Я всегда знаю, что сказать. Книга-тренинг по успешным переговорам Рызов Игорь
Уступка в основном происходит из-за того, что бюджет переговоров уже завышен, человек не может дальше идти, у него не хватает сил. Причем главным образом – эмоциональных. Тогда он и делает некую уступку. Ради чего? Чтобы побыстрее закончить и выйти из этих переговоров.
Уступка происходит от слабости. Примеряя к этой ситуации определение фон Клаузевица («Бой – это измерение духовных и физических сил двух враждующих сторон путем их непосредственного сталкивания»), мы увидим, что уступка происходит из-за недостатка духовных сил, из-за слабости духа. У человека не хватает духа, у него нет больше сил бороться за свою непосредственную выгоду. Человек отходит от своих текущих интересов и частично – или даже полностью – переходит на условия своего оппонента. И это происходит именно тогда, когда его бюджет переговоров максимально высок.
И, разумеется, здесь не скажешь: стороны пришли к компромиссу. Приведу классическое определение компромисса: это – процесс достижения интересов сторон в переговорах путем взаимных уступок.
В принципе, само по себе это определение стимулирует стороны уступать. Здесь слово «уступка» уже носит негативный оттенок, а если мы взглянем двумя абзацами выше, то увидим, что уступка происходит от слабости. Получается, что классическое определение понятия «компромисс» нацелено на то, чтобы ослабевать ваши переговорные позиции. Я для себя вношу в это определение некоторую поправку: заменяю слово «уступка» на слово «подвижка». И для меня компромисс – это процесс достижения интересов сторон в переговорах путем взаимных подвижек.
Компромисс отличается от уступки тем, что компромисс – это решение, которое принимается осознанно. Осознанно можно принять решение только в том случае, если ваш бюджет переговоров высок, но у вас еще в запасе есть достаточно времени, энергии, денег и ваши эмоции в порядке. Вы понимаете, что можно продолжать бороться и, возможно, в результате вы получите больше.
Но эта выгода либо меньше, либо равна тому бюджету, что вы потратите на дальнейшую борьбу. И вот когда человек принимает такое взвешенное решение – это и есть компромисс.
Многие авторы считают, что компромисс – это математическая величина, которую можно высчитать. Моя точка зрения: это – психологическая составляющая переговорного процесса. Если человек удовлетворен полученным и готов дальше выполнять достигнутые во время переговорного процесса договоренности – он достиг для себя компромисса. Если же достигнутые договоренности вызывают дискомфорт и желание их пересмотреть – это уступка.
Всегда надо следить за величиной своего бюджета переговоров. Очень важно перед переговорами запастись временем, деньгами, силами. Подумать, есть ли (и где) у вас резерв на случай необходимости.
Компромисс возможен только во время боя (борьбы за выгоду), если вам понятна выгода оппонента, понятно, за что он ведет борьбу с вами. Если нет, то ваша попытка вызовет у оппонента желание получить еще больше.
Компромисс неуместен, если нет четкого понимания выгоды оппонента
Самое время рассмотреть пару ситуаций.
Звонит разъяренный клиент и кричит:
– Вы нарушили сроки оплаты, сроки поставки! Вы нас подвели, из-за вас у нас кошмар просто, что творится!
Не совсем опытный переговорщик предлагает сразу методы компенсации.
– Вы знаете, мы готовы компенсировать ваши издержки…
– Каким образом?
– Мы готовы вам дать скидку…
– А еще?
– Еще… ну, вот это…
И это «еще» может продолжаться до бесконечности.
Почему так происходит? Это – маневр. В этом случае непонятна выгода, причем – обеим сторонам. И любая попытка пойти на компромисс, когда непонятна выгода, провоцирует дальнейшие уступки.
Представьте себе ситуацию, когда два сотрудника находятся у себя на рабочих местах в офисе и у них происходит такой диалог:
– Ой, закончились скрепки, – говорит первый сотрудник, – у тебя есть запасные?
– Да.
Второй сотрудник передает первому пачку скрепок. Проходит несколько минут.
– Может, музычку послушаем? – прерывает молчание первый. – У тебя ведь есть подборка.
Второй включает плеер. Ему становится немного не по себе, но он не понимает, за что с ним идет борьба. А борьба идет как раз за право быть «хозяином» и давать распоряжения. Понятно, что уже через несколько минут первый говорит:
– Слушай, как-то душно у нас, может, открыть окно (форточка – рядом со вторым)?
Второй открывает окно. Ему совсем не по себе, и он решает пойти сделать себе кофе, а вдогонку слышит:
– Ой, ты кофе варить, на мою долю свари.
Вы сами можете догадаться, что будет дальше. Если второй выполнит это поручение, он и дальше будет «мальчиком на побегушках». Очень важно понять, за что боремся. Как только стало понятно, важно перейти от маневров к бою (борьбе за выгоду).
Например, так:
– Конечно. Только вот, когда ты пойдешь в буфет, не забудь форточку закрыть, хорошо? (И повесить паузу.)
§ 2. Постройте «магический» многогранник интересов
Хотя само состояние компромисса – явление эмоциональное, достигать его следует с помощью математики.
В деле достижения компромисса особую роль играет «магический» многогранник интересов, о котором я упоминал в конце предыдущей главы.
Читатель уже знает, что когда стороны ведут переговоры только за один какой-то интерес, как правило, такие переговоры становятся не просто жесткими, а ожесточенными. Ресурсов на всех не хватает, и именно дефицит толкает людей в ожесточенные схватки. Накал страстей можно снизить и начать договариваться только в том случае, когда оппоненты видят несколько интересов, которые и становятся гранями будущей магической фигуры.
Для построения многогранника интересов необходимо сделать пять шагов.
Необходимо задуматься, какие интересы могут у вас возникнуть при решении той или иной ситуации. Эти интересы и будут гранями «магического» многогранника.
Всегда есть основной интерес, который переговорщик, как правило, видит сразу, но обязательно в любой ситуации будут, пусть на первый взгляд незначительные и неважные, грани.
Человек устраиваясь на работу, уделяет большое внимание размеру заработной платы. Но, кроме этого, есть еще: социальный пакет, стимулирующие выплаты, величина и частота отпусков, гибкость графика, атмосфера в коллективе, вид деятельности, должность, приобретаемый опыт и знания, возможность учиться и т. д.
Когда поставщик хочет начать поставлять продукцию в сеть, важно учитывать не только цену, отсрочку платежа, но и возможность контакта с конечным покупателем, продвижение, повышение узнаваемости бренда и влияние на репутацию.
Обратите внимание, как много выделено граней, и далеко не все они – материальны. Чем больше у фигуры граней, тем гибче ваша позиция и тем больше шансов в итоге договориться с оппонентом.
Очень важно визуализировать интересы, расположить их именно на гранях многогранника. Граней должно быть не менее трех, иначе фигура будет не замкнутой. Интересы могут быть материальными и не материальными.
Критическое замечание: Эффективнее всего будет работать многогранник, у которого от 5 до 7 граней.
Многогранник
Будучи студентами, мы сдавали кровь. Были среди нас, конечно, и те, кто отдавал свою кровь совершенно безвозмездно, но большинство охотно пользовалось тем, что после этой процедуры нам платили деньги или выдавали пайки продуктов. То есть наши потери некоторым образом компенсировали (полагаю, что отказывавшиеся от денег и продуктов имели другую компенсацию, нематериальную: уважение к себе, очистку совести и т. п.). Я так же отношусь к отдаче материальных благ, скидкам. Скидка – это кровь бизнеса. Отдавая бескорыстно блага, очень важно понимать, что вы обескровливаете организм, потом очень тяжело восстанавливаться, ничего не получив взамен.
Так вот, каждую грань, на первом шаге отождествленную с основным интересом, нужно теперь оценить в соответствии с ним. Если основной интерес – цена, то, соответственно, важно оценить, сколько стоит отсрочка платежа, возможные рекомендации, получение узнаваемости продукта и т. д. Другими словами, сколько вы готовы заплатить за увеличение объемов поставки, рекомендации, хорошее отношение к вам и т. д.
Все должно иметь конкретную цену – и приобретаемый опыт, и возможность сделать компанию узнаваемой. Если не сделать этот шаг, ваш оппонент с легкостью воспользуется вашей неосведомленностью и будет максимально завышать значимость нематериальных интересов:
– Вы же понимаете, что, работая с нашей сетью, вы раскручиваете в первую очередь себя.
– Не каждому дается шанс поработать в такой огромной корпорации.
Подобные фразы нацелены на то, чтобы спровоцировать оппонента обескровить свой бизнес, а взамен почти ничего не получить. Если же вы четко знаете, что и сколько стоит, вас практически невозможно будет сбить с толку.
В моей практике был и весьма характерный для этой темы пример. Ко мне обратилась одна очень большая компания с запросом о проведении тренинга. После проведения переговоров специалисты департамента HR высказали готовность сотрудничать по теме «жесткие переговоры» со мной. И попросили дать скидку 20 %, мотивируя это тем, что я получу в свое резюме такого крупного клиента. А вообще-то, сказали мне, многие просто бесплатно рады с ними работать. У меня позиция во время борьбы за выгоду прозрачная и открытая – я готов работать и бесплатно, только должен понимать, что я получу взамен. Услышав о 20-процентной скидке, я обратился к своему многограннику интересов. Грань «важность клиента» я оценил для себя в 5 %, именно такую скидку я и согласился предоставить.
Каждую грань необходимо монетизировать согласно валюте основного интереса. Все должно иметь цену – и репутация, и отзывы, и возможность в будущем увеличить объемы поставок. В вопросе монетизации очень полезно обратиться к стратегическим планам – своим или своей компании.
Отталкиваемся от основного интереса. Необходимо подумать, какое значение основного интереса вас бы устроило. Если основной интерес – величина заработной платы, то – ее размер, если – отсрочка платежа, то – количество дней, если – скидка, то – ее величина.
Люди так устроены, что часто за желаемую позицию берут максимально возможную величину. Например, работник при приеме на работу ошибочно называет желаемой позицией 100 000 рублей, хотя его вполне устроили бы и 70 000. Так вот, за желаемую позицию нужно брать это «хотя».
Далее надо решить, какими при таком раскладе должны быть по величине остальные грани. Если я получу желаемую зарплату, то на какой отпуск я готов согласиться, насколько важны для меня должность, атмосфера в коллективе и т. д.
Делая следующие шаги, мы определяем для себя три важных позиции в переговорах:
1. Красная черта – минимальное значение основной выгоды, меньше которой нарушаются наши интересы.
2. Желаемая позиция – значение основного интереса, которое меня полностью устроит.
3. Заявляемая позиция – значение основного интереса, которое будет являться стартом в переговорах.
Позиции в переговорах
Строим новый многогранник интересов, основываясь на красной черте. Важно помнить, что у этого многогранника есть периметр (P). При любом изменении интересов периметр не может уменьшаться. Это – наиважнейшее правило. Другими словами, если вы уменьшаете цену (то есть одну из граней), то надо четко осознавать, за счет увеличения каких граней можно сохранить значение периметра многогранника.
Это правило позволяет вам двигаться навстречу оппоненту, но не нарушать свои интересы. Например, если ваш начальник не может вам поднять зарплату, вы можете сохранить свои интересы за счет дополнительного выходного, гибкого графика или дополнительного обучения. Если закупщик принципиально не хочет снижать отсрочку платежа, вы сможете сохранить свои интересы, увеличив немного цену, или введя новый продукт, или предложив ему расположить ваш товар на выгодном месте.
Строим заявляемую позицию. Это – позиция, которую мы изначально заявляем в процессе переговоров. Она должна быть завышена и, конечно же, отличаться от желаемой.
Я часто слышу вопрос – насколько должна быть завышена заявляемая позиция? Это – индивидуальный показатель. Конечно, она должна быть разумной. Я обычно проверяю адекватность заявляемой позиции, воспользовавшись правилом Генри Форда: «Если есть формула успеха, она сводится к умению встать на место другого человека». Я спрашиваю себя: «Если бы я был на месте моего оппонента и, зная все вводные, услышал бы в начале переговоров такую заявляемую позицию, стал бы я вести дальше переговоры или сразу отказался бы?» Ответ «да» – это и есть моя заявляемая позиция, я ее не боюсь и в ней не сомневаюсь. Ответ «нет» – стоит немного снизить и еще раз поставить себя на место оппонента. Это необходимо сделать, так как если ваша заявляемая позиция высока даже для вас, вы быстро сдадите ее, открыв оппоненту возможность двигать вас еще дальше.
Сидят два рыбака. Один говорит:
– Вчера карася поймал на тридцать килограмм!
– Та шо твой карась… Сижу я вчера – клева никакого. Тут как потянет, подсекаю, вытягиваю, а там – подсвечник золотой 18-го века, и свечи горят!
– Ладно, ладно, я 10 кило сброшу, а ты свечи потуши, а?
Почему так важно завышать позицию?
Александр, предприниматель, вывел на рынок очень интересный и востребованный программный продукт. Проанализировал рынок и сделал вывод, что данный продукт на рынке стоит от 10 000 до 20 000 рублей. Он решил играть «в честную» и предлагать рынку сразу лучшую цену (она же была его желаемой позицией) – 9 500. В результате основные продажи совершал за 9 000.
Если бы переговоры были только математикой и вели бы их роботы, то, конечно, Александр стал бы лидером продаж. Однако психологический фактор помешал ему. Не лишайте людей возможности побороться с вами за выгоду. Ценится то, что трудно зарабатывается. Легко полученная выгода не имеет для людей, как правило, высокой ценности.
Пройдя последовательно первые три шага, вы получите «магический» многогранник, который позволит вам не только осознанно регулировать уровень напряженности за столом переговоров, но и умело вести борьбу за выгоду. Поучимся это делать на следующем примере.
IT-cпециалист ищет новое место работы. Причиной смены работы послужила не очень высокая зарплата (50 000 рублей), не гибкий рабочий график и достаточно далекое от дома расположение.
Построим многогранник интересов.
Шаг 1. Посмотрим, что лежит на поверхности. Безусловно, зарплата, также сразу видим еще две грани – удаленность от дома и график. Выделяем остальные возможные интересы, которые не так очевидны, но они есть: карьерный рост, социальный пакет, интересная работа.
Мы выделили 6 граней. Визуализируем
Шаг 2. Придаем цифровые значения всем граням. Как это делать? Цифры, которые я здесь привожу, примерные, не стоит на них опираться. Для каждой отдельной ситуации цифры будут разными. Главное вот что: оценить грани нужно в «валюте» основного интереса, которым здесь у нас является зарплата. Для этого нужно ответить себе на вопрос: сколько я готов заплатить из своей зарплаты за близкое расположение, за гибкий график и т. д.
Итак – в рублях:
Расположение – максимум 5 000.
График – максимум 5 000.
Карьерный рост – максимум 10 000.
Социальный пакет – 2 000.
Интересная работа – максимум 5 000.
Периметр без зарплаты = 27 000.
Шаг 3. Вырабатываем желаемую позицию. Основной интерес – зарплата. Допустим, нашего соискателя устроит 70 000. Напоминаю, это – не максимум, который он хочет получить, это то, что его устроит. Далее необходимо продумать значение остальных граней при зарплате в 70 000 рублей.
Расположение – важно, но можно не совсем близко к дому – 2 000.
График – значения не имеет – 0.
Карьерный рост – не столь важно, более важны деньги – 0.
Социальный пакет – не важно – 0.
Интересная работа – важно – 5 000.
Полный периметр = 77 000.
Шаг 4. Строим многогранник красной черты, не забывая о правиле сохранения периметра. Именно здесь нам пригодится построенная таблица стоимости граней. Напоминаю, красная черта – это минимальное значение основного интереса, меньше быть не может ни при каких обстоятельствах.
Зарплата – 50 000.
Расположение – важно, близко – стоимость – 5 000.
График – свободный график, стоимость – 5 000.
Карьерный рост – важно, стоимость – 10 000.
Социальный пакет – важно, стоимость – 2 000.
Интересная работа – важно, стоимость – 5 000.
Мы имеем возможность компенсировать уменьшение зарплаты за счет других выгод. В примере сокращение зарплаты на 20 000 мы компенсируем за счет возможного свободного графика, картерного роста, соцпакета и интересной работы.
Проверяем периметр многогранника, он равен 77 000 рублей.
Складывая суммы, обозначенные во всех гранях, кроме зарплаты, вы получите обоснование своей позиции. С помощью многогранника вы сможете обосновать любой свой вариант, и он будет очень даже логично выглядеть, а не из разряда «я так хочу».
Шаг 5. Заявляемая позиция. Я рекомендую для заявляемой позиции брать цифру, равную периметру красной черты. Основной интерес у нас – зарплата, периметр красной черты – 77 000, соответственно:
Зарплата – 77 000 рублей.
Расположение – не важно – 0, но заявляем, что важно.
График – не важно – 0, но заявляем, что важно.
Карьерный рост – не важно – 0, но заявляем, что важно.
Социальный пакет – не важно, стоимость – 0, но заявляем, что важно.
Интересная работа – важно, стоимость – 5 000.
Построив три многогранника, мы на самом деле определили тот интерес, который для нас действительно важен. Обратите внимание, что во всех трех многогранниках мы не можем двигаться только в грани «интересная работа», во всех остальных мы готовы на подвижки. Следовательно, это наше слабое звено, и его надо стараться защищать.
Напоминаю, что зона борьбы за выгоду находится между желаемой позицией и заявляемой, красная черта «заминирована», к ней нельзя приближаться. Между красной чертой и желаемой позицией находится зона сохранения периметра, если что-то уменьшаем, тогда, чтобы периметр сохранить, что-то нужно увеличить.
Постройте многогранник интересов согласно ситуации.
Закупщик строительной компании, которая входит в очень большой федеральный холдинг, выдвинул условия поставщику кровельных материалов: скидка – 20 %, отсрочка – 60 дней, а также постоянно закрепленный технический специалист. Для поставщика такие условия неприемлемы, однако он понимает, что, начав работу с компанией, получает возможность сотрудничества со всем холдингом в будущем.
Ваши варианты:
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Мой многогранник – в рубрике «Ответы». Вы также можете высылать мне свои варианты на [email protected]
Двигаясь в переговорах навстречу другой стороне, соблюдайте следующие пять правил:
Не торопитесь. Любая подвижка должна доставаться другой стороне трудно.
Двигаясь навстречу оппоненту, следите за тем, двигается ли он навстречу вам или только делает вид. Компромисс можно достичь, только обоюдно двигаясь навстречу друг другу.
Не пытайтесь отдавать материальные выгоды в обмен на мифические не монетизированные. Все должно иметь свою цену.
Ни в коем случае не делайте в начале переговоров уступку в надежде расположить оппонента к себе, тем самым вы только раззадорите его.
Предоставляя скидки, конструируйте их подобно кубикам, используйте принцип наборной конструкции.
Зона активного торга – между желаемой и заявляемой позициями. Между красной чертой и желаемой позицией – зона сохранения интересов, именно там нужно применять правило сохранения периметра.
Зона торга
1. Компромисс – решение от силы. Решение, принятое исходя из целесообразности. Когда наш бюджет переговоров позволяет вести дальнейшую борьбу, мы все равно соизмеряем выгоду, полученную от борьбы, со стоимостью своего бюджета. Мы принимаем взвешенное решение: бороться либо принять условия, которые нам предлагают.
2. Если наш бюджет зашкаливает, необходимо остановиться, привести свою эмоциональную составляющую в порядок, снизить затраты. И только после этого можно продолжить вести переговоры.
3. Идем на компромисс только тогда, когда понимаем, в чем конкретно наша выгода и выгода нашего оппонента.
Глава 3
Пять основных приемов достижения результата в жестких переговорах
Пять основных приемов достижения результата
Одержать сто побед в ста битвах – это не вершина воинского искусства. Повергнуть врага без сражения – вот вершина.
Сунь Цзы
Эта глава посвящена приемам, которые помогут достигать своих интересов в жестких переговорах. Их использование приводит к наращиванию «мышечной» массы в переговорах, повышает уверенность и, как следствие, приводит к улучшению «почерка» в переговорах. Хочу еще раз напомнить, что только «лидер» может осознанно применять в борьбе за выгоду тот или иной прием.
Что такое приемы ведения переговоров и сколько их надо знать?
Мне часто на тренингах и консультациях задают такой вопрос. Простого ответа нет.
Очень интересно бывает наблюдать за соревнованием по дзюдо молодых неопытных бойцов: они постоянно пытаются друг друга ухватить, совершают какие-то неловкие движения и стараются применить кучу приемов. Наблюдать за соревнованиями профессионалов с точки зрения «экшн» менее интересно – там по несколько минут может вообще ничего не происходить, борцы друг к другу присматриваются, долго ходят, а потом в один момент применяют прием и – бой заканчивается.
То же самое и в переговорах. Можно знать 1–2 приема, но владеть ими в совершенстве и их применять. Лучше, конечно, разнообразить свой арсенал, потому как один и тот же прием становится «почерком» переговорщика. Он узнаваем. И если наш оппонент его изучит, то сможет весьма основательно подготовиться и найти способ противодействовать. Так что, когда мы не расширяем свой арсенал приемов, мы просто облегчаем задачу своему оппоненту.
Весьма обаятельный молодой человек прекрасно умел делать комплименты и входить в доверие к директорам магазинов и товароведам. Приходил, делал комплимент, рассказывал что-нибудь отвлеченное, а потом плавно переключался на продажи. Однажды он пришел к директору магазина и, не вспомнив, что был уже здесь три дня назад, начал беседу с того же комплимента… Директриса улыбнулась: «А у тебя других комплиментов нет?»
В главе мы рассмотрим пять основных приемов, которые эффективно применять во время борьбы за свою выгоду:
1. Взгляд.
2. Сила в безразличии.
3. Отказ.
4. Позиция «хозяина».
5. Сила правоты.
§ 1. Правильный взгляд – залог успеха
Взгляд – сильнейшее оружие. Мы можем либо ослабить накал страстей за столом переговоров, либо раскалить оппонента, просто посмотрев ему в глаза.
Первый взгляд – очень важен. Каким он должен быть? Глаза в глаза. Как бы вам ни было сложно. Мы часто сталкиваемся с переговорщиком, который сильнее нас, но надо помнить определение фон Клаузевица: «Бой – столкновение духовных сил». Как раз здесь и идет измерение этих духовных сил. Если мы отводим взгляд, то показываем, что мы слабее. Очевидно, что после этого оппонент будет «продавливать» нас, настаивать на своем. И с большой долей вероятности у него это получится.
Очень важен первый взгляд, чтобы дать понять оппоненту вашу эмоциональную силу. Это гарантия еще не победы, но уже того, что ваше мнение будет услышано и с ним будут считаться. Не надо играть в «гляделки». Посмотреть достаточно полсекунды и перевести взгляд.
В процессе переговоров также важно пользоваться этим приемом. Когда человек, например, давит на вас, кричит… Взгляд должен выражать: «Я понимаю, что вы делаете, я понимаю, для чего вы это делаете». Но важно после этого перевести взгляд, а не бросать ему вызов дальше, не провоцировать на эмоциональную перепалку.
Часто бывает и такое, что переговорщик занимает позицию «собаки снизу».
Эверетт Шостром описал этот термин в книге «Человек-манипулятор». В каждом человеке сидит две собаки: снизу и сверху. Собака сверху – давит, как бы угрожает, собака снизу – просит, демонстрирует свою слабость, как бы заискивает. Это тоже своеобразные уловки. И как утверждает Эверетт Шостром, в большинстве случаев побеждает именно «собака снизу» – действует на жалость.
Нам же знаком текст промоутеров: «Ну, пожалуйста, очень прошу… Если вы не возьмете в этом месяце, то меня выгонят с работы, я не выполню план…»
Такие фразы произносит человек-манипулятор. На таких людей очень хорошо влияет этот прием «глаза в глаза»: при столь открытом и четком взгляде он сразу понимает, что такие номера не пройдут.
Надо, однако, помнить, что во время переговоров, посмотрев человеку прямо в глаза, мы рискуем ужесточить накал за столом. Пристальный взгляд в глаза может спровоцировать оппонента, вызвать у него негативные реакции, и, как следствие, переговоры уйдут в эмоциональную плоскость. Так что во время конструктивных переговоров не стоит увлекаться приемом «глаза в глаза», а использовать его только в случае необходимости.
Прием «взгляд глаза в глаза» применяется в случаях:
1. Начало контакта. Важно установить контакт глаз, продемонстрировать свою эмоциональную силу.
2. Если есть необходимость дать понять оппоненту, что вы разгадали его намерения и «его номер не пройдет».
3. Если вы осознанно хотите ужесточить переговоры.
§ 2. Как оградить себя от «нужды» и страха
Этой методике посвящено целое учение, и она подробно описана в книгах Джима Кэмпа. Движущей силой многих переговорщиков – в отрицательном смысле – является «нужда». Или страх. То есть – чувство перемотивации.
Читатель, конечно, помнит «Кремлевскую школу переговоров», описанную в первой главе. Так вот, в ее основе лежит именно страх: страх потерять клиента, страх уйти ни с чем. Чувство перемотивации.
Если представить внутренние весы человека, то на одной чаше лежит нужда получить положительный ответ по своему предложению, на другой – то, что он получит отказ. Когда чаша перевешивает в сторону «да» и человек не готов услышать «нет», то у него нет альтернативы, он не готов к отказу – он его даже не допускал. И в этом состоянии он очень слаб. В этом состоянии с ним можно сделать все, что угодно.
Нужда в переговорах
Переговорщик силен, если его внутренние весы находятся в равновесии. Отличным примером демонстрации этого приема служит случай, который кардинально изменил историю мира.
В июле 1945 г. СССР, США и Англия все еще были союзниками: продолжалась кровопролитная война на Дальнем Востоке против Японии, и президент Г. Трумэн был заинтересован в том, чтобы Сталин сдержал свое слово о вступлении в эту войну. 17 июля в Потсдаме начала работу конференция глав правительств СССР, США и Великобритании, которая обсуждала вопросы послевоенного устройства Германии. По рекомендации премьер-министра У. Черчилля президент Г. Трумэн, только что получивший шифрованную телеграмму об успешном испытании атомной бомбы, сообщил Сталину о создании в США оружия огромной разрушительной силы. Руководители США и Англии хотели проверить реакцию кремлевского диктатора на это сообщение.
Однако реакция Сталина была весьма сдержанной. Он поблагодарил Г. Трумэна за сообщенные сведения и никак их не комментировал. Его поведение казалось настолько странным, что Трумэн и Черчилль подумали, что Сталин просто не понял, о чем идет речь. Их попытка оказать давление на советского руководителя в ходе Потсдамской конференции и сделать его более сговорчивым успехом не увенчалась.
А Сталин, как свидетельствуют очевидцы, все понял прекрасно. После беседы с западными лидерами он позвонил в Москву И. Курчатову и дал указание ускорить работы по созданию советского атомного оружия.
Наверняка каждому знакомо чувство перемотивации. Я уже не в первый раз в этой книге употребляю нечасто встречающийся термин, так что самое время его разъяснить. Перемотивация – это чувство, возникающее, когда мы не просто нацелены на выполнение какой-либо задачи, а не представляем себе дальнейшую жизнь без этого результата. Это чувство и есть «нужда» или страх.
Например, человек идет по дороге мимо автосалона, видит красивую машину, и в этот момент в его душе рождается чувство, которое ему мешает жить дальше. Он не может ни о чем больше думать. Он лишается сна, его не радует прекрасная погода и улыбки близких – ему нужна эта машина. Его дальнейшие действия представить просто. Он начинает думать только о том, где бы взять деньги, чтобы купить жизненно необходимую ему вещь. В результате он влезает в долги, покупает. А что дальше? Его «нужда» привела к тому, что он совершил необдуманное действие и, естественно, потом начинает оправдывать свой поступок.
Вам знакомо такое чувство? Это и есть чувство перемотивации. Как бы он поступил, если бы просто хотел купить ее, был в высокой степени мотивации, а не нуждался в этом? Наверняка он бы соизмерил свои возможности с желанием, подумал бы, какие разумные усилия приложить, и, конечно же, достиг бы своей цели. Не совершая, заметьте, необдуманных действий.
Основное правило, действующее в современном мире: больше всего мы мечтаем о том, что нам нужно меньше всего.
Пирамида потребностей Маслоу против пирамиды желаний
В жизни мы попадаем в состояние «нужды», например, когда нам (или – мы сами себе) нарисовали образ счастливого будущего. Мы начинаем представлять его, много думать о нем, мечтать, испытывать эмоции, как будто уже получили его. И очень быстро мы уже не хотим представлять себе иного будущего. Так и возникает состояние перемотивации, «нужды», когда нам чего-то, ну, просто очень надо. Это состояние мешает нам во многом, в том числе и в достижении этого самого будущего.
А если мы пришли в таком состоянии на переговоры, то опытный оппонент не преминет этим воспользоваться и «выжать из нас все соки». Вот ситуация, может быть, несколько утрированная, но прекрасно демонстрирующая последствия перемотивации:
– Мне о-о-очень нужно отгрузить вам товар в этом месяце!!!
– И…
– Я готов пойти на уступки…
– Какие?
– Хотите, дам вам скидку?!!
– Какую?
– 5 %.
– Это не очень интересно.
– Я готов пойти на крайнюю меру – дам вам 10 %.
– Интереснее, но вы все же подумайте еще.
Чем руководствовался продавец? «Нуждой». Он не думал ни о потребностях клиента, ни о выгоде компании. Ему интересно было только одно – его бонусы, он нуждался в выполнении плана. В его голове уже мелькала мысль о новенькой машине, о поездке – о чем угодно, кроме истинной цели.
И покупатель, конечно, почувствовал «нужду», вцепился в него и, как следствие, получил максимальные скидки, которые можно было и не давать.
Умелые переговорщики, подобно акулам, плывущим на запах крови, остро чувствуют «нужду». И как только она проявилась, сразу же набрасываются на жертву. «Нужда» сразу делает вас уязвимым.
Другой способ, которым «акула» переговоров очень быстро погружает свою жертву в состояние «нужды», – это быстрое «да» в переговорах.
В начале 2000-х годов один из менеджеров, работавших в моем подчинении, поехал на переговоры с достаточно крупным клиентом. Вернулся, сияет, как алмаз, и, даже не раздевшись, гордо подходит к моему столу.
– Контракт у нас… Нас вводят в сеть, двенадцать позиций, суперльготные условия.
– Ок. Делайте расчеты, давайте посмотрим.
Проходит некоторое время, минут десять, не больше. Несется ко мне с расчетами.
– Смотрите!!!! Объем продаж – 12 000 000 в месяц. А у нас хватит продукции? Ставьте мне все на резерв. А за сколько времени можно нарастить объемы?
Его голос просто срывается на крики радости.
Стоит отметить, что 12 000 000 – это в два раза больше, чем его месячный план.
Я уже понимаю, в чем дело, но, как известно, человек учится только на своих ошибках. Отвечаю:
– Все здорово, продолжайте переговоры.
На следующий день на работу приходит изменившийся человек, в своих мыслях уже перешедший на другую социальную ступень, наметивший, на что он потратит предстоящие бонусы. Вид победителя, самодовольная улыбка. И – естественно – каталоги известной автомобильной марки под мышкой. Весь отдел с завистью на него смотрит. Покрасовавшись немного в офисе и всем рассказав о своих планах по предстоящему отпуску, покупке машины, «герой» отправляется на переговоры.
Приехав, с видом Наполеона кидает мне на стол проект договора и… приложение с ценами. Я внимательно читаю договор, дойдя до приложения, в котором указаны скидки в 20 %, а также прочие условия, делающие сделку невыгодной, беру ручку. В этот момент наш герой просто на носочки встает в ожидании резолюции, а я медленно пишу – «С условием сделки не согласен, в заключении договора отказать».
Что было дальше, трудно описать. Крик и слова, полностью нарушавшие не только субординацию, но и все нормы морали, сотрясали помещение. Когда эмоции спали, точнее – герой устал, вступил я:
Читать бесплатно другие книги:
