Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера Шлендер Брент

Глава 11

На пределе своих возможностей

Мир для Apple открывался постепенно. И это процесс был взаимным. Первым по-настоящему массовым продуктом компании явился iPod. Но ведь ему предшествовал iMovie, который превратился в iTunes. Терпение, внутренняя дисциплина и интуиция Стива вывели компанию на новый, более сложный курс, в отличие от прежнего, который заключался лишь в регулярном обновлении линейки компьютеров. Этот новый курс предусматривал логическое развитие бизнеса, в том числе за счет проникновения в другие отрасли. При этом цель — обогатить жизнь людей новыми цифровыми устройствами в быту и на работе — оставалась прежней. Но горизонт деятельности Apple существенно расширялся.

В качестве массового цифрового устройства iPod по определению должен был продаваться в традиционных для такого продукта местах — магазинах Best Buy, Circuit City, крупных супермаркетах электроники и даже розничной сети CompUSA. Стиву, однако, это не нравилось. Его привязанность к «своей» продукции сохранялась и после ее выпуска на рынок. Унификация сетевых магазинов противоречила минималистской эстетике изделий Apple и изысканным представлениям Стива об искусстве. Придирчивым требованиям Джобса удовлетворяло лишь одно место — собственные магазины компании Apple Store, которые открылись за четыре месяца до выхода iPod.

Еще со времени начала продаж первых Macintosh Стив всегда жаловался на то, какая судьба уготована его компьютерам в рознице. По его мнению, их реклама и условия продажи на огромных пространствах массмаркета не выдерживают никакой критики. Продавцы, заинтересованные только в количестве продаж, не трудились над тем, чтобы понять «величие» Мac, и проявляли еще меньше энтузиазма с тех пор, как рынок захватили машины IBM и их клоны. Еще в NeXT Стив говорил со Сьюзен Барнс о необходимости открытия своего магазина по продаже компьютеров, в котором можно было бы выставлять самые продвинутые модели компании для самых требовательных пользователей.

В начале 1998 года, сразу после возвращения в Apple, Стив попросил директора по связям с общественностью Найала О’Коннора подготовить предложения по организации продаж компьютеров компании в режиме онлайн напрямую покупателям, как это делала тогда с большим успехом корпорация Dell. О’Коннор, в свою очередь, обратился к Эдди Кью, ответственному за технологии, с просьбой подготовить свои предложения по работе этой схемы на практике. «Вряд ли Найал ждал от меня каких-то откровений, — признается Эдди. — Но он почему-то считал, что я легко найду общий язык со Стивом». Кью, который до этого с Джобсом не встречался и мало что понимал в электронной торговле, подошел к поручению основательно — посоветовался с целым рядом людей, включая руководителя по продажам Митча Мандича. «Ты, конечно, можешь выложить ему свои идеи, — сказал Мандич, — но толку от этого никакого не будет. Стив никогда не станет этим заниматься всерьез. Новый проект разрушит нынешние каналы сбыта (то есть отношения с торговыми сетями и розничными торговыми точками, которые традиционно занимались продажей компьютеров Apple)». Через неделю состоялось совещание, на котором предполагалось обсудить новую идею босса. Кью передал Джобсу свои предложения, оформленные в виде собственноручно нарисованных картинок, — по устоявшемуся мнению, Стив любил, чтобы все было наглядно, но при этом терпеть не мог смотреть слайды. В итоге вся кропотливая работа пошла псу под хвост. Стив посмотрел на листы с рисунками, вернул их назад и сказал: «Ужас».

Но потом он стал задавать всем присутствующим вопросы относительно предложения Кью и вообще относительно идеи продажи онлайн. Руководящие менеджеры Apple в один голос начали перечислять проблемы, связанные с реализацией такой идеи. Это и сложности с учетом персональных запросов потребителей при производстве машин со стандартной конфигурацией; отсутствие исследования реальной емкости онлайн-рынка; это (что представлялось наиболее болезненным) и опасность потерять нынешних партнеров по сбыту типа Best Buy и Comp USA. Мандич, который занимал достаточно видное место в компании, слушал коллег, но сам при этом молчал. Наконец слово взял один из ведущих менеджеров, решительно выступавший против «онлайновой» идеи. «Стив! — сказал он. — Разве ты не видишь, что это бесполезный разговор? Ты не пойдешь на это. Ведь в противном случае пострадают каналы сбыта». Кью, не найдя ничего лучше, резко повернулся к говорящему: «Каналы сбыта! — воскликнул он. — А кто потерял два миллиарда долларов в прошлом году? На кой черт нам нужны такие каналы сбыта?!» Стив вскинул голову. «Ты, — отчеканил он, указывая пальцем на человека, который говорил до Кью, — неправ. А ты, — он посмотрел на Кью, — прав». В конце совещания Стив попросил Кью и О’Коннора разработать схему онлайн-магазина, в котором покупатели могли бы заказывать компьютеры нужной им конфигурации. На реализацию своего задания Стив дал два месяца.

Онлайн-магазин открылся 28 апреля 1998 года. В тот вечер по пути домой, проходя мимо кабинета Стива, Кью зашел к нему сказать, что за шесть часов магазин продал компьютеров на миллион долларов. «Отлично, — сказал Стив. — А теперь представь себе, сколько бы мы продали, если бы у нас были свои магазины». И тут Кью понял, что при таком боссе, как Джобс, совершенству нет предела. И этот подход ему понравился.

Джобс любил эксклюзивные магазины. Находясь с Лорин в отпуске в Италии или Франции, он настаивал, чтобы жена ходила с ним в Valentino, Gucci, Yves Saint Laurent, Herms, Prada и в другие подобные заведения. Одетый в потертые джинсы с искусственными дырками и сандалии-биркенштоки, типичные для американских представителей богемы, он целыми днями таскался по кварталам, заполненным бутиками и дорогими магазинами. Войдя в очередной бастион моды, Стив и его яркая жена-блондинка расходились по разным маршрутам. Пока Лорин осматривала витрины, Стив брал продавцов «за пуговицу» и засыпал их вопросами: почему самим товарам в магазине отведено так мало места? Сколько человек в день проходит через магазин? Он внимательно разглядывал архитектуру интерьеров, пытаясь понять, как игра и взаимосвязь дерева, арок и лестниц с естественным и искусственным светом помогают создавать атмосферу, в которой покупатели выкладывают фантастические суммы. В глазах Стива эти магазины делали невероятное: продавали предметы роскоши за сумасшедшие деньги, причем продавали красиво, непринужденно, заставляя посетителя с удовольствием расставаться с деньгами. Унылые интерьеры и скучающие продавцы в магазинах Circuit City и CompUSA не могли обеспечить такого оборота продуктам Apple.

В 1998 году Стив убедил CEO огромной торговой сети GAP Микки Дрекслера войти в совет директоров Apple. В 2000 году он приблизил к себе вице-президента другой сети — магазинов Тarget Рона Джонсона и включил его в свою ближайшую команду, поставив простую и смелую задачу — создать «идеальный магазин». «Компьютер Мас был уникален, — говорил мне Стив много лет спустя. — Весь фокус состоял в том, чтобы разместить его в такой обстановке, где покупатели могли увидеть то, что выгодно отличает его от других компьютеров. И нанять продавцов, которые могли бы это выразить словами. Мы думали тогда: или мы будем продавать по-новому, или вся наша продуктовая стратегия потерпит крах».

Джонсон был представителем старой торговой школы, но оказался достаточно современным для претворения задумок Стива в жизнь. После получения степени МВА в Стэнфорде Джонсон начал свою карьеру, занимаясь логистикой в супермаркетах сети Mervin. Потом он работал в сети Target, где отличился тем, что привлек дизайнера и архитектора Майкла Грейвса к созданию дизайна электрического чайника специально для супермаркетов сети. Грейвс, в свою очередь, был известен тем, что в 1984 году разработал дизайн такого же изделия для крупнейшего итальянского производителя электробытовой техники Alessi, и этот чайник оставался хитом даже десятилетие спустя. «Почему красивые вещи недоступны простым людям, а только состоятельным?» — вопрошал тогда Джонсон. Такая постановка вопроса вполне отвечала взглядам Стива Джобса.

Когда пришла пора представить на суд публики новое творение Грейвса, Джонсон обставил это событие не хуже, чем это сделал бы сам Стив. Он арендовал музей Whitney[33] в Нью-Йорке, чтобы «пресса могла посмотреть, каким может быть дизайн для обычных людей». Электрочайник и линейка других изделий, облагороженных Грейвсом для Target, помогли сети стать брендом высокого класса. Переманивая Джонсона, Джобс применил прием, который когда-то сработал со Скалли: сказал, что Джонсон будет иметь в Apple неограниченные возможности для самореализации. «Ты будешь делать все, что захочешь!» — говорил Стив Рону.

«Я рассматривал это предложение как шанс поработать с одним из самых великих из когда-либо существовавших созидателей, — рассказывал Джонсон группе слушателей курса МВА в Стэнфордском университете в 2014 году. — Но мои друзья в Кремниевой долине считали, что это глупость. Они говорили мне: “Зачем тебе менять Tar-jzeh (переделанное на французский манер шутливое название сети Target, которое тем не менее свидетельствовало о ее прорыве к вершинам популярности и моды) на эту компанию-лузер?”» Ведь, напоминаю, это был 2000 год, и Apple еще имела репутацию маргинала на компьютерном рынке.

В период «охоты» за Джонсоном и в первые дни его работы в Apple Джобс больше беседовал с ним на отвлеченные темы, а не о вопросах сбыта продукции. «При нашей первой встрече мы проговорили два или три часа обо всем на свете. Стив был очень, очень закрытым парнем. Он ведь быстро взрослел, и у него осталась лишь горстка близких друзей. Он говорил мне: “Я хочу подружиться с тобой. Как только ты поймешь, о чем я думаю, нам будет достаточно встречаться один-два раза в неделю. Тогда ты будешь делать то, что действительно хочешь, не ожидая от меня специального разрешения”».

В течение некоторого времени Джонсон был в Apple единственным специалистом по продажам. Он сидел на совещаниях и размышлял о том, каким должен стать их идеальный магазин. Главное было в настроении покупателя. Когда Рон думал об этом самом «настроении», всеидеи казались ему никуда не годными. Магазины, которые продают свой товар конкретному покупателю раз в несколько лет, обычно арендуют дешевые помещения в отдаленных местах. Но идеальный магазин, который хочет высоко держать марку бренда и быть привлекательным для посетителей, должен располагаться в центре города. Конечно, для случайных покупателей достаточно и телефонного сервиса. Но для взаимодействия с теми, кто приобретает что-то сложное, особенно компьютеры, необходим личный контакт. Продавцы в магазинах часто гонятся за комиссией, но покупателям не нравится, когда их заставляют покупать ненужную вещь. Джонсон высказал Стиву около десятка таких идей, каждая из которых шла вразрез с традиционными представлениями о технике управления продажами. Как утверждает Рон, Стив поддержал большинство из них. Он обычно говорил Джонсону: «Если будешь продумывать все до конца, то придешь к неизбежным выводам».

По предложению Мики Дрекслера Джобс обратился к Джонсону с предложением создать модель того, как мог бы выглядеть магазин Apple, занимающийся розничной продажей. Приспособив для этих целей склад, расположенный в паре километров от штаб-квартиры, Джонсон под завесой секретности оборудовал там «образцовый» магазин. Точно так же как и прототипы компьютеров, эта модель в процессе создания претерпела целый ряд изменений. В сущности, магазин был таким же дизайнерским проектом, как и другие, поэтому Стив настаивал на минималистском и понятном решении, которое позволяло бы покупателям легко ориентироваться среди столов и полок с выставленными на них лэптопами и стационарными компьютерами.

В конце 2000 года Джобс и Джонсон создали наконец тот прототип, который их удовлетворял. Однако в одно октябрьское утро Джонсон проснулся в холодном поту: он понял, что сама схема расположения товаров по товарным группам была ошибочной. Стив и его команда каждый понедельник бесконечно обсуждали их центральную идею — «цифровой узел». Рону пришла в голову мысль, что и магазин Apple должен строиться вокруг этой идеи. Одна зона в магазине должна быть отведена для музыки, другая — для видео и кино и так далее. На первый взгляд такая мысль казалась парадоксальной, но сулила больше дивидендов. В то утро, как планировалось, Джонсон зашел за Стивом, чтобы повезти его с собой и представить прототип магазина в действии. В машине по дороге к складу он сообщил Джобсу, что, видимо, они шли по ошибочному пути. Стив буквально взревел: «Ты понимаешь, какого масштаба это изменение? У меня нет на него времени! Не вздумай растрепать о нем кому бы то ни было! Я пока не знаю, что и думать!»

Но едва они подъехали к ангару, Стив не выдержал и сам все выложил группе собравшихся возле него людей: «Ну что, — усмехнулся он, — Рон считает, что мы ошиблись с дизайном наших магазинов. — Джонсон напряженно ждал продолжения. — И он прав. Сейчас я уеду, а вы все оставайтесь здесь и делайте то, что он вам скажет».

С этими словами Стив развернулся и уехал.

Позже в тот же день, по возвращении в штаб-квартиру Apple, Джонсон пошел повидаться со Стивом. «Знаешь, — сказал ему Джобс, — ты напомнил мне о том, чему я научился в Pixar. В каждом фильме, который они заканчивали, всегда находилось что-то, что их не устраивало. И они, к моему удивлению, принимались делать все заново до тех пор, пока не получали того, чего хотели. Они плевать хотели на сроки. Важно не то, как быстро ты создашь продукт, — важно создать его на пределе своих возможностей».

Первые магазины Apple открылись в Тайсонс-Корнере в Виргинии и Глендейле (Калифорния) в мае 2001 года. В них были выставлены произведенные Apple iMac, Power Mac, iBook, Power Book, програм­мное обеспечение, небольшая подборка книг по компьютерам, периферия и материальная часть от других производителей типа жестких дисков, проводов, разъемов и других аксессуаров. Реакция публики была единодушной: Стив совершил глупую ошибку. Business Week напечатал разгромную статью, где утверждал, что эти магазины — не более чем еще одно проявление экстравагантности Джобса. Критики один за другим приводили в пример компанию Gateway, наиболее успешного продавца среди производителей компьютеров на базе Wintel, которая тем не менее недавно была вынуждена закрыть свою сеть из ста магазинов в связи с низкими продажами. Но Джобс заявлял, что неудача Gateway его не касается — ведь свой сбыт он строит на совершенно иной стратегии. «Когда мы начали открывать свои магазины, — вспоминал он позже, — все считали, что мы сошли с ума. Но это происходило только потому, что тогдашняя торговля не предполагала прямого взаимодействия с покупателем. В то время все продавали компьютеры, которые походили друг на друга, как близнецы-братья. Сними табличку с корпуса — и получишь одну и ту же коробку, сделанную на Тайване. С такой унификацией продавцам не приходилось ничего пояснять, кроме цены. Им не требовалось обладать специальной подготовкой, поэтому текучесть кадров в таких магазинах была чудовищной».

В целом магазины Apple с самого начала показали вполне приличные результаты. Сначала их оценили те, кто уже полюбил бренд Apple и ее недешевую продукцию. Но уже первые месяцы работы магазинов убедили, насколько компания нуждалась в новых продуктах, которые «подкорректировали» бы ее имидж. Apple натурально столкнулась с демографической проблемой: подростки и молодежь не считали ее изделия такими крутыми, как их родители. Дело в том, что, несмотря на всю свою привлекательность, продукты Apple типа iMac или iBook были слишком дороги, чтобы тинейджеры могли купить их без помощи родителей. В магазинах Apple не существовало в то время товаров, непосредственно обращенных к молодежи до двадцати и немного старше двадцати лет.

С появлением iTunes и iPod магазины быстро превратились в проводников новой концепции «цифрового узла», которой теперь придерживалась компания. Хорошо подготовленные продавцы, работающие за зарплату, а не за комиссионные, демонстрировали покупателям, как пользоваться программой iTunes на компьютере iMac для того, чтобы «Выбирать. Микшировать. Записывать» собственные компакт-диски. Другие консультанты объясняли владельцам компьютеров iMac, как использовать на них видеоредактор iMovie. Магазины организовывали коллективные мастер-классы по переносу плей-листов и альбомов в плеер iPod. «Главное — это сотрудники, которые работают в наших магазинах, — говорил Стив. — Оборот нашей розницы пока еще небольшой. Так что наша сила в наших людях».

По мере того как магазины Apple привлекали все больше покупателей, в них стали продаваться цифровые видеокамеры, малогабаритные камкордеры с картой памяти, динамики, усилители, наушники, принтеры, жесткие диски, устройства для записи дисков CD-ROM и другая техника других производителей. С годами магазины Apple обгонят других розничных продавцов электроники по количеству продаж на квадратный метр. Джобс всячески поощрял дизайнерские эксперименты Джонсона, и со временем в интерьерах магазинов появились классические «эппловские» черты, наподобие куба из стекла перед флагманом розничной сети компании на Пятой авеню на Манхэттене. «Из всех руководителей, которых я знал, Стив был самым щедрым в смысле передачи полномочий, — констатировал Джонсон, выступая в Стэнфорде. — Он умел так ясно формулировать, чего хотел, что его подчиненные получали большую свободу действий».

Музыка возродила Apple. Благодаря рекламной кампании iTunes «Выбирай. Микшируй. Записывай» и появлению iPod компания наконец нашла путь к сердцу молодого покупателя. Но откровенная агрессивность ее рекламной кампании коробила старых игроков на рынке индустрии музыки и кино. В 2002 году, когда реклама iTunes уже сошла на нет, CEO киноконцерна Walt Disney Майкл Эйcнер на слушаниях, организованных Сенатской комиссией по торговле, жаловался, что Apple провоцирует «пиратское» поведение: «Они продают компьютеры и программы, призывая покупателей “вырывать с диска, микшировать и записывать”. Что это, как не откровенная кража музыкального контента?» Увидев запись выступления Эйснера, Стив пришел в бешенство, но почувствовал себя отмщенным, когда «обвинителя» обсмеяли за наивность — на самом деле в рекламной кампании Apple не было ничего предосудительного с точки зрения закона. Но Джобс все же понимал озабоченность Эйснера и владельцев звукозаписывающих студий. Будучи одновременно и руководителем компьютерной компании, и совладельцем киностудии, Стив прекрасно осознавал опасность пиратства. Он подал иск к Microsoft за то, что, по его мнению, последняя украла графику пользовательского интерфейса его Macintosh. Как и все обитатели Кремниевой долины, Джобс с трепетом относился к авторским правам.

В действительности, он был так одержим жаждой противодействия пиратству, что решил воплотить в жизнь еще одну идею — открыть музыкальный магазин iTunes Music Store. Стив вполне обоснованно полагал, что iTunes работает с цифровой музыкой лучше всех на тогдашнем рынке. Он был уверен, что при грамотном осуществлении этой идеи потребитель получит быстрый и удобный доступ к прекрасным записям, что отвратит его от воровства музыки через пиринговые файлообменные сети типа Napster, которые, кроме всего прочего, создавали угрозу для личных персональных компьютеров.

Создание онлайн-магазина цифровой музыки стало поворотным событием во всей карьере Стива Джобса. В этот момент его интересы впервые вышли за границы Купертино. Все, что Джобс делал до этого, сосредоточилось внутри Apple. Он стабилизировал положение компании, осуществил кадровые преобразования, создал команду руководителей из первоклассных менеджеров и специалистов, выпустил в продажу неординарный компьютер iMac и современную операционную систему. Каждый из этих шагов обеспечивал Apple прочный фундамент и устойчивость к «сюрпризам», которыми изобилует любое будущее. В конце концов Apple, прочно вставшая на ноги, покинула пределы своего кампуса и пустилась в поиски возможностей, которые могли бы изменить рынок как таковой.

Теперь Стив действовал на двух фронтах. Внутри компании он стимулировал своих инженеров продолжить работу над увеличением объема памяти плееров и созданием таких технологий доставки музыки потребителю, которых не было в тогдашней музыкальной индустрии. Издали может показаться, что легче было купить какой-нибудь музыкальный онлайн-сервис и «подогнать» его под потребности Apple, но легальных сетей тогда не существовало. Звукозаписывающие компании также показали свою неспособность к продаже музыки в режиме онлайн. В частности, Sony Music потерпела громкое фиаско со своей первой попыткой продавать музыку онлайн. Во-первых, ее коллекции были очень маленькие; во-вторых, продаваемые компанией треки можно было проигрывать только на плеерах материнской компании Sony Electronics, а львиная доля «музыкального» спроса приходилась на владельцев персональных компьютеров.

Перед тем как продавать музыку самостоятельно, Apple должна была убедить владельцев пяти самых крупных студий звукозаписи в том, что ее независимый сервис будет лучшим и, пожалуй, единственно приемлемым для них выходом из ситуации с учетом накрывающей рынок лавины незаконной цифровой музыки. И все же Стиву следовало бы действовать с меньшим напором.

Ведь создание сервиса по продаже музыки было для Apple непростой задачей. Инженерам компании предстояло упростить процесс продажи и переноса музыки, адаптировать его под программы iTunes. Необходимо было продумать систему начисления платы за музыку и выставления счетов, а также защитить запись от последующего копирования и распространения. Последняя мера, как средство борьбы со «вторичным» пиратством, была прямо обращена к главам звукозаписывающих компаний. Компании — разработчики софта уже почти десять лет занимались проблемами безопасности цифрового контента и имели самые разные технологии его зашифровки. Стив мог легко приспособить системы кодирования к МР3-дискам. Apple было гораздо проще, чем студиям, трансформировать эти технологии в простую систему защиты.

Более серьезной задачей стала организация системы оплаты потребителями музыки, купленной в онлайн-магазине. Дело в том, что существовавшие тогда системы учета продаж музыки и выставления счетов потребителям были так дороги, что забирали практически весь доход поставщиков. Отчасти это происходило оттого, что покупатели онлайн-музыки предпочитали покупать отдельные синглы, а не альбомы целиком. Это перерастало в проблему гораздо более опасную, чем пиратство. В частности, пользователи пирингового сервиса Napster старались выбирать для скачивания только нравящиеся им вещи, а не альбомы. Ситуация в корне поменялась в сравнении с концом 1960-х — началом 1970-х годов, когда звукозаписывающие компании практически отошли от синглов и сосредоточились на альбомах, поскольку последние приносили несравненно более высокие прибыли. Многие известные музыканты и группы подхватили эту тенденцию и стали записывать альбомы. В этом контексте можно вспомнить Sgt.Pepper’s Lonely Heart Club Band у Beatles, Tommy у TheWho’s или The Wall у Pink Floyd. Магнаты звукозаписи начали тогда «химичить» и включать в альбомы всего по одной-две песни популярных исполнителей, понимая, что их преданные поклонники заплатят 10–15 долларов за всю пластинку, только бы получить любимые треки. И… отвратили музыкальных фанатов от альбомов.

Стив понимал: повернуть вспять то, что именовалось «эффектом Napster», уже невозможно. Теперь, когда у слушателей появился выбор, можно было дать голову на отсечение, что любой из них закажет отдельную песню вместо альбома, набитого проходными вещами. Стив считал, что один сингл должен стоить 99 центов, что более или менее соответствовало цене одной песни в альбоме, поскольку студийно записанный компакт-диск с дюжиной или даже большим количеством треков стоил в 90-х годах порядка 15 долларов. Сумма в 99 центов «навевалась» Стиву его ностальгическими воспоминаниями. Это была как раз та цена, которую люди его поколения платили за пластинку-«сорокапятку» с записанной на ней одной-единственной песней.

Однако на пути «торговли песнями» лег еще один подводный камень — комиссии Visa, MasterCard и American Express. Суммы, незаметные при покупках в десятки и сотни долларов, здесь уже «делали погоду». Когда сама песня стоит 99 центов, а цена транзакции составляет от 17 до 24 центов — это катастрофа.

Если Apple собиралась стать серьезным игроком на рынке онлайн-музыки, ей необходимо было придумать способ оплаты небольших покупок, не вынуждая при этом операторов кредитных карт радикально менять свои условия. (К слову, Apple была не первой, кто столкнулся с проблемой безналичной оплаты «микротранзакций» меньше одного доллара. Эта проблема ставила в тупик многих, за исключением, пожалуй, телефонных компаний. Последние разрешили ее, включая стоимость обслуживания аккаунтов потребителей в ежемесячные счета.)

Эдди Кью предложил два варианта решения. Первый: магазин iTunes периодически объединяет покупки индивидуального покупателя в некие пакеты и отправляет их в расчетные центры операторов карт для списывания. По мере роста продаж онлайн-магазина оплата по нескольким покупкам аккумулируется в единую транзакцию, что снизит комиссионные расходы. Второе предложение Кью состояло в том, чтобы родители юных покупателей музыки вносили некую предоплату, с которой могла бы регулярно списываться накопивша­яся стоимость покупок их отпрысков.

Изобретательность Кью восхитила. Обычно, работая над проектом, он хотел знать о нем все и ожидал от своих сотрудников аналогичного творческого подхода. Стив признавался мне, что был тогда так же горд решением вопроса «микротранзакций», как и новыми моделями iPod, которые он станет представлять одну за другой после открытия онлайн-магазина.

Еще одним важнейшим предложением команды Кью был отказ от создания общедоступного сайта для розничной продажи музыки. Весь каталог содержался только в приложении iTunes. Набрав www.itunes.com, пользователь попадал на сайт Apple.com.marketing, где расписывались достоинства приложения, но на котором невозможно было купить музыку. В онлайн-магазин потенциальные покупатели попадали только через приложение iTunes, которое в то время поддерживали исключительно компьютеры Macintosh. Такое решение понравилось Стиву по нескольким причинам. Во-первых, оно позволяло Apple контролировать все технические устройства, на которых воспроизводилась музыка онлайн-магазина, «цементировало» прямой контакт покупателя с магазином. Простая операция по покупке песни и передаче номера кредитки компании Apple для оплаты превращалась в то, что Стив высокопарно называл «опыт отношений покупателя с Apple». Как опытный маркетолог, Джобс понимал, что каждый эпизод в этом опыте может либо укрепить, либо ослабить уважение клиента к компании. По тогдашнему выражению Стива, в этом процессе корпорация могла «либо набирать, либо терять репутационные очки». Он делал все возможное для того, чтобы каждый контакт потребителя с Apple — от использования компьютера Macintosh или звонка в службу поддержки до покупки трека в iTunes Store и ее оплаты — проходил бы без сучка, без задоринки. Еще в 1998 году Стив объяснял мне, что единственной целью существования корпораций является создание продуктов. Теперь он использовал свою компанию для гораздо большего, чем просто производство продукции. Apple приступила к формированию комплексного подхода к клиенту. Все, чем компания тогда занималась, — от инженерных разработок до создания дизайна своих магазинов, самостоятельно или в кооперации — подразумевало это самое формирование нового подхода к потребителю. Глубокая сосредоточенность Apple на этой задаче опережала свое время и существенно влияла на культуру взаимоотношений между производителями и покупателями. «Избалованные» универсальной отточенностью продуктов и сервиса Apple, потребители все настойчивее требовали того же от других компаний. Apple придала новый смысл понятию «качество» и побудила другие корпорации к усилиям, направленным на удовлетворение все возраставших ожиданий публики.

Продажа музыки из онлайн-магазина только через приложения iTunes (что сужало возможности ее распространения) успокаива­юще воздействовала на корифеев звукозаписи. К тому времени было продано полмиллиона плееров iPod — достаточно для создания Apple своей ниши на рынке цифровой музыки, но недостаточно для того, чтобы потрясти основы всей музыкальной отрасли. В конце концов, компьютерами Macintosh пользовалось всего лишь 4 процента от общего числа владельцев персональных компьютеров. На какое-то время эти скромные цифры превратились в серьезное конкурентное преимущество Apple. Поскольку продажа музыки в режиме онлайн пугала звукозаписывающие компании, Стив смело предложил им простой и казавшийся безопасным выход: «Почему бы вам не продавать свою музыку в моем небольшом и защищенном “поместье” хотя бы для того, чтобы оценить спрос и динамику рынка?»

Склонить на свою сторону лидеров музыкальной индустрии оказалось непросто. Джобсу нужно было согласие каждого из них: Universal, EMI, Sony, BMG и Warner. Он, видимо, не ошибся, полагая, что, если онлайн-магазин не сможет создать большую коллекцию записей всех основных игроков грамзаписи, он обречен на неудачу. К тому же Стив требовал твердую цену за свои услуги: 30 процентов от каждой продажи в iTunes Music Store.

К счастью, Джобс быстро нашел себе союзника — Роджера Эймса, главу Warner Music, с которым Стив познакомился через Барри Шулера, члена совета директоров компании AOL. Эймс, трезвый реалист в мире музыкального бизнеса, все еще почивавший тогда на лаврах прошлых доходов и успехов, ясно осознавал технический потенциал Warner. «Никакого потенциала у нас нет, — говорил он. — У нас в Warner и разработчиков-то нет. Мы звукозаписывающая компания, а не технологическое производство!» Эймс был убежден: Джобс обладает внятным пониманием того, куда движется музыкальная индустрия. Поэтому он познакомил Стива с руководителями четырех других студий звукозаписи, начиная с тех, которые могли бы охотнее согласиться на предложение Apple. Переговоры шли не без трудностей. Руководители студий не скрывали своей настороженности. Некоторые из них все еще отрицали неизбежность наступления эры цифровой музыки. Другие смотрели на вещи более прагматично и просто боялись того, что утратят контроль над ценовой политикой в своем бизнесе, разрешив продавать свой продукт чужаку, которому они не вполне доверяли. Прислушиваясь к ним, Стив вносил изменения в организационную схему магазина или в систему защиты их синглов от копирования. Он понимал, что силой заставить этих партнеров принять нужное ему решение не в его власти.

В переговорах он вовсю использовал метод кнута и пряника. С одной стороны, он неустанно демонстрировал главам студий, что у Apple действительно есть для них законченное и безопасное решение, созданное его лучшими инженерами. С другой — он не упускал возможности напомнить им: эра цифровой музыки, которую они хотели проигнорировать, наступает неизбежно и неумолимо. На сетования о боязни потерять контроль над своим продуктом Стив отвечал: «Хорошо, давайте просто сидеть сложа руки и ждать, когда появятся гораздо более умные и хитрые последователи сети Napster!»

Из всех партнеров Стива наибольшие сомнения обуревали Энди Лака, руководителя музыкального подразделения Sony. У этой корпорации были собственные мощности по производству потребительской электронной техники и своя маркетинговая стратегия портативных цифровых плееров, которые работали на совершенно других принципах сжатия и защиты записей. Кроме того, десятилетний опыт работы Лака в массмедиа, в том числе в качестве президента канала NBC, подсказывал ему, что продажи плееров iPod значительно вырастут, если Apple удастся создать музыкальный сервис на основе онлайн-магазина. Он не исключал, что благодаря этому Apple в перспективе продаст еще несколько миллионов Macintosh. Если так, то почему звукозаписывающие компании не получают от этого свою долю пирога? Другие главы студий звукозаписи разделяли такой подход и даже сами или через CEO материнских компаний выходили с предложениями о создании совместных предприятий с взаимодействием активами, а не только путем разделения доходов от проданных треков. Но в итоге сопротивление партнеров Стива по переговорам все же оказалось не таким стойким. Да и он сам понимал: чем дольше он будет выдерживать свою позицию, тем больше студий согласятся с его предложением.

В конечном счете Лак сдался. 23 апреля 2003 года открылся магазин iTunes Music Store, который предлагал покупателям 200 тысяч записей. За первую неделю клиенты магазина купили миллион записей, а к концу года число продаж возросло до 25 миллионов.

Как и предсказывал Лак, продажи плеера iPod значительно возросли. В связи с этим некоторые сотрудники Стива заговорили о том, что рынок компьютеров Macintosh близится к насыщению. Они утверждали, что следующим логическим шагом в расширении позиций iPod должно стать приспособление программы iTunes для работы с Windows. Но это с неизбежностью означало, что онлайн-магазин iTunes Music Store становился теперь доступным владельцу любого персонального компьютера. А ведь Джобс всегда был против этого.

Сначала он сопротивлялся — как из стратегических соображений, так и чистых амбиций. Он всегда хотел, чтобы его Мас обладал превосходством над компьютерами с операционной системой Windows PC. Кроме того, он ожидал, что возросшие продажи iPod подстегнут и продажи Macintosh — ведь эта часть предсказания Лака еще не реализовалась! Но Ави, Сина, Руби и Фаделл в один голос утверждали, что iTunes в паре с Windows, работающие на iPod, откроют миллионам потребителей мир Apple с его более бережным отношением к пользователям. Идея о том, что iPod может сыграть роль троянского коня в отвоевании компанией достойной доли на рынке для персональных компьютеров Macintosh заинтриговала Стива. Его подчиненные напоминали ему сказанные им же когда-то слова о том, что, если компании удастся расширить свои позиции на рынке хотя бы на несколько процентов, это приведет к значительному росту прибылей. Даже если Windows будет совместима с iTunes, Apple по-прежнему сможет контролировать свою нишу цифрового музыкального рынка — через iTunes, магазин и iPod. Как и в случае с iMovie, команда в конце концов одержала победу над самим боссом — на этот раз довольно быстро. Забегая вперед, скажу, что изменение Стивом своей позиции еще окупится сторицей.

Всего несколько месяцев назад Джобс уговорил глав студий звукозаписи согласиться на эксперимент, который подразумевал продажу их музыкального контента через магазин iTunes Music Store только обладателям Macintosh. И вот ему снова пришлось просить их согласия на расширение границ эксперимента на владельцев персональных компьютеров во всем мире. Согласие было необходимо, потому что условия ранее подписанного соглашения предусматривали продажу песен только пользователям компьютеров Мас. За прошедшие несколько месяцев партнеры Стива убедились, что ситуация развивается по его сценарию: покупатели действительно были готовы отказаться от пиратских скачиваний, если могли легко и законно приобрести качественную цифровую музыку за вполне разумную цену. На этот раз магнаты звукозаписи сопротивлялись слабее: они видели, что их бизнес идет в направлении, предсказанном Стивом, независимо от их желания. Магазин iTunes Music Store сделал их сговорчивее.

Даже Энди Лак понял, что придется идти в ногу со всеми, хотя его уязвляла быстрота, с которой iTunes Music Store расширял свой рынок. Несмотря на то что Sony обладала гигантским количеством записей и собственной базой производства электроники, ее технические подразделения принципиально работали независимо от музыкальных и маркетинговых, что мешало им создать свой альтернативный сервис. Уже годы спустя Лак продолжал убиваться из-за того, что в начале 2000-х годов музыкальные студии дали слабину в переговорах со Стивом. «Плееры iPod были пусты без музыки, — продолжал он утверждать. — Я был уверен в том, что без разделения прибылей (подразумевалось, что Apple должна была выплачивать производителям музыки некую компенсацию с продаж iPod) музыкальная индустрия столкнется с трудностями. Если бы мы объединились, обеим сторонам было бы лучше. Я до сих пор сожалею об этом».

16 октября 2003 года Стив объявил о запуске iTunes для Windows. Для некоторых стойких приверженцев Macintosh это было таким же потрясением, как и инвестиционные вложения Microsoft в Apple в 1997 году. Многие, однако, расценили это как победу своей веры в программное обеспечение Apple и вообще в компьютерные технологии компании, которые превосходили любой продукт Windows. Джобс тоже держался этой линии и, как водится, сделал свое заявление с легким намеком, в лучах огромной надписи «Ад замерз» на экране.

В течение трех дней миллион пользователей операционной системой Windows PC загрузили программы iTunes и купили миллион треков в магазине iTunes Music Store. К концу года в числе покупателей музыки от Apple владельцы компьютеров на основе Windows решительно взяли верх над владельцами Macintosh. То, что команда Стива назвала «опытом отношений покупателя с Apple», начало, как инфекция, распространяться на мир Windows.

Сегодня, со сплошным потоком хитов от Apple, гигантскими масштабами распространения ее более поздних продуктов и той доминирующей ролью, которую она играет в нашей жизни, трудно себе представить, что тогдашний взлет компании был абсолютно неожиданным даже для его непосредственных организаторов. Сработала цепная реакция. Один успех, одна конкретная решенная задача тут же рождали мысль о создании нового продукта, модернизации действующего или вообще о новом направлении бизнеса. Как объяснял Стив: «Вы можете только задним числом отобразить цепь событий, которые привели к конкретному результату». Эдди Кью вспоминает один день в конце 2003 года, когда он в салоне бизнес-класса, ожидая посадки самолета, от нечего делать оглядывал других пассажиров. Не меньше десяти человек слушали музыку на плеерах iPod с наушниками в ушах; несколько человек работали на ноутбуках PowerBooks, и на внутренней стороне крышки устройства таинственно светился белый силуэт яблока; один человек щелкал клавиатурой на своем лэптопе. «Черт побери, подумал я, — вспоминает Кью, — мы действительно движемся в какой-то иной мир! У нас нет даже времени поднять головы и оглядеться вокруг, понимаете? Но такова жизнь. И это здорово».

Как любил говорить Джобс в завершение своих тщательно отрежиссированных сценических презентаций, в 2003 году у него было «еще кое-что». В конце лета того года у него из почки вышел камень. Стив пошел к врачам на дополнительное обследование, чтобы проверить, не осталось в связи с этим каких-то последствий. В свои 49 лет он до этого никогда ничем серьезно не болел. Поэтому, когда уролог сообщила ему о наличии затемнения на экране и попросила прийти еще раз для более фундаментального обследования, Стив проигнорировал ее рекомендации. К чести врача, она от него не отстала и в конце концов в октябре заставила его сделать томографическое сканирование. Результат был ошеломляющим: в поджелудочной железе у него обнаружили образование, похожее на раковую опухоль. Это страшный диагноз. Он подразумевал, что человеку остается жить всего несколько месяцев. На следующий день ужасную новость сменила более оптимистичная: у Стива диагностирована довольно редкая нейроэндокринная опухоль поджелудочной железы. Это заболевание имеет гораздо более благоприятный прогноз и лучше поддается лечению, чем обычный рак. И Стив, и Лорин вздохнули с облегчением. Но эмоциональное напряжение тех двух дней вымотало их обоих. Оно положило начало долгому процессу, с которым в конце концов Стив оказался не в силах совладать. Несчастье произошло в тот самый момент, когда старания, приложенные Стивом к тому, чтобы заставить свою компанию добиться успеха, начали приносить плоды, превосходящие самые смелые ожидания.

Глава 12

Два решения

Растущая и расширяющая направления бизнеса компания требовала от своего босса все больше внимания. В одних только 2003–2004 годах Apple обновила всю линейку продукции. Концепция «четырех квадрантов» по-прежнему действовала в отношении производства компьютеров. Вместо модели «подсолнечника» iMac G4, у которой тонкий плоский монитор покоился на полукруглом основании, потребителям, ищущим стационарные компьютеры, предлагали более мощный iMac G5, у которого вся материальная часть была спрятана за плоским монитором с красивой белой окантовкой. Эта модель представляла собой значительный технологический шаг вперед. Специалисты и критики встретили ее с восторгом. Покупателям лэптопов также предлагался выбор между белым матово-черным iBook G4 или затянутым в алюминиевый корпус Power Book G4, которые имели три различных размера экранов. Однако Apple теперь занималась гораздо более широким набором продуктов, чем персональные компьютеры. Расширялся музыкальный сервис, создавалось новое программное обеспечение, компания активно работала над приложениями для интернета.

Были выпущены новые версии видеоредакторов iMovie и FinalCut Pro, вышло новое музыкальное приложение GarageBand, которое позволяло записывать, редактировать и микшировать музыку на персональном Macintosh. Компания представила новую версию операционной системы OS X под наименованием Panther. Система имела собственный браузер Safari. Были созданы две новые клавиатуры, одна из них беспроводная. Красивые плоские мониторы Apple под названием Cinema Display становились все больше и получали все лучшее разрешение. Apple, которая больше других приложила сил к тому, чтобы Wi-Fi стал стандартом передачи цифровых потоков по радиоканалам, выпустила в свет Airport Extreme — сверхскоростную станцию Wi-Fi для домашнего использования, а затем и Airport Express, которая могла обслуживать сразу гораздо большее число сетевых Wi-Fi-пользователей (до 50). Для потребителей, хотевших видеть своего собеседника во время чатов, Apple начала продавать iSight — веб-камеру, которая прикреплялась к монитору компьютера. И последнее, но не менее значимое событие: в 2004 году в продажу поступили тонкий и гладкий плеер iPod Mini и iPod Classic с цветным экраном, на который можно было выводить фотографии.

Apple успешно двигалась вперед. Казалось, что у плеера iPod впереди годы развития. Линейка этих плееров представляла собой серию тщательно продуманных, прекрасно исполненных и популярных устройств. Но Стив, разумеется, не усматривал во всем этом оснований почивать на лаврах. Он видел в этих достижениях только точку для опоры, оттолкнувшись от которой можно «оставить свой след во Вселенной».

Джим Коллинз, популярный автор книг по основам управления, таких как Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies[34] и Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t[35], придумал отличное определение самого главного качества великих лидеров: внутренняя неуспокоенность. Коллинз относит это качество к Стиву, одному из двух величайших деятелей, которые оказали на него наибольшее воздействие (другим является Уинстон Черчилль, выдающийся британский политик). Коллинз считает, что эта неуспокоенность гораздо важнее и действеннее, чем просто амбиции или даже общий интеллект. Такая неуспокоенность является основанием для высокой сопротивляемости нервной системы человека и способности к самомотивации. Ее поддерживает любознательность, страстное желание создать что-то значительное и стремление к достижению цели всей своей жизни.

Коллинз и Джобс познакомились еще тогда, когда первый был молодым преподавателем Школы бизнеса при Стэнфордском университете в 1988–1995 годах. В первый раз они встретились в первый год работы Коллинза в Школе. Тогда он вел курс частного предпринимательства и попросил Стива прочесть лекцию его студентам. Хотя компания NeXT в то время и не могла похвастаться особыми успехами, а киностудия Pixar только нащупывала свой путь наверх, Стив при чтении лекции показал себя харизматичным, остроумным и великодушным. Коллинз, который поддерживал со Стивом отношения на протяжении всей его жизни, до сих пор считает, что те годы были лучшими для встреч с Джобсом. «Это напоминало то, как вы бы встречались с Уинстоном Черчиллем в 1935 году, — говорит Коллинз. — В то время он явно находился не в фаворе. У него было много хулителей — обычный штрих в биографиях великих людей. Но в конечном счете вы судите о таких людях по тому, чего им удалось достичь». Черчилль, как и Стив, испытал унизительные поражения в начале своей карьеры и стойко выносил все тяготы на своем долгом и трудном пути к величию.

Неуспокоенность Стива не всегда служила ему преимуществом. В молодости он часто бросался с одного проекта на другой. Так случилось, например, во время разработки компьютера Apple III — Стив потерял к нему всякий интерес, увидев возможности компьютерной графики в исследовательском центре Xerox в Пало-Альто. Несколько скоропалительным представляется по прошествии лет создание Джобсом компании NeXT после того, как он со скандалом ушел из Apple. То же самое можно сказать и о найме им нескольких инженеров, которые впоследствии составят костяк студии Pixar. Его неуспокоенность временами выглядела как импульсивность. Но он никогда не сдавался. Он не ушел из NeXT и не бросил Pixar. Глубина его неуспокоенности была прямо пропорциональна упорству. «То, что он предпринимал, — говорит Коллинз, — всегда было сопряжено с трудностями. Временами его начинания жестоко били по нему. Но то, как Стив, превозмогая боль, боролся с этими трудностями, давало ему возможность расти над собой».

Теперь, в 2003 и 2004 годах, неуспокоенность Джобса снова толкала его вперед, в неопределенное будущее, чтобы испытать на прочность. Стив всегда задавал себе вопрос: «Что дальше?» На этот раз поиск ответа был особенно сложным. Apple могла пойти по пути создания устройства, в котором отразился бы весь накопленный компанией опыт в персональных компьютерах. Что-то такое, для чего мог быть придуман новый пользовательский интерфейс. А может, компании нужно придать новому семейству компьютеров иную физическую форму, скажем, планшета? Или развивать успех с плеерами iPod, создавая линейку новых портативных гаджетов, может, даже мобильных телефонов?

iPod изменил для компании все. Музыкальный онлайн-магазин iTunes Music Store превратился в огромный новый сервис, тем более что теперь им пользовались миллионы владельцев компьютеров всех марок. Сервис работал прекрасно, а его услуги стоили на порядок ниже, чем раньше, когда музыка продавалась на компакт-дисках в розничной сети. К концу 2004-го финансового года — всего лишь через три года после выхода приложения iТunes — объемы продаж продукции, связанной с этим приложением и плеером iPod, составляли 19 процентов от общего объема продаж Apple. За этот год компания продала 4,4 миллиона плееров, в то время как продажи Macintosh в том же году упали на 28 процентов, что в количественном выражении составило 3,3 миллиона штук по сравнению с 4,6 миллиона в 2000 году. Эти итоги явились ярким подтверждением той роли, которую в бизнесе Apple сыграли приложение iTunes и плеер iPod: в 2004 году компания отчиталась о чистой прибыли в 276 миллионов против 69 миллионов долларов в 2003 году.

Но iPod сделал больше, чем создание огромного источника дополнительных финансовых поступлений. Он укрепил базу Apple и расширил ее потенциал. Тим Кук возглавлял теперь сложную и тонкую систему, способную выпускать десятки миллионов экземпляров iPod в месяц. Джони Айв ответил на рост объемов производства разработкой новых металлов, сплавов, прочных пластиков и сверхпрочного стекла, которые можно было применить на широкой линейке продукции компании от миниатюрного iPod Mini до огромного плоского экрана компьютера с диагональю 32 дюйма.

У руководства компании постепенно крепла уверенность в том, что оно добьется успеха в любом начинании. «Я всегда ощущал, — говорил мне Стив, — что креативность подобна прыжку в высоту. Ты должен быть уверен на сто процентов в том, что при приземлении под тобой окажется именно земля». Под Стивом земля никогда не была такой уж прочной. Он чувствовал: наступает время, когда нужно «прыгать» во что-то новое, что кардинально изменит игру. Но он не знал, в каком направлении нужно прыгать. Решение этого вопроса станет величайшей вехой в его профессиональной карьере.

В компании Apple не существовало подразделения НИОКР (научных исследований и опытно-конструкторских разработок) как такового. Стиву не нравилась идея выделения в отдельную организационную структуру перспективных разработок, которая в каком-то смысле находилась бы вне поля зрения руководителей, сосредоточенных на создании наиболее актуальных в данный момент продуктов. Вместо этого в разных подразделениях компании развивались независимые проекты, и о большинстве из них Джобс даже понятия не имел. О новых идеях боссу докладывали только в том случае, если кто-то из руководства решал, что данный проект или технологическая наработка имеют реальный потенциал для развития, — тогда Джобс рассматривал их. Тщательно профильтрованная информация поступала в «аналитическую машину» его необычных мозгов. Иногда она там и пропадала зря, а иногда «пускалась в дело»: у Стива возникала мысль связать данный проект с другим, уже реализованным, или повернуть его в совершенно другую плоскость. Это был один из величайших его талантов — умение синтезировать отдельные фрагменты технологий и события в то, что ранее казалось абсолютно невероятным.

В то время в компании было запущено два проекта, имевших целью изучение возможностей создания нового мобильного телефона. Стив сам попросил сотрудников, которые ранее разрабатывали сверхскоростные станции Wi-Fi Airport, заняться изучением технологий мобильных телефонов. Своей просьбой он, правда, изрядно озадачил некоторых специалистов: технологии радиопередачи цифровых потоков Wi-Fi имели мало общего с принципами передачи радиосигналов в сетях мобильной связи. Но тогда было не до нюансов — в работе у Apple был другой, гораздо более насущный проект. С конца 2003 года несколько членов ближайшей команды Стива, включая Эдди Кью, автора идеи создания онлайн-магазина iTunes Music Store, ломали головы над тем, как встроить плееры, работавшие с приложением iTunes, непосредственно в мобильные телефоны, которые, само собой, должны иметь доступ в iTunes Music Store для скачивания музыки.

«Каждый из нас тогда носил с собой мобильный телефон и плеер iPod, — вспоминает Кью, похлопывая себя по карманам джинсов. — Мы понимали, что соединить iPod с телефоном вполне возможно. Дело было за программой. Мы изучили ситуацию и в начале 2004 года остановили свой выбор на компании Motorola, которая в то время полностью доминировала на рынке со своей моделью RAZR. Создавалось впечатление, что все кругом пользуются только этой моделью с цифровой камерой». Motorola поставляла Apple комплектующие на протяжении десятков лет. Ее микропроцессоры встраивались во все компьютеры Apple вплоть до середины 90-х годов. И после этого Motorola наряду с IBM оставалась частью консорциума, который разрабатывал микропроцессоры Power PC, остававшиеся центральными во всех Macintosh вплоть до 2006 года. Motorola пообещала Apple, что создаст новый телефон ROKR, в который будет встроен iPod.

Проект ROKR оказался противоречивым с самого начала по одной простой причине: многим в Apple не нравилась сама идея сотрудничества с другими компаниями. Разработчикам материальной части iPod во главе с Тони Фаделлом претила передача своего детища, которое они называли «музыкальным телефоном», стороннему производителю обычных мобильников. И чем больше Motorola знакомила их со своими наработками по ROKR, тем больше они убеждались в том, что передача этой компании лицензий на программное обеспечение их драгоценных iPod и iTunes была ошибкой. Хотя Motorola и имела за плечами опыт создания красивых и удобных телефонов в прошлом, она оказалась беспомощной в разработке дизайна, который напоминал бы iPod своей изысканной простотой. Для вундеркиндов из Apple работа Motorola представлялась совершенно нелепой. Компания из Иллинойса образовала несколько групп программистов, каждая из которых занималась отдельными компонентами софта телефона: адресной книгой, сообщениями и браузером интернета (последний мог показывать только слабенькие версии сайтов для мобильных телефонов). Ничего здесь не напоминало хотя бы о таких креативных находках в iPod, как яркий интерфейс. А попытки объединить в одно целое деятельность изолированных, не связанных между собой разработчиков вели к еще большей неразберихе. Фаделл настолько разочаровался в компании Motorola, что решил создать собственные прототипы мобильных телефонов Apple: первый работал бы с музыкой, а второй — с видео- и фотоизображениями.

По иронии судьбы, одновременно с «моторольной» эпопеей в компании началась работа над проектами, которые не имели ничего общего с мобильными телефонами, но которым суждено было оказать решающее воздействие на дальнейшее направление развития бизнеса Apple. Один из этих проектов назвался Project Purple. Опытные разработки осуществлялись по прямому указанию Джобса. Им надлежало определить подходы к созданию того, что сам Стив весьма расплывчато называл «фактором формы» в отношении персональных компьютеров. Речь шла о сверхлегком компактном устройстве, которое напоминало бы планшет или пюпитр с зажимом и было бы оснащено интерактивным сенсорным экраном. Концепция такого изделия будоражила умы лучших инженеров и конструкторов Microsoft вот уже несколько лет, но Стив считал, что только его ребята в состоянии продвинуться вперед там, где другие забуксовали. Он был убежден в существовании более прямого способа взаимодействия между пользователем и компьютером, нежели клавиатура и мышь. Пользователь должен иметь возможность наслаждаться любимым девайсом абсолютно везде, даже сидя в туалете!

Другой проект в этой же области поначалу развивался без какого-либо воздействия Джобса. Еще в 2002 году исследователи Apple Грег Кристи и Бас Ординг начали изучать линию взаимодействия «пользователь — интерфейс», которой до этого никто серьезно не занимался. Кристи и Ординг решили возродить идею сенсорного экрана монитора, активируемого прикосновением пальца к иконке или кнопке, выведенной на него. Эта технология первоначально была разработана IBM в 60-х годах, однако ничего революционного тачскрины с собой тогда не принесли. В 1972 году компания из Иллинойса Control Data начала продажу сенсорных терминалов обучающих компьютеров Plato IV. В 1977 году Европейский совет по ядерным исследованиям создал компьютер с сенсорным монитором для изучения процесса ускорения элементарных частиц. В 80-х годах Hewlett-Packard стала первым большим производителем, который предлагал сенсорный монитор в качестве опции для стационарных компьютеров, но в то время для них еще не было разработано программного обеспечения. Постепенно вторичные сенсорные системы стали использоваться в банковских и кассовых аппаратах и при регистрации пассажиров в аэропортах, но возможность их применения в персональных компьютерах по-прежнему оставалась туманной.

В начале 90-х годов несколько частных предпринимателей вместе с сотрудниками отделов НИОКР ряда производителей компьютеров выдвинули идею о возможности создания сенсорного экрана, активирующегося с помощью стилуса — эдакий «компьютер с авторучкой». Иными словами, пользователь мог подавать карманному компьютеру команды с помощью специального предмета типа карандаша. Рисование или написание слов владельцем устройства по поверхности экрана — самый идеальный способ взаимодействия человека и машины. На эту нарождающуюся технологию очень рассчитывал Джон Скалли, полагавший при выпуске карманного персонального компьютера Apple Newton MessagePad, что он откроет новую страницу в компьютерном бизнесе. Newton провалился в значительной степени оттого, что устройство с маниакальной неточностью воспринимало написанные на экране команды. Планшет с такой же технологией использования стилуса в течение двух десятилетий пыталась разработать Microsoft, но у компании тоже ничего не вышло. Более успешным примером в этом ряду неудач стало семейство карманных компьютеров и коммуникаторов (personal digital assistant) Palm Pilot. Но эти маленькие устройства никогда не претендовали на роль полноценных компьютеров, поэтому их успех был весьма кратковременным.

Некоторые ученые и обладающие перспективным видением дизайнеры в разработке идеи тачскрина пошли по другому направлению. В начале 80-х годов они начали экспериментировать с технологиями, которые позволяли использовать в работе с сенсорными экранами не один палец, а несколько. Интерфейсы, основанные на технологии мультитач, сильно отличались от своих предшественников. Они могли воспринимать несколько команд одновременно и позволяли пальцам управлять интерфейсом со значительно большей скоростью, чем мышкой. Иконки и файлы легко передвигались по экрану, картинки увеличивались или уменьшались. У пользователя создавалось осязательное чувство взаимодействия с изображением на экране. Видя в этих технологиях солидные перспективы, исследователи таких крупных компаний, как IBM, Microsoft, Bell Labs и других, продолжали свои эксперименты с мультитачем.

Грег Кристи, который теперь сотрудничал с Apple, был одним из основных дизайнеров и разработчиков софта для несчастливого микрокомпьютера Newton. Он пережил свой роман с «карандашными» устройствами и внимательно следил за всем, что делалось в области создания мультисенсорных экранов и в научной среде, и в компаниях-производителях. Кристи надеялся, что сотрудничество с Ордингом, который пришел в Apple в 1998 году и уже успел отметиться «колесиком для прокрутки» в плеере iPod, а также участием в создании операционной системы OS X, возможно, позволит усовершенствовать мультитач и сделать его выдающимся достижением, способным породить серьезный новый компьютер. Кристи и Ординг верили в то, что эта технология послужит базой для постройки пользовательского интерфейса, совершенно отличного от предшественников.

Разработка нового интерфейса — одна из наиболее технически сложных и коварных задач в компьютерных технологиях. Это не просто конструирование новых, более красивых способов представления информационных символов на экране. Это еще и учет сложившихся стереотипов и привычек у пользователей. Например, в течение многих лет клавиатура с раскладкой QWERTY была общепризнанным инструментом для ввода команд и информации в персональные компьютеры. А ведь эта аббревиатура, которая обозначает первые шесть букв третьего ряда клавиатуры, если читать слева, унаследована от клавиатуры старых пишущих машинок. Такое расположение букв позволяло молоточкам не зацепляться друг за друга тогда, когда человек печатал на машинке с большой скоростью.

Кристи и Ординг решили не менять эту повсеместно распространенную, хотя и достаточно примитивную систему. Вместо этого они начали эксперименты с созданием виртуальной клавиатуры на экране компьютерных устройств. По ходу дела они обнаружили, что могут заложить в интерфейс много функций, одновременно полезных и приятных, в частности редактирование фотографий, создание рисунков и даже управление таблицами и документами.

В Apple не видели ничего необычного в том, что вокруг одной технологической разработки одновременно вращается пять проектов. Apple всегда бурлила от избытка возможностей. Самой важной обязанностью Стива было разобраться в них и понять, какие пути к созданию нового они открывают.

В те дни Джобс должен был принять еще одно критическое для себя решение: как лечить обнаруженный у него рак поджелудочной железы. Тот факт, что это было эндокринное злокачественное образование, поражающее отдельные клетки органа и потенциально излечимое, вселял в него и Лорин какую-то надежду. Главным здесь было слово потенциально. Стив всегда много внимания уделял своему здоровью. Он применял при этом методы, которые другим могли показаться странными, но сам он воспринимал их как вполне разумные. В молодые годы он активно практиковал фруктовые диеты и в конечном счете остановился на вегетарианстве (и очень радикальном вегетарианстве). К нему присоединилась и Лорин. Ранее у Джобса не было сколько-нибудь значительных проблем со здоровьем. Теперь же, когда такая проблема — и весьма серьезная — возникла, он хотел, чтобы его опухоль лечили с применением самых лучших методик. В фирменном джобсовском стиле это означало изучение всех возможных альтернатив.

Стив начал обсуждать вопросы своего лечения с близкими друзьями и советниками, такими как Ларри Бриллиант, Энди Гроув, Артур Левинсон (последний, будучи CEO собственной компании Genentech, входил в совет директоров Apple), а также с врачом и писателем Дином Орнишем. Врачи из Медицинского центра Стэнфордского университета рекомендовали ему немедленную операцию по удалению опухоли. В этой команде врачей был и автор нового многообещающего метода хирургического вмешательства именно при данном типе заболевания. Но Стив сказал медикам, что попробует начать с менее инвазивных методов лечения, в частности своих диет.

По-человечески его понять можно. Годы спустя в одобренной им собственной биографии Стив говорил Уолтеру Айзексону[36]: «Я действительно не хотел, чтобы вскрывали мое тело, поэтому попытался попробовать что-то другое». Для человека естественно бояться таких обширных полостных операций. Для Стива, одержимого манией держать все под личным контролем, такое вмешательство было особенно невыносимо.

Правда, в отказе Джобса от операции играли роль и причины рациональные — попытка больше узнать и понять природу своего заболевания. Злокачественное образование, обнаруженное у Стива, относилось к редкому типу. Согласно данным Американского института рака (NCI), в США в год выявляется всего около одной тысячи подобных заболеваний. Поэтому исследователи, занимающиеся эндокринной опухолью поджелудочной железы, не могут опираться на методики, используемые при лечении, скажем, рака груди, легких или других форм рака поджелудочной железы. (Онколог-хирург, наблюдавший Стива, конфиденциально проинформировал его, что в медицине не имеется достаточных статистических данных, которые указали бы на наиболее оптимальный метод лечения — хирургическое вмешательство, химиотерапия, лучевая терапия или их комбинация.) Такие «откровения», понятное дело, только усиливали колебания Стива. «Я не могу понять, — негодует Бриллиант, — как у журналистов и биографов хватает совести изображать его в качестве этакой прагматичной бизнес-машины, лишенной всего духовного. Когда он заболел, эти писаки наперебой бросились утверждать, что он помешался на том, что обладает мессианскими способностями, позволяющими ему вылечиться самостоятельно».

Стив исследовал свою проблему с той же скрупулезностью, с которой пытался понять, из чего может родиться новый выдающийся продукт. Он рылся в мировых практиках лечения рака, тайно ездил встречаться с врачами в Сиэтл, Балтимор и даже Амстердам. Прежде всего он интересовался диетами и другими альтернативными методиками, которые соответствовали его образу жизни. Он консультировался со многими представителями традиционной медицины — однажды даже организовал видеоконференцию с полудюжиной лучших онкологов со всех концов Америки.

Но ничего более обнадеживающего, чем хирургия, не просматривалось. Близкие Стиву люди, знавшие о его заболевании, все больше беспокоились из-за того, что он слишком углубился в свои «исследования». Наконец наблюдавшие Джобса врачи пришли к выводу, что дальше откладывать операцию опасно. Летом 2003 года Стив лег в госпиталь Медицинского центра Стэнфордского университета. В субботу, 31 июля, он почти целый день провел на операционном столе. Операция прошла успешно — опухоль удалили.

Это была очень обширная полостная операция. Много месяцев спустя Стив показал мне шрам от нее. Он начинался с одной стороны под нижним ребром его грудной клетки, опускался и снова поднимался к ребру на другой стороне. «Поджелудочная железа лежит за органами желудочно-кишечного тракта, поэтому хирурги должны делать большой разрез, чтобы поднять эти органы и добраться до железы, — рассказывал он мне, жестикулируя так, словно сам производил операцию. — На самом деле мне удалили лишь часть поджелудочной, — продолжал Стив, — вся проблема заключалась в том, чтобы добраться до нее».

На следующий день после изнуряющей марафонской операции Стив еще находился в реанимации. От анестезии и обезболивающих у него кружилась голова. Тем не менее он попросил, чтобы ему доставили его PowerBook, и занялся внесением окончательных нюансов в свое письмо сотрудникам Apple, в котором информировал их о своих страшном недуге и операции. В определенном смысле это письмо было маркетинговым ходом, отвечавшим на вопрос: как использовать в позитивном для компании ключе тот факт, что Стив перенес операцию, связанную с заболеванием, которое в большинстве случаев является для человека смертным приговором? Вот что написал Стив:

Коллеги!

У меня есть некоторые новости личного порядка, которыми я собираюсь с вами поделиться. Я хочу, чтобы вы узнали о них лично от меня. В этот уик-энд я пережил успешную операцию по удалению раковой опухоли. У меня была диагностирована очень редкая форма рака, которая называется нейроэндокринное злокачественное образование в поджелудочной железе. Это заболевание составляет всего около одного процента из числа выявляемых ежегодно раковых заболеваний и поддается хирургическому лечению при своевременном диагностировании (в моем случае именно это и произошло). Мне не нужно будет проходить курсы химио- или лучевой терапии.

Гораздо более распространенной формой рака поджелудочной железы является аденокарцинома, которая на сегодняшний день не поддается лечению и приводит к смерти пациента в среднем через год после обнаружения. Я специально упоминаю об этом, потому что, когда человек слышит диагноз «рак поджелудочной железы» (или справляется о нем у Google), то при этом он обычно сталкивается с гораздо более распространенной и смертельной формой, которая, к счастью, меня миновала.

Я пройду восстановительный послеоперационный курс в августе и надеюсь вернуться к работе в сентябре. На время своего отсутствия я попросил Тима Кука заниматься текущими делами Apple, чтобы мы не теряли темпа. Я думаю, что в августе еще надоем многим из вас своими звонками, и с нетерпением жду встречи с вами в сентябре.

Стив

P. S. Я пишу это на госпитальной койке на своем PowerBook с экраном в 17 дюймов и с использованием Wi-Fi-станции Airport Express.

Понимая, что письмо станет в конечном счете достоянием общественности, Стив не забыл лишний раз упомянуть продукцию Apple. О чем он не написал (вполне возможно, тогда еще ему не сказали об этом), так это о том, что в ходе операции хирурги обнаружили три метастазы в начальной стадии в его печени.

Сейчас, конечно, невозможно узнать о том, как пошли бы дела, если бы Стив не затянул с операцией почти на десять месяцев. По статистике Американского института рака, пациенты с таким же диагнозом, как у Стива, которым поджелудочную железу удаляют на ранних стадиях диагностирования опухоли, имеют 55 процентов вероятности прожить после операции еще как минимум пять лет.

Восстановление после настолько тяжелой хирургической операции, какую перенес Стив, — это адские муки. Шов на этом месте заживает очень долго, поскольку поврежденные ткани и мышцы постоянно участвуют в любых ваших движениях. Стив однажды обмолвился: «Процесс заживления был настоящим кошмаром». Поначалу любое движение вызывало у Стива приступы мучительной боли, пронизывающей его до кончиков пальцев на руках и ногах. Вернувшись домой после двухнедельного пребывания в госпитале, единственное, на что он был способен, — это сидеть в кресле-качалке. Он неохотно принимал болеутоляющие, потому что они туманили его разум. Несмотря ни на что, он был полон решимости вернуться в свой кабинет в Купертино до конца сентября.

Многие, сраженные таким заболеванием, скорее всего, на месте Стива начали бы спокойнее относиться к работе или, чего доброго, принялись бы составлять список дел, которые нужно сделать перед тем, как умереть. Стив же еще больше сконцентрировался на мыслях о работе. «Он занимался тем, что любил, — вспоминает Лорин. — Более того, создалось впечатление, что он даже увеличил ставки». Большую часть времени из семинедельного курса реабилитации он провел в размышлениях о судьбе Apple, компьютерного бизнеса и дальнейших путях развития цифровых технологий. Он составил амбициозный список того, чего хотел добиться по возвращении на работу. «Вернувшись после операции, он стал действовать быстрее, — вспоминает Тим Кук. — Вообще-то компания и до этого находилась в непрерывном движении вперед. Но в вернувшемся Стиве ощущалась подлинная неуемность. Я сразу же увидел это».

Первым делом Стив повстречался с каждым членом своей руководящей команды, чтобы узнать, что произошло в компании во время его отсутствия. Он разъяснял каждому свое видение новых подходов для рывка в производственном секторе Apple. Стив сообщил, что отныне сосредоточит свое внимание прежде всего на разработке новой продукции, маркетинге и сети продаж, а не на технологических вопросах или вопросах производства, финансах и кадровой политике. Он понимал, что сил у него меньше, чем прежде, хотя со стороны это было незаметно. Врачи держали его «на коротком поводке», настаивая на регулярных осмотрах — необходимо было контролировать любые возможные признаки развития рака. Стив не сказал своим вице-президентам, что раковые клетки в его организме, скорее всего, разрослись и что ему придется пройти курсы химиотерапии. Но внутренне он был вынужден смириться с тем, что его деловая жизнь никогда не станет такой, как раньше. И хотел, чтобы они точно представляли себе, как это повлияет на ход дел в Apple. Едва восстановив силы, он снова оказался один на один с насущным вопросом: на каком продукте Apple должна сосредоточить усилия?

Из пяти проектов, связанных с мобильными телефонами и планшетами, к концу 2004 года отпал только один. Группа, занимавшаяся технологиями радиопередачи цифровых потоков Wi-Fi, не сумела предложить ничего достойного внимания — и это неудивительно.

Motorola с черепашьей скоростью продвигалась вперед к созданию мобильного телефона ROKR, совместимого с iTunes. Но это устройство, создаваемое разношерстной группой людей, не объединенных общей идеей, было по определению обречено на неудачу. Неуклюжий дизайн делал прибор похожим на толстую плитку шоколада — его предшественники, мобильный телефон RAZR и iPod, были несравнимо более изящными. Музыкальные файлы, записанные с МР3-дисков, предполагалось хранить на флэш-картах Micro SD, меньших по размерам и гораздо более хрупких, чем версии этих карт, которые начали тогда применяться в компактных цифровых камерах. По непонятным причинам Motorola ограничила емкость флэш-карты всего лишь ста песнями, хотя они вместили бы в несколько раз больше. Самое удивительное заключалось в том, что, несмотря на наличие выхода в интернет, с этого телефона нельзя было приобрести и скачать музыку из онлайн-магазина iTunes Music Store. Несчастному покупателю ROKR пришлось бы сначала скачать музыку через iTunes на свой компьютер и лишь затем перенести записанные треки на телефон с помощью кабеля. Никаких новых возможностей по сравнению с существующими плеерами iPod устройства ROKR не предоставляли, за исключением разве что выхода в интернет. Чем больше «звезды» Apple, такие как Фаделл и другие, знакомились с техническими характеристиками ROKR, тем больше они приходили в ужас. В общей сложности компании Motorola потребовалось восемнадцать месяцев на выпуск мобильного телефона (за это же время Apple обновила линейку своих iPod дважды). К моменту представления Стивом ROKR на сентябрьской выставке Apple MacWorld это устройство ожидаемо устарело. В хит выставки превратился в итоге собственный новенький, вылизанный и компактный плеер Apple серии iPod, которому дали название Nano.

Музыкальные телефоны Фаделла, над которыми он трудился весь 2004 год, были куда интереснее ROKR. Его первый вариант использовал знаменитое «колесо управления» для пролистывания опций телефона и ввода номеров без клавиатуры. Прототип Фаделла в целом понравился Стиву. Но у этого колеса была и серьезная проблема — оно работало совсем не так элегантно и красиво, как на плеере iPod. Колесико отлично подходило для просмотра музыкальных файлов, но для набора цифровых номеров на телефоне было откровенно неудобным. Функции и дизайн пользовательского интерфейса тоже оставляли желать лучшего. Во втором прототипе упорный Фаделл отказался от «колесика» и добавил функцию видеопросмотра. Но тут встала другая проблема: по тем временам мобильные сети были не в состоянии обеспечить устойчивую передачу видеоконтента. Даже несмотря на то что при подборе надежного оператора сотовой связи видеофон Фаделла мог быть запущен в течение года, Стив решил не рисковать. Этот прототип по своим технологиям явно опережал свое время.

У группы Project Purple тоже все оказалось непросто. В желании изменить целевое назначение своего планшета, но сохранить его совместимость с традиционным железом и софтом Macintosh инженеры группы столкнулись с теми же препятствиями, что и Microsoft, и другие компании-производители: размеры, вес, емкость аккумулятора и цена. Даже относительно маленький экран в десять дюймов требовал большого расхода энергии и быстро истощал заряжаемый источник питания при автономной работе. Технологии Wi-Fi, которые были лучшим решением для обеспечения доступа компьютера в интернет или к локальным сетям, тоже поглощали много энергии, точно так же как и традиционные микропроцессоры Power PC, даже созданные для лэптопов. Обеспечение планшета энергией при его малых размерах тогда казалось почти неразрешимой задачей, особенно с учетом того, что существовавшие переносные источники питания были большими и тяжелыми.

Хотя секретно разрабатываемые в Apple технологии, основанные на принципах Macintosh, и получали свое развитие, реальное устройство планшетного типа, которое можно было тогда создать, выходило увесистым и непрактичным. К тому же по цене оно приближалось к стоимости обычного карманного компьютера MacBook. Стив понимал, что такое изделие ждет трудная коммерческая судьба, однако не закрывал эту тему.

Несколько месяцев 2004 года Грег Кристи и Бас Ординг провели в экспериментах с немного неуклюжим, но работающим прототипом экрана мультитач. Они сделали видеопрезентацию сенсорного экрана размером со стол в конференц-зале. С помощью двух рук на экране можно было двигать иконки, открывать папки, уменьшать и увеличивать документы. Можно было также пролистывать содержимое экрана в горизонтальной и вертикальной плоскости. Конечно, размашистые движения обеих рук для маленького планшета никак не подходили, но Jumbotron (огромная телепанель для уличной рекламы), как ее в шутку прозвал Джони Айв, наводила на мысль о том, что когда-то подобное станет возможным и на экране планшета всего лишь с помощью пальцев. Айв, который теперь являлся самоназначенным куратором судьбоносных для Apple разработок сенсорных экранов и пользовательских интерфейсов, внимательно следил за работой Кристи и Ординга и оказался восхищен их прототипом планшетного экрана. Айв хотел, чтобы его увидел Стив. Он был уверен, что Apple сможет сделать мультитач основой нового устройства, и считал, что таким устройством должен стать планшетный компьютер.

Джобс тоже полагал, что следующим шагом Apple должно стать принципиальное видоизменение того, что называлось персональным компьютером. Он всегда склонялся в пользу планшета. Именно поэтому он дал зеленый свет проекту Project Purple. Но вскоре после возвращения из госпиталя, во время насыщенной, как всегда, важными разговорами прогулки с Джони Айвом по кампусу Apple, Стив сказал ему, что склонен изменить свою точку зрения. «Стив заявил, что хочет положить проект на полку, — вспоминает Айв. — Я был сильно удивлен, потому что мне этот проект нравился. Но он тогда высказал одну из своих глубоких мыслей, на которые только он и был способен: “Знаешь, я сомневаюсь в том, что смогу убедить людей в реальной ценности такого продукта, как планшетный компьютер. Но я уверен в том, что смогу убедить их в необходимости иметь телефон более высокого качества”».

Конечно, он хорошо представлял себе технологические и прочие трудности, которые встанут на пути создания нового телефона. Такой телефон должен был отличаться компактностью и был быть хорошимтелефоном, хорошим компьютером и хорошим плеером одновременно. Джобс хотел попытаться сделать и продать совершенно новый тип продукта. Только такая комбинация стоила, в его понимании, всех сопутствующих рисков.

«Посмотрев наконец видеодемонстрацию сенсорного экрана, которую ему показали Кристи и Ординг, Стив был абсолютно разочарован, — говорит Айв. — Он не представлял себе практической ценности этой идеи. А я чувствовал себя очень глупо из-за того, что поверил в якобы скрытые в ней большие возможности. Я сказал тогда: “Ну представь себе видоискатель цифровой видеокамеры. Почему это должен быть такой маленький экранчик? Почему им не может быть сенсорный экран?” Это оказалось первое возможное использование мультитача, которое пришло мне в голову, что, кстати, показывало, насколько еще не проработанными были будущие пути его использования. Но Стив по-прежнему занимал крайне отрицательную позицию. При этом суть и манера его высказываний в таких случаях не имели никакой личной подоплеки».

Поразмышляв по поводу мультитача в течение нескольких дней, Джобс все же изменил свое мнение. Возможно, сенсорный экран был тем прорывом в технологиях пользовательского интерфейса, которого он давно ждал. Стив стал собирать мнения тех, кого он считал для себя авторитетами. Он позвонил Джони Айву и предложил вновь вернуться к обсуждению этого вопроса. Он переговорил со Стивом Сакоманом, который трудился над карманными компьютерами Newton и Palm, а сейчас работал вместе с Ави Теваньяном, вице-президентом по программному обеспечению. Сакоман активно поддерживал идею о выходе Apple на рынок мобильных телефонов. Стив захотел услышать также мнение членов команды, разрабатывавшей iPod, поскольку они уже создали два прототипа музыкального телефона. Он попросил Тони Фаделла как специалиста по аппаратному обеспечению посмотреть прототип Jumbotron и подсказать, что потребуется для создания гораздо более миниатюрного устройства, которое можно было бы производить массово. Выполнив поручение Стива, Фаделл доложил ему, что технология прототипа интересна, но признал, что вместить демонстрационный образец размером с теннисный стол в карманное устройство будет нелегко. А Стив поставил перед ним именно эту задачу. «Ты решил проблему совмещения музыки и телефона, — сказал он Фаделлу. — Теперь разберись, как можно было бы встроить в телефон интерфейс с мультитачем. В по-настоящему красивый, по-настоящему миниатюрный и по-настоящему тонкий телефон».

Оглядываясь назад, можно сказать, что демонстрация технологии мультитач, устроенная тогда Кристи и Ордингом, стала для Стива таким же моментом истины, как и первый визит на Xerox PARC два­дцать пять лет назад. Идея дать людям возможность напрямую и более творчески общаться с умными устройствами была центральной для изящных телефонов совершенно нового типа. Когда-то технология Мас оказалась поистине революционной в плане создания пользовательского интерфейса для компьютера. Такой же прорывной была и технология «колесика для прокрутки» на плеере iPod. В мультитаче заключался не меньший потенциал, чем в графическом интерфейсе первого Macintosh. Но разрабатывать эту новую технологию нужно было быстро.

Благодаря истории с плеером iPod Стив знал, что его команда может работать оперативно и выдать продукт на рынок огромным тиражом. Стив твердо решил, что Apple создаст мобильный телефон, устройство такое же изящное и компактное, как iPod, которое напрямую из интернета будет скачивать и проигрывать не только музыку, но и видеоконтент. Такой телефон должен иметь и хороший набор функций типа голосовой почты и адресной книги, а также являться персональным компьютером, сравнимым по мощности со стационарными машинами, которые Стив создавал в NeXT. Большинство людей тогда критически относились к своим телефонам. Apple же предстояло сделать такой гаджет, который бы все любили.

Все эти судьбоносные решения принимались в конце января 2005 года. И это были отнюдь не единственные крупные события в компании. На очередной выставке MacWorld Джобс продемонстрировал компьютер Mac Mini, плеер iPod Shuffle и новый набор приложений iWork, который, по его расчетам, должен был составить конкуренцию офисной программе Microsoft Office. Однако основной темой ежедневных дискуссий Стива с Джони Айвом быстро стал проект нового мобильного телефона. Три или четыре раза в неделю они обедали вместе, а затем совершали длительные прогулки. Разговор их во время этих прогулок неизменно вертелся вокруг принципиальных вещей: как сделать, чтобы ухо, к которому прижат мобильник, случайно не активировало какую-нибудь функцию, или какие материалы использовать при изготовлении экрана, чтобы его не царапали ключи или мелочь в кармане. Иногда Стив приходил в дизайнерскую лабораторию Айва и сидел там часами, наблюдая за тем, как дизайнеры возятся с прототипами изделий. Порой они вместе с Джони рисовали на доске, внося поправки в те или иные дизайнерские решения. Стив взаимодействовал с Айвом более тесно, чем когда-то с Возняком, или с Ави, или с Руби, или даже с Эдом Кэтмеллом и Джоном Лассетером.

Теперь он был уверен в удачном исходе дела. Не сомневался он и в том, что ему удастся договориться с хорошим сотовым оператором, как в свое время удалось договориться с Motorola насчет телефонного прототипа ROKR.

Если все пойдет по плану, размышлял Джобс, новый гаджет станет самым продаваемым электронным устройством «всех времен и народов». Это будет не просто телефон или проигрыватель аудио- и видеофайлов. Это будет, помимо прочего, и настоящий персональный компьютер — умный телефон (смартфон) с прямым выходом в интернет. Название для него напрашивалось само собой. Конечно, это будет iPhone.

Глава 13

Стэнфорд

Утром 16 июня 2005 года Стив проснулся с чувством беспокойства. Лорин впоследствии отметила: «Я никогда не видела, чтобы он так нервничал».

Стив был настоящим мастером публичных выступлений. Он поднял бизнес-презентации до уровня подлинного искусства. Но в те дни он волновался из-за мероприятия другого рода. Ему предстояло выступление перед выпускным курсом-2005 Стэнфордского университета.

Президент Стэнфорда Джон Хеннеси обратился к Стиву с этим предложением несколько месяцев назад. После коротких раздумий Стив согласился. До этого на постоянные просьбы где-нибудь выступить он неизменно отвечал отказом. Приглашений было так много, что в кругу их с Лорин близких друзей появилась расхожая шутка: мол, Стиву нужно принять одно из них с таким расчетом, чтобы в ходе него совершить эдакий «хоум-ран», получив за день степень доктора философии, на что у его слушателей уходили годы. Джобс отказывался от выступлений на конференциях и других форумах по абсолютно рациональной причине: они не сулили таких «прибылей на инвестиции», как презентации на MacWorld, работа над выдающимися проектами или время, проведенное в кругу семьи. «Присмотревшись к его расписанию, — говорит Тим Кук, — вы увидели бы, что он крайне мало ездил по стране, редко посещал всякие конференции и другие тусовки, которые обожают многие CEO. Он всегда хотел быть дома к ужину».

Однако Стэнфорд был особым случаем, хотя выступление в нем не привело бы к превращению Стива в «д-ра Джобса»: университет не присваивал почетных званий. Но, во-первых, выступление в этом университете не предполагало далекую поездку или пропуск семейного ужина — ведь он находился всего в семи минутах езды от дома Джобса. Во-вторых, Стэнфорд был тесно связан с Кремниевой долиной, и Стив восхищался этой связью. Университет предоставлял своим студентам первоклассное обучение, а его профессора типа Джима Коллинза, с которыми Стив общался на протяжении многих лет, входили в элиту мировой науки. Несмотря на то что сам Стив так и не получил высшего образования, бросив вуз в свое время, он находил удовольствие во встречах с талантливыми студентами. «Он мог произнести только одну речь для выпускников, — уверяет Лорин, — и это были выпускники именно Стэнфорда».

Собраться с мыслями для написания речи Стиву оказалось не так-то просто. Он обратился к нескольким друзьям и даже попросил сценариста Аарона Соркина[37] набросать некоторые тезисы выступления. Но из этой затеи ничего не вышло, и в конце концов Джобс решил сам сочинить свою речь. За одну ночь он написал ее черновик, а затем стал проверять свои идеи на Лорин, Тиме Куке и паре других близких людей. «Он действительно хотел, чтобы речь получилась, — вспоминает Лорин, — чтобы в ней говорилось о том, что его по-настоящему волнует». Стиль чернового варианта впоследствии поменялся, но основные мысли, которые Стив сгруппировал в три части своего выступления, сохранились. В течение нескольких дней до означенного события Стив повторял речь, расхаживая по дому. Он дефилировал по лестнице от спален второго этажа по направлению к кухне на глазах у изумленных детей, которые видели отца таким торжественным только накануне презентаций MacWorld или конференций Apple’s Worldwide Developers Conference. Несколько раз Стив зачитывал свою речь перед домашними за ужином.

В памятное воскресное утро, когда вся семья была готова отправиться на университетский стадион Стэнфорда, Стив судорожно искал ключи от своего большого джипа и никак не мог их найти. В конце концов он решил, что вместо него машину поведет Лорин, а он использует путь до университета для того, чтобы еще раз «прогнать» свою речь. По дороге супруги обнаружили, что потеряли заранее присланную карточку на VIP-парковку. Ее не было ни в карманах Стива, ни в сумке Лорин.

Подъехав к кампусу университета, они поняли, что неправильно рассчитали время. По направлению к стадиону двигалась огромная толпа из двадцати трех тысяч человек. Объехать ее было невозможно, поскольку в честь праздника все подъездные пути, кроме главного, оказались перегорожены. Лорин объезжала территорию университета, раз за разом упираясь в полицейские пикеты. Стив напрягся. Он боялся, что может не попасть на свою единственную речь перед выпускниками — а ведь его ждут!

Наконец семья подъехала к пикету, который закрывал последний возможный путь на стадион. Женщина-полицейский, дежурившая у заграждения, взмахом руки приказала Лорин остановиться.

— Проезд закрыт, мадам, — объявила она. — Поезжайте до школы Palo Alto High School по трассе El Camino. Там дополнительная парковка.

— Нет, нет, нет! — воскликнула Лорин. — У нас есть пропуск на парковку для гостей. Мы просто его потеряли.

Полицейский удивленно подняла брови.

— Я должна вам объяснить, — нервно продолжала Лорин, — у меня в машине сидит выступающий на церемонии выпуска. Правда!

Сотрудница полиции заглянула в окно со стороны Лорин. Она увидела троих детей на заднем сиденье и мужчину в потертых джинсах, биркенштоках и старой черной футболке. На коленях у него лежали листки бумаги.

— В самом деле? — спросила дама-полицейский, подняв брови. — И который из них?

Все в машине засмеялись.

— В самом деле, — подтвердил Стив, поднимая руку. — Это я.

На стадионе Стив быстро облачился в предоставленные ему шапочку и мантию и двинулся к трибуне в сопровождении президента Университета Хеннеси. Лорин с детьми и дочерями президента направились в специальную ложу, которая нависала над полем для американского футбола. На стадионе царила типичная для Стэнфорда атмосфера торжественности с налетом легкомыслия. Одни студенты надели парики и купальные костюмы, участвуя в действе под названием «марш чокнутых», другие же нарядились в строгие выпускные мантии. Несколько человек оделись в костюмы, изображавшие iPod. Этой-то разношерстной публике Хеннеси и представил Стива. Представление носило объемный характер. Президент упомянул об уходе Джобса из колледжа, что, по иронии судьбы, наградило его широтой мышления, необходимой для изменения мира к лучшему. Выпускники были очарованы выбором выступающего. Стив был совсем не похож на напыщенных ораторов, которые обычно наставляли молодежь на выпускных мероприятиях. После представления Стив начал пятнадцатиминутную речь, которая вскоре станет самым цитируемым напутствием выпускникам в истории:

Для меня большая честь быть с вами сегодня на вашей выпускной церемонии в одном из самых лучших университетов мира. У меня неоконченное высшее образование. По правде говоря, сегодня я впервые присутствую на университетской выпускной церемонии. И сегодня я хочу рассказать вам три истории из моей жизни. Не так уж много. Всего три истории.

Первая история касается того, как все в нашей жизни переплетено.

Я ушел из Рид-колледжа[38] через шесть месяцев после начала учебы. Потом еще в течение восемнадцати месяцев я пользовался возможностью свободного посещения лекций, прежде чем окончательно покинул это учебное заведение. Почему же я так поступил?

На самом деле все было предопределено еще до моего рождения. Моя биологическая мать, молодая незамужняя выпускница университета, решила отдать меня на усыновление. Она очень хотела, чтобы мои приемные родители имели высшее образование. Все было подготовлено к тому, что меня возьмут адвокат и его жена. Но когда я появился на свет, они в последнюю минуту заявили, что вообще-то хотели девочку. Моих будущих приемных родителей, которые стояли на листе ожидания, разбудили неожиданным звонком посреди ночи: «У нас тут по­явился незапланированный мальчик. Возьмете?» Они ответили: «Конечно!» Выяснив, что моя потенциальная приемная мать не имеет высшего образования, а отец не окончил даже старшую школу, моя биологическая мать отказалась подписывать согласие на усыновление. Уступила она только через несколько месяцев, получив от моих приемных родителей твердое обещание, что я обязательно буду учиться в колледже.

Семнадцать лет спустя я действительно стал студентом. Но по наивности выбрал Рид-колледж — заведение, обучение в котором было почти столь же дорогим, как в Стэнфорде, так что моим родителям-рабочим пришлось потратить все свои сбережения на оплату первого этапа моей учебы. Через шесть месяцев я увидел, что смысла в этом нет. Я не знал, чего я хочу в жизни, и видел, что колледж ничем не может мне помочь. На меня тратились деньги, которые мои родители копили всю жизнь. Поэтому я решил бросить колледж и положиться на судьбу. Тогда этот поступок казался верхом безрассудства. Но теперь, оглядываясь назад, я понимаю, что это решение было одним из самых лучших, которые я когда-либо принимал. Официально оставив колледж, я стал время от времени посещать те курсы, которые представляли для меня интерес.

Никакой романтики в этом не было. Я не имел права на место в общежитии, поэтому спал на полу у друзей, сдавал бутылки кока-колы по пять центов за штуку и по воскресеньям проходил по десять километров для того, чтобы получить единственный за неделю полноценный обед в храме Харе Кришны. Мне это нравилось. Но многое из того, с чем я сталкивался из своего любопытства, впоследствии превратилось в неоценимый опыт. Позвольте мне привести один пример.

В те времена Рид-колледж давал одну из лучших в стране подготовок по каллиграфии и типографическим шрифтам. Каждый постер, каждая наклейка на шкафчике по всему колледжу были исполнены с верхом изящества. Я выбрал каллиграфию для факультативного изучения. Я узнал все о шрифтах с засечками и без засечек, об изменениях в расстояниях между сочетаниями различных букв, о том, что делает типографическое произведение выдающимся. Эта дисциплина была красивой, наполненной историей и тонким художественным содержанием. Я пребывал в восхищении.

Казалось, ничего из этого курса не имеет ни малейшего шанса пригодиться мне в дальнейшем в жизни. Но спустя десять лет, когда мы занялись разработкой первого Macintosh, знания по каллиграфии все-таки сослужили мне добрую службу. Mac стал первым компьютером с красивым графическим интерфейсом. Если бы я тогда не выбрал тот единственный курс для свободного посещения, не видать нашему Macintosh такого богатого набора профессиональных шрифтов. А поскольку операционная система Windows просто скопировала его у Macintosh, то, вполне возможно, сегодня ни один персональный компьютер таких шрифтов не имел бы вообще. Если бы я не покинул колледж, то никогда не записался бы на курс каллиграфии, и современные компьютеры, вероятно, никогда не имели бы такого шрифтового оформления. Разумеется, свести все эти события в единую линию удалось только спустя десятки лет.

Хочу особо подчеркнуть этот момент: вы не можете рассчитать заранее все, что произойдет в будущем. Вы просто должны верить, что все отдельные точки в итоге вашей жизни будут соединены единой линией. Вы должны во что-то верить: в свое упорство, судьбу, карму — во что угодно. Такой подход никогда не позволял мне сдаться, и он сделал мою жизнь уникальной.

Моя следующая история — о любви и потерях.

Мне повезло: я нашел свой интерес в жизни довольно рано. Вместе со Стивом Возняком мы начали создавать наш Apple в гараже у моих родителей. Тогда мне было всего двадцать. Мы упорно трудились, и через десять лет Apple из нас двоих и гаража выросла в двухмиллиардную компанию с четырьмя тысячами сотрудников. Только что, на год раньше запланированного срока, мы запустили в продажу наше замечательное произведение — компьютер Macintosh, и мне только что исполнилось тридцать. И тут меня уволили. Как вас можно уволить из компании, вами же основанной? Ну что тут можно сказать… Для управления растущей Apple мы наняли человека, который казался мне очень талантливым и способным разделить со мной обязанности. И в первый год все шло нормально. Но потом наши представления о будущем начали расходиться, и в конце концов мы перестали понимать друг друга. Когда это произошло, совет директоров компании принял его сторону. Так в тридцать лет я оказался выкинутым из Apple. И выкинутым очень публичным способом. То, что составляло смысл всей моей взрослой жизни, исчезло. И это было горше всего.

В течение нескольких месяцев я действительно не представлял, что мне делать дальше. У меня было такое ощущение, что я предал целое предыдущее поколение предпринимателей, занимавшихся этим бизнесом; что я уронил переданную мне эстафетную палочку. Я встретился с Дэвидом Паккардом[39] и Бобом Нойсом[40] и извинился перед ними за то, что потерпел неудачу. Она привлекла чрезвычайно пристальное внимание общественности, и в какой-то момент я даже думал о том, чтобы убежать из Кремниевой долины. Но тут на меня снизо­шло некое озарение: я по-прежнему люблю то, что делаю! В Apple ничто не менялось ни на йоту. Меня по-прежнему отвергали. Но я любил свое дело. И я решил начать все сначала.

Я не понимал тогда, что увольнение из Apple было самым лучшим, что могло со мной тогда случиться. Тяжелая ноша успешности сменилась легкостью повторного нахождения в статусе начинающего, когда ты меньше уверен в чем бы то ни было. Это дало мне ощущение свободы для того, чтобы вступить в самую творческую полосу моей жизни.

В течение последующих пяти лет я создал компанию под названием NeXT и другую компанию, Pixar, а также влюбился в удивительную женщину, которая впоследствии стала моей женой. На студии Pixar был создан фильм с компьютерной анимацией «История игрушек». Сейчас это самая успешная в мире студия компьютерной анимации. В чудесном сплетении событий Apple приобрела компанию NeXT, я вернулся в свое самое первое детище. Технологии, которые мы разрабатывали в NeXT, составляют сейчас сердцевину процесса возрождения компании Apple. И у нас с Лорин замечательная семья.

Я абсолютно убежден в том, что ничего этого не произошло бы, не будь я уволен из Apple. Это горькое лекарство было необходимо пациенту. Не теряйте веры, когда судьба бьет вас кирпичом по голове! Я уверен: единственное, что удержало меня на плаву, была любовь к тому, что я делал. Поэтому вам обязательно нужно найти то, что вы любите. Это относится в равной степени и к вашей работе, и к вашим вторым половинам. Ваша работа будет составлять большую часть вашей жизни, и лучший способ получать от нее удовольствие — уверенность в том, что вы делаете что-то совершенно выдающееся. А единственным способом делать выдающуюся работу является любовь к тому, чем вы занимаетесь. Если вы еще не нашли ее, продолжайте свои поиски. Не успокаивайтесь! Сердце подскажет, когда вы найдете желаемое. С годами ваши отношения с найденным только укрепятся. Так что продолжайте искать, пока не найдете. Не успокаивайтесь!

Моя третья история о смерти.

Когда мне было семнадцать лет, я где-то вычитал цитату, которая звучит примерно так: «Если каждый свой день вы будете проживать, как последний, то когда-нибудь наверняка окажетесь правы». Эта мысль произвела на меня глубокое впечатление, и в течение последовавших тридцати трех лет, каждое утро, смотря на себя в зеркало, я задаю себе вопрос: «Вот если бы сегодня был последний день в моей жизни, стал бы я делать то, что планирую?» И если ответ был отрицательным в течение нескольких дней подряд, я понимал: нужно что-то менять.

Мне никогда не встречалось более действенного средства, помогающего делать выбор в самые важные моменты жизни, чем понимание того, что я скоро умру. Потому что почти все — ожидания окружающих, гордость, боязнь попасть в неловкое положение или потерпеть неудачу — все эти вещи просто отступают перед лицом смерти, оставляя только то, что действительно важно. Помнить о смерти — лучший из всех известных мне способов избежать западни, в которую тебя загоняет мысль о боязни потерять то, что имеешь. Ты уже голый. И нет никаких причин не следовать велению своего сердца.

Год назад у меня обнаружили рак. В семь тридцать утра мне провели компьютерную томографию, и она показала, что в моей поджелудочной железе опухоль. Тогда я даже не знал, что такое поджелудочная железа. Врачи сказали мне с большой долей определенности, что это неизлечимая разновидность рака и что мне осталось жить от трех до шести месяцев. Обследовавший меня доктор посоветовал мне отправиться домой и привести свои дела в порядок, что на языке медиков подразумевает: тебе нужно готовиться к смерти. Нужно попытаться передать своим детям за несколько месяцев то, что ты рассчитывал внушить им за последующий десяток лет. Сделать все так, чтобы обеспечить своей семье после своей смерти как можно более комфортное существование. Нужно успеть сказать всем: «Прощайте».

С этим диагнозом я прожил целый день. Вечером мне сделали биопсию. Это когда тебе через горло суют эндоскоп, вводят его во внутренние органы, втыкают иглу в поджелудочную железу и берут некоторый объем ее клеточной ткани. Я находился под наркозом, но моя жена сказала мне, что, немедленно исследовав эту ткань под микроскопом, врачи заплакали от облегчения. Оказалось, что у меня очень редкая форма рака поджелудочной железы, которая поддается хирургическому лечению. Я перенес операцию, и теперь со мной все в порядке.

Это был момент, когда я ближе всего находился к смерти. Я надеюсь, что он таким и останется на ближайшие десять лет. Пережив все это, я теперь хочу с большей долей определенности, чем тогда, когда смерть представлялась всего лишь абстрактным понятием, сказать вам следующее.

Никто не хочет умирать. Даже люди, стремящиеся в рай, не хотят попадать туда через смерть. И все же она — единая участь для всех нас. Ни одному человеку еще не удалось избежать ее. Так и должно быть, потому что Смерть, вполне возможно, единственное и лучшее изобретение Жизни. Это другая ипостась, в которую переходит Жизнь. Этот процесс зачеркивает прошлое для того, чтобы начать все с нового листа. Сегодня новое — это вы, но когда-нибудь не в таком уж отдаленном будущем вы тоже постепенно станете прошлым и перестанете существовать. Извините за некоторый трагизм сказанного, но это правда.

Помните, что продолжительность вашей жизни ограничена, поэтому не растрачивайте ее на то, чтобы жить по чужой указке. Не попадайте в западню догматизма, что означает жить в соответствии с результатами мышления других людей. Не позволяйте, чтобы шум чужих мнений заглушал бы ваш собственный внутренний голос. И самое главное, имейте смелость следовать велениям своего сердца и всплескам интуиции. Каким-то образом они знают заранее о том, чем и кем вы хотите стать в этой жизни. Все остальное — вторично.

Во времена моей молодости существовало одно удивительное издание, которое называлось Whole Earth Catalog[41] («Каталог всей Земли») — своеобразная Библия моего поколения. Его издавал человек по имени Стюарт Бранд неподалеку отсюда, в Менло-Парк. Он внес в этот журнал дух поэзии. Тогда, в конце 60-х годов, еще не было офисных и издательских компьютерных программ. Тогда все делали при помощи пишущих машинок, ножниц и камер Polaroid. Каталог напоминал нынешний Google, только в бумажном варианте, за тридцать пять лет до появления последнего. Журнал и каталог были пронизаны идеализмом и заполнены всякими великими сентенциями и рекомендациями.

После выпуска нескольких номеров журнал и каталог прекратили свое существование из-за финансовых трудностей. Последний номер появился где-то в середине 70-х годов, когда я был в вашем возрасте. На последней странице обложки последнего выпуска красовалась фотография уходящей вдаль сельской дороги, сделанная на рассвете. Если вы достаточно авантюрны, то вам наверняка доводилось путешествовать автостопом по одной из таких дорог. А внизу стояла подпись: «Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными». Это было прощальное послание Стюарта и его команды. Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными! Я всегда желал этого себе. А теперь, когда вы оканчиваете университет и начинаете новую жизнь, я желаю этого вам.

Оставайтесь голодными! Оставайтесь безрассудными!

Спасибо вам всем большое.

Еще с молодости Стив отличался ораторскими способностями. Но ничего из того, что он говорил раньше, не вызывало такой резонанс. Его выступление посмотрели на YouTube по всему миру как минимум 35 миллионов раз — с учетом нынешней активности социальных сетей сегодня эта цифра возросла бы многократно. Стэнфордская речь Стива нашла отклик в душах самых разных людей во всех уголках планеты, а не только молодых выпускников престижного американского вуза. Самого Стива ее популярность изрядно удивила. «Никто из нас не ожидал ничего подобного», — сказала Кэти Коттон, возглавлявшая в то время службу по связям с общественностью Apple.

Это выступление Джобса не вызвало бы такого резонанса, случись это несколькими годами ранее. Но к лету 2005 года репутация Стива возродилась вместе со взлетом Apple. Объемы продаж и прибыли компании росли, равно как ее акции на фондовой бирже. Все мысли о черных днях — все, что было связано со Шпиндлером, Скалли или Амелио, — были изгнаны из умов. Для самого Стива эти далекие события навсегда остались хорошим уроком менеджмента: вот что может случиться, если расслабиться и перестать ощущать остроту момента. Большинство людей находили то, что совершил Стив, достойным восхищения. Он больше не играл роль вундеркинда, эдакого чудо-мальчика. Он предстал перед общественностью героем, которому удалось подняться после падения, вопреки известному афоризму писателя Скотта Фицджеральда: «В американской реальности нет места второму акту». Сейчас вопрос стоял не о выживании Apple, а о том, что компания предпримет дальше. И на самом деле всего за несколько недель до выступления Стива в Стэнфорде я написал в Fortune статью под названием «Есть ли пределы развитию Apple?».

Для Джима Коллинза возрождение Apple является той точкой отсчета, с которой Джобс начинается как великий бизнесмен. «Все мы бываем сбиты с ног, терпим крах или неудачу. Каждый из нас. Иногда вы даже не замечаете, как это случилось, — говорит Коллинз, который, помимо выпуска нескольких бестселлеров, в последние годы стал еще и скалолазом мирового уровня. — Почувствовав усталость или желание переключиться на новый творческий проект, я всегда вспоминаю Стива, оказавшегося в чрезвычайно трудном положении. Я всегда черпаю в этой мысли силы. Стив с этим его страстным желанием никогда не сдаваться — эталон для меня».

Коллинз специализируется на изучении факторов, позволяющих великим компаниям двигаться вперед, а также отличиях их лидеров от обычных людей. Он усматривает преимущества даже в том, что Джобс — самоучка в бизнес-образовании. «Я часто называл его Бетховеном бизнеса, — вспоминает Коллинз, — но это скорее относится к временам его молодости. Когда ему было двадцать два, вы могли считать его гением с тысячью помощников. Но он сумел перерасти самого себя. История Стива — это не история успеха, а история роста. В его жизни особенно примечательно то, что из великого художника он сумел превратиться в великого созидателя компании».

После всех эмоциональных и организационных катаклизмов, которые сопровождали первые десять лет деятельности Джобса в Apple, и его неспособности выполнить свои обещания в NeXT трудно себе представить, что этого неуживчивого бунтаря когда-нибудь будут воспринимать как гуру бизнеса. Но к лету 2005 года он начал обретать именно такие черты. Всем было ясно, что без Стива Apple просто исчезла бы. Коллинз убежден, что в возвращении Джобса в Apple имелся определенный элемент везения. Это подтверждает и Эд Кэтмелл. «Что отличает людей друг от друга, так это их разная степень умения распорядиться благосклонностью фортуны, использовать свой шанс, — рассуждает Коллинз. — Нельзя выходить из игры до тех пор, пока у тебя остается хоть какой-то выбор. Стиву Джобсу повезло: он попал в компьютерный бизнес в момент его зарождения. Затем ему не повезло, когда его выбросили из компании. Но Стив хватался за малейший шанс, который ему предоставляла судьба, — а иногда сам создавал такие шансы, ставя перед собой высшие цели, порой не представляя себе, каким будет его очередной ход. В этом и состоит красота процесса. Стив всегда действовал как герой Тома Хэнкса в фильме “Изгой”[42] — дыши, пока есть возможность, потому что ты не знаешь, что принесет прилив завтра.

В биографической литературе, посвященной Стиву, доминирует повествование о Джобсе 1.0, — продолжает Коллинз. — Это частично объясняется тем, что история о юноше, который на глазах превращается в зрелого лидера, не так интересна. Повествование о том, как правильно организовать финансовые потоки, подобрать нужных людей, добиться роста, как сглаживать углы, не очень интересна массам. Гораздо более захватывающе читать об эпатажном поведении героя. Но рассказы о “зигзагах” мятущейся личности — это просто витрина. А чего ты хочешь в действительности? Ты умеешь смириться с медленным ростом своего бизнеса, необходимостью учиться на собственных ошибках, переступить через собственную гордость, чтобы попросить поддержки? Обуревает ли тебя в твоем деле страсть, а временами и ярость? Можешь ли ты направить свою напористость, интеллект, энергию, таланты, способности и идеи во что-то большее и более важное, чем ты сам? Все, что я перечислил, — это свойства великого лидера».

Речь Стива оказала на людей такое большое влияние, потому что провозглашенные в ней ценности были, без преувеличения, выстраданы ее автором. Каждая из трех рассказанных историй — это квинтэссенция зрелого человека. Конечно, Стив всегда был бойким оратором и, по всей видимости, мог бы сформулировать эти идеи, будучи еще молодым. Но тогда он еще не понял бы их истинного смысла.

Вы должны верить в то, что все события в вашей жизни когда-то сольются в единую линию. Вряд ли молодому Стиву пришло бы в голову высказать такую мысль в тот момент, когда он покидал Рид-колледж. В течение десятилетия после основания Apple Стива обуревало жгучее желание выстроить будущее таким, каким он хотел его видеть. Продвигаясь вперед, он был уверен, что именно ему суждено связать в единую линию все события в компании. Его инженерам постоянно приходилось подстраивать свои разработки под его порой блестящие, а порой ведущие в никуда требования. В первый период своего пребывания в Apple, а затем и в NeXT Стив был убежден в том, что способен сделать все намного лучше своих сотрудников. Но когда он вернулся в Apple во второй раз, все пошло по-иному. Выдающиеся продукты Apple рождались из самых невероятных крупиц прошлого. iMac вобрал в себя элементы дизайна eMate, который Стив зарубил. Плеер iPod и музыкальное приложение iTunes родились в результате не приведшего ни к чему интереса Стива к видеоредакторам. Новый телефон с благословения Стива разрабатывался силами пяти независимых исследовательских групп, а самому Джобсу пришлось отказаться от продвижения проекта по созданию устройства, которого он так жаждал, — планшетного компьютера. Такие подходы стали возможны благодаря зрелости нового Стива и исключительным способностям его команды.

Иногда судьба бьет вас кирпичом по голове. Но не теряйте веры… Единственный способ делать выдающуюся работу — это любовь к тому, что вы делаете. Если вы еще не нашли ее, продолжайте поиски… Прислушивайтесь к своему сердцу — оно подскажет. С годами ваше отношение к жизни будет становиться все более гармоничным.

Стиву повезло — он рано нашел любимое дело. Его любовь к работе прошла через тяжелые испытания и принесла уникальные плоды. Потребовалось огромное количество времени — годы борьбы в NeXT, реорганизации студии Pixar, упрочения ситуации в Apple, — для того чтобы дела «пошли в гору». В 2005 году Стив высказывался с уверенностью человека, который много времени и сил уделил развитию взаимоотношений: с Лорин, с командой вице-президентов Apple и даже со своей первой дочерью Лизой. Опыт борьбы Стива с трудностями лег в основу способности Apple раз за разом изобретать продукты, любимые пользователями. Ни одна большая компания, за исключением, пожалуй, Disney, не способна создавать вещи, которые порождали бы такую бурную реакцию у публики, даже у критически настроенных ко всему журналистов. После объявления о выпуске очередного гаджета Apple газета New York Times поместила большую статью под заголовком «В чем секрет успеха продукции Apple? Она вкладывает сердце в свои продукты». Эта статья написана через три года после смерти Стива. Компания, как и ее босс, совершала немало ошибок. Но она всегда работала с сознанием своей высокой миссии, чем отличалась от других компаний в электронной отрасли.

Обладайте смелостью следовать за велениями своего сердца и всплесками интуиции. Каким-то образом они знают заранее о том, чем вы хотите стать в этой жизни. Эти слова из последней части речи можно было бы ошибочно принять за нудноватый речитатив, не служи Apple наглядным их подтверждением. Силу этим словам придает то, что они произнесены человеком, который доказал их цену в жесткой бизнес-борьбе. Точно так же как Стив разрушал сложившиеся личные стереотипы, Apple отходила от стереотипов, сложившихся в электронной области, а если мыслить глобально — от стереотипов корпоративной жизни Америки. Стив научился корректировать потенциальный эгоцентризм тезиса «следуйте за своим сердцем». В молодости он понимал под «интуицией» безграничную веру в фантазии собственного мозга. Он упорно отказывался прислушиваться к мнению других людей. В 2005-м «интуиция» уже означала анализ совокупности имеющихся возможностей и вариантов. Стив чувствовал себя достаточно зрелым для того, чтобы прислушиваться к суждениям своей команды так же внимательно, как и к собственным. Он был готов принимать мир вокруг себя таким, каков он есть (как это произошло на студии Pixar, где он постигал тонкости кинопроизводства, или после возвращения в Apple, где он в кооперации с другими разрабатывал тактику возрождения компании). Apple выбрала победный курс на iPhone не в результате работы с фокус-группами или исследований рынка. Компания следовала по этому пути интуитивно. Но эта интуиция отличалась гораздо большей глубиной, чем эгоистические предпочтения того молодого человека, который когда-то основал Apple.

Впервые прочитав речь Стива в Стэнфорде в режиме онлайн, я вспомнил интервью, которое брал у него в 1998 году. Мы говорили об извивах его карьеры, когда, неожиданно отклонившись от темы, он вспомнил знаменитую фотографию дороги в «Каталоге всей Земли». Стив поведал мне о том, какое большое влияние оказал на него этот журнал. «Он всплывает в моей памяти каждый раз, когда я пытаюсь понять, что мне делать и что было бы правильнее сделать». Через несколько недель после выхода интервью в журнале Fortune я получил по почте толстый конверт. Отправителем значился Стюарт Бранд. В бандероли лежал редкий экземпляр последнего выпуска журнала. «Пожалуйста, передайте его Стиву при ближайшей встрече», — просил Стюарт. Через неделю или две я выполнил его просьбу. Стив был глубоко взволнован. Все эти годы он помнил о том журнале, но никак не мог выкроить время, чтобы поискать экземпляр для себя.

Конец стэнфордской речи посвящен слогану, помещенному на последней странице обложки «Каталога»: «Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными». Но моя любимая строка из той части речи, которая касается «Каталога», — это та, где Стив описывает его как «пронизанный идеализмом и заполненный всякими великими сентенциями и рекомендациями». По сути, это замечательное описание лучшего, что было и есть в компаниях Стива. Он предстал тогда эмоциональным человеком, который отправлял своих слушателей-выпускников в голодную и безрассудную погоню за целью и хотел снабдить их рекомендациями и великими сентенциями уже в самом начале извилистого пути. Как и Джим Коллинз, я достаточно хорошо знал Стива, чтобы за его колючестью, а иногда и неприкрытой грубостью разглядеть глубоко духовного человека. Стиву было трудно делиться своими чувствами с другими с учетом его максимализма и непредсказуемой резкости. Речь Джобса перед выпускниками Стэнфорда дала миру возможность хотя бы мельком увидеть его подлинную высокую сущность.

Глава 14

Тихая гавань на студии Pixar

12 марта 2005 года Боб Айгер, тогдашний президент корпорации Walt Disney Company, решил сделать несколько звонков из своего дома в Бель-Эйр. Он позвонил своим родителям, двум взрослым дочерям от первого брака, Дэниелу Бурке и Томасу Мёрфи, своим наставникам в бизнесе. Затем он позвонил человеку, которого видел до этого всего пару раз, — Стиву Джобсу.

У Айгера были большие новости: на следующий день, 13 марта, компания Disney объявит о том, что он станет следующим CEO Disney, меняя на этом посту Майкла Эйснера. Последний занимал свое кресло с 1984 года. Первое десятилетие его руководства оценивалось как выдающееся, а второе — как провальное. К его концу Эйснер умудрился разочаровать большинство акционеров и разругаться почти со всеми крупными держателями пакетов акций компании. Одним из врагов Эйснера стал и CEO студии Pixar, который возненавидел его настолько, что публично заявил о решении компании найти другого дистрибьютора своей продукции после истечения срока действия контракта в 2006 году.

«Стив, — сказал Айгер в трубку, — я хочу, чтобы ты узнал об этом до чтения завтрашних газет: меня собираются назначить CEO Disney. Я еще не знаю полностью, что это будет означать для Disney и Pixar. Но я звоню тебе, чтобы сказать: я хочу изыскать пути для сохранения отношений между нашими компаниями».

На другом конце провода возникла долгая пауза. Айгер раздумывал над этим звонком в течение нескольких дней. Он понимал, что разгребание завалов, оставленных Эйснером, отныне становится для него важнейшей задачей. Он уже решил для себя, что ключом к решению всех проблем явится только сохранение Pixar. Насколько Айгеру было известно, Джобс считал его всего лишь продолжением Эйснера. Откровенно говоря, Айгер не давал Стиву оснований в этом усомниться, потому что всегда честно служил компании Disney. В прессе цитировали его заявления в защиту позиции Disney в мучительных переговорах с Pixar. Айгер практически не общался с Джобсом. И вот теперь эта длинная пауза… Айгер понял, что его собеседник борется с противоречивыми чувствами. «Хорошо, — наконец услышал он в трубке, — я, кажется, воспользуюсь своим правом получить от тебя доказательства того, что ты — другой человек. Если хочешь подъехать и поговорить, то давай».

Одним из самых приятных моих визитов к Стиву за все те годы, что я писал о нем, была поездка по его приглашению в новую штаб-квартиру студии Pixar в Эмервилле, на той стороне моста через залив, которая упирается в Окленд. Студия анимационных фильмов быстро росла на волне успеха своих первых двух хитов «История игрушек» и «Приключения Флика». Поэтому компания купила большой участок земли — бывшую промзону. В том месте, где решили строить здание студии, располагался консервный завод Dole.

Стив встретил меня на парковке. Рабочие уже уехали, и на стройке оставались только два охранника. Стив провел меня внутрь через боковой вход. «Посмотри вверх, — сказал Стив, прежде чем я прошел в двери, — на эту кирпичную кладку. Ты когда-нибудь видел столько цветовых оттенков в кирпичах?» Двадцать четыре оттенка, от слегка желтоватого до шоколадно-коричневого. Издалека кладка кажется переливающейся муаровой тканью с едва намеченными клетками, разбросанными по ней как бы в случайном порядке и словно выцветшими пятнами. На самом деле рисунок не был случайным. Его составили из кирпичей, обожженных в одной и той же печи в штате Вашингтон, которую один из строительных партнеров Стива расконсервировал только затем, чтобы изготовить специальную их партию с особыми цветовыми оттенками, как того требовал Стив. Пару раз во время своих посещений строительной площадки он нашел «случайность» цветовой гаммы некрасивой и попросил рабочих разобрать стену. В конце концов компания-подрядчик нащупала алгоритм, который обеспечил эту похожую на естественную «случайность» сочетания цветов.

По мере нашего перемещения по стройплощадке Стив раз за разом восхищал меня, указывая на детали стройки и рассказывая об общем замысле возведения штаб-квартиры Pixar. Внутри здания под потолком зеленовато поблескивали огромные стальные балки. Они были заказаны на уникальном заводе в Арканзасе. Перед монтажом их тщательно обработали песком и покрыли лаком таким образом, чтобы металл выглядел абсолютно естественно. Рабочих на заводе попросили обращаться с балками с особой осторожностью: хотя большинство из них предполагалось спрятать в стенах здания, часть специально оставили на виду на первом этаже. Балки были не сварены, а скреплены болтами, при этом цвет болтов специально несколько отличался от цвета самих балок. Стив заставил меня забраться по большой лестнице вверх, чтобы получше все рассмотреть. В центральном лобби, построенном по типу атриума, был сконструирован круглый купол, покрытый тем же кирпичом, что и наружные стены.

На аллее, ведущей к центральному входу, высадили молодые платаны, как на Елисейских Полях в Париже, которые так любили Стив с Лорин.

Показывая мне все это, Стив был похож на ребенка. Ребенка, который пытается убедить журналиста в том, что Fortune должен уделить несколько своих страниц для фотографий этого шедевра. Мои боссы решили этого не делать — по их мнению, здание студии не представляло собой такого уж удивительного явления в архитектуре. Его главная красота состояла в его функциональности. «При строительстве студии Стивом двигало не желание создать здание исключительной красоты, — говорит Эд Кэтмелл, — а нечто другое. Он с любовью создавал рабочее место себе и нам. Это разные вещи».

Первоначальный замысел Стива не предполагал богатства архитектурных форм. Он хотел показать, как произведение архитектуры, созданное в соответствии с его особыми вкусами и идеями, может вместить в себя выдающуюся офисную культуру. «Его концепция была очень простой, — вспоминает Джон Лассетер, — он верил в значимость незапланированных встреч, когда люди просто сталкиваются друг с другом. Он знал, что в Pixar люди работают наедине с компьютерами. У него возникла идея создать такой большой атриум, в котором на общем собрании мог бы разместиться весь персонал компании и который включал бы в себя все, что побуждало бы сотрудника время от времени покидать свой кабинет». Стив был так одержим этой идеей, что поначалу предложил делать туалеты не в двух крыльях здания, а опять же в атриуме. Кэтмеллу, умевшему удерживать Стива от некоторых экстравагантных решений, удалось убедить его и на этот раз (Стив разрешил сделать туалеты и в атриуме, и на верхнем этаже).

Лассетера и Кэтмелла не особо увлекала концепция минималистского здания из стекла и металла. Оно не совсем вписывалось в окружающий ландшафт и не соответствовало богатому, яркому, красочному и фантастическому содержанию той работы, которая велась на студии Pixar ее сотрудниками. «Pixar теплее, чем Apple или NeXT, — сокрушался Лассетер. — Мы не занимаемся техникой. Мы занимаемся искусством: сюжетами, героями и теплом человеческих взаимоотношений». Лассетер и Кэтмелл поделились своей озабоченностью с Томом Карлайслом и Крейгом Пейном — двумя архитекторами, которым Стив поручил работу над проектом. Последние наняли фотографа для съемки кирпичных производственных корпусов, окружавших Pixar, а также видов Сан-Франциско. В конце одного из приездов Джобса они разложили десятки фотографий на столе в конференц-зале. «Он принялся рассматривать все эти красивые фото, вглядываясь в детали. Он ходил и ходил вокруг стола, — вспоминает Лассетер. — Потом он посмотрел на меня и сказал: “Хорошо, ребята, я понял. Джон, ты прав”. Он все тогда понял и стал ярым приверженцем более тонкого архитектурного решения».

В результате получилось изящное и весьма креативное сооружение. Центральный атриум — огромное общее пространство с первоклас­сным кафетерием, почтовым отделением, где у каждого сотрудника компании есть собственная ячейка для бумаг, и обилием уголков для неформального общения. На втором этаже вокруг атриума расположено восемь конференц-залов, имеющих обозначение от «Запад 1» до «Запад 4» и от «Восток 1» до «Восток 4». «Здесь просто, как на Манхэттене, — объясняет Лассетер. — Я ненавижу эти искусственные названия на залах, в которых вечно путаюсь». На студии Pixar в работе находятся одновременно четыре-пять полнометражных и несколько короткометражных анимационных фильмов. По мере их производства продюсерские группы, сопровождающие каждый фильм, передвигаются из одного функционального помещения в другое, приближаясь к центральному входу. Аниматоры же никуда не двигаются из своих студий. Поэтому они придумывают для своих рабочих мест самые разнообразные дизайны: одно выглядит, словно витрина десертов, другое — как салон для покера. Одна сотрудница купила себе игрушечную детскую площадку в Costco и развесила вокруг горшки с пластиковыми цветами, другая устроила себе миниатюрный двухэтажный домик для чайной церемонии, где чай подается на втором этаже. Встав на четвереньки, вы можете проползти по узкому проходу до «Салона любви», который был когда-то вентиляционной шахтой. Стены в нем оклеены обоями с леопардовым рисунком, звучит музыка Барри Уайта, и стоит красная лампа, свет которой стилизован под вулканическую лаву. Стив сделал надпись на стене: «Именно поэтому мы и построили это здание. Стив Джобс».

«Мы называли здание студии любимым фильмом Стива, — говорит Кэтмелл. — Оно стоило примерно столько же и отняло столько же времени, сколько создание хорошей полнометражной картины. А он был режиссером. Мы любим наш дом».

Джобс старался выбираться на студию хотя бы раз в неделю. Там он встречался с Кэтмеллом и Лассетером, просматривал ролики и готовый материал, общался со служащими вроде Лоуренса Леви, вице-президента по финансам, или Джима Морриса, главного продюсера. Стив, конечно, не был и никогда не пытался стать режиссером. Кэтмелл уберег Pixar от такой возможности несколько лет назад, когда взял со Стива обещание, что тот никогда не будет претендовать на место в «Мозговом тресте» студии, о котором говорилось выше. Но и Кэтмелл, и Лассетер высоко ценили Стива как критика.

«Одной из утрат, которую мы понесли с его смертью, была утрата этакого внешнего консультанта, — говорит Кэтмелл. — В каждом фильме в какой-то момент режиссеру случается заблудиться. Поэтому один-два раза за картину я мог позвонить Стиву и сказать ему: “Знаешь, Стив, у нас, кажется проблема”. И все. Ему никогда не нужно было подсказывать, что делать. Его нечему было учить».

Стив обычно сразу же приезжал в Эмеривилль, забирался в одну из маленьких просмотровых комнат и изучал весь сделанный материал к проблемной картине. Затем он выкладывал свои критические соображения обычно режиссеру, но иногда и «Мозговому тресту».

«Стив никогда не высказывал в своих замечаниях чего-то такого, что уже не было высказано другими членами “Треста”, поскольку все они были высокими профессионалами, — продолжает Кэтмелл, — но само его присутствие, особая манера излагать свои мысли позволяли ему высветить чужое мнение под совершенно неожиданным углом. Он пользовался этим очень осторожно. Обычно он предварял свои выступления словами типа: “Я не киношник, поэтому можете просто забыть то, что я тут наговорю”. Он повторял эту фразу из раза в раз. Потом он очень просто говорил о том, в чем видит проблему. Понимаешь? Сам факт того, что он формулировал ее, служил для нас своеобразным импульсом. Он не указывал нам, что надо делать. Он просто излагал все как есть.

Иногда, — добавляет Кэтмелл, — если эта его “консультация” оказывалась достаточно болезненной, Стив приглашал режиссера на прогулку. Он ведь был очень умным человеком. Он обладал сильной волей, заставлявшей дела крутиться, но в то же время он стремился воодушевлять людей и помогать им. Он здорово использовал “формат” прогулки. Ведь на прогулке разговор идет неспешный, каждый из собеседников обдумывает свои слова… Это такой дружеский обмен мыслями. Он преследовал очень простую цель — помочь нам делать хорошие картины. Он учил режиссеров двигаться вперед. Не должно быть разочарований типа “Все пропало!”. Должен быть вопрос: “Как двинуться вперед?” Из прошлого можно извлекать уроки. Но прошлое проходит. Вот во что он верил».

До такого типа персонального общения Стив «дорос» не сразу. «Раньше, если что-то его не устраивало в словах собеседника, он бурно это демонстрировал, — говорит Кэтмелл. — Но за его последние десять лет я не замечал таких проявлений. Наоборот, он стал чаще общаться с людьми наедине и превращать то, что могло их расстроить или отпугнуть, во что-то продуктивное и лично притягательное. Он учился. Он работал над своими собственными ошибками, внутренне их переживал, анализировал и менялся».

В студии Pixar Стив чувствовал себя более спокойно, чем в Apple. «Он никогда не стремился превратить нас в Apple или управлять нами таким же образом, как той компанией», — добавляет Кэтмелл. Энди Дрейфус, дизайнер из Pixar, который до этого работал в Apple и CKS Group, рассказывал, что если он и его босс Том Суитер хотели что-то показать Стиву, то они стремились сделать это именно в Pixar. «Нам очень нравились наши пятничные встречи с ним, — вспоминает Дрейфус, — потому что по пятницам он приезжал на студию и всегда при этом был в хорошем настроении».

Из недели в неделю, из года в год Pixar одаряла Стива множеством приятных подарков. Регулярно он посещал церемонии вручения премий «Оскар», на которых студия одну за одной получала высшие награды. Он любил приглашать друзей на предварительный просмотр отрывков из еще не законченных лент. «Он был самым главным нашим поклонником. Каждый раз, когда мы делали ролик для внутреннего просмотра, он просил у нас копию, — вспоминает Лассетер. — И я знаю от знакомых, что он часто устраивал у себя дома эксклюзивные просмотры для всех соседей. «Эй, ребята, давайте сюда! Сейчас увидите что-то интересное!” Ему это очень нравилось. В такие моменты он превращался в ребенка».

Для Стива на Pixar существовала единственная проблема — и имя этой проблемы было Майкл Эйснер.

Отношения между этими двумя влиятельными бизнесменами начали ухудшаться с 1997 года, когда компании подписали контракт, по которому делили авторские права и прибыли пополам. В связи с этим контрактом сразу же возникли проблемы: Стива не удовлетворяла активность маркетологов Disney по продвижению фильмов студии Pixar. Когда Disney подготовила специальные планы по рекламе фильмов студии-партнера, они не произвели на Стива никакого впечатления. Однако, несмотря на это, дела у фильмов Pixar шли хорошо. «Жизнь Флика», «История игрушек II» и «Корпорация монстров» — первых три анимационных фильма, вышедших после подписания соглашения между компаниями, сорвали овации критиков. Каждый становился хитом и собирал в прокате значительно больше 500 миллионов долларов.

После выпуска в прокат «Корпорации монстров» в 2002 году Pixar могла подписать соглашение на распространение с новой компанией. Кэтмелл и Лассетер хотели продолжить сотрудничество с Disney, поскольку эта компания обладала правами на созданные студией Pixar персонажи и хорошо зарекомендовала себя в дистрибуции фильмов. Стив думал, что Эйснер выйдет на открытые переговоры, но последний предпочел выжидать. Эйснер считал, что его переговорные позиции усилятся после выхода на экраны «В поисках Немо». Он видел картину на двух предварительных просмотрах в студии Pixar и написал в докладной записке, адресованной совету директоров Disney, которая просочилась в Los Angeles Times: «Фильм неплохой, но никакого сравнения с их предыдущими работами». Конечно, Эйснер жестоко ошибся. «В поисках Немо» стал одним из самых любимых публикой фильмов Pixar, который принес 868 миллионов долларов сборов по всему миру.