Всё для клиента. 39 правил незабываемого сервиса Кокерелл Ли
– Подогреть… что? – спросил я.
– Кексы. Они вкуснее горячими, – улыбнулась Джой.
Смотрите, большинство официантов засунули бы ваши оладьи в пакет и шмякнули бы их на стойку, особенно – в 6 утра, когда люди обычно не в настроении. В одной популярной кантри-песенке поется: «Для официанта в ресторане ты – это просто чаевые…» Мне было очень любопытно узнать, что же делает Джой столь непохожей на них, поэтому я спросил, почему она готова приложить лишние усилия, чтобы греть для меня кексы. «Я всегда думаю о том, чего бы хотела моя мама, если бы она была клиентом», – ответила Джой.
В точку! Если вы думаете, как Джой, то в партии сервиса вы – на ход впереди. Все оставшиеся дни той поездки я завтракал в этом местечке, потому что видеть Джой доставляло мне радость. У меня нет никаких сомнений в том, что и другие клиенты поставили себе целью как-нибудь вернуться в City Loft Hotel и эту маленькую кофейню.
В той песенке есть и другие образы, походить на которые вы бы не желали, как, например, служащий банка, видящий в вас лишь еще один счет, и парикмахер из салона красоты, для которого вы – очередная голова с волосами. Напротив, вам бы хотелось, чтобы ваши клиенты чувствовали себя так, как говорит влюбленный своей девушке, для которой поет эту песню: «Ты – это целый мир».
Все «правила сервиса» в разной степени затрагивают то, как можно заставить клиентов почувствовать себя «целым миром», относясь к ним так, как вам бы хотелось, чтобы относились к вашим любимым людям. Поэтому здесь я бы хотел сосредоточиться на двух особенных частях клиентского опыта: на самом его начале и конце. Насколько важны эти два момента, я узнал от своей жены и ее матери, которые однажды рассказали мне, как им приятно, когда они встречают хорошее к себе отношение сразу при входе в помещение, а потом, когда они уходят, их столь же тепло провожают. Похоже, предположение о том, что первое и последнее впечатление значительно влияют на те воспоминания клиента, которые останутся с ним надолго, имеет смысл. Веселое «здравствуйте» и искреннее «до свидания» могут остаться в памяти клиента приятными моментами вне зависимости от того, что было в промежутке между ними.
Сотрудники обслуживающего меня филиала банка SunTrust – настоящие эксперты в том, как заставить клиента почувствовать себя особенным и когда он только входит в офис, и когда покидает его. Лела Джонсон, менеджер филиала, задает тон личным примером. Каждый раз, когда я появляюсь в банке, она выходит из своего кабинета, чтобы поздороваться со мной и спросить, как дела у моей супруги. И если она видит, что я ухожу из банка, то всегда находит время, чтобы со мной попрощаться. Подобное радушие не укрепляет моей финансовой заинтересованности, поскольку не повышает процентов, начисляемых банком на мой вклад, однако мою заинтересованность в работе именно с банком SunTrust оно все-таки укрепляет.
Поэтому я советую людям, занятым бизнесом любого рода – не только магазинами, ресторанами или отелями, но и, предположим, юридическими услугами или финансовым обслуживанием, и даже тем, кто работает в штаб-квартирах корпораций, рядом с входом размещать самых приветливых, общительных своих сотрудников. Не заставляйте клиентов ждать – в наш век высоких скоростей они хотят, чтобы их обслужили быстро. Если вы работаете в сфере розничной торговли, вот вам еще один положительный момент: доказано, что, если сотрудники смотрят клиентам в глаза и разговаривают с ними, количество магазинных краж резко сокращается. Только это одно может покрыть расходы на содержание сотрудника у входа.
И не забывайте заканчивать ваше общение так, чтобы поощрить клиента на еще один визит. Совершил ли клиент у вас покупку или нет, заключил ли сделку, поставил ли свою подпись на договоре – проводите его до двери и поблагодарите за посещение. Продемонстрируйте ему свою признательность за то, что заглянул к вам, и дайте понять, что надеетесь увидеть его снова.
Если вы – менеджер и хотите, чтобы ваши сотрудники или непосредственные подчиненные относились к клиентам как к своим любимым людям, вы должны следить, чтобы соответственно относиться к ним как к своим клиентам. Примите это за «золотое правило» обслуживания клиентов: поступайте со своими сотрудниками так, как вы хотели бы, чтобы они поступали с вашими клиентами. Клиент хочет не просто хорошего продукта, он хочет еще чувствовать, что его ценят, он желает, чтобы его уважали как личность, он хочет настоящего человеческого общения. Отлично, но того же хотят и ваши сотрудники. И если вы дадите им это, они будут проецировать подобное отношение и на тех, кого обслуживают.
Этот простой, ясный принцип применим в отношении всех сотрудников вашей организации, включая тех, кто работает «за сценой» и никогда не встречается с клиентами. Это те люди, которые заботятся о том, чтобы все хорошо функционировало, чтобы все, необходимое вам для ведения бизнеса, содержалось в отличном состоянии и находилось на своих местах. Они следят за чистотой в помещениях. Они отвечают за техническое прогнозирование, за закупки и поставки, за то, чтобы технологические средства связи бесперебойно работали и вовремя обновлялись. Они загружают и разгружают грузовики, заполняют кладовые и полки. Чем бы вы ни занимались, эти сотрудники важны для вас, поскольку все то, что они делают, влияет на качество получаемого вашими клиентами сервиса. Думайте о них как о рабочих сцены в театре. без них выходящие на нее актеры не смогут делать свое дело.
Для описания того, чего хотят сотрудники от менеджмента, я использую аббревиатуру ПОП (Понимание, Одобрение, Поощрение). ПОП подобно бесплатному, безгранично обновляющемуся топливу – оно никогда не заканчивается, сколько бы вы ни проехали. Не важно, сколько при этом топлива было потрачено, потому что, чем больше вы будете давать его своим сотрудникам, тем больше его останется у них в запасе, чтобы делиться с вашими клиентами. Если в искусстве демонстрации ПОП своим сотрудникам вы достигнете мастерства, то заметите, насколько быстро вырастет удовлетворенность не только у них, но и у клиентов. Поэтому следите за тем, чтобы каждый менеджер вашей компании щедро раздавал ПОП. Если менеджеры не знают, как это делать, научите их; если обучить их окажется невозможным, определите им другую роль или избавьтесь от них. Любой неспособный раздавать ПОП менеджер наносит вред бизнесу.
В самом начале своей карьеры я считался хорошим менеджером, потому что знал, как делать свое дело. Однако я не понимал, как нужно относиться к людям, находящимся у меня в подчинении, и этот недостаток не только сдерживал мой рост, он не позволял и моим сотрудникам предоставлять нашим клиентам то отличное обслуживание, которого они ожидали и которого заслуживали. К счастью, я осознал, чего мне не хватает, и понял, как важно давать своим сотрудникам больше ПОП. Вскоре новое к себе отношение почувствовали и наши клиенты.
Когда людям дают ощутить их значимость, у них появляется уважение к себе и повышается самооценка. Те сотрудники, к которым не относятся как к людям, имеющим значение, делают свою работу так, будто она тоже значения не имеет. Такова человеческая природа, это похоже на то, как людям, не получающим любви, трудно самим кого-нибудь полюбить. Поэтому, если вы хотите, чтобы ваши клиенты чувствовали, что их считают важными персонами, следите за тем, чтобы ваши сотрудники тоже чувствовали себя важными персонами. Не так давно я увидел безупречный тому пример, когда мы с женой побывали на обеде в Пентагоне у генерала Ллойда Остина, первого заместителя начальника штаба армии. После окончания обеда генерал, извинившись, покинул нас ненадолго, чтобы подойти к прислуживавшему за обедом человеку и поблагодарить его за внимательное обслуживание. Затем он отправился на кухню, чтобы поблагодарить поваров за столь вкусный обед. Если генерал находит время, чтобы высказать ПОП людям, не имеющим никакой возможности повлиять на его карьеру, уверен, что вы тоже можете это делать. Узнайте, что заставляет ваших сотрудников чувствовать, что их уважают и ценят, и дайте им это.
Ведь вы бы хотели, чтобы к вашей маме относились подобным же образом?
Правило № 15
Будьте подобны пчеле
Когда я выступаю с лекциями и семинарами, обычно меня представляют как человека, на протяжении 10 лет управлявшего производственной деятельностью компании Disney World. Затем назвавший меня человек рассказывает, как я наблюдал за работой коллектива в 40 000 человек (сотрудников), которые отвечали за работу многочисленных отелей Disney World, тематических парков, курсов игры в гольф, торгово-развлекательных центров и спортивных комплексов. Потом следует неизбежный вопрос: «Как же вы ухитрялись за всем этим приглядывать?» Суть дела состоит в том, что я не имел ни малейшего представления, что именно происходит в любом и каждом уголке этого огромного хозяйства – да и как бы я смог? Но вот что я всегда точно знал, так это следующее: я мог доверять многим высокопрофессиональным людям, работавшим в моем подчинении, которые обладали полной информацией о состоянии дел в зонах их ответственности. Моя работа заключалась не в том, чтобы знать каждую мельчайшую деталь происходящего, но в том, чтобы постоянно крутиться вокруг, помогая каждому из руководителей всех уровней и людей, занятых непосредственным обслуживанием клиентов, с каждым днем работать все лучше и лучше.
Занимаясь этим, свое вдохновение я черпал из одной истории об основателе компании. Однажды маленькая девочка, приехавшая в Disneyland, спросила у Уолта Диснея, рисует ли он до сих пор Микки Мауса. Уолт ответил ей, что больше не рисует созданных им персонажей.
– А вы пишете еще истории? – спросила девочка.
– Нет, и историй я больше не пишу, – сказал Уолт.
– Тогда чем же вы занимаетесь? – недоуменно спросила она.
Уолт задумался на секунду, а затем объяснил: «Я как пчела, что перелетает с цветка на цветок. Собирая немного пыльцы здесь и немного пыльцы там, я делаю весь мед, что есть в улье». Он хотел этим сказать, что мечется по всей территории компании Disney, «опыляя» воображение всех работающих в ней людей, помогая им сделать свою работу еще более креативной и продуктивной.
Это – хорошее правило для любого руководителя, который хочет улучшить обслуживание клиентов в своей команде, в своем отделе или в своей компании. Если вы желаете, чтобы ваш бизнес процветал в условиях конкурентной среды, вам нужно следить за тем, чтобы изо дня в день он становился все лучше и лучше. Очень рано в своей карьере я понял, что лично вы можете улучшить только ограниченное количество вещей, но если вам удастся сделать так, чтобы ваши стремления разделялись каждым, работающим в сфере вашей ответственности, вы сможете сдвинуть горы. Военные называют это увеличением боевых возможностей. Уолт Дисней говорил в таких случаях: «Плюсуйте!» Как бы вы сами это ни называли, представьте, каким прекрасным может стать ваш сервис, если каждый из обитателей вашего «улья» возьмет себе за правило собирать и распространять хорошие идеи, чтобы улучшить общую работу.
Как природа будет обречена без труда маленьких пчел, опыляющих цветы, так и фирма без лидера, плодотворно влияющего на умы своих сотрудников, и сотрудников, плодотворно влияющих на умы своих коллег, окажется обреченной. Однако здесь есть некоторая разница: для пчел это сезонная работа, но тем, кто желает постоянно повышать качество сервиса, предоставляемого его командой (или подчиненными), приходится нести свою ответственность ежедневно. Он должен просыпаться каждое утро в полной готовности «опылять». Чем больше времени я проводил на руководящих позициях, тем крепче я утверждался в мысли, что основная моя обязанность – общаться со всеми сотрудниками, с какими я смогу, и предлагать все возможные идеи по поводу того, как улучшить положение дел. Иногда мои предложения попадали четко в цель, иногда были полностью ошибочными. Но общение в любом случае освежало мышление, стимулировало появление вопросов и вдохновляло каждого, кто трудился рядом со мной, выдвигать собственные идеи по улучшению нашей работы.
Совершая обходы своей организации, не ограничивайтесь только критикой в адрес работников с высоты своего положения. Выискивание чужих ошибок мало чем может помочь, если цель ваша – развивать привычку к творческому мышлению. Напротив, сфокусируйтесь на том, как можно улучшить положение вещей. Однако не стоит при этом прямо указывать людям, как им следует улучшать свою работу. Вместо этого – спрашивайте. Люди, непосредственно занятые обслуживанием клиентов, могут выдвигать более дельные предложения, чем те, что приходят вам в голову, если вы дадите им свободу мыслить и высказывать свое мнение без страха.
К моменту, когда я пришел в Disney World, я обладал обширным опытом в индустрии гостеприимства и нулевым опытом в том, что касалось тематических парков, если не считать пары их посещений вместе с семьей. Поэтому я задавал множество вопросов, которые людям, работавшим рядом со мной, могли казаться глупыми. Однако такое мое незнание оказалось благословением. Я не мог попасть в ловушку собственной убежденности в том, что «это должно быть сделано так», потому что просто не знал, как это должно быть сделано. И благодаря моему неведению те люди, которые это знали, получили уверенность в себе и смелость продвигать свои идеи.
Вот полезная стратегия, которую следовало бы усвоить для себя любому руководителю вне зависимости от того, каким опытом вы обладаете и сколько знаний вы приобрели за время своей карьеры. Компетентность – великая и полезная вещь, однако она же может и подавлять инновационное мышление. «Потому что это делалось так всегда» – пожалуй, один из самых плохих ответов на вопрос: «Почему мы делаем это так, а не иначе?»
Я допускаю, что далеко не всем сотрудникам нравилось то, что я постоянно мельтешу в зоне их ответственности, приставая с вопросами по поводу любых возможных улучшений. Однако я был настойчив и постепенно, с помощью своего энтузиазма и искреннего уважения к их опыту, поборол возможную неприязнь. Вот некоторые из вопросов, что я задавал своим подчиненным, заглядывая к ним на рабочее место со своей благотворной миссией. Я очень рекомендую вам признать их подходящими к вашему бизнесу и должностным обязанностям.
· Почему мы делаем это так, а не иначе?
· Не думаете ли вы, что существует лучший способ?
· Вы никогда не задумывались над тем, чтобы сделать это наоборот, вот так?
· Из всего, что и как мы делаем, что нравится вашим клиентам больше?
· Что клиентам не нравится?
· Что из того, что вам приходится говорить клиентам, вы ненавидите?
· Если бы в текущем обслуживании клиентов вы могли бы изменить две вещи, что бы это было?
Вы также можете прийти с готовым списком вопросов, подходящих к какой-либо конкретной сфере деятельности, например…
· Сколько времени в среднем приходится ждать клиенту в часы пик?
· Что обычно у вас быстро заканчивается?
· Какое количество клиентов в среднем вы обслуживаете за утро, какое – за вечер?
· Мы можем каким-либо образом увеличить это количество?
· Как много из обслуженных вами клиентов уходят удовлетворенными?
· Какой процент от общего количества клиентов вы видите только единожды; сколько клиентов регулярно к вам возвращается?
· Как мы можем эффективно использовать время в часы с наименьшей нагрузкой?
Вопросы наподобие этих могут так и остаться без ответов, если их не зададите вы, но каждый их них, как и бесконечное множество других, может помочь найти креативный способ улучшить положение вещей. Чем больше вы будете узнавать, тем больше будет рождаться у вас новых идей. Исследования подобного рода ничего не будут вам стоить, кроме времени, что полностью окупится, потому что ваши сотрудники станут уверенными в себе, инициативными людьми.
Кроме того, вы можете «плюсовать», время от времени собирая вместе ваших «пчел», чтобы освежить их воображение. Планируйте регулярные собрания для обмена идеями, пусть они проходят, к примеру, раз в неделю или раз в месяц. Некоторые из новых предложений могут не подходить к текущему моменту или же быть недостаточно проработанными для немедленного их применения. Записывайте все, что может когда-либо оказаться полезным, собирайте идеи в отдельную папку. Вы не можете знать, что в будущем может доказать свою ценность. Лучшее решение частенько находится тогда, когда неожиданным образом объединяются с виду несхожие друг с другом идеи.
Помните, что, каково бы ни было ваше положение в компании, вы – одновременно «и пчела, и цветок». Обе эти роли жизненно важны и тесно переплетены друг с другом. Чем больше вы позволяете себя «опылять», тем более плодотворной станет ваша работа для других. Даже если вы не являетесь руководителем, вы можете сделать так, что ваша собственная работа расцветет вдохновением и идеями. Не важно, какое место и должность вы занимаете в компании, если вы хотите обеспечивать клиентам лучший сервис, начинайте поиски лучшего способа выполнять работу. Помните, что никогда не поздно становиться лучше.
Правило № 16
Ищите правду, только правду и ничего, кроме правды
Говорят, Альберт Эйнштейн однажды заметил, что «тому, кого не беспокоит правда в мелочах, нельзя доверять в важных делах». Вы участвуете в важном деле служения клиентам, чему должны посвящать все свои силы, и не имеет значения, на какую компанию вы трудитесь и какую работу выполняете, потому что, когда дело касается сервиса, никакая правда не может быть мелочью, которую можно игнорировать.
Если вы не знаете правды о том, что нужно вашим клиентам, чего они хотят, что думают и чувствуют, вы не сможете принимать верных решений, обслуживая их. Что может быть очевиднее? Однако многие организации не склонны включать «нахождение правды» в число своих приоритетов. Они предпочитают проводить дни в упрямом невежестве, согревая себя уверенностью (ложной!) в том, что знают все, что можно знать, о своих клиентах. Раскрытая правда не всегда оказывается удобной, поскольку может иметь острые углы. Но если вы не знаете о существовании этих углов, можете «порезаться» о них, когда меньше всего будете этого ожидать. Когда ваши клиенты пустятся от вас наутек, вы заметите «кровь» на своих финансовых отчетах.
Людям чаще всего не нравится быть возмутителями спокойствия, и это одна из причин, почему вам следует самим докапываться до правды, а не ждать, пока та откроется сама. Действительно, некоторые клиенты, оставшиеся неудовлетворенными, не медлят с претензиями, и это те, кто выделяется на фоне остальных. Но как насчет всех тех, кто не жалуется, потому что слишком застенчивы или просто – хорошие люди, не желающие причинять неприятности другим? На самом деле большинство клиентов предпочли бы смириться с менее чем хорошим сервисом, чтобы не вступать в конфронтацию или не тратить своего драгоценного времени на скандалы, и от них вы не узнаете правды, если только не произойдет какого-нибудь совсем вопиющего случая или чего-то такого, что будет им слишком дорого стоить. Должен признать, что сам отношусь к такому типу клиентов. Когда сотрудник компании, с которой я веду дело, спрашивает, как все прошло, я чаще отвечаю: «Все прекрасно», – даже если это совсем не так. В некоторых случаях у меня просто нет ни времени, ни сил, чтобы объяснять, что было сделано неправильно. Бывает так, что я уже решил для себя больше не вести дел с этой компанией, так для чего же мне еще беспокоиться? Вот почему вам следует прилагать дополнительные усилия, чтобы разузнать, что действительно чувствует клиент после предоставленного ему вами обслуживания.
Оскару Уайльду приписывают слова о том, что «чистая и простая правда редко оказывается чистой и никогда – простой». Я понимаю эту фразу в том смысле, что человек никогда не должен удовлетворяться простыми ответами и думать, будто голые факты могут сойти за правду. Вот почему я усердно работаю над тем, чтобы разглядеть скрытую под фактами реальность, касается ли это моих личных отношений, общественных дел или бизнеса. В обслуживании клиентов хорошо придерживаться того же пути. Правда заключается в том, чтом по-настоящему чувствуют ваши клиенты, а не в том, чтом они должны чувствовать, по вашему мнению и мнению ваших сотрудников. Выступая перед аудиторией, я всегда говорю: «Никогда не верьте всему тому, что вы думаете. Как минимум половина из этого может оказаться неправдой».
Однажды я натолкнулся еще на одну цитату, которая накрепко засела у меня в голове: «Вам не следует подслушивать, но иногда это – единственный способ узнать правду». Могу лично это подтвердить, так как за всю карьеру я много раз подслушивал разговоры клиентов. Это вошло у меня в привычку с тех пор, как в самом начале своего трудового пути я работал официантом, обслуживая столики. Как только я понял, как много могу узнать о людях за столом, прислушиваясь к тому, о чем они болтают (просто удивительно, о чем только ни говорят клиенты в присутствии официанта!), я получил возможность приносить им то, что, как я знал из разговоров, они желают, и устранять то, на что, как я знал, они жалуются. Плюс ко всему я научился приносить гостям то, чего бы они хотели, но даже не догадывались об этом, поскольку услышанные мною разговоры позволяли мне узнать их лучше. Все это делало проведенное ими в ресторане время еще приятней. Через некоторое время я заметил, что получаю чаевых больше обычного и что многие гости, возвращаясь в ресторан, просят посадить их за тот столик, который я обслуживаю. Это запомнилось мне навсегда.
Осознав, насколько ценной может быть узнанная правда, я не перестал подслушивать даже тогда, когда занял должность топ-менеджера, управляющего огромным количеством операций. Я мог инкогнито проходить через холл управляемого мною отеля или через зал ресторана, которым руководил, наблюдая и прислушиваясь ко всему происходящему, подобно шпиону. На самом деле даже теперь, когда дни моей работы в мире корпораций остались позади, я продолжаю подслушивать, поскольку таким образом я узнаю очень многое. Иногда я так увлекаюсь, что жена начинает выговаривает мне за то, что я делаю это слишком очевидно.
Разумеется, кроме того, чтобы шпионить за своими клиентами, существуют и другие способы узнать правду, и первый и самый важный из них – напрямую их спрашивать! Я абсолютно уверен в том, что каждого сотрудника, непосредственно контактирующего с клиентами, следует обучать задавать им вопросы, специально подобранные для того, чтобы докопаться до правды. В число подобных вопросов могут входить следующие…
· Вы нашли все, что искали?
· Могу ли я еще что-нибудь сделать для вас сегодня?
· Что мы могли бы сделать лучше?
· Не сделали ли мы чего-нибудь такого, что вам особенно не понравилось?
· Есть ли что-нибудь такое, что мы могли бы сделать для вас, чтобы проведенное здесь время показалось вам более приятным?
· Что мы сделали хорошо, что могло бы убедить вас обратиться к нам снова?
· Порекомендовали бы вы нас своим родным и друзьям? Если да, то почему? Если нет, то почему?
Кроме всего прочего, каждый занимающийся бизнесом человек должен вести журнал жалоб клиентов. Я не склонен сбрасывать со счетов силу традиционного опроса. В наши дни для того, чтобы узнать, что в действительности думают о вас клиенты, вы можете пользоваться любыми современными средствами, от приложений для смартфона до чатов в интернете. Только всегда помните, что нужно копать глубже, слушать внимательнее и никогда не ограничиваться первым, что услышите. Клиенты переводят ваши вопросы как: «Этим людям не все равно».
«Невозможно долго скрывать три вещи: солнце, луну и правду», – гласит восточная мудрость. Как и солнце с луной, правда в свое время проявит себя. Если ваши клиенты не говорят суровой правды вам, они расскажут ее своим друзьям (включая виртуальных), и это может стать началом конца для вашего бизнеса. Не позволяйте правде открыться на страничках клиентов в социальных сетях. Старайтесь, чтобы вместо этого она была открыта лично вам. Правда – это золото, и каждый ваш клиент подобен курице, несущей золотые яйца.
Правило № 17
Прислушивайтесь
Однажды, когда я работал в Marriott, мой непосредственный начальник, Карл Килбург, понаблюдав за тем, как я справляюсь со своими обязанностями, что было обычной практикой, предложил мне пройти курсы, которые улучшили бы мою способность слушать. «Ты часто не слушаешь, о чем я говорю», – сказал он.
Я немедленно ушел в оборону, стараясь объяснить, почему он ошибался. Сделав это, я лишь подтвердил его правоту: я слышал его слова, на самом деле их не слушая. Я не просил его объяснить или уточнить сказанное. Я просто яростно оборонялся. Позднее, когда я успокоился, то вспомнил, как часто жена обвиняет меня в том, что я ее не слушаю. Естественно, делала она это в разных выражениях, произносимых разным тоном, но чаще всего от нее можно было услышать: «Ли, ты меня слушаешь?» Нет необходимости объяснять, что в действительности это не было вопросом. Я понял, что Карл был прав: мне нужно многое было узнать о том, как правильно слушать.
Если ваши клиенты не чувствуют, что их слушают, они не будут с вами столь откровенны, как были откровенны со мной жена и начальник. Они отплатят вам тем же, не услышав ваших приглашений заходить к вам снова и вести с вами дела. Вот почему я рекомендую, чтобы каждый ваш сотрудник, непосредственно контактирующий с покупателями или клиентами, был мастером в искусстве слушать других. В конечном итоге я прислушался к Карлу и записался на 3-дневные курсы, которые подыскал для меня департамент по управлению персоналом Marriott. Оказалось, что это лучшее из всего, что я когда-либо делал для улучшения своих лидерских качеств и навыков менеджера. То, что я узнал, помогло мне и дома, хотя должен признать, что не всегда здесь приближаюсь к идеалу. Буквально на днях жена настояла на моем посещении врача для проверки слуха. Вернувшись домой, я радостно сообщил ей, что со слухом у меня все в порядке. «Тогда у нас куда бльшие проблемы», – ответила жена. Вот это я услышал отчетливо.
Неспособность слушать других – всего лишь дурная привычка, которая в той или иной степени свойственна большинству из нас. Нам слишком легко много говорить и мало слушать. К счастью, привычки можно поменять. Разумеется, это потребует времени и усилий, но окупится, когда ваши клиенты будут удовлетворены.
Ваши клиенты, как и все мы, хотят, чтобы их понимали. Но эмоционально гораздо важнее, чтобы они чувствовали, что вы хотите их понять и искренне пытаетесь разобраться в том, каковы их желания, потребности, мысли и чувства. Они могут простить вам недопонимание, но никогда не смогут простить равнодушия. И судить о вашем участии они будут по тому, как вы их слушаете.
Недавно я пережил момент разочарования, связанный с юным служащим популярного дешевого ресторанчика, где подают бургеры, который расположен недалеко от моего дома. Я хотел сделать заказ на бургеры «с собой», но мне пришлось звонить в отдел заказов четыре раза, прежде чем кто-то наконец снял трубку. Случилось это не впервые, я уже сталкивался с проблемами, пытаясь сделать заказ в этом ресторанчике, поэтому когда я пришел, чтобы забрать свои бургеры, то попытался вежливо рассказать юному служащему о том, что произошло. Вместо того чтобы выслушать мои более чем законные жалобы, он немедленно начал защищаться в довольно заносчивой манере, заявив мне, что политика компании состоит в том, чтобы сначала обслуживать всех посетителей в зале, а потом принимать заказы по телефону и в тот вечер их ресторан был переполнен. Молча проглотить его тираду я не смог, поэтому написал письмо генеральному директору ресторанчика. Мне немедленно позвонил менеджер, ответственный за данный район, который сказал, что политика компании конечно же не заключается в том, чтобы обслужить всех клиентов в зале прежде, чем ответить на телефонный звонок, и служащий ресторанчика просто придумал оправдание ради того, чтобы заставить меня замолчать.
Очевидно, что тот служащий не понимал сервис. Его не только ничуть не заботили мои проблемы, он не осознавал, что эо – и его проблемы тоже. Я не мог быть уверен в том, что мой разговор с менеджером не повлечет за собой дисциплинарных мер в отношении молодого парня, однако, если бы он просто обратил на меня внимание и продемонстрировал хоть чуточку участия, я, не сказав ни слова, оставил бы все как есть.
Забавно, как много усилий мы тратим на развитие своих ораторских способностей по сравнению с тем, что мы делаем для улучшения нашего умения слушать. Учась в колледже, я посещал курсы ораторского мастерства. Я знал, что умение хорошо говорить будет полезным, когда я вступлю в деловой мир. Я также знал, что перспектива выступать на публике пугает большинство людей, и если я сумею как-то подняться над этим распространенным страхом, то получу фору. За день до запланированного моего выступления перед классом я так испугался, что бросил курсы. Мысль о том, что на меня будут смотреть и оценивать, оказалась выше моих сил. Сегодня я зарабатываю на жизнь лекциями и выступлениями. Как же я справился со своим страхом? Мне хватило везения для того, чтобы получить прекрасные советы от великолепного преподавателя ораторского мастерства, и ума – чтобы отрабатывать технику, которой он меня обучал.
Обучаться мастерству слушать следует столь же целеустремленно. Существуют специальные техники, позволяющие развить это умение, однако очень немногие люди извлекают из них для себя пользу, поскольку мы редко ценим важность того, как мы слушаем других. Плюс ко всему, большинство из нас считает, что и так хорошо слышит все, что нужно, – или по крайней мере умеют делать вид, что слышат. Правда заключается в том, что большинство людей в нашем суматошном мире не умеют хорошо слушать. И не важно, насколько высоко мы оцениваем свою способность имитировать это умение, 99 % времени мы не слушаем никого… кроме себя.
Вот несколько советов по поводу того, как практиковаться в искусстве слушать других.
· Займите правильное положение. Под этим я подразумеваю, что с клиентом вам следует разговаривать в тихом месте, где ничто не будет вас беспокоить.
· Все свое внимание посвятите клиенту. Удерживайте контакт глаз. Не перебивайте. Не делайте больше никаких дел, только слушайте. Движения вашего тела не должны выдавать никаких признаков нетерпения или рассеянности.
· Не пытайтесь предугадать, что собирается сказать клиент. Вы не умеете читать мысли.
· По возможности, записывайте. Не надейтесь, что запомните все, о чем вам говорят.
· Прежде чем ответить, давайте шанс клиенту закончить мысль. Вы можете сначала просто поинтересоваться: «Есть что-нибудь еще, что вы хотели бы мне сказать?» – а затем уже отвечать.
· Когда клиент закончит говорить, повторите или перефразируйте сказанное. Например: «Если я понял правильно, вы сказали, что блендер, купленный у нас, при некоторых установках перестает работать, и вы бы хотели, чтобы мы заменили прибор, даже несмотря на то что с момента покупки прошло более 30 дней». Вы можете не помнить всех деталей, особенно если ваш собеседник разозлен или излишне многословен (или и то и другое), но, повторив сказанное им, вы убедитесь, что главное поняли правильно.
· Как только вам подтвердят, что сказано было именно это, задайте клиенту дополнительные вопросы, чтобы лучше его понять.
· На каждом шагу беседы давайте понять клиенту, что цените его и благодарны ему за визит.
· И ради всего святого, получив жалобу, извинитесь! Просто сказать: «Простите» – иногда самый лучший способ убедить клиента в том, что вам не все равно (см. правило № 36 – Извиняйтесь так, чтобы вам поверили).
Но это еще не конец. Прекрасное умение слушать означает способность не только обращать внимание на то, что человек сказал, но и на то, что он не сказал или пытался сказать, но не смог выразить. Чтобы делать это, вам нужно быть сфокусированным, как лазерный луч. Иногда клиенты оказываются недовольны вашим товаром или каким-либо аспектом обслуживания, но не знают, как сформулировать свои замечания. Некоторые просто не понимают, чего хотят, другие четко понимают, что ищут, но не могут толком это описать. Бывают случаи, когда клиент держится замкнуто, потому что боится попасть в неловкое положение – как те люди, которым нужно бы обратиться за техподдержкой, но они слишком застенчивы, чтобы признать, что высокие технологии их пугают, или те, кто нуждается в медицинской помощи по поводу заболевания, связанного с интимной сферой. Каковыми бы ни были причины, внимательный слушатель всегда может сказать, предпочитает ли клиент не раскрывать всей информации или изо всех сил старается найти нужные слова. По собственному опыту знаю, что лучший способ работать с такими людьми – задавать вопросы и внимательно выслушивать ответы.
Прощупывать почву следует предельно дипломатично – вежливо, терпеливо и мягко. Спросите клиента, не хотелось бы ему сказать что-нибудь еще, что позволило бы вам точнее его понять и лучше обслужить. Дайте ему знать, что вы действительно очень хотите выслушать все, что он может сообщить, что ни одно его замечание не может быть тривиальным и ни один вопрос – глупым. Убедите его, что он может без опасений рассказать все, о чем действительно думает. Если вы поможете ему расслабиться и станете задавать точные вопросы, то в конечном итоге получите ясное представление о том, что нужно клиенту и чего он хочет, будь то товар, сервис, конструктивный совет или же справедливое удовлетворение его жалоб.
Как сказал Стивен Кови в своем бестселлере «7 навыков высокоэффективных людей»[6 - Кови С. Р. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. М.: Альпина Паблишер, 2013. – Прим. ред.]: «Сначала стремитесь понять, потом – быть понятым». Он знал, что клиенты, чувствующие, что их понимают, скорее будут к вам возвращаться, а те, которые ощущают себя непонятыми, уйдут в то место, где у сотрудников лучше со слухом.
Правило № 18
Не стыдитесь «списывать»
Замечали ли вы когда-нибудь, что некоторые из самых успешных компаний добивались прогресса, подхватив и усовершенствовав блестящие идеи других компаний? Возьмем, к примеру, Apple, которая вошла в историю, представив пользователям компьютеров манипулятор типа мышь. Мышь изобрела не Apple, ее разработала IBM. Но именно Стив Джобс разглядел истинный потенциал этой технологии, адаптировал ее под устройство персональных компьютеров Apple, а затем с ее помощью взорвал разум своим покупателям – и одновременно устроил революцию в мире персональных компьютеров.
Вы можете добиться улучшения качества обслуживания клиентов в вашей компании или вашем отделе во многом сходным образом – как губка всасывая идеи и адаптируя их под собственные нужды. Вы можете копировать инновационные методики, креативную корпоративную политику или даже удачные фразы, помогающие клиентам раскрепоститься. Вы можете копировать даже то, что не имеет прямого отношения к сервису, например, обучающие программы, технологические новинки или обустройство торговых площадей или рабочих мест. Однако лучшие подражатели не ограничиваются простой имитацией, они обращают внимание на все вокруг них происходящее, распознают лучшие идеи, а затем находят самые эффективные способы их применения.
Что бы там ни говорил вам учитель в третьем классе, «списывание» – это не мошенничество, по крайней мере, когда дело касается бизнеса. Нет законов, запрещающих брать принадлежащие другим идеи и адаптировать их под свои нужды, если, конечно, вы не копируете официально зарегистрированный торговый знак или нечто юридически защищенное. Если бы такие законы существовали, некоторые лучшие в мире изобретения никогда бы не стали общим достоянием. На самом деле, отказ от списывания – вот настоящее мошенничество или обман самого себя. Посмотрите на это вот с какой стороны: как только ваши конкуренты введут у себя лучшую систему обслуживания или же откроют способ быстрее справляться с делами, они рано или поздно начнут красть ваших клиентов, и вскоре вы пожалеете, что не скопировали их методики, пока была такая возможность. Поэтому внимательно присматривайтесь ко всему, что делают конкуренты, и не задумываясь берите их лучшие методы и применяйте у себя.
Гостиничный бизнес – прекрасный пример того, как можно преуспеть в делах с помощью подражания. Сегодня каждая крупная сеть отелей предлагает клиентам ускоренную регистрацию при прибытии, ускоренную регистрацию при отбытии, предварительный заказ меню на завтрак, телевизоры с плоским экраном, спортивные залы, программу поощрительных вознаграждений для частых гостей и другие новейшие достижения в сфере гостиничного бизнеса. Если вы уберете название и логотип компании, то можете сопроводить постоянно останавливающегося в гостиницах человека в любой отель любой крупной сети, и скорее всего даже он не сможет определить, где именно он находится. Каждая из предлагаемых новинок была введена в практику где-то еще, а теперь они повсюду, потому что сети наперегонки спешат улучшить свое предложение, пока это не сделали другие. В наше время ни один отель не осмеливается не копировать других и не пристраивать у себя хорошие идеи, и в выигрыше от этого оказываются путешественники, которые нуждаются в удобном месте, где можно расслабиться и отдохнуть.
Когда я осознал важность копирования, то научился внимательно наблюдать и записывать все мною увиденное, что могло бы пригодиться мне в личной жизни или в бизнесе. До сего дня, входя в отель, ресторан, банк, аэропорт, кабинет врача, торговый центр или куда-нибудь еще, я подшиваю к делу все, что вижу, а затем думаю над тем, как бы мне использовать это в жизни и не пригодится ли мне это на лекциях. Например, не так давно мы с женой на время отпуска отправились в путешествие по Вьетнаму. Поскольку я выиграл комплексный тур на благотворительной акции в поддержку исследований в области рака, мы остановились в отеле Six Senses Resorts&Spas. Обслуживание было блистательным. Но одна вещь особенно бросалась в глаза, и это были подушки. На самом деле гостям предлагали 16 подушек различного типа на выбор, любой формы и размера, с любой набивкой, которую можно вообразить, от синтетики и перьев до шелухи ореха пекан. Гость даже мог выбрать аромат, который должен исходить от подушки, чтобы ему было лучше спать. Ни в одном другом отеле я не встречал подобного предложения, а ведь благодаря своей работе я побывал в сотнях гостиниц. Если бы я все еще работал в индустрии гостеприимства, я бы позаимствовал эту идею с подушками и начал воплощать в ту же секунду, как спустился с трапа самолета. Теперь же я использую этот пример, чтобы напомнить компаниям из любой индустрии о необходимости всегда искать способы впечатлить своих клиентов.
И последнее, что следует запомнить: в поиске того, что можно скопировать, вы не должны ограничиваться своими прямыми конкурентами. Умные люди ищут блестящие идеи за пределами своей индустрии, а затем вносят в них необходимые корректировки. Каким бы видом бизнеса вы ни занимались – можете учиться совершенству везде, где бы вы его ни нашли.
Вот несколько советов по поводу того, как можно начать собирать идеи…
· Заходя в торговые центры и посещая так много магазинов, как только можете, записывайте каждый случай отличного обслуживания клиентов, попавшийся вам на глаза. Вернувшись в офис, просмотрите свой список и подумайте, как применить лучшее из него в своем бизнесе.
· Дайте своим сотрудникам и подчиненным задание делиться всеми наблюдениями, связанными с отличным сервисом, с которым они случайно сталкиваются в повседневной жизни. Пообещайте премию за 5 лучших идей, которые можно воплотить в вашем бизнесе.
· Найдите лучших в тех областях, в которых сами хотели бы добиться улучшений, и проанализируйте их работу. Нанесите им визит. Поговорите с их сотрудниками и клиентурой. Посмотрите, как отзываются о них люди в социальных сетях.
· Вам следует быть информированными обо всем, что происходит в вашей сфере, поэтому читайте профессиональные журналы, посещайте конференции и ищите в интернете все, что только может прийти вам в голову. Ничто не может заменить впечатления, полученные лично, однако всегда нужно испробовать все возможные средства.
· Во взаимоотношениях внутри компании неустанно культивируйте профессионализм. Организовать на работе сеть для коллег – это все равно что на всю жизнь записать всех сотрудников в обучающий институт высшего класса. Пользуйтесь мозговым потенциалом ваших служащих для генерирования идей; без колебаний делитесь с ними своими знаниями, и тогда они не останутся у вас в долгу.
· Читайте, читайте и еще раз читайте… Читайте книги, журналы, статьи в интернете и ежедневные газеты. В каждой статье и каждой рекламе ищите идеи, подходящие вам.
· Поддерживайте знакомство с умными людьми из разных сфер бизнеса. Убедите их рассказать вам, как они делают то, что делают. Почти наверняка окажется, что они знают нечто, чего вы не знаете, но что вам следует знать.
Подражание – это не только лучший комплимент, это умный способ стать лучше в том, чем вы занимаетесь, особенно если вы сможете творчески применить новые знания, чтобы достигнуть максимальных результатов. Помните, вашей компании нет никакой необходимости становиться компанией № 1 или самой крупной компанией в отрасли, ей просто нужно стать лучшей. И в этом деле самое главное – все время держать глаза, уши и разум открытыми. Идеи – бесплатны, поэтому широко раскиньте свои сети и подхватывайте все, что будет в них попадать. Когда же вытащите что-либо действительно стоящее, подумайте над тем, как можно сделать это дешевле, лучше или эффективнее.
Если вы до сих пор сомневаетесь в мудрости «списывания», подумайте об этом, когда в следующий раз закажете чашечку своего любимого кофе. Много лет назад Говард Шульц, посещая торгово-промышленную выставку в Италии, обнаружил маленькие кофейни, разбросанные повсюду в Милане и Вероне. С благоговейным трепетом он наблюдал, как в каждой из них бариста мелет кофе, наливает порции эспрессо, добавляет пенящееся молоко и подает горячий, дымящийся напиток, не похожий ни на что другое. То, что сделал Говард Шульц потом, вошло в историю бизнеса. Он запомнил то, что видел, немного подправил идею и воплотил ее в Starbucks. В 2011 г. Шульц был назван бизнесменом года по версии журнала Fortune. Для меня же он является одним из величайших лучших подражателей в истории бизнеса.
Правило № 19
Ловите рыбу там, где нет других рыбаков
Уоррен Баффет, самый уважаемый американский инвестор, однажды поделился простым правилом, на котором основан его подход к инвестированию: «Остерегайтесь, когда другие охвачены жадностью, и будьте жадными, когда другие боятся». Это – оборотная сторона «правила списывания»: ищите то, чего не делают другие, и пользуйтесь шансом сделать это самим: очень похоже на рыбалку, где иногда лучше закидывать удочку в том месте, где, по мнению всех остальных, не может быть рыбы.
Это не тот случай, когда человек стремится отличаться от других только ради того, чтобы от них отличаться. Такая цель быстро заведет вас в тупик. Великий бизнес выделяется на фоне других, выгодно от них отличаясь тем, что отыскивает потребности клиентов, которые могут остаться неудовлетворенными, и выясняет, как можно их удовлетворить. Компания Chick-fil-A – один из примеров организаций, успешно справляющихся с этой задачей. Когда С. Трутт Кэти основал эту компанию, ему не требовалось много времени, чтобы определить, что каждая другая сеть фастфуда подает гамбургеры, но лишь немногие из них предлагают посетителям курятину. Вот почему сегодня Chick-fil-A подает курятину, еще раз курятину и ничего, кроме курятины. Разве это может быть хорошим бизнес-предложением? Подумайте об этом вот с какой стороны. Если вы испытываете страстное желание съесть бургер, вы можете отправиться в любой из ресторанов многочисленных сетей фастфуда, конкурирующих между собой. Однако если вы в настроении перекусить курятиной, выбор у вас очень небольшой, и если рядом есть ресторан Chick-fil-A, именно туда вы скорее всего и пойдете.
Стратегия делать то, чего не делают другие, также хорошо окупается и для Southwest Airlines, являющейся одной из немногих авиакомпаний, которые позволяют своим клиентам менять рейсы без дополнительной платы – огромный плюс для того, кто много летает и часто вынужден подгонять даты или время вылета к своему графику. Если вы отменяете вылет, авиакомпания предоставляет вам кредит на полную стоимость билета на срок до 12 месяцев. И в отличие от большинства других авиакомпаний, Southwest Airlines не взимает сборов за сданный багаж (в количестве более 2 мест). Однако для того, чтобы выделяться на фоне других, предлагая клиентам услуги, которые невозможно найти где-нибудь еще, вам не нужно быть гигантской корпорацией или сетью национального масштаба. Рассмотрим, к примеру, Mollie Stone’s Markets из области залива Сан-Франциско. 2 из 9 магазинов этой маленькой локальной сети – оба расположенные на крутых склонах, где невозможно припарковаться, – предлагают то, что называется Mollie Bus, – услугу по доставке клиентов с их покупками от магазина домой. Транспорт этот ходит регулярно, отправляется по требованию и, если стоимость сделанных покупок составляет 30 долл. или более, не стоит клиенту ничего. Можете себе представить, как популярна эта услуга у местных жителей, особенно – у людей с ограниченными возможностями. Вне всякого сомнения, в мире жесткой конкуренции она обеспечивает Mollie Stone’s Markets существенное преимущество.
Каждый раз, когда во время прогулки в голову вам приходит мысль наподобие: «Разве не было бы здорово, если…» или: «Если бы они предлагали…» – тут же ее записывайте, поскольку у вас может появиться возможность превратить эту идею в уникальную сервис-новинку. И когда вы наблюдаете за действиями конкурентов, спрашивайте себя не только о том, что вы могли бы у них скопировать, но и о том, что вы могли бы делать совершенно по-другому. Есть ли что-нибудь абсолютно отличное от того, что делают они? Если они пытаются торговать всем на свете, как Target и Walmart, можете ли вы специализироваться на чем-то одном? Если многочисленные торговые точки – предмет их гордости, не можете ли вы консолидировать свои усилия в одном месте, но наладить при этом суперэффективный сервис доставки? Если что-нибудь из того, что делают ваши конкуренты, занимает у них 3 дня, не можете ли вы делать это сегодня? Если они открыты с 9 до 17, не можете ли вы работать, скажем, с 8 до 18? Если они осуществляют доставку за дополнительную плату, не можете ли вы делать это бесплатно или всего лишь за доллар? Если в ответ на звонок их автоответчик сообщает, что они свяжутся с клиентом в течение 24 часов, не можете ли вы брать трубку и немедленно заботиться о клиенте? Ну, вы поняли общую картину. Основная идея: находить то, что клиент не может получить от ваших конкурентов, и давать ему это.
В быстро меняющемся, крайне конкурентном мире побеждать будут те компании, которые смогут удовлетворять уникальные потребности клиентов. Если вы все еще нуждаетесь в побудительных мотивах, вспомните слоган, который в 1997 г. помог находящейся на грани банкротства Apple продвинуться до состояния самой рентабельной компании Америки: «Думай иначе!»
Правило № 20
Будьте кузнецом своего слова
«Следите за своими словами!» – часто говорила нам с братом мама. Разумеется, она имела в виду нашу склонность к сквернословию, однако потом, продвигаясь по карьерной лестнице, я обнаружил, что эта фраза несет в себе гораздо более глубокий смысл. Не только так называемая ненормативная лексика может быть скверной и обидной, но и огромное количество обычных слов, если их использовать соответствующим образом.
Френсис Хессельбайн, большой знаток того, что есть лидерство, однажды заметила: «Когда в последний раз вы слышали, чтобы кто-нибудь сказал: „Как мне не терпится стать подчиненным“?» Смысл ее фразы состоит в том, что слово «подчиненный» предполагает некую второразрядность, к которой не стремится ни один человек, так почему бы не использовать слово, звучащее более амбициозно, говоря о собственных служащих? К счастью, многие управляющие усвоили этот урок и сегодня употребляют слова типа «коллега» и «сотрудник», звучащие гораздо уважительнее. Еще одно выражение, которому я желаю исчезнуть из нашего языка, – «мои люди», часто употребляющаяся примерно так: «Мои люди проделали отличную работу, обслуживая клиентов». Если вы не король и не королева, то, полагаю, вам лучше воздержаться от подобных фраз. Люди, которыми вы управляете, никак не могут быть «вашими», даже если вы подписываете им зарплату и обладаете властью их уволить. Если, говоря о них, вы будете использовать унижающие достоинства слова, они могут возмутиться, и это их чувство отразится на том, как они обслуживают ваших клиентов.
Вот всего лишь два примера тому, почему слова в мире бизнеса имеют значение. Слова обладают силой подавлять и вдохновлять. Они могут ранить и исцелять. Они способны начинать и останавливать войны. «Я видел сон», – всего лишь три слова имеют силу описать видение. Хорошо ли, плохо ли, но слова в нашем разуме отпечатываются в виде образов, и лучше запоминаем мы те из них, которые первыми трогают наше сердце.
Несоответствующие слова, будто вирус, медленно, но верно поражают корпоративную культуру. Когда в компании в ходу оскорбительные, унизительные или отбивающие всякую охоту к действию слова, мораль обрушивается, а за ней следует и качество обслуживания. В дальнейшем, один за другим, начинают исчезать клиенты. Я вспоминаю, как в 1980-х на Бермудах, во время посадки на рейс авиакомпании Eastern Air Lines, случайно услышал слова одной из стюардесс: «О, вот животные пошли» – так она говорила о пассажирах. Прошло совсем немного времени, и авиакомпания разорилась. Очевидно, «животные» нашли другие авиакомпании, чему я ни на йоту не был удивлен.
Слова, которые вы используете в отношении клиентов, имеют значительный вес. Вот почему сегодня многие компании называют своих клиентов «гостями». Если вы говорите о тех, кто пользуется вашими продуктами или услугами, как о гостях, ваши подчиненные (или сотрудники) будут относиться к ним соответствующе.
Слова, которые вы используете, обращаясь к клиенту (или говоря о нем), должны выражать такое уважение и заботу, будто тот – самый важный для вас человек на свете. Не забывайте, что некоторые выражения, привычно используемые в повседневной жизни, совершенно не подходят для общения с клиентами. Например, вопрос: «Что вы, ребята, хотели бы поесть?» – может быть спокойно задан вашим детям или друзьям, собравшимся посмотреть матч на суперкубок, но это совершенно не то, с чем следует обращаться официанту к паре, пришедшей в хороший ресторан поужинать. Мало того что «ребята» это будет слишком фамильярно, для некоторых клиентов оно может прозвучать как выражение сексизма.
В контексте обслуживания клиентов слова с оптимистичным, энергичным оттенком могут творить чудеса. «Обязательно», «несомненно», «безусловно», «непременно» – все хороши и значительно превосходят «может быть».
Вот еще несколько советов.
· «Как я могу вам помочь?» – лучше, чем: «Что я могу для вас сделать?»
· «Позвольте, я покажу, где это» – звучит любезнее, чем: «Это вон там».
· «С удовольствием» – услышать приятнее, чем: «Конечно» или «Без проблем».
· Вместо того чтобы говорить: «Это не входит в мои обязанности», попробуйте сказать: «Позвольте мне найти кого-нибудь, кто лучше разбирается в этом, чем я».
Слова, порождающие доверие клиента, всегда звучат позитивно, вежливо и уважительно. Точно подобранные слова способны творить чудеса, поэтому старайтесь, чтобы они были искренними.
Правило № 21
Будьте доступны
Когда мы с женой решили положить плитку на заднем дворе, то целую вечность убили на то, чтобы просто подобрать узор. Когда мы пришли в магазин, торгующий плиткой, случилось два выдающихся события. Прежде всего, женщина, управляющая магазином, действительно выслушала все, что мы могли высказать в качестве пожеланий, и быстро показала плитку, которая выглядела для нас идеально. Однако, прежде чем сказать «берем», мы хотели услышать мнение нашего подрядчика, Вьятта Андерсона, поэтому позвонили ему прямо из магазина, и он, не задумываясь, сказал: «Оставайтесь там, я сейчас буду». Он подъехал к магазину меньше чем через 30 минут, взглянул на плитку и согласился с нашим выбором. «Думаю, такая действительно хорошо подойдет», – сказал он.
Вьятт сделал то, что следует делать каждому, если он хочет поднять удовлетворенность своих клиентов до астрономического уровня: он оказался немедленно доступен. Он бросил все, чем в тот момент занимался, и проехал несколько лишних километров (более 30 км в его случае), чтобы быть рядом со своими клиентами. Теперь мы рекомендуем его в Орландо каждому, кому требуется подрядчик.
То, что вам следует быть настолько доступным для своих клиентов, насколько это вообще в человеческих силах, звучит очевидно, однако просто удивительно, как много компаний и их служащих забывает об этом. Приходилось ли вам когда-нибудь бывать в магазине, или в банке, или в местах наподобие госавтоинспекции, где вам нужно чуть ли не нанимать сыщика, чтобы получить ответ на свой вопрос? Случалось ли вам когда-нибудь, усевшись за столик ресторана, делать все, практически кричать, чтобы вам принесли меню или стакан воды? Этого не должно происходить никогда, и в заведениях, которые ставят клиента в центр своей вселенной, такого и не происходит, поскольку сотрудники здесь знают о необходимости всегда оставаться доступными.
Однажды услышанная мною фраза прекрасно выражает подобную систему взглядов: «Никогда не сиди в подсобном помещении, если клиент – в магазине». Это – хороший девиз для любой компании и любой сферы деятельности. Если подумать, то он применим даже для сферы услуг онлайн. Ведь если ваш бизнес в основном идет через интернет, вам все равно нужен кто-то, кто брал бы трубку в случае звонка от клиента, испытывающего проблемы, и еще кто-нибудь под рукой, кто мог бы оказать техническую помощь, если что-то на сайте пойдет не так.
Правило это применимо не только к сотрудникам, непосредственно обслуживающим клиентов. Каковыми бы ни были ваша должность или статус, вы никогда не будете настолько важной персоной, чтобы изолироваться от всего остального. На самом деле, чем большей властью вы обладаете, тем важнее для вас быть в зоне видимости и доступности. Когда ваш сотрудник сталкивается с проблемой, которую может представлять собой разгневанный клиент или необычный запрос и которую ваш подчиненный не может разрешить, потому что ему не хватает знаний или полномочий, в сфере досягаемости должен быть человек, этими знаниями или полномочиями обладающий. Слова «Позвольте, я позову менеджера» способны оказаться большим утешением для вашего клиента, снимающим его напряжение. Однако напряжение это может с успехом вернуться, если клиенту придется ждать… ждать… и опять ждать, прежде чем менеджер наконец появится. И если в результате клиент получит ответ: «Простите, но менеджер в настоящее время недоступен», – напряжение его может вскипеть возмущением. Что может быть важнее, чем оказаться немедленно доступным для взволнованного клиента, которому требуется ваше внимание?
В наши дни, со всеми имеющимися у нас смартфонами и устройствами для связи, когда кто-либо утверждает, что находится вне области досягаемости, он подает тем самым сигнал о том, что не желает быть в зоне доступа. Однажды, когда я не ответил на звонок жены, та задала мне вопрос: «Кто может быть важнее меня?» На это существует лишь один ответ: «Никто!» – поэтому я советую вам всегда отвечать на звонки любимых людей. В контексте бизнеса для вас самыми важными людьми на планете являются ваши клиенты, поэтому надо стремиться быть для них столь же доступным, как и для собственной супруги (или супруга). С того момента, как я усвоил этот важный урок, в каком месте я бы ни работал, я инструктировал своих сотрудников всегда меня беспокоить, если мне звонит клиент или жена. Если вы думаете, что отвечать на звонки клиентов – ниже вашего достоинства, то ваше высокомерное отношение, возможно, распространяется и на все остальное.
Вне зависимости от того, какое положение в компании вы занимаете, ваша доступность подразумевает необходимость личного энергичного участия в помощи клиенту тогда, когда этого требует ситуация. В компаниях, составивших себе репутацию благодаря великолепному сервису, менеджеры всегда заняты практическим делом. Одна из причин, по которым процент возвращающихся в Disney World гостей зашкаливает, заключается в политике компании, состоящей в том, что ее менеджеры по обслуживанию клиентов 80 % своего времени проводят непосредственно в парках. В авиакомпаниях Southwest и JetBlue менеджеры даже помогают в уборке самолетов! Неважно, что подобное не входит в ваши должностные обязанности, ему бы следовало туда входить. Все это делается не только для создания такой рабочей атмосферы, где будет чувствоваться больше радости и сплоченности. Если вы занимаете руководящую должность, я гарантирую, что ваш настрой на сотрудничество отразится на всех. Те, кто читал мою первую книгу: «Creating Magic»[7 - Lee Cockerell. Creating Magic: 10 Common Sense Leadership Strategies from a Life at Disney Hardcover. Publisher: Crown Business; 1
edition (October 14, 2008). – Прим. ред.] («Сотворение волшебства»), вспомнят, что один из моих уроков для лидера заключается в необходимости тщательно следить за всем, что вы говорите и что делаете, поскольку за вами наблюдают и вас оценивают каждый день и каждую секунду. Когда ваши сотрудники увидят вас за пределами офиса, рядом с командой и рядом с клиентами, увидят, что вы доступны для разговора, они быстро поймут, что вы хотите этим сказать, и будут копировать ваш нацеленный на клиентов подход.
Если вы – управляющий высокого ранга в крупной корпорации, то можете не иметь ни времени на то, чтобы покидать офис и заниматься уборкой самолетов, ни реальной возможности отвечать на каждый звонок клиентов. Но даже если ваши клиенты не могут иметь к вам доступа 24 часа в сутки 7 дней в неделю, вашей обязанностью остается позаботиться о том, чтобы у них есть способ связаться с кем-то, кто может им помочь. Возможно, они не могут обрушиться с разочарованиями или предложениями лично на вас, однако им следует предоставить возможность общаться с вашей компанией на личном уровне и быть услышанными так, чтобы их мнение действительно учитывалось. Я говорю не о генерировании формы для электронного письма на вашем сайте. Разместите на нем лучше номер телефона и назначьте реального человека, который будет отвечать на звонки клиентов.
Не так давно я увидел на телеканале PBS рекламу, которая начиналась так: «Поддержку нашему каналу оказывает банк Allied Bank, который предоставляет своим клиентам обслуживание, включающее возможность в любое время связаться с реальным сотрудником банка, позвонив по телефону (номер телефона) и нажав клавишу „0“». То, что один из крупнейших банков тратит драгоценное эфирное время только на то, чтобы пообещать, что на ваш звонок ответит реальный человек, вместо того чтобы говорить нечто вроде: «…Здесь вы найдете хорошие процентные ставки» или «…Наши специалисты по ипотечному кредитованию всегда готовы помочь вам», – говорит о многом. Возьмите на заметку этот сценарий. Людям нравится общаться с такими же, как они, поэтому позаботьтесь о том, чтобы в вашей компании на звонки клиентов всегда отвечали реальные люди. Когда я звоню в расположенную в Оклахоме фирму Smith, Carney & Co., много лет занимающуюся моими налогами, секретарь немедленно отвечает на мой звонок и соединяет меня с бухгалтером, Джо Хорником. Недавно я сказал Джо, как высоко ценю возможность услышать в ответ по телефону человеческий голос. Он ответил, что в фирме подумывали установить автоматическую телефонную систему, но решили этого не делать. В руководстве понимали, что разобраться с налогами может каждый, поэтому если они хотели сохранить своих клиентов, то было бы лучше сосредоточиться на предоставлении отличного сервиса. Мои биржевые брокеры, Ларри Рид, Марра Левит и Брайан Котом из Merrill Lynch, поступают точно так же: они сами отвечают на звонки. И пока они делают это, я буду не только вести с ними бизнес, но и рекомендовать их услуги другим.
Я также советую разместить на вашем сайте почтовый адрес с указанием вашего имени, чтобы у клиентов была возможность вам писать. Верите вы или нет, но некоторые люди все еще предпочитают обычные письма электронным, и хотя в наши дни предлагать адрес, на который можно писать, большая редкость, такой шаг выделит вашу компанию на фоне остальных. Когда я работал в Disney, то каждый месяц получал и прочитывал более 700 писем, и это окупалось повышением лояльности клиентов и финансовых результатов компании.
Сегодня существуют тысячи возможностей находиться в зоне доступа, частично – благодаря развитию мобильных средств связи. Найдите для себя один, наиболее подходящий вам по обстоятельствам, и проследите за тем, чтобы каждый человек в вашей команде сделал то же самое. Если вам когда-нибудь потребуется связаться со мной, зайдите на сайт www.LeeCockerell.com, где найдете мои почтовый и электронный адреса, а также номер моего телефона. Когда бы вы ни позвонили, я лично отвечу на ваш звонок.
Правило № 22
Всегда будьте тем, кто «отдает»
Во вступлении я писал о том, как моя 12-летняя внучка Марго сказала, что первое правило обслуживания клиентов – это «быть милым». Когда позднее я как-то упомянул, что в этой книге цитирую ее слова, брат Марго, 10-летний Тристан, высоким голоском заявил, что тоже хочет попасть в книгу. «Тогда тебе тоже следовало бы обеспечить меня хорошей цитатой, – ответил я. – Так что такое, по-твоему, хорошее обслуживание?»
Не помедлив ни секунды, он ответил: «Когда служишь людям, тебе всегда следует быть тем, кто „отдает“».
И почему дети с такой легкостью понимают то, чего не понимают многие взрослые? Для Тристана абсолютно очевидно, что быть «отдающим» человеком – это хорошо. Он находит удовольствие в помощи другим. Попросите Тристана помочь, и его лицо просияет. На самом деле, возможно, даже не придется просить. Одна из учительниц Тристана рассказывала моей невестке Валери, что однажды Тристан увидел, как она идет к машине с сумками в обеих руках, и бросился к ней, спрашивая, может ли он помочь. Как было бы приятно, если бы все, кто занимается нашим обслуживанием в этом эгоцентричном мире, вели себя подобно Тристану, не так ли?
Если спросите у нескольких менеджеров среднего звена и даже у кого-нибудь из генеральных директоров, что, с их точки зрения, означает хороший сервис, они, скорее всего, начнут рассказывать вам об услугах и благах цивилизации, которые предлагаются их компаниями: «Мы работаем 24 часа в сутки»; «Мы предлагаем бесплатную доставку на дом»; «Некоторым клиентам мы предоставляем сиденья с обивкой из натуральной кожи» и т. п. Все это – услуги, а не сервис. Сервис начинается, когда люди отдают свое время, энергию и страсть, не заботясь о том, чтобы получить в ответ нечто равное по ценности. С моей точки зрения, в мире бизнеса существует огромное количество услуг: но то, что нам нужно, – это немножко больше сервиса от людей, которым нравится быть теми, кто «отдают».
Я лично встречался с людьми истинной душевной щедрости несколько лет назад, когда моя жена заболела так тяжело, что чуть не умерла. Сегодня у нее все хорошо, в огромной степени благодаря медсестрам и другому медицинскому персоналу больнице в Орландо, и особенно – ее хирургу, доктору Паулю Вильямсону. Доктор Вильямсон признаётся одним из лучших колоректальных хирургов, и не только из-за своего технического мастерства. Мы встречались с его бывшими пациентами, которые называли в честь него своих детей, чтобы отблагодарить за беззаветное служение им в трудные времена. Я никогда не забуду того, что сказал он моей жене при первой их встрече. Ее переполняли дурные предчувствия, потому что уже перенесенная ею операция не просто не достигла результата, но даже ухудшила ее состояние. Он посмотрел ей прямо в глаза и сказал: «Не беспокойтесь, все будет хорошо. Вы – одна из тех пациентов, которых я люблю чинить».
Временами быть тем, кто «отдает», значит просто даровать уверенность и утешение людям, которым служишь, и именно это делал доктор Вильямсон. Мы вышли из той клиники, зная, что находимся в надежных руках, – подобного желает каждый клиент, и не только тогда, когда на кону стоит его жизнь.
В больнице моя супруга провела 64 дня, а затем еще несколько месяцев – выздоравливая дома. Когда наконец к ней вернулось здоровье, я, несмотря на всю мою радость, был опустошен, истощен и погружен в депрессию. Я прожил 65 лет, ни дня не пробыв в депрессии, но неожиданно она обрушилась и придавила меня, как тонна кирпичей. Мне повезло найти другого щедрого душой человека – доктора Фредерика Хандлея, психотерапевта, специалиста, чье умение сопереживать равнялось профессиональному мастерству. Доктор Хандлей не просто диагностировал мою проблему в течение часа, не просто подобрал правильное лечение и лекарства, он сказал, что я могу связываться с ним в любое время в любой из дней, он дал мне номер своего домашнего телефона, номер мобильного телефона и адрес электронной почты. И не только это – он дал мне надежду и утешение и заверил меня в том, что все будет хорошо, в чем я отчаянно нуждался.
Как же вы можете делать нечто подобное для своих клиентов? А как насчет ваших сотрудников? Не забывайте, что если вы хотите, чтобы сотрудники проявляли душевную щедрость по отношению к клиентам, вы сами соответственно должны проявлять душевную щедрость по отношению к сотрудникам.
Следовать правилу Тристана и «отдавать» бескорыстно, не думая о себе, не всегда просто. Во весь период долгого выздоровления жены я круглосуточно был ее сиделкой. Большую часть этого времени она не могла встать с постели без посторонней помощи. Она не могла принимать душ, не могла мыть голову, не могла сама даже дойти до ванной. Я никогда не покидал дом дольше чем на 15 минут, потому что хотел быть рядом на случай, если ей что-нибудь потребуется, а требовалось ей многое. Не буду врать: это было тяжело. Мне нужно было быть тем, кто «отдает», все время, каждый день и каждый час. Жена не всегда бывала приятным пациентом, я не всегда был хорошей сиделкой. Но правда заключается в том, что такая забота о ней, приносила самое глубокое удовлетворение из всех дел, какие я когда-либо выполнял. Я открыл для себя истину, о которой всегда говорили мудрые люди: всегда лучше давать, нежели получать, в первую очередь лучше думать о других, а потом уже – о себе. В качестве бонуса мы с супругой узнали друг друга как никогда хорошо, мы поняли, что любим друг друга больше, чем сами считали.
Можете не верить моим словам, а также всем высказываниям на эту тему, что были сделаны философами и святыми. По этому вопросу были проведены серьезные научные исследования. Результаты некоторых из них доказали, что люди, занятые работой, связанной со служением другим, например, помощью нуждающимся, отличаются лучшим здоровьем, чувствуют себя счастливее и живут дольше остальных. Эти результаты также показывают, что служба другим людям улучшает настроение, повышает уровень удовлетворенности от жизни, снижает уровень стресса и укрепляет иммунную систему. Последние полученные данные позволяют просуммировать результаты множества исследований и прийти к выводу, что люди, занимающиеся волонтерской деятельностью, имеют высокую продолжительность жизни, низкий уровень депрессии и меньше подвержены риску развития болезней сердца.
Я знаю, о чем вы думаете: какое отношение уход за больной женой, волонтерская служба в больнице или предоставление убежища бездомным имеют к бизнесу? На работе вы просто выполняете свои обязанности, и вам за это платят – это правда, но вы все же можете делать свою работу самоотверженно, отдавая клиентам и свое время, и силы, и страсть.
Я понимаю, что обслуживание клиентов иногда становится откровенно неприглядной задачей. Клиенты могут срывать на вас паршивое настроение. Они оказываются подчас неоправданно самовлюбленными людьми, могут вести себя отвратительно и непристойно. Смотрите на все это как на возможность что-то им дать, даже если это – нечто столь простое, как улыбка, способная поднять им настроение, или комплимент, приятно щекочущий самолюбие, или полезный совет, который смягчит их разочарование. В конце концов, все это имеет огромный потенциал. Ваши клиенты покинут вас, унося с собой хорошие впечатления о вас и вашей компании, и, скорее всего, человек этот будет продолжать вести с вами дела. И сами вы обнаружите, что теперь гораздо лучше воспринимаете и свою компанию, и себя самого. Вы будете знать, что выложились полностью. Вы будете знать, что лезли из кожи вон и сделали все, что в ваших силах, чтобы хорошо обслужить клиента. Это – самая лучшая награда. Кроме того, в качестве положительного бонуса, это хорошо отражается на финансовых результатах компании.
Я разговаривал с множеством коллективов и встречался с множеством людей, в должностные обязанности которых входит бескорыстное служение другим: в больницах, школах, на государственной службе, где-нибудь еще. В 2011 г., к примеру, я был в Ираке, где провел 13 семинаров, посвященных вопросам лидерства, для военных армии США и служащих госдепартамента, а на следующий год я читал лекции «морским котикам» (спецназу ВВС США) на их базе в Калифорнии. Без всяких сомнений я могу утверждать, что кроме всех этих людей – наших военных, медсестер, учителей, людей, работающих в некоммерческих организациях, волонтеров и т. д. – существуют еще сотни тысяч других, посвятивших свою жизнь тому, чтобы отдавать людям свое время, силы и страсть. В своей компании таким человеком можете стать вы, и уверяю, это будет здорово.
Правило № 23
Если клиент говорит, что ему нужна лошадь, дайте ему автомобиль
Утверждается, что Генри Форд однажды сказал: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы ответили, что желают лошадей побыстрее». Он имел в виду, что клиенты не всегда знают о том, что на самом деле им требуется, пока кто-нибудь этого не изобретет (в случае Генри Форда – автомобиль). Под эту теорию подпадают многие великие предприниматели и изобретатели. Стив Джобс, к примеру, отказался от тестирования на фокус-группах, потому что не мог себе представить, что потребители могли знать о том, какой точно продукт они хотят, до тех пор, пока Apple им этого не покажет.
Однажды я зашел в маленький магазин в Вэйл, Колорадо, чтобы купить кусачки для ногтей. Парень за кассой звонком подозвал меня к себе, чтобы спросить, не хочу ли я кофе. Я не знал о своем желании выпить чашечку кофе, пока он не заронил эту идею мне в голову, а аромат свежесваренного напитка, доносившийся откуда-то из-за прилавка, довершил все дело. В конце концов оказалось, что я действительно хотел кофе. Я отметил для себя этот магазин и заходил в него еще несколько раз.
Что бы ни предлагала ваша компания, будь то высококачественные продукты или кусачки для ногтей, предугадывать потребности клиентов – один из лучших способов получить конкурентное преимущество. Способность предчувствовать еще важнее для реальности сферы обслуживания, поскольку она позволяет вам решать проблемы до того, как они возникнут. Кроме того, этим вы посылаете однозначный сигнал о том, что понимаете потребности клиента и серьезно думаете над тем, что может сделать его счастливее.
Вот еще один пример того, как способность к предугадыванию может удивить и порадовать клиента. Однажды вечером я ужинал в ресторане отеля Four Seasons Resort в Далласе со своим бизнес-партнером Виджаем Баджаджем, его женой Решмой и их сыном, 10-летним Армааном. Они только что прилетели из Лондона, были уставшими и еще не адаптировались к смене часовых поясов. Вполне понятно, что Армаана, пока шел ужин, все сильнее и сильнее клонило ко сну. Еще немного, и он просто бы упал лицом в свою тарелку, но тут из ниоткуда возник наш официант с подушкой и пледом в руках. Не успели мы и слова сказать, как он составил вместе два стула, и получилась кровать, точно подходящая Армаану по длине, так что тот мог бы вытянуть на ней ноги. Вот это настоящее предвосхищение события! Официант заметил, насколько уставшим был Армаан, и предугадал, что ему может потребоваться лечь и отдохнуть, прежде чем его родители закончат ужин. И каким-то образом сам ресторан как бы предвидел возможность подобных ситуаций, поскольку под рукой оказались подушки и пледы.
Один из лучших методов оттачивания способности к предчувствию – наблюдать (или подслушивать) за тем, как происходит взаимодействие ваших сотрудников или подчиненных с вашими клиентами. Посмотрите, что идет не так или всегда идет не так, спросите себя, как такую ситуацию можно предотвратить. Отмечайте для себя, когда клиент начинает терять терпение или разочаровывается. Как этого можно избежать, могли бы ваши сотрудники лучше реагировать на подобные сбои, а если могли, то как?
Я рекомендую вам раз в год собирать всех своих сотрудников с единственной целью – устроить мозговой штурм по поводу того, какой продукт или вид услуги может потребоваться вашим клиентам в будущем. Каждому человеку из вашей команды должно быть позволено продемонстрировать любую идею, что только может прийти в голову, и кто-то должен записывать все эти идеи на флипчарте или офисной доске. Любую идею следует приветствовать, не осуждая, не критикуя и не оценивая. Возможно, будет непрактично или непредусмотрительно немедленно воплощать все эти идеи или даже бомльшую их часть, и это совершенно правильно. Однако позаботьтесь о том, чтобы занести их все в специальную папку и периодически эту папку просматривать. Та идея, что сегодня кажется слишком слабой или нестандартной, через год может оказаться сильным инновационным предложением.
Помните, что вы никогда не сможете полностью и окончательно предусмотреть все потребности клиентов. У клиентов – короткая память, а их желания постоянно меняются под влиянием обстоятельств, новых технологий и развития общественных ожиданий. Очень часто клиенты, получив желаемое, быстро к нему привыкают и меняют свои запросы. Если вы сумеете предвидеть и обеспечить потребность клиента в автомобиле – даже если он говорит вам, что хотел бы иметь лошадь, – тогда вы можете ожидать, что он обеспечит вам вашу потребность в сохранении бизнеса.
Правило № 24
Не давайте обещаний, давайте гарантии
«Не давай тех обещаний, которых не можешь исполнить», – так, возможно, говорила вам в детстве мама, и, как большинство материнских советов (см. правило № 5 – «Спросите себя, как поступила бы ваша мама?»), этот представляет собой хороший принцип, которому можно следовать и в бизнесе, и в повседневной жизни. Не важно, что предлагает ваша компания, клиенты не должны тратить свои силы, выясняя, чего от вас ожидать. Поэтому пусть ваши обещания будут точными, пусть они будут полностью понятными, и пусть о них знают и ваши клиенты, и ваши товарищи по работе. Запишите их и разместите на видном месте и в помещении вашей фирмы, и на вашем сайте в интернете, так чтобы каждый мог их увидеть.
На боковой стене нашего местного супермаркета Publix висит надпись размером 90 120 см, которую подходящие к кассе покупатели не могут не заметить. Надпись гласит:
PUBLIX гарантирует:
мы никогда преднамеренно не разочаруем вас;
если по каким-либо причинам сделанная покупка не удовлетворит вас полностью, мы с готовностью возместим полную ее стоимость в момент вашего обращения.
Не понять эту гарантию невозможно. Гарантия лишена какой-либо неопределенности, и каждый сотрудник супермаркета знает, что с готовностью и немедленно должно быть сделано для ее осуществления. Кристально ясная гарантия наподобие этой заявляет о том, что для компании вы важнее ее товаров и услуг и можете быть уверены, что ваши потребности как клиента будут неизменно удовлетворены. И Стив Хангерфор, на сегодняшний день являющийся менеджером супермаркета, подкрепляет гарантию делом, много времени проводя в проходах между полками супермаркета, где помогает покупателям и подает всей остальной своей команде прекрасный пример.
Вот еще один пример гарантии, требующей некоторой доработки, – это гарантия Pearle Vision:
Мы хотим, чтобы вы остались очень довольны новыми очками.
Вот почему мы бесплатно починим или заменим вам их в срок до 30 дней после покупки.
Гарантия не распространяется на случаи неожиданной поломки, нанесения царапин и разбившихся стекол.
Гарантия действует в местах, принимающих участие в акции.
Вчитайтесь в последнее предложение. Оно означает, что любой из филиалов Pearle Vision может отказаться от осуществления этих гарантий. Я бы вообще исключил фразу «Гарантия действует в местах, принимающих участие в акции» из нашего языка, если бы это было в моей влсти. Я совершенно не понимаю, почему бы управлению филиальной сетью не настоять на том, чтобы каждый отдельный магазин предоставлял клиентам те же гарантии, что и остальные. И предпоследнее предложение не может доказать вам, что эта компания – образец добродушия. Может, она и необходима для того, чтобы не допустить бесконечных требований от покупателей полностью возместить стоимость, когда они наступают на свои очки или наезжают на них при выезде из гаража. Однако не лучше бы было изложить, что именно вы гарантируете, чем то, что под гарантию не подпадает? Хорошо сформулированная гарантия не только убеждает клиентов, она является также и частью вашего бренда, поскольку публично объявляет о том, что поддерживает ваша компания – и чего она поддерживать не будет.
Превосходная гарантия в бизнесе должна быть не только хорошо заметна и проста для понимания, она также должна подходить под следующие правила…
· Включайте точные детали: «Ваши новые покрышки будут установлены в течение часа» – звучит гораздо убедительнее, чем: «Мы установим ваши покрышки так быстро, как это только возможно». Еще убедительнее будет звучать: «Если ваши покрышки не будут установлены в течение 60 минут, мы сделаем это бесплатно».
Точность подобного рода дает клиенту возможность понять, чего ему ожидать от компании, и исключает возможность основанных на недопонимании споров.
· Сообщайте клиенту, как именно он может обратиться к вам, чтобы получить то, что ему гарантировано. Посредством сайта? Какой у него URL? По электронной почте? Где ее адрес? По телефону? По какому номеру нужно звонить? Написав письмо? Где точный почтовый адрес? Лично? Где?
· Сведите исключения к минимуму. Ваши гарантии должны быть безусловными, такими как гарантии Publix. Гарантии, включающие длинный перечень исключений, вряд ли будут стоить бумаги, на которой они напечатаны.
· на своего клиента. Если ваш типичный клиент всегда торопится, для него будет иметь значение гарантия быстрого обслуживания. Если ваш типичный клиент больше всего ценит удобства и комфорт, вам следует соответственно приспособить и свои гарантии.
· Четко обговорите, какое возмещение получит клиент в случае невыполнения гарантий. Если клиент останется недоволен, вернут ли ему стоимость потраченного наличными? Предоставят ли кредит? Дадут ли возможность при следующем к вам обращении выбрать товар или услугу на ту же стоимость?
· Сделайте так, чтобы гарантией было просто воспользоваться. Не заставляйте своего клиента продираться сквозь бюрократический лабиринт, не вынуждайте его заполнять бесконечные формы или разговаривать по телефону с десятком незнакомых людей.
Основной момент заключается в том, что ваши клиенты желают знать, о чем вы можете позаботиться, и ваши гарантии четко говорят им об этом. Но даже самые лучшие в мире гарантии будут иметь для вас негативные последствия, если вы отнесетесь к ним лишь как к маркетинговой уловке и неохотно станете исполнять все то, что они обещают. Кристофер Харт в своей прекрасной статье «The Power of Unconditional Service Guarantees» («Сила безусловных гарантий в сфере обслуживания»), опубликованной в журнале Harvard Business Review, писал: «Если вашей целью является минимизировать последствия, которые имеют для вашей организации предоставляемые гарантии, и при этом довести до максимума отдачу от маркетинговой политики, у вас не получится ничего». Это было написано в 1988 г., но до сих пор остается актуальным.
Одна немецкая поговорка предупреждает: «Обещания подобны полной луне: если они не выполнены сразу же, то будут уменьшаться день ото дня». Поэтому, пожалуйста, помните о том, что говорила вам мама: «Не обещай того, что не можешь выполнить или не собираешься выполнять».
Правило № 25
Относитесь к каждому посетителю как к постоянному клиенту
Когда бы мы с супругой ни зашли в любимый ресторан в Орландо, Le Coq au Vin, Санди, его совладелица, подходит к нам, чтобы поприветствовать и приобнять, говоря, как счастлива нас видеть. У нас нет никакого сомнения в том, что так оно и есть. Если мы приходим с друзьями, мы представляем их ей, и похоже, что Санди также счастлива видеть и их. Она сопровождает нас к любимому столику. В определенное время муж Санди, Реймунд, который также является и шеф-поваром ресторана, подходит к нам, чтобы поприветствовать и рассказать, что он приготовил этим вечером нечто особенное. Иногда он посылает нам бутылочку вина – того самого, которое, как он знает, нам нравится. Еда в ресторане бесподобна, но лишь это не смогло бы стать причиной для возвращения сюда снова и снова. Причина – особое к нам отношение.
Определенно, одна из составляющих предоставления превосходного сервиса – удачное нахождение способов усиливать приятные впечатления у своего клиента при каждом его посещении, как раз то, что делает для нас с женой Le Coq au Vin. Однако существует еще кое-что, требующее внимания: даже к пришедшему в первый раз гостю следует относиться как VIP-клиенту. В действительности причина, по которой мы с супругой стали частыми гостями ресторана Le Coq au Vin, в первую очередь заключается в том, что здесь мы с самого начала нашли особый прием. Я прекрасно помню, как был удивлен, когда владелец в первый раз назвал меня по имени; что он запомнил, за каким столиком я просил посадить нас в предыдущий визит, и оставил этот столик за нами, когда услышал мою просьбу зарезервировать нам места на вечер.
Не думайте, что все это применимо лишь к ресторанам высочайшего класса. Один человек недавно рассказал мне историю о его визите в местную кофейню. Группа людей, стоящих перед ним в очереди, отнимала на себя много времени, они никак не могли решить, что им заказать. Мой друг начал терять терпение. Затем он обнаружил, что женщина за стойкой машет ему рукой. Когда он добрался до нее, она протянула ему напиток, который он обычно заказывал, – большой капучино без кофеина. Он был поражен. Он не думал, что кто-нибудь здесь помнит его лицо, не говоря уже о его обычном заказе. Он сказал мне, что теперь заходит в эту кофейню гораздо чаще, чем раньше. Всем нам нравится специальное к нам отношение, и великие бизнесмены удовлетворяют эту потребность каждого своего клиента, входящего в их двери. Не так давно прогуливаясь по холодку до розничного магазина оператора Verizon Wireless, я подумывал над тем, чтобы поискать замену провайдера сотовой связи, поскольку не был удовлетворен его работой. Обслуживающая меня женщина, Анджела Пак, была такой жизнерадостной, компетентной и полностью сосредоточенной на мне, что я до сих пор помню ее имя. Она указала нужное мне устройство и дала необходимое время на обдумывание решения. В основном благодаря заботливому сервису Анджелы я сменил провайдера, даже несмотря на то что односторонний отказ от предыдущего контракта должен был обойтись мне в пару сотен долларов. Суть в том, что она полностью сосредоточилась на том, что мне нужно от телефона, и быстро нашла способ эти мои потребности удовлетворить.
Вы были бы удивлены, узнав, как просто узнать о вашем клиенте что-нибудь уникальное и использовать эти познания, чтобы заставить его ощутить специальное к нему отношение. Подсказку вам может дать то, что носит клиент, или его акцент, движения его тела или тональность голоса, журнал у него в руках или обрывок разговора, из которого становится ясно, что пара впервые приехала в город или что один из них совсем не прочь съесть десерт или выпить бокал шампанского. Внимательное наблюдение может также помочь вам понять истинное настроение клиента. Возможно, он нетерпелив по натуре или просто торопится? Если так, то приложите больше усилий, чтобы обслужить его быстро. Он беспокоится? Потратьте больше времени, чтобы унять его тревогу. Он расстроен? Возможно, комплимент или пара легких шуток смогут поднять ему настроение. Возможно, эти оттенки настроения и не имеют никакого отношения к вам или к взаимодействию клиента с вашей компанией, но, если сможете на них настроиться, они расскажут вам, какого к себе отношения желал бы этот конкретный человек.
Одним словом, делайте все возможное, чтобы ваш постоянный клиент ощущал себя членом семьи, а случайный посетитель – постоянным клиентом. Помните, что большинству людей хотелось бы отправиться туда, где «все знают вас по имени и где всегда рады вашему приходу», как поется в популярной песне. Сделайте так, чтобы ваши клиенты чувствовали, что вы всегда рады их приходу. Потому что, как бы о том ни говорили, когда дело касается сервиса, чрезмерная близость не порождает презрения, она порождает устойчивые бизнес-отношения.
Правило № 26
Работайте на ЧВС
Читать бесплатно другие книги:
