложений App Store. А потом выпустили обновленную версию смартфона iPhone 3G (вторая версия iPhone, выпущенная в июле 2008 года, с более совершенным радиотелефоном и более быстрым микропроцессором). Именно тогда iPhone довели до ума. Он обладал всеми необходимыми функциями. Разумеется, ему еще предстояло совершенствоваться, но он был уже законченным продуктом в том смысле, в котором “законченным” организмом является новорожденный ребенок».

За восемь лет, прошедших с той памятной конференции MacWorld, состоявшейся в январе 2007 года, Apple продала более полумиллиарда смартфонов iPhone. Это наиболее успешный и прибыльный электронный продукт, который когда-либо продавался в мире, по многим критериям: количеству продаж, полученной чистой прибыли, числу мировых сотовых сетей, которые его продают, и бескрайнему морю приложений, написанных для него. Представьте себе на секунду, кто продает миллионы чего-то, что стоит сотни долларов? Конечно, Procter & Gamble продает миллионы тюбиков пасты, Gillette — миллионы бритвенных лезвий. Но эти продажи не сопровождаются двухгодичными сервисными контрактами, которые поднимают доход продавца за срок жизни продукта до 1000 долларов.

Когда смартфон впервые появился в продаже летом 2007 года, на рынке имелись и другие устройства, которые позиционировались производителями как смартфоны. Компания Palm продавала аппарат Treo, а канадская компания Research In Motion — BlackBerrу. У всех этих моделей были огромные кнопки и квадратные дисплеи. На них можно было просмотреть сообщения электронной почты, найти контакты в адресной книге, свериться с календарем. Их печальное будущее было, в общем, предопределено, хотя BlackBerry еще протянула несколько лет. А вот iPhone поменял судьбу смартфонов навсегда. Google понимала это и в течение 18 месяцев разработала операционную систему Android, которую устанавливали на мобильные телефоны производства Samsung, LG, HTC и позже — небольшой китайской компании под названием Xiaomi. Началась новая гонка, и Apple в ней лидировала. Смартфоны на Android в конечном счете обгонят по числу продаж iPhone, но это не будет повторением истории с компьютерами Macintosh. По крайней мере, не сейчас.

Марк Андрессен, американский программист и сооснователь известной компании Netscape, которая успешно работала в сфере IT-технологий, а теперь успешный венчурный предприниматель из Кремниевой долины, называет появление iPhone началом «смены полярности» в самой модели компьютерного бизнеса. Когда-то в IT-технологиях задавали тон богатые организации типа столпов военно-промышленного корпуса или корпоративного мира. Они были единственными, кто мог себе позволить приобретение машин с самыми передовыми компонентами. И никто больше. Теперь же спрос определяют простые потребители типа вас и меня. «И объем этой потребительской экономики гигантский, поскольку устройства продаются в неимоверных количествах, — говорит Андрессен, и его бритая голова при этом сверкает, словно артиллерийский снаряд, а четко произносимые слова слетают с губ, точно очередь из пулемета. — В конечном счете речь идет о миллиардах изделий. Поэтому производство смартфонов становится важнейшей частью компьютерной отрасли. Используемые в iPhone комплектующие и материалы (типа сверхпрочного стекла Gorilla Glass с завода Corning’s или специального микропроцессора, сделанного британской компанией ARM Holdings) распространяются по всей отрасли. К концу десятилетия процессоры ARM будут устанавливаться даже на серверы, поскольку потребности в них станут так велики, что никто не сможет с ними конкурировать».

Другими словами, Стив перевернул компьютерную отрасль с ног на голову. iPhone знаменовал собой появление нового, более близкого потребителю устройства, которое раньше определялось как персональный компьютер. «Я считаю, то, что совершили ребята из Apple, остается недооцененным, — говорит Андрессен. — Mac, iPhone и iPad — это все суперкомпьютеры с Unix-системами, ознаменовавшие новую эру во взаимоотношениях с потребителем. Вот главное, что удалось сделать Apple. Об этом почти не говорят, потому что все помешались на этих дизайнах. — Он наклоняется вперед ко мне, чтобы закончить свою мысль. — Этот iPhone, уместившийся у тебя в кармане, является точным эквивалентом суперкомпьютера Cray XMP двадцатилетней давности, который стоил десять миллионов долларов. У него такая же операционная система, такая же скорость, такой же объем памяти. И все это сжато до шестисот долларов. Вот он, тот прорыв, который осуществил Стив. Вот чем на самом деле являются эти смартфоны!»

Глава 16

Белые пятна, обиды и острые локти

Спустя несколько недель после дебюта второй версии iPhone мне позвонил Джон Науланд, главный инженер звукозаписывающей студии известного певца Нила Янга. Джон, агент по рекламе Нила, и я вот уже год обсуждали возможность подготовки большой статьи для журнала Fortune об экспериментах Янга с высококачественной цифровой записью для истинных ценителей музыки. Как и я, Нил имел проблемы со слухом, поэтому во время нашей первой встречи мы много говорили с ним о том, как трудно заниматься музыкой с таким физическим недостатком.

Науланд сказал мне, что Нил хочет послать Стиву подборку обновленных записей на пластинки всех своих альбомов. Это в некоторой степени был жест примирения и напоминание о несравненном классическом звучании настоящей аналоговой записи. Нил утверждал, и не без основания, что уже компакт-диски заметно ухудшили качество цифровой записи, а технологии сжатия музыки в музыкальные файлы еще усугубили ситуацию. Лет пять назад, сразу же после появления плеера iPod, Нил публично негативно оценил цифровой формат, который использовала Apple для продажи музыки через онлайн-магазин iTunes Music Store. Он заявил тогда, что музыка в продаваемых компанией файлах сжата до такой степени, что становится, по его словам, непереносимо «искаженной».

Джобс очень болезненно воспринимал ситуации, когда кто-либо из известных деятелей культуры критиковал художественный контент его продукции. Он серьезно обиделся на то, что «Нил выскочил со своими публичными замечаниями по техническим аспектам дела, не посоветовавшись с нами». С тех пор он намеренно не замечал все попытки Янга «раскурить» с ним «трубку мира».

Я знал, что Стив любит время от времени послушать виниловые пластинки, и согласился позвонить ему, чтобы выяснить его возможную реакцию на подарок. Джобс поднял трубку на второй гудок телефона, и я объяснил ему суть дела.

«Пошел он к черту, этот Нил Янг, — бросил Стив, — вместе со своими пластинками! Оставь их себе». Конец связи.

Гм, Стив Джобс, бесспорно, рос и развивался на протяжении своей жизни. Если совершенствование личности можно определить как долгий процесс развития наших сильных сторон и победы над слабыми, то о Стиве можно сказать, что он блестяще справился с первой частью этой формулы, тогда как вторая… Преодолевать собственную импульсивность этот незаурядный человек, увы, не научился до конца своих дней. Эта его черта часто используется для того, чтобы изобразить из него «придурка», «идиота» или просто «неоднозначного». Последний странный эпитет подразумевает, что даже недоброжелатели считали Стива наполовину засранцем, а наполовину — гением. Все эти описания нельзя назвать ни любопытными, ни расширяющими наши представления о Джобсе.

На протяжении последнего десятилетия жизни Стива истории, связанные с его «несносным» характером, будут то и дело будоражить падкую на сенсации публику. Упорные «взбрыки» в поведении Джобса казались несовместимыми с тем устойчивым успехом, который наконец стал спутником многострадальной Apple с начала нового века. Эта внезапная вспыльчивость никак не вязалась с имиджем компании как исключительно креативной организации с мощным потенциалом и той огромной пользой, которую приносили человечеству ее талантливые сотрудники.

Конечно, несмотря на «крутизну» возродившейся Apple, ее инженеры, программисты, дизайнеры, маркетологи и представители прочих профессий продолжали настойчиво работать над ее имиджем. Настоящими шедеврами на этом поприще стали блестящие рекламные кампании Ли Клоу, минималистский выверенный дизайн Джони Айва, тщательно срежиссированные презентации продукции, проводивши­еся Джобсом, на которых плееры и смартфоны ассоциировались со словами волшебный и феноменальный. Этот имидж был сформирован тяжелым трудом, особенно после того, как iPhone оказался самым продаваемым за всю историю портативным компьютерным устройством. Теперь Apple стала больше и влиятельнее Sony. Но действия Джобса иногда нарушали общую целостность картины. Как мог этот чистый и строгий фасад соотноситься, например, с инцидентом 2008 года, когда Стив назвал Джо Носера, обозревателя New York Times, который когда-то открыл номер журнала Esquire заглавной статьей об основателе Apple, «ведром дерьма, который все время искажает факты»? Как могла компания, известная блеском своих маркетинговых программ, допустить производство своей продукции на китайских фабриках тайваньской компании Foxconn[48], где ужасающие условия труда и плохая техника безопасности привели к десяткам самоубийств среди рабочих? Как случилось, что Apple практически вступила в сговор с издателями, когда те согласованно поднимали цены на электронные книги в попытке заставить интернет-магазин Amazon также поднять цены на продаваемую продукцию? Как оправдать закулисное соглашение компании с другими большими игроками Кремниевой долины о том, чтобы не принимать на работу инженеров из других компаний-производителей? И насколько «чистой» может считаться компания или ее CEO, если в ходе расследования Федеральной комиссии по ценным бумагам бывшие ее руководители оказались вынуждены уйти в отставку, уличенные в подлоге, задним числом оформляя разрешение совета директоров на премирование сотрудников биржевыми опционами на сотни миллионов долларов?

В некоторых из этих случаев моральные прегрешения компании Apple были излишне раздуты или ее «судьи» не принимали во внимание всех обстоятельств. Но Джобс умудрялся обострять даже явно надуманные ситуации своими неумелыми выходками, демонстрируя то грубость, то безразличие, то высокомерие. Даже те из нас, кто мог засвидетельствовать существенное смягчение буйного характера Стива, не могли отрицать, что его склонность к эпатажному антиобщественному поведению, увы, продолжала заявлять о себе. Никто из тех, с кем я говорил, не мог объяснить причину сохранения в поведении Стива этих детских проявлений. Никто, даже Лорин. Убежден лишь в одном: эту многогранную личность бесполезно пытаться охарактеризовать грубыми мазками — как хорошего, так и плохого или двойственного.

Поэтому, когда Стив «грубовато» прошелся по поводу Нила Янга, я нисколько не удивился. Он мог таить свои обиды десятилетиями. Даже после того, как он получил от компании Disney все, что хотел, фамилия Эйснер продолжала вызывать у него ярость. «Грех», совершенный Гассе и состоявший в том, что он рассказал Скалли, что Джобс хотел его уволить с поста CEO, относился еще к 1985 году. Но и четверть века спустя Стив буквально рычал, когда слышал имя этого француза.

Обиды Джобса распространялись и на компании, которые, по его мнению, нехорошо поступили с Apple. Страстная антипатия Стива по отношению к компании Adobe, например, питалась тем, что ее основатель Джон Варнок поддержал Windows своим программным обеспечением как раз в тот момент, когда Apple испытывала трудности. Стив не мог не понимать, что для того времени, когда Macintosh занимали всего 5 процентов рынка персональных компьютеров, это было вполне рациональное решение, — но упорно рассматривал его как предательство.

Через много лет, будучи на вершине успеха и славы, он вернул должок Adobe, отказавшись от того, чтобы iPhone поддержал программу Flash. Но, объективно говоря, в этом тоже имелось рацио­нальное зерно. Хотя эта программа была удобна в работе и обеспечивала просмотр видеоконтента в режиме онлайн, у нее имелись проблемы с точки зрения безопасности, и иногда она неожиданно ломалась. Adobe не проявляла явной готовности к устранению этих недостатков, а iPhone был новой сетевой компьютерной платформой, и Джобс не мог допустить, чтобы она пострадала из-за сетевых атак. Он не стал устанавливать программу на iPhone, а потом и на iPad. Flash была настолько популярна, что на Apple обрушилась волна недовольства. Но Стив проявил твердость. В 2010 году он опубликовал пространное заявление, в котором указал шесть причин, заставивших его не поддерживать программу Flash. Причины эти звучали весьма убедительно, но в словах заявления все равно ощущался привкус мести. Теперь мощь Apple была такой, что Adobe пришлось заплатить дорогую цену за предательство, в котором Стив ее подозревал. Программа Flash выживет, но Adobe придется переключить свою энергию и ресурсы на разработку других технологий потокового мультимедиа.

Самая большая обида Стива в последние годы его жизни была связана с Google. У Джобса было много причин для того, чтобы считать себя лично преданным, когда в 2008 году Google создала и запустила мобильную операционную систему Android, в значительной степени «слизанную» с системы iOS, которая принадлежала Apple. Больше всего возмущало Стива то, что Эрик Шмидт, президент и CEO Google, на протяжении многих лет являлся членом совета директоров Apple и его личным другом.

К тому же Google практически бесплатно передала Android ряду производителей мобильных телефонов, создав таким образом предпосылки к тому, что устройства, сделанные компаниями Samsung, HTC, LG и другими, помешают позициям Apple на соответствующих рынках за счет своей более дешевой продукции. Джобс неистовствовал. Google открыла для Microsoft первую страницу книги по мировому доминированию. Стив был убежден в том, что бесплатная передача компанией Google операционной системы имела целью ввести единый стандарт для всех мобильных телефонов и портативных компьютеров в мире, повторив таким образом то, что Гейтс сделал с Macintosh, выпустив свою ОС Windows два десятилетия назад.

Полный решимости не допустить этого вновь, Стив уже не был удовлетворен только выпуском выдающихся продуктов. В 2011 году, за несколько месяцев до своей смерти, он инициировал целый ряд исковых дел по возмещению ущерба со стороны корпорации Samsung, которая являлась ведущим производителем смартфонов и планшетных компьютеров, сделанных на базе Android. Он даже поставил вопрос о правительственном запрете на продажу в Соединенных Штатах мобильных телефонов Samsung. Против Google Джобс прямых исков не подавал, поскольку компания не получала почти никаких финансовых выгод от бесплатной передачи Android. Но он преследовал производителей устройств. (Apple предъявила иски компаниям HTC и Motorola Mobility, которую Google купила в 2012 году.) Стив обвинил эти компании в использовании главных элементов пользовательского интерфейса iOS, развернув судебную войну, которая не закончилась и к 2014 году. Apple удалось одержать важную победу над Samsung в американских судах, но она не получила от корейской компании никакого возмещения. В 2014 году обе стороны договорились прекратить все судебные иски за пределами США. Этим решением они признали, что судебные тяжбы невыгодны для всех. Попытка удовлетворить месть Стива в отношении Google стоила Apple 60 миллионов долларов только в части расходов на адвокатов. Джобс, который всегда был сосредоточен на создании для своей компании конкурентных преимуществ, попытался задействовать и судебную машину. Однако в отдаленной перспективе судебные дела, скорее всего, лишь оттянут у Apple силы и средства, но никаких дивидендов не принесут.

Все, что касалось работы, было для Стива глубоко личным делом. Эта страсть вела его к интуитивным прорывам, которые, в свою очередь, двигали вперед всю электронную отрасль. Но эта страсть имела и свою оборотную сторону.

Именно в работе Стив, который спокойно противостоял жизненным трудностям, был на удивление чувствителен к критике. Как большинство выдающихся публичных фигур, он научился не обращать внимания на зависть окружающих. Но в своем деле он нуждался в искренних похвалах и признании за ту лепту, которую он вносит в прогресс. После жестких статей, написанных мною для Fortune и содержавших критику лично в его адрес, он не раз упрекал меня по электронке или по телефону: «Ты задел мои чувства!» Я, конечно, не исключал, что какие-то мои высказывания не вызовут у него прилива радости. Но чувствовать себя задетым лично человеку такого масштаба? Правда, так случалось не всегда. Когда я однажды едко заметил в своей колонке, что его первая версия Apple TV вряд ли выйдет далеко за ворота компании, и предложил использовать модернистский корпус телевизора в качестве подноса для суши, он моментально направил мне электронное сообщение: «В статье нет ничего, с чем я не согласился бы». Он был единственным CEO Apple (возможно, за исключением Джила Амелио), который столь персонально воспринимал мои статьи.

Как я уже говорил выше, в отношениях с коллегами Стив бывал несдержан и даже груб. Как ни странно, эти качества обычно еще сильнее спаивали воедино выдающиеся команды, которые двигали компанию вперед. В течение последнего десятилетия это происходило несколько раз. В ближайшем окружении он не терпел ни малейшего проявления лени, претензий на особое положение или далеко идущих амбиций. Он регулярно сталкивал лбами членов своей команды, желая увидеть, чьи идеи или интеллект победят. Все должны были находиться в хорошей форме, целиком отдавать себя делу и сполна отвечать за него. В противном случае Стив незаметно отстранял человека от себя. Его отношения с Ави Теваньяном, Джоном Рубинштейном, Фредом Андерсоном и Тони Фаделлом, помимо прочего, продемонстрировали то, как быстро Джобс может лишить своего ближайшего соратника особого статуса члена команды, наделять которым мог только он.

Первым руководящее звено компании покинул Андерсон. Он был на десять лет старше Стива и годился в отцы некоторым из новичков. Он прошел в компании большой путь в качестве финансового директора и, по мнению многих, внес решающий вклад в сохранение Apple до момента триумфального возвращения Джобса. Было нечто символическое в том, что кабинет Андерсона находился всего за два кабинета от офиса Джобса. Если CEO требовалось произвести в бюджете значительные изменения, он делал всего пару шагов и просил Фреда найти необходимые деньги. «Стив и я взаимно и искренне уважали друг друга как деловые партнеры, — вспоминает Андерсон. — Если ему нужно было дополнительно пять или десять миллионов на разработку очередной гениальной идеи или маркетинговой программы, он не принимал решения авторитарно. Он пересекал коридор, приходил ко мне и начинал просить: “Слушай, Фред, неужели ты не можешь найти для этого свободные средства?” Именно так и было. Так мы с ним работали».

Андерсон оставался в компании дольше, чем планировал, хотя и жаловался на усталость. В действительности он хотел уйти на пенсию или на другую работу еще в 2001 году. Тогда его приглашала к себе корпорация Dell Computer. Джобс убедил совет директоров выплатить Фреду в качестве премии специальный биржевой опцион в один миллион акций для того, чтобы он видел, как его ценят в Apple. Стив потребовал, чтобы и другие ведущие сотрудники Apple — Ави, Руби и Тим Кук — получили бы такие же премии. Остальным работникам достались более мелкие опционы. Этот жест еще аукнется Стиву и Андерсону, но в тот момент он был оценен по достоинству. Андерсон оставался в компании еще в течение трех лет, несмотря на то что Стив не разрешал ему занять пост члена совета директоров любой другой компании. «Стив любил держать вас под контролем. Он любил, чтобы вы были в сфере его влияния», — говорит Андерсон. В конечном счете Джобс все же разрешил Андерсону войти в совет директоров 3Com и eBay, а после выхода в отставку попросил его войти в совет директоров Apple.

Когда в июне 2004 года было объявлено об уходе Андерсона, бывший председатель совета директоров Apple Эд Вулард направил ему письмо, в котором, помимо прочего, благодарил за службу в качестве «главного выключателя психологических срывов Стива». На последней встрече ста высших руководителей Apple, которую Андерсон посетил еще в качестве сотрудника компании, Стив настолько расчувствовался, что заплакал в ходе видеопрезентации, посвященной Андерсону. В своем выступлении на прощальном ужине в кафе Macs, которое служило общим местом сбора сотрудников Apple, Джобс сполна выразил то теплое отношение, которое многие в компании испытывали к финансовому директору. Андерсон до сих пор хранит в своем кабинете в венчурной компании Elevation Partners два сувенира, полученные им в тот вечер. Один — памятная бронзовая дощечка от Стива, в которой тот называет Андерсона «Величайшим финансовым директором во всем мире», а другой — дружеский шарж на Андерсона, подписанный его ближайшими коллегами, включая Стива.

Следующими членами «команды спасения Apple», которые покинули ее, были Джон Рубинштейн и Ави Теваньян — своего рода «два сапога пара». Они отвечали за аппаратное и программное обеспечение того, что впоследствии становилось полноценными «виджетами» Apple. Руби говорит: «В возрожденной Apple столько же ДНК той команды, которая это возрождение осуществляла, сколько и ДНК Стива. Это видно и сегодня». Рубинштейн и Теваньян с 1997 года влияли на принятие важнейших для компании решений. Перед своим уходом они помогли осуществить мероприятие, о котором говорили со Стивом и Тимом Куком на протяжении многих лет. Речь идет о замене микропроцессоров Power PC, которыми оснащались все персональные компьютеры Apple, на платы Intel.

Основными покупателями чипов Power PC были IBM и Apple. Но закупаемые ими объемы не шли ни в какое сравнение с теми, которые потребляли персональные компьютеры под управлением Windows и серверы. Если микропроцессоров Power PC продавалось в год миллионы штук, то микропроцессоров Intel — сотни и сотни миллионов. Прибыли от продажи Intel инвестировала в строительство новейших производственных мощностей-фабрик, каждая из которых стоила около миллиарда долларов. Выгода для Apple состояла в том, что микропроцессоры Intel были значительно дешевле и совершеннее, особенно с учетом того, что Стиву удалось выбить для своей компании очень привлекательные условия по цене в переговорах с тогдашним CEO Intel Полом Отеллини.

Все руководство Apple ожидало, что переход на новые микропроцессоры будет трудным. Во-первых, полагали они, это вызовет раздражение у некоторых пользователей, которым в погоне за новым программным обеспечением придется сменить свои старые устройства типа iMac, PowerMac, MacBook и PowerBook. Во-вторых, Ави и его группе предстояло обеспечить бесперебойную работу программ, чтобы покупатели новых компьютеров Mac с архитектурой Intel могли бы использовать ранее приобретенный ими софт, рассчитанный на операционную систему OS X. Несмотря на все опасения, переход на новые чипы состоялся неожиданно легко. Поскольку Ави и его команда импортировали операционную систему NeXT на машины с Intel-устройствами уже несколько лет назад, они хорошо знали все сильные и слабые стороны микропроцессоров Intel. Первые компьютеры Apple с новыми микропроцессорами появились в феврале 2006 года. В целом переход на новые платы был завершен к лету того же года. Вся «реформа» прошла без каких-либо заметных срывов.

Это был тот высочайший уровень технического совершенства, который Ави и Руби поддерживали на протяжении всего своего пребывания в Apple. Однако ни один из них больше не видел для себя в компании особенных перспектив с точки зрения инженерной карьеры, особенно после того, как основными локомотивами развития Apple стали мобильные устройства типа плеера iPod. Стив рассматривал Ави и Руби прежде всего как «старых компьютерных ребят». Тони Фаделл и Скотт Форсталл были уже представителями «посткомпьютерного поколения», которому судьбой была уготована работа с iPhone и другой подобной продукцией. Движение времени медленно оставляло Ави и Руби, как и Фреда, «позади прогресса».

«Стив любил держать людей под контролем», — вслед за другими моими собеседниками повторял и Ави. Он несколько раз делился с боссом своим желанием сделать что-то новое, и в 2003 году Стив сделал его «главным специалистом по программному обеспечению». Это было безусловное повышение, но, как оказалось впоследствии, оно подразумевало получение должности без определенных служебных обязанностей. Теваньян чувствовал, что выпадает из команды, и понял, что его новая позиция не даст ему ничего. «Иметь статус личного помощника Стива было невозможно, потому что он сам на все имел ответы. Он не любил, когда я высказывал свое мнение на рабочем совещании, где он рассуждал о новом продукте. Ему это категорически не нравилось. И это недовольство распространялось на то, что я являюсь старшим должностным лицом компании без текущих обязанностей по созданию чего-то конкретного», — добавляет Теваньян.

Сегодняшний руководитель Apple Тим Кук говорит, что он беспокоился из-за возможного ухода Теваньяна и поэтому в 2004 году попросил Стива предпринять еще одну попытку удержать в компании такого блестящего программиста. «Стив взглянул на меня, — вспоминает Кук, — и сказал: “Я согласен, что Ави действительно прекрасный специалист. Но это он принял решение о том, что не хочет здесь работать. Мне за всю мою жизнь никогда не удавалось убедить человека, который не хочет отдавать все свои силы работе, сделать это”». В другой раз, узнав, что Теваньян занялся гольфом, Стив набросился на Кука с упреками: дескать, в компании все идет наперекосяк. «Гольф? — патетически воскликнул Стив. — Это у кого сейчас есть время на гольф?»

В свою очередь, Рубинштейн тоже заметил, что ему достается все меньше внимания Джобса после возвращения последнего в компанию после операции 2004 года. «На первом этапе в Apple царила такая замечательная атмосфера, потому что мы жили одной семьей. Я имею в виду, мы были одной командой, настоящими партнерами, — говорит Руби. — Но когда к Apple пришел настоящий успех, Стив перешел куда-то на более высокий уровень и начал отделять себя от нас. Сложилась такая ситуация, когда, с одной стороны, был он, а с другой — вся команда. Со временем это привело к тому, что мы уже меньше работали со Стивом, а больше — на Стива».

Руби считал себя фактическим CEO и болезненно воспринимал растущее влияние Кука. Он начал также спорить с Айвом, который когда-то подчинялся ему, а теперь по всем вопросам обращался непосредственно к Стиву. Кроме того, Руби не переносил Тони Фаделла, главного разработчика плеера iPod. Отношения между ними будут испорчены на долгие годы, даже когда оба уже покинут Apple. Каждый записывал себе в заслугу успех iPod, принижая вклад оппонента. (Некоторые шутники даже прозвали Фаделла «Тони-враль».)

В конце концов Рубинштейна все это достало. Однажды он вошел в кабинет Джобса и сказал ему, что устал, готов уйти в отставку и заняться осуществлением своей мечты — строительством дома в Мексике. Он покинул компанию 14 марта 2006 года, всего за несколько недель до ухода Ави. «Это был великолепный опыт, — говорит Руби. — Я не променял бы его ни на что другое. Работать было замечательно во многих отношениях. Это изменило многие стороны моей жизни. И я многому научился у Стива. Иногда он выказывал себя настоящим засранцем, в этом нет сомнения. Но я сохранил о нем самые теплые чувства».

Стив считал себя другом обоих этих людей. Но это обстоятельство оказалось для него чреватым личными неудобствами. Любой руководитель, являющийся сам по себе сильной личностью, сталкивается с такими проблемами, но у Стива они приобретали необычайно острый характер. Джобс, хотя и меняющийся с годами, так и не научился проявлять внимание к вопросам карьерного роста своих ближайших соратников. Истории Ави и Руби закончились для него печально. Отношения с Ави, который в 1991 году был организатором «мальчишника» перед свадьбой Стива, умерли сами собой. А вот отношения с Руби завершились скандалом и полным разрывом.

После ухода из Apple Рубинштейн построил-таки дом своей мечты в Мексике, но по-прежнему сохранял творческие амбиции. В 2007 году он получил приглашение на работу от компании Palm Computing, которая оставалась серьезным игроком на рынке мобильных устройств. Руби послал Стиву электронное сообщение с известием о том, что он решил принять предложение корпорации Palm. Согласно рассказу Руби, Стив позвонил ему через четыре секунды и начал говорить вещи, которые ошеломили Рубинштейна. «Он не мог понять, — вспоминает Руби. — Он сказал: “У тебя же есть много денег, зачем ты идешь в Palm?” А я отвечаю что-то вроде: “Стив, о чем ты говоришь? Tвое состояние растет в геометрической прогрессии. Mои деньги по сравнению с ним ничто. И ты еще о чем-то спрашиваешь меня? Ты что, шутишь?”»

Для Стива решение Руби было сродни предательству. Принимая предложение работы от конкурента Apple, Руби «провалил тест на лояльность», если процитировать Сьюзен Барнс.

Руби попытался привести Стиву какие-то аргументы, утверждая даже, что Apple и Palm «не обязательно должны конкурировать между собой». Конечно, такой взгляд никак нельзя было назвать реалистичным ввиду явной прямой конкуренции между мобильными телефонами Palm и iPhone. В конечном счете это оказалось не важным. Компания Palm сдалась, не в состоянии конкурировать с iPhone ни самостоятельно, ни в качестве подразделения Hewlett-Packard, которая приобрела ее, но вскоре закрыла. Руби и Стив больше никогда не говорили друг с другом.

Вообще-то Стив пытался сохранить Руби и Ави в компании. Но тот факт, что новые позиции, на которые он их продвинул, оказались «пустышками», сам по себе указывает на двойственность чувств, которые он испытывал по отношению к друзьям. Стив не изменился в кардинальном. Он ставил потребности компании выше любых отношений с коллегами. В последние годы в этом плане он стал даже еще более прагматичным. В контексте важнейших для компании вопросов его оценки собственной команды, выверенные по тем же высоким меркам, которые он применял и к себе, были точными и блестящими. Потери сотрудников, коллег и друзей были тяжелыми в личном отношении и для Стива, и для любого, кого эти кадровые изменения непосредственно касались. Но Джобс всегда считал, что, когда приходит время для кадровых перестановок, необходимо действовать с максимальной быстротой. Вскоре Apple поймет, что время и рынок изменились и она вполне может обойтись без прежних героев.

А вот в чем Стив совершал ошибки в ходе таких перестановок, так это в оценке их последствий лично для него. Характерный пример здесь — его отторжение Руби, с которым он проработал шестнадцать лет, на уровне личных отношений. Когда волею судеб люди переставали соответствовать Стиву по уровню прилагаемых к работе усилий, они теряли для него значимость. А когда они покидали компанию, Стив утрачивал к ним интерес. Его больше волновал вопрос о потенциальной покупательной способности потребителей, чем о поддержке уходящих ветеранов, чей вклад в дело Apple он считал снижающимся. Стив поступил так не только с Ави и Руби, но и с сооснователем Apple Возняком и некоторыми другими коллегами. Его приоритеты были безжалостными. Когда Ави и Руби выпали из рядов тех, кто мог дать Apple то, в чем, по мнению Стива, она нуждалась, он не колеблясь отринул их.

Через два месяца после ухода Теваньяна и Рубинштейна Apple опубликовала вроде бы безобидное заявление. В нем говорилось, что в отставку подала и главный юрист Нэнси Хайнен, одна из двух представительниц слабого пола, работавших в команде Стива. К моменту «отставки» ей было всего 48 лет. Тогда эта новость не обратила на себя никакого внимания. Зато через месяц история начала разрастаться. В одном из пресс-релизов Apple была вынуждена сообщить о проводимом в компании «внутреннем расследовании», которого потребовала Федеральная комиссия по ценным бумагам и биржам в связи с явными «нарушениями» с выдачей премий в виде биржевых опционов ряду руководителей Apple в период между 1997 и 2001 годами. Примерно через год, 24 апреля 2007 года, Хайнен будет признана Комиссией виновной в заведомо неправильном оформлении даты выдачи двух опционов: одного общей стоимостью акций в 7,5 миллиона долларов лично Джобсу и другого, стоимостью 4,8 миллиона долларов другим членам руководства Apple (последнюю премию Джобс попросил у совета директоров для других руководителей компании после того, как Фред Андерсон уже покинул ее). Оформив опционы задним числом, Хайнен зафиксировала более высокую стоимость пакета акций. Само по себе это не было незаконно. Нарушение состояло в том, каким образом отчеты по опционам были внесены, предположительно по указанию Хайнен, в бухгалтерскую отчетность компании. В результате прибыли Apple стали выглядеть несколько по-другому, чем это было на самом деле на тот период. В конечном счете Хайнен сняла с себя претензии комиссии, согласившись уплатить штраф в 200 тысяч долларов и вернуть 1,575 миллиона долларов, вырученных от исполнения собственных датированных задним числом опционов.

В момент осуществления в компании записей задним числом ее финансовым директором был Фред Андерсон, и Комиссия по ценным бумагам получила в свое распоряжение краткое электронное сообщение, в котором он соглашается с конкретной датой перезаписи опционов. Фред тоже был обвинен комиссией в том, что он, предположительно, не уделил должного внимания вопросу о премиях. Впоследствии он урегулировал этот вопрос, уплатив 3,65 миллиона долларов доходов от исполнения опционов.

Всякого рода факторы, вроде бы нейтрализующие эту историю с подделкой даты опционов, только запутывают ее. Действительно, нанятый компанией юрисконсульт Уилсон Сонсини Гудрич из Пало-Альто консультировал Хайнен и убедил ее, что запись даты опциона задним числом, скорее всего, законна. Практически точно такие же советы он давал и другим местным компаниям технического профиля, к которым впоследствии у Комиссии по ценным бумагам возникли претензии, включая ту же студию Pixar. Стив разрешил запись задним числом, хотя и оговорился, что исходит из того, что это законно. Но своими показаниями перед комиссией он мало помог делу. В словах Стива явно звучала жалость к себе. Объясняя причины принятия премии номинальной стоимостью 7,5 миллиона долларов он говорил: «Дело здесь не в деньгах. Ведь всем хочется признания со стороны коллег». Поскольку полученные им ранее опционы имели отрицательную временную стоимость, он исходил из того, что совет директоров должен сам предложить ему новые гранты. «Мне это было бы приятно», — пояснил он.

Его объяснение — чистый пример монолога человека, не слышащего других. Даже если согласиться с тем, что Стив якобы не очень хорошо себя чувствовал во время беседы со следователем и никогда не предполагал, что его показания станут достоянием общественности, в его словах явственно звучат нотки безразличия по отношению к судьбе Андерсона и Хайнен. Фред ушел из Apple за шесть месяцев до того, как Федеральная комиссия по ценным бумагам вынесла в отношении него вердикт, из которого стало ясно: внутреннее расследование возложит вину на него и Хайнен. «Я был обижен, — говорит Андерсон, — потому что всю свою жизнь старался жить честно, как бойскаут. Самое важное для меня — это мои ценности и то, как я себя веду, понимаете? И все, кто знает меня в Apple или в других местах, всегда подтвердят, что в жизни я руководствуюсь высокими стандартами морали и никогда сознательно не совершу ничего неправильного. Прежде всего в отношении людей. Я всегда относился к людям с уважением и защитил многих от проявления характера Стива».

Андерсон явно не заслуживал такого отношения со стороны Джобса и возглавляемой им Apple. (Хайнен никогда публично о своей отставке не говорила.) Все объясняется просто: к моменту скандала с подделкой дат опционов Фред уже не был финансовым директором Apple, а следовательно, потерял для босса значение. Джобс мог быть чрезвычайно отзывчивым по отношению к друзьям и коллегам, особенно когда они сами или их семьи нуждались в медицинской помощи. Но он бывал холодным и безразличным по отношению к сотрудникам в тех случаях, когда их личные дела мешали выполнению того, что он понимал как предназначение компании, или когда личные дела отвлекали их от полного погружения в работу Apple. Прояви Джобс в свое время чуть больше сочувствия или заботы о тех, кто перестал играть решающую роль в выполнении его миссии, он уберег бы себя и Apple от целого ряда ненужных проблем.

До конца своих дней в Apple Стив будет управлять ею с помощью комбинации «старички» и «новички». К тому времени Кук и Айв были рядом с ним уже в течение многих лет, как и директор по связям с общественностью Кэти Коттон, и Фил Шилдер, добродушный директор по маркетингу. Сина Тамаддон и Эдди Кью постепенно вошли в узкий круг старших должностных лиц. Фаделла Стив сделал старшим по материальной части iPhone, а Форсталла, еще одного вундеркинда из компании NeXT, — главным разработчиком софта для смартфона. Эти двое могли бы стать очередным изданием пары «Ави и Руби», если бы не соперничали друг с другом с самого начала. Они сталкивались и ставили друг другу подножки даже больше, чем Фаделл стукался лбами с Айвом и Руби. Стив обнаружил, что ему все чаще приходится выступать судьей в спорах, угрожающих хваленому «секретному эликсиру» Apple — сочетанию рационального железа и талантливого софта, которые сливались в единый волшебный цифровой виджет. На самом деле Фаделл обладал такой кипучей энергией, что в 2009 году он покинет компанию и организует свою собственную, под названием Nest Labs, которая займется производством термостатов и детекторов дыма, замкнутых на домашнюю сеть Wi-Fi. В зале заседаний совета директоров Apple о Фаделле вспоминают не очень тепло, называя его не иначе как «производителем тех маленьких термостатов». Прилагательное маленьких оказалось, однако, весьма относительным. В 2014 году Google купила у Фаделла его Nest Labs за 3,2 миллиарда долларов.

В последние годы жизни Джобса два скандала, которых вполне можно было избежать, отвлекали его от единственного дела, которым он действительно хотел заниматься: создавать со своей командой выдающиеся новые продукты. Эти два события, тянущиеся даже после смерти Стива, выставили его самого и его компанию в глазах общественности высокомерными и злостными нарушителями закона. С середины 2000-х годов Стив стал неформальным лидером группы президентов крупнейших компаний Кремниевой долины, которые договорились не переманивать друг у друга ведущих сотрудников. А в 2010-м Министерство юстиции завело дело против Apple, Adobe, Google, Intel, Intuit и Pixar по обвинению их в открытом неформальном сговоре, препятствовавшем найму работников между этими компаниями. В 2011 году на них был подан групповой иск, составленный одним инженером со студии Lucasfilm от имени 64 тысячи сотрудников указанных компаний, а также других организаций из Кремниевой долины. (Этот иск добавил в список ответчиков Lucasfilm, которой, как и компанией Pixar, в настоящее время владеет Disney.) Истцы утверждали, что такая схема ограничивает свободную конкуренцию и лишила работников миллиардов долларов зарплат, которые бы они получили, если бы их переход из компании в компанию не был бы ограничен сговором.

Полученные в ходе следствия электронные сообщения доказывали, что Стив активно участвовал в этом деле. Судя по тону, он был «язвительно удовлетворен» тем, что кадрового работника Google уволили за попытку переманить сотрудника компании Apple после того, как Стив пожаловался на него тогдашнему CEO сервиса Эрику Шмидту. Когда Джобс узнал об увольнении, то в ответ послал улыбающийся смайлик. Стив вряд ли являлся единственным CEO, которого можно было поймать на компрометирующих е-мейлах, но только его показали в качестве лица, непосредственно принимавшего участие в организации сговора. Другие главы компаний прежде всего руководствовались соображением не идти наперекор Джобсу, который к тому моменту стал самым влиятельным работодателем в индустрии высоких технологий.

Тим Кук не находит в идее Стива ничего вопиющего, хотя он и пытался решить дело выплатой сотен миллионов долларов участникам группового иска. «Я знаю, о чем думал Стив, — говорит Кук. — Он не стремился “сбить” людям зарплату. Такого он никогда не говорил. Его цель была простой. Если мы работали с кем-то в тесном контакте, как, например, с Intel, выложив все свои карты и предложив заменить наши микропроцессоры на их платы, то тогда мы, конечно же, не хотели, чтобы они переманивали наших сотрудников. Они тоже не поняли бы, если бы мы стали втихую зазывать их работников. Разве это не само собой разумеется? Я ни на секунду не могу предположить, что Стив замышлял что-то плохое. И я не думаю, что он хотел сэкономить деньги. Просто он очень заботился о лояльности своих сотрудников». В принципе, это вполне разумный аргумент, во всяком случае в том виде, в каком он звучит. Все CEO и президенты стремятся удержать своих лучших работников в своей компании. Но этот аргумент упускает из виду то обстоятельство, что достижение подобных соглашений с другими компаниями, официально или неформально, является незаконным.

«Стив создал систему управления, хорошо работавшую для того вида продукции, которую он все время держал в голове, — говорил мне Билл Гейтс уже после смерти Стива. — Это тот тип продукта, для которого ты сам изготавливаешь и аппаратное, и программное обеспечение; для которого ты сам разрабатываешь несколько вариантов суперкрасивого дизайна; который ты сам делаешь от начала до конца, не вступая ни с кем в партнерские отношения. В общем, где все находится под твоим контролем. Стив создал выдающуюся структуру, “заточенную” именно под такое производство». Мы беседовали с ним о том, почему написано столько книг о том, как делать бизнес «по системе Apple» или «по системе Стива Джобса». Билл рассказывал мне, почему пример Стива следует считать уникальным образцом менеджмента, который имеет ограниченную сферу применения. «Может быть, тебе стоит назвать свою книгу “Не пытайтесь сделать это в домашних условиях”, — сказал Гейтс полушутя. — Ведь очень многие люди, которые хотят стать похожими на Джобса, уже вполне обладают качествами засранца. Чего им не хватает, так это той части, которая называется “гений”».

По мнению Билла, одной из оборотных сторон управления компанией «по-джобсовски» является то, что «такая организация перестает быть местом, в котором действуют сдержки и противовесы».

Всю свою жизнь Стив старался контролировать информацию об Apple тем, что был единственным сотрудником компании, имеющим право говорить о ней публично. Такой порядок имел свои высокие издержки, незаметные до последних лет жизни Стива, когда его известность и успех Apple привлекли к Купертино невиданное раньше внимание. Компания стала громоотводом для всего, начиная от проблем обеспечения стабильности высокотехнологичных производств и кончая несовершенством законов о корпорациях, которое отражалось и на других компаниях. А единственный спикер был смертельно больным человеком, отчаянно торопившимся доделать по-настоящему важные для него дела, а не ответить на этот сонм отвлекающих и раздражающих вопросов.

Заболев в 2004 году, Джобс постоянно держал в голове те цели, ради которых он хотел продолжать жить. Часть из них были сугубо личными, как, например, присутствие на школьных выпускных церемониях своих детей. Другие касались его корпоративных интересов — например, желание дожить до того момента, чтобы представить публике новый планшетный компьютер iPad.

В этот список ни в коем случае не входили такие события, как цирк, который СМИ устроили вокруг инцидента, случившегося в 2010 году, когда молодой сотрудник Apple оставил в баре прототип смартфона iPhone 4. Или усмирение скандала, известного как «Антеннагейт», когда по возвращении из отпуска с Гавайев Стиву пришлось заниматься вопросом, почему при определенном положении смартфона iPhone 4 происходит прерывание связи. Ему приходилось хотя бы урывками заниматься корпоративными вопросами. Все это добавлялось к уже ставшей неподъемной задаче управления растущей транснациональной компанией, в которой работало 50 тысяч сотрудников. И все эти события пришлись на годы, когда Джобс практически умирал.

Но даже еще будучи здоровым, он не жаловал деятельность, отвлекающую его от главного. Он всегда был нетерпелив. А рак изматывал его и болями, которых Стив раньше никогда не испытывал. Неудивительно поэтому, что он иногда ошибался там, где легко справился бы с проблемой, когда был здоров.

Например, до сих пор идут споры, должен ли был Стив объявить о своей болезни через доверенное лицо раньше, чем он это сделал сам, и затем также через доверенного сообщать публике о течении болезни. Стив считал, возможно несколько наивно, что болезнь, как говорится, — его личное дело, и поэтому откладывал публичное сообщение о ее рецидиве. Но обзывание обозревателя Times Носера, который призвал Джобса обнародовать сведения о своем состоянии здоровья, «ведром с дерьмом» не прибавило позитивных очков ни имиджу Apple, ни репутации Стива. Аналогично публичные выступления Стива по поводу скандала с самоубийствами на китайских фабриках компании Foxconn, ведущем предприятии по сборке iPhone, больше навредили Apple, чем помогли в ситуации, когда в целом ее репутация в качестве глобальной корпорации находилась на достаточно высоком уровне.

Выстроив по всему миру целую сеть поставщиков, которые производили для нее iPhone, iPod, iTouch, Nano и другую продукцию, Apple ежегодно проверяла условия труда на заводах компаний-подрядчиков и даже субподрядчиков. Конечно, в поле зрения проверяющих попадало не все. И в этом не было ничего необычного — проблемы с условиями и охраной труда у азиатских производителей существовали десятками лет. Такую ситуацию трудно изменить в одночасье. В системе международного разделения труда, которая существует только для того, чтобы снизить расходы американских или европейских компаний, маловероятно, что рабочим на азиатских предприятиях станут платить больше или создавать им комфортные условия труда. Когда в Apple узнали о самоубийствах рабочих, компания отреагировала быстро, собрав авторитетную комиссию для обследования фабрик Foxconn и предприняв ряд других шагов, названных многими наблюдателями «нацеленными в будущее». Конечно, нашлись скептики, которых эти меры не удовлетворили. Но вот с чем соглашаются практически все, так это с тем, что Стив не помог делу своими публичными заявлениями, включая и то, которое он сделал на одной технической конференции. Он сказал тогда: «Ну, с этим-то наконец покончено». Его высказывание прозвучало легковесно, как из уст человека, который пытается «замазать» неудобную правду.

Конечно, Стив прошел долгий и трудный путь по «смирению самого себя». Между ним и молодым человеком, который безапелляционно перебивал выступающих в конференц-зале «Сада Аллаха» возле Сан-Франциско, пролегла пропасть. Но в тот момент, когда «работа по исправлению себя» могла, наконец, принести свои плоды, на Джобса навалилась тяжелая болезнь. Героические повести обычно не предполагают наличия в них таких глав, как эта. В типичных фильмах студии Pixar или анимациях Disney, которые становились все лучше и лучше к концу жизни Стива, эмоции искренни, а герои всепобеждающи. Но жизнь Стива являлась таким фильмом только отчасти. Хотя она до самого конца была вдохновенной, ничто человеческое, в том числе, увы, и болезнь, было ей, как говорится, не чуждо.

Глава 17

Просто скажите им, что я придурок

В начале декабря 2008 года Стив позвонил мне домой в мой кабинет в Фостер-Сити. Он сообщил, что должен сказать мне что-то важное.

К тому моменту я в течение нескольких месяцев работал над организацией совместного интервью с участием Стива, Энди Гроува, Билла Гейтса и Майкла Делла. Материалы этой конференции должны были открыть новую книгу, которую я давно замыслил. У меня уже было придумано, как мне казалось, бойкое название — «Отцы-основатели» и сложился план рассказа о том, как несколько помешанных на электронике предпринимателей превратились в капитанов индустрии высоких технологий; как углубленные в себя изобретатели-самоучки стали создателями промышленных империй; как непричесанные идеалисты умудрились остаться верными себе по мере того, как могущество их компаний росло в геометрической прогрессии и как их богатство и влияние на мир превзошли их самые смелые мечты.

Я собирался начать свою книгу еще в 2005 году. Но, путешествуя по Никарагуа, где я хотел задержаться еще и на отпуск, неожиданно тяжело заболел. Воспалилась внутренняя оболочка сердца, которая окружала искусственный клапан, вставленный в аорту восемь лет назад. Воспаление распространилось по всему телу. В спинном мозге оно вызвало менингит, а оттуда проникло в головной мозг. Другие инфекции поразили легкое, органы пищеварения и еще бог знает что. Врачи в госпитале Манагуа спасли мне жизнь, введя в искусственную кому и накачав антибиотиками. Они победили инфекцию, но при этом я на 65 процентов потерял слух. Я остался глухим на одно ухо. Мой работодатель Time Inc. организовал мою переброску самолетом в госпиталь Стэнфордского университета в Пало-Альто, где я пролежал три недели в отделении интенсивной терапии. Врачи в университете не понимали, что могло вызвать у меня столь обширное заболевание.

Джобс пару раз приходил навестить меня в госпитале. Я был так одурманен лекарствами, а также собственными галлюцинациями, что на полном серьезе убивался по тому, что не смогу сыграть на саксофоне на ретроспективе музыки Beatles, которую Стив хотел провести в Лас-Вегасе с участием Ринго Старра и Пола Маккартни. Почему-то мне пришла в голову мысль, что сам Джобс возьмет в руки гитару, чтобы исполнить партию Леннона, а меня он попросил выступить в бэк-вокале. Я с сожалением объяснял Стиву, что не смогу этого сделать из-за возникших проблем со слухом. Судя по всему, сам Стив и моя жена Лорна от души посмеялись над моей болтовней. Во всяком случае, так мне об этом рассказывала жена, когда я вышел из полубеспамятства. Она также добавила, что перед уходом Стив сказал ей: «Я распорядился, чтобы вам организовали здесь лечение по VIP-классу. Если будет что-то нужно, звоните мне».

В последующие несколько лет мы в основном связывались по электронной почте, то более, то менее активно перебрасываясь сообщениями. Тем временем я медленно выздоравливал в Санта-Фе в Нью-Мексико. Мне удалось написать одну большую статью с иллюстрацией на первой странице обложки для Fortune, переделав четыре интервью с Джоном Лассетером в рассказ от его имени. Стив не дал ни коротенького интервью, ни фотографий для этой статьи, несмотря на свою близость к Лассетеру. Оказалось, он решил больше не сотрудничать со мной в подготовке статей для журналов. Возможно, опыт общения во время моей болезни убедил его в том, что я больше не смогу писать об Apple (или Pixar) на том же уровне, что и раньше, а может, свою роль сыграло что-то другое. Мне так и не довелось узнать причину его поведения.

Хотя интереса к работе со мной над журнальными статьями Стив не испытывал, судя по всему, он сохранял определенное любопытство по поводу моей идеи о книге. Мы с ним несколько раз обсуждали этот проект, и весной 2008 года я сказал ему, что хотел бы организовать дискуссию с участием примерно восьми основателей электронной промышленности, материалы которой стали бы центральной частью всей книги. «Получается слишком много народу, — усмехнулся Джобс. — Каждый захочет попасть в объектив, и никто не скажет ничего правдивого и настоящего». И тут же предложил: «Сделай главной темой своей книги историю возникновения персонального компьютера. Все мы имеем к этому отношение: я, Билл, Энди (Гроув) и Майкл (Делл). Собери нас вместе, и мы хорошенько поспорим. Мы знаем все сильные и слабые стороны друг друга. Это будет гораздо более интересная история для тебя как для писателя, и мы будем более откровенны с тобой».

Он даже предложил свою помощь в том, чтобы убедить трех других предполагаемых участников дискуссии, хотя я и говорил ему, что в этом нет необходимости. Им достаточно было сказать только, что этого хочет Джобс, и они с готовностью поддержали бы идею. Объявление об участии в проекте Стива действовало подобно взмаху волшебной палочки. Я получил немедленное согласие от всех троих, несмотря на их напряженное расписание. После некоторых согласований мы определили дату для встречи в здании семейного фонда Энди Гроува в центре городка Лос-Альтос, назначив ее на четверг, 18 декабря. Все четверо обещали провести вместе время за обедом и после полудня. Многолетний администратор Энди — Терри Мёрфи составил меню после того, как я проконсультировался у помощницы Джобса по административным вопросам Ланиты Буркхэд о том, что подойдет ее боссу, известному своими строгими гастрономическими пристрастиями — наверное, суши, немного салата и цветочный чай?

Но неожиданно Стив позвонил мне домой вечером 11 декабря. «Привет, Брент, это Стив, — протараторил он и, не дожидаясь моего ответа, быстро объявил: — Мне страшно неудобно, но я не смогу приехать в следующий четверг».

Я не мог поверить своим ушам. «Стив, мы планировали эту встречу в течение шести месяцев. Все остальные высвободили для нее целый день. Ланита сказала, что все подготовлено еще на прошлой неделе. Мы не сможем провести встречу, если не будет тебя.

«Вполне сможете», — отрезал Стив.

Я ничего не сказал на это. Я просто присел на стул и ждал его объяснений.

«Я должен сказать тебе, Брент, что у меня серьезные нелады со здоровьем. Я теряю вес. Ты знаешь меня, я строгий вегетарианец. Сейчас я стал пить шоколадные коктейли и есть сыр. Но я по-прежнему худею. Ты не захочешь видеть меня таким. Другие, думаю, тоже. Лорин говорит, что ждать больше нельзя. С этим надо что-то делать. И она права».

Я спросил его о предыдущей операции. Он ведь был так уверен, что излечился? Это по-прежнему поджелудочная железа? Или что-то еще? Он сказал, что речь идет о каком-то расстройстве эндокринной системы, которое затрудняет переработку пищи в его организме. «Я что-то ем, но во мне ничего не задерживается», — сказал он.

«Что бы это ни было, я вынужден сейчас все бросить и заняться собой. Это должно стать моим единственным приоритетом ради семьи. Я пока не сказал об этом совету директоров и Тиму, но мне нужен еще один отпуск по болезни. Скоро выставка-конференция MacWorld, и я сделаю объявление до нее, потому что на ней я, видимо, выступать не смогу».

Затем его тон изменился. «Я всегда рассказывал тебе о своем здоровье, потому что доверяю тебе. Думаю, ты понимаешь, что это сугубо между нами. Именно поэтому я тебе и позвонил. Потому что хотел рассказать тебе обо всем сам. Я хочу, чтобы ты знал, что я действительно хотел сделать с тобой этот проект. Но я просто не в состоянии».

Я сидел на краешке кушетки в своем домашнем кабинете и старался представить себе, как сейчас выглядит Стив. Я не видел его с прошлого июня, когда в Москон-центре в Сан-Франциско проходила Международная конференция разработчиков IT-технологий. Тогда он выглядел худым, но в его походке ощущалась упругость. Смартфоны iPhone разлетались, как горячие пирожки, а приложения в магазине App Store продавались миллионами штук. Компьютеры iMac, приобретшие в новом дизайне чистые белые прямоугольные линии, продавались лучше, чем когда бы то ни было раньше. А новый MacBook Air — новый лэптоп — был последним криком IT-моды.

«Что мне делать с Биллом, Энди и Майклом? — спросил я у Стива. — Ведь они захотят узнать, почему ты отказался в последнюю минуту. Может, мне сказать им, что ты просто не готов к встрече? Ничего больше я им не скажу».

Стив помедлил пару секунд, а потом сказал с саркастическим смешком: «Скажи им, что я придурок. Видимо, они и так это подумают, так почему бы и не сказать?»

«Ты что, действительно хочешь, чтобы я им такое сказал?» — изумился я. В тот момент я понимал, что никто из них в это не поверит. Они знали, что Стив никогда не выставит меня на посмешище перед ними только для того, чтобы уклониться от мероприятия. Он, конечно, мог валять дурака, но придурком он никогда не был.

«Все, о чем я тебя прошу, — это не говорить им ничего о настоящей причине моего отказа. По крайней мере пока».

Я не сказал ни Майклу, ни Энди, ни Биллу ничего, кроме того, что Стив отказался от участия в проекте из-за внезапно появившихся личных обстоятельств. Примерно через месяц, когда Apple объявила об очередном отпуске Стива, «связанном с его здоровьем», я встретился с Биллом в его вашингтонском офисе в Киркланде. Он сказал мне, что хотел бы выйти на Стива, но не знает, как это сделать. Они не говорили друг с другом уже довольно давно. Я дал ему домашний телефон Стива и его мобильный номер, а также адрес электронной почты и номер телефона его помощницы Ланиты. Но перед этим я рассказал Биллу историю о том, как Стив просил меня извиниться перед ними за употребление слова «придурок». Билл, как и все, любит остроумные находки, поэтому мы с ним от души посмеялись.

Как говорит Тим Кук, он и Кэти Коттон, директор Apple по связям с общественностью, впервые узнали о необходимости пересадки Джобсу печени в январе 2009 года, через несколько недель после нашего с ним разговора. На протяжении всего 2008 года Кук видел, как медленно тает Стив. В начале 2009 года он уже перестал появляться в своем кабинете, и Кук почти каждый день навещал его дома. Он начал беспокоиться о том, что дело принимает фатальный оборот. «Приезжать к нему изо дня в день было мучительно. Слишком бросалось в глаза, как изо дня в день он слабеет», — вспоминает Кук. Стив выглядел вконец обессиленным. У него появились признаки асцита — скопления жидкости в брюшной полости, из-за чего его живот уродливо раздулся. Стив просто лежал в кровати целый день, истощенный, усталый и раздраженный.

Он находился в списке жителей Калифорнии, которые ожидали трансплантации печени. Никакие манипуляции с этим списком были невозможны. В одной из многочисленных бесед с Куком лежащий на кровати Стив предположил, что у него более высокие шансы на получение донорской печени по сравнению с другими, поскольку он имеет редкую группу крови. Про себя Кук в этом усомнился: более редкая группа крови предполагает и более ограниченное число возможных доноров. В действительности шансов получить донорскую печень у Стива было даже меньше, чем у обычных людей.

Однажды вечером, покинув дом больного Стива, Кук так расстроился, что решил сдать на анализ свою кровь. Оказалось, что она у него тоже принадлежит к редкой группе. Кук предположил, что эта группа может совпадать с группой крови Стива. Кук занялся изучением этого вопроса и выяснил, что в трансплантологии печени возможна пересадка ее части нуждающемуся больному. В США в год производится около шести тысяч операций по трансплантации печени от живого донора пациенту, и шансы на благоприятные последствия для обоих достаточно высоки. Печень — это регенеративный орган. Пересаженная больному часть вырастает до функциональных размеров, а часть, изъятая у донора, регенерируется.

Кук решил пройти через все необходимые обследования и анализы, которые позволяют выяснить, достаточно ли здоров человек для того, чтобы стать живым донором. «Я считал, что он умирает», — объясняет свои действия Кук. Он поехал в госпиталь, расположенный вдали от Сан-Франциско, с тем чтобы его никто не узнал. На следу­ющий день после возвращения он навестил Стива. Сидя один на один со Стивом в спальне его дома в Пало-Альто, Кук предложил ему свою печень.

«Я действительно хотел, чтобы он принял мое предложение, — вспоминает Кук. — Но он сразу же оборвал меня, практически еще до того, как я что-либо произнес. “Нет, — отрезал Стив. — Я никогда не позволю тебе сделать это. И сам никогда на это не пойду!”

Эгоист, — продолжает Кук, — так не отреагировал бы. Понимаете, перед вами человек практически при смерти — и тем не менее он отказывается. Я сказал: “Послушай, Стив, я совершенно здоров, я прошел все обследования. Вот заключение. Я в состоянии сделать это и ничем не рискую. Со мной все будет в порядке”. Oн даже бровью не повел. Он не спросил типа: “Ты уверен, что готов на это?” Или: “Я подумаю об этом” или “Да, я попал в такую ситуацию…” Вместо этого он категорически заявил: “Ни за что!” При этом он сделал движение, будто хочет приподняться на кровати. И это в тот момент, когда дела у него обстояли ужасно. За все тринадцать лет, которые я его знал, он кричал на меня всего четыре или пять раз. И это был один из них.

Таким Стива мало кто знает, — говорит Кук. — Я думаю, что (Уолтер) Айзексон оказал Стиву очень плохую услугу. Его книга — просто переделка уже много раз написанного о Стиве. Она высветила только отдельные, не самые важные стороны его характера. Из нее складывается впечатление о нем как о жадном и самовлюбленном эгоисте. С человеком, изображенным на ее страницах, я не смог бы проработать все это время. Ведь жизнь так коротка».

Эти слова Кука эхом повторяли чувства и мысли, высказанные многими близкими друзьями Джобса. То в одном, то в другом интервью они жаловались на то, что очень мало опубликованного о Стиве объясняло, почему они так долго и с таким желанием работали на него. Его бывшие сотрудники проводят в своих высказываниях и еще одну общую мысль: уверенность в том, что именно для Джобса они трудились с удвоенной энергией.

«Стив очень любил свои продукты, — продолжает Кук. — Да, он относился к вещам страстно и хотел, чтобы они были совершенны. И в этом состояло его величие. Он хотел, чтобы каждый работал на пределе своих возможностей. Он был убежден, что маленькие команды лучше больших, потому что они способны сделать гораздо больше. И он считал, что найти нужного мастера именно для данного участка в сто раз важнее, чем найти “работника вообще”. Многие люди принимали эту страстность Стива за высокомерие. Да, он не был святым. Никто из нас таковым не является. Но он был великим человеком. И я считаю, что его не оценили по заслугам.

Джобс, с которым я впервые повстречался в 1998-м, был дерзким, самоуверенным, страстным и еще бог знает каким. Но в его характере была и определенная мягкость, которая развивалась в нем в течение последующих тринадцати лет. Это проявлялось по-разному. В компании работали сотрудники, у которых (или у членов их семей) были проблемы со здоровьем. Стив использовал все мыслимые возможности для того, чтобы они получили квалифицированную медицинскую помощь. Он делал это на мажорной, а не минорной ноте, часто говоря: “Звоните, если что-то еще будет нужно”.

У него хватало смелости признать, что он не прав, и изменить свое решение. Это то качество, которого не хватает многим людям, достигшим его уровня. Не часто встречаешь руководителей, которые меняют свои указания даже при большой необходимости. Стив с легкостью шел на это, если только дело не касалось его ключевых ценностей. Через все остальное он мог перешагнуть, причем гораздо быстрее, чем те, кого я знал раньше. Это редкий дар. Стив всегда менялся. Он был быстро обучаем в широком смысле этого слова. Быстрее, чем кто бы то ни было.

Стив, которого я знал, донимал меня советами по поводу общения. Не потому, что он зануда, а потому, что очень ценил семью и хотел, чтобы она была и у меня, — продолжает Кук, который в 2014 году публично признался в гомосексуализме. (Конечно, Джобс и другие коллеги в компании знали об этом на протяжении многих лет.) — Однажды он позвонил моей матери. Он ее не знал, она живет в Алабаме. Стив сказал, что разыскивает меня, но на самом деле он прекрасно знал, как меня найти! И он говорил с матерью обо мне. Было много моментов, в которых проявлялась его мягкость, или забота, или просто теплое чувство. Это было у него в генах. Тем, кто ставит на первое место исключительно деловые отношения, такие поступки не свойственны».

В конце концов Стиву сделали операцию. Его включили в список на трансплантацию в штате Теннесси, что было вполне законно. Условиями, по которым житель Калифорнии мог зарегистрироваться как потенциальный реципиент в другом штате, были наличие у него возможности прибыть в госпиталь этого штата в течение восьми часов с момента появления донорского органа (а поскольку у Стива был частный самолет, это условие было выполнимым), а также то, чтобы заключение о его выписке после операции было бы составлено врачами принимающего госпиталя. Стив и Лорин прилетели в госпиталь в Мемфисе 21 марта 2009 года. Из-за некоторых осложнений операцию Джобсу провели через два дня. После этого Стив и Лорин провели в Мемфисе два изнурительных месяца, в течение которых родственники и близкие друзья Стива, такие как Джони Айв, Мона Симпсон, юрист Джобса Джордж Райли и другие, приезжали повидаться и, возможно, попрощаться с ним. Айв привез даже специальный подарок от своей команды — тщательно сделанную алюминиевую модель карманного персонального компьютера Macbook Pro, который должен был выйти в июне. Дизайнеры изготавливали такие мини-модели для Стива после выпуска каждого нового устройства. С учетом сложившихся обстоятельств эта модель была особенно ценной.

Стив выжил. Позже он говорил Айгеру, что после операции подумывал о том, чтобы удалиться от дел и проводить дома больше времени с детьми. Но, как сказал Эдди Кью: «В жизни у Стива были только две важные вещи — Apple (и до известной степени Pixar) и его семья». Он нуждался в них обоих. Стив вернулся в Apple. Как и после операции 2004 года — энергичным и целеустремленным. У него была впереди высота, которую он хотел взять до того, как покинет этот мир, — презентация планшета iPad.

Технологически разработка планшета iPad оказалась более легкой, чем плеера iPod или смартфона iPhone. В случае с плеером команда разработчиков создавала заново совершенно новый продукт. В случае со смартфоном Apple довела революционное развитие персонального компьютера до апогея, соединив три устройства в одном портативном суперкомпьютере. Теперь на основе полученного опыта Джобс и его команда были способны создать продукт, одновременно и полезный, и неожиданный. В далеком теперь 2004 году Стив повернул проект Project Purple от разработки планшета в сторону смартфона. Создавая iPad, инженеры Apple максимизировали возможности смартфона iPhone вместо того, чтобы создавать минимизированный вариант компьютера iMac. Это, в частности, подразумевало применение ARM-микропроцессоров, которые используются в смартфонах, а не более энергопотребляющих плат Intel, которые устанавливаются в стационарные компьютеры. Это подразумевало также использование сенсорного экрана мультитач с виртуальной клавиатурой. А самое важное (хотя и парадоксальное с учетом изначального сопротивления Стива идее планшетника) — гораздо более активно задействовало магазин приложений iTunes App Store. iPad представляет собой значительно более соблазнительную цель для разработчиков приложений, чем iPhone, — главным образом благодаря более крупному, чем у карманного смартфона, экрану. Продаваемые нередко по таким же достаточно низким ценам, как и приложения для iPhone, приложения для iPad казались гораздо более выгодными, потому что с ними было легче и интереснее работать на большом экране. Планшет многократно увеличил привлекательность магазина приложений и значение этого продукта на рынке программного обеспечения.

Благодаря двум метким «выстрелам в десятку» — выпускам смартфона и планшетника — Apple практически полностью видоизменила индустрию производства и продажи софта. Там, где когда-то его разработчики в определении цены исходили из расчета прибыли от продажи нескольких тысяч копий, теперь фигурировали тиражи в сотни миллионов экземпляров. Такие гигантские возможности привели к появлению продуктов, которые никогда не увидели бы свет при более скромных размерах рынка. Только назовите то, что хотите получить на своем устройстве, — и вскоре появится соответствующее приложение (а возможно, и два, и три, и десять). Такое было невозможно с традиционными компьютерами, поскольку уровень рентабельности при несравненно меньших объемах был ниже, а цены — выше.

Конечно, с технологической точки зрения iPhone — гораздо более значимый прорыв в карьере Джобса. Но в некотором смысле iPad воплощает более смелые его цели — создание продукта, открывающего безграничный доступ в мир информации и одновременно настолько простого и мощного, что он практически перестает существовать в своей технологической ипостаси. Это видение главных целей было тем, что отличало Джобса от более технически продвинутых любителей в начале его карьеры. Неуемное желание осуществить свою мечту не раз приводило его к неудачам, потому что опережало технические возможности своего времени. Но к тому моменту, когда Джобс и его команда подошли к созданию планшетника iPad, он знал достаточно для того, чтобы сделать техническую сторону уже практически невидимой. Настоящий художник, он в конце концов добился того, что на поверхности явлений не осталось свидетельств его тяжелого труда.

Удовлетворение и удовольствие, которые Стив испытывал от достижения такого результата, стали явственно видны всем 27 января 2010 года, когда он представлял iPad в Центре искусств Йерба-Буэна в Сан-Франциско. В этот раз на сцене стояли маленький диванчик и столик — непривычный интерьер на такого рода презентациях. Стив вышел на сцену. Он выглядел усталым. Зал, как обычно, стоя приветствовал его аплодисментами. Стив уверенно расхаживал по сцене, перечисляя достижения компании. На экран, возвышавшийся над ним, проецировалась фотография, изображавшая их с Возняком в молодые годы, и сменяли друг друга статистические данные по Apple: продано 250 миллионов плееров iPod; 3 миллиарда копий приложений скачано из магазина App Store; объем продаж компании превышает 50 миллиардов долларов в год. В настоящее время, пояснял Джобс, Apple специализируется на портативных компьютерах. Фактически по объемам продаж компания является крупнейшим производителем мобильных устройств в мире.

В этих его словах было что-то элегическое. Стив часто использовал первые минуты презентаций для того, чтобы напомнить публике о достижениях Apple. В конце концов, это были вехи его собственной профессиональной карьеры. Сентиментальный настрой еще более возрос, когда минут через десять после начала Стив уселся в небольшое кожаное кресло, чтобы продемонстрировать, как легко обращаться с планшетом. Конечно, это была определенная уступка ослабленному здоровью, но все выглядело как удачная реклама нового продукта. Стив немного отклонился назад и быстрыми движениями пальцев продемонстрировал, что можно делать на iPad: отправил е-мейл, прошелся по паутине, открыл приложения и поставил песню, запустил несколько отрывков видео и даже нарисовал пальцами «цифровую» картинку. «Это гораздо ближе пользователю, чем лэптоп», — заявил он с гордостью. Все его манипуляции проецировались на большой экран. Как и все другие презентации, с которыми Стив когда-либо выступал, эта была с блеском отрежиссирована под вполне определенную цель: показать публике, что именно это устройство открывает путь для совершенно нового взаимодействия с миром техники, настолько естественного и приятного, что, без сомнения, «впишет» продукт в повседневную жизнь каждого.

Хотя планшет iPad поначалу получил изрядную порцию критики, очень скоро общество оценило его привлекательность. iPad первого поколения продавался быстрее, чем какие бы то ни было продукты Apple, поразив воображение количественными показателями, перед которыми меркли объемы продаж iPod и iPhone: к концу 2010 года компания продала почти 15 миллионов планшетов.

Как я уже сказал, в 2009 году Стив вернулся к делам с той же энергией, как и после первой операции в 2004-м. Но на этот раз атмосфера была уже иная. Все понимали, что его возвращение, увы, ненадолго. Неизвестно было лишь, когда именно наступит печальный конец.

Разговор об излечении уже не шел. Вместо этого Стив просто собирался «жить с этим» столько, сколько будет возможно. Он не делился с посторонними своими проблемами со здоровьем. Он даже не тратил время на то, чтобы открыто говорить о них с членами своего ближнего круга. Но отпечаток его скорого ухода лежал на всем.

Боб Айгер знал об этом. Как он и ожидал, с момента продажи студии Pixar в 2006 году Джобс стал весьма полезным и совсем не опасным членом совета директоров компании Disney. Его отношения с Айгером настолько упрочились, что Стив хотел видеть Боба в числе членов совета директоров Apple, что было невозможно по юридическим соображениям. По сути, из-за хороших отношений с Джобсом Айгер отверг предложения Сергея Брина, Ларри Пейджа и Эрика Шмидта о вхождении в состав директоров корпорации Google. «Он сказал, что будет ревновать меня», — говорит Айгер с усмешкой, хотя, если исходить из того, как в конечном счете Apple порвала отношения с Google, весьма вероятно, что Джобсом двигала не только ревность.

Перед операцией по трансплантации печени Стив говорил с Айгером по телефону три-четыре раза в неделю. Они даже виделись во время зимних каникул на Гавайях. «Я остановился в отеле “Четыре сезона”, а он — в “Кона Виллидж”. Мы много гуляли вместе. Он приходил в мой отель, потом мы шли дальше, и он пытался убедить меня, например, в том, что белый ананас лучше желтого. Потом мы садились на скамейку, говорили о музыке и обсуждали мировые дела. В частности, я рассказал ему, что мы собираемся построить на Гавайях курорт стоимостью 900 миллионов долларов, и понял, что идея ему не понравилась. Я спросил: “Почему?” Он ответил: мол, масштаб не тот. “Девятьсот миллионов долларов, — воскликнул я, — это, по-твоему, не тот масштаб? Что же, на твой взгляд, действительно масштабно?” Он сказал: “Купить Ланаи”. (Небольшой остров в штате Гавайи, который в конце концов купил Ларри Эллисон.)

Он считал, что мы должны построить на этом острове тематический парк и возить туда клиентов Disney специальными чартерами. Это был совершенно непрактичный план».