Всё для клиента. 39 правил незабываемого сервиса Кокерелл Ли

ЧВС – это аббревиатура от «Что Важно Сейчас». А важно сейчас то, на чем вы должны сосредоточить все свое внимание, если хотите, чтобы ваши клиенты чувствовали, что их обслуживают хорошо. Их потребности, их желания, их заботы – вот что важно сейчас. А не необходимость протереть освободившийся столик, или повесить на плечики оставленные в примерочной рубашки, или продолжать говорить по телефону, пока клиент ждет. И не обмен сплетнями с коллегами. И не просмотр роликов с говорящими младенцами и танцующими пандами на YouTube. Я видел, как сотрудники занимались всем этим и не только этим. Все это свидетельствует о том, что данному бизнесу не хватает этики сервиса, здесь много говорят, но словам своим не следуют.

На основании огромного личного опыта, который я получил и как менеджер, и как клиент, могу с уверенностью сказать, что ничто так не отворачивает от вас клиента, как его игнорирование, особенно – по не связанным с работой причинам, пусть это и длится всего несколько минут. Вот почему вам все время следует уделять внимание клиентам. Разумеется, если вы работаете в магазине розничной торговли, ресторане, банке или любой другой сфере, подразумевающей непосредственный контакт с покупателями и клиентами, бывает время, когда вы очень заняты, и людям приходится ждать, пока вы сможете обратить на них все свое внимание. Клиенты могут постоянно приходить в то время, когда вы обслуживаете других посетителей. И все же ЧВС остается в силе. Что важно сейчас? Без сомнения, те, кого вы уже обслуживаете, имеют более высокий приоритет, но вы также можете дать понять и вновь прибывшим клиентам, что их заметили. Кивок, жест, быстрый контакт глаз, вежливое: «Я сейчас подойду к вам. Пожалуйста, устраивайтесь поудобнее» – вот и все, что для этого нужно. Людям нравится, когда их признают. Игнорируйте их, и они либо уйдут, либо начнут раздражаться и сердиться, и когда вы наконец обратите на них внимание, им будет уже невозможно угодить.

Протирая вот этот освободившийся столик или же сворачивая вот эти оставленные в примерочной рубашки, вы, возможно, думаете, что делаете то, что от вас ожидают. Может быть, вы даже следуете инструкции. Однако существует нечто гораздо более теперь важное, чем завершение того, что должно быть сделано, или строгое исполнение операций, которых требует ваша работа. У сервиса есть еще и эмоциональная сторона. Как заметил Стефан Деннинг, писатель и бизнес-консультант: «Все дело не в операциях, все дело в формировании взаимоотношений». Недавно в аэропорту я оказался одним из 150 пассажиров, которые все еще пребывали в ожидании у выхода на посадку, тогда как приближалось время взлета, и недоумевали, почему мы все еще не на борту. Пока мы топтались на одном месте, в тревоге представляя себе, как могут развиваться события, и надеясь получить объяснения, сотрудница авиакомпании за стойкой продолжала говорить по телефону, изо всех сил стараясь смотреть в сторону от нас. Было очевидно, что, разговаривая по телефону, она делает свою работу, однако в смысле ЧВС у нее получалось плохо. Этот телефонный звонок был важен. Однако перед ней находились нервные пассажиры. Если бы она просто ненадолго остановилась и сделала краткое сообщение или же прикрыла трубку рукой и посмотрела бы некоторым из нас в глаза, атмосфера стала бы спокойнее. Однако все случилось наоборот: когда она наконец-то повесила трубку, то оказалась в окружении разгневанных пассажиров, немалая часть которых приложит все свои усилия к тому, чтобы никогда больше не летать рейсами данной авиакомпании.

То, что важно сейчас, не всегда полностью очевидно. Чтобы понять это, требуется проницательность и тонкое восприятие – качества, которые могут быть как врожденными, так и благоприобретенными. Если вы – менеджер, именно такого склада людей вы бы хотели нанимать на работу. Но даже если не все сотрудники в вашей команде были рождены с интуицией к ЧВС, вы все же можете позаботиться о том, чтобы каждый из них знал, что в любой момент времени самое важное дело – удовлетворить эмоциональные потребности клиента. Все остальное может подождать.

Правило № 27

Пусть вашим крайним сроком будет КМС

Мы живем в эпоху непрерывного удовлетворения желаний. Люди хотят получить то, что хотят, и хотят они этого прямо сейчас. В нашем обществе аббревиатура КМС (Как Можно Скорее) сделалась стандартом крайних сроков, и если дело касается обслуживания клиентов, то должно стать стандартом и для вас.

Старое высказывание «скорость убивает», возможно, сохраняет актуальность в отношении наркотиков и вождения, но в бизнесе все происходит в точностью до наоборот. Если вашей фирме удастся приобрести репутацию компании, делающей все быстрее своих конкурентов, то в нашем нетерпеливом, быстро развивающемся мире вы приобретете огромное преимущество.

Не так давно в субботу вечером я вернулся домой из деловой поездки и сразу включил компьютер. На экране вместо обычной картинки рабочего стола меня приветствовало пугающее сообщение об ошибке, которое с тем же успехом могло быть написано на незнакомом мне иностранном языке. Я решил отправиться в постель и снова попытать счастья на следующий день, надеясь, что время излечит компьютер, как уже происходило не раз. В воскресенье утром я вновь попробовал его включить. Все та же абракадабра. Я сильно нуждался в помощи, потому что мне нужно было поработать над тем, что хранилось в архиве только на моем компьютере.

Поэтому я воспользовался смартфоном, чтобы найти службы по ремонту компьютеров в своем районе, работающие по воскресеньям. Google выдал длинный список адресов сайтов, каждый из которых обещал компьютерные чудеса. Я позвонил по телефонам, указанным на первых двух сайтах, и по обоим номерам автоответчик попросил меня оставить свои координаты и пообещал, что мне перезвонят. Когда перезвонят, не сообщалось. По следующим двум номерам мне сообщили, что они работают с понедельника по пятницу, и пожелали мне приятных выходных, даже не предоставив возможности оставить свое сообщение. Мои выходные приятными не были. Пару часов спустя, так и не получив ни одного ответного звонка, я вернулся к Google, где наткнулся на рекламное объявление, обещавшее круглосуточный сервис. Я набрал телефонный номер, и, к моему удивлению, на звонок ответил реальный человеческий голос. Мастера звали Грэм. Я описал свою проблему, как смог, и тот предложил привезти компьютер к нему домой. Когда я сделал это, Грэм сказал, что, возможно, сможет его починить в течение 24 часов.

В 16 часов того же дня раздался телефонный звонок мастера. «Ваш компьютер готов, – сказал Грэм. – Теперь он работает отлично». И тогда я понял, как хорошо воспринимается «раньше», когда это действительно важно.

Грэм не только обладает техническим мастерством, он еще и мудрый бизнесмен. Он сделал КМС своим крайним сроком, он понимает, что гораздо лучше пообещать меньшее и сделать более обещанного, чем наоборот. Подобная стратегия применима практически к любому виду бизнеса. Работаете в продажах? Если вы считаете, что отсутствующий в наличии товар поступит в среду, скажите клиенту, что тот прибудет в четверг, а затем позвоните и сообщите, что товар получили раньше. Управляете автосервисом? Скажите клиенту, что его машина будет готова к 17 часам, позже позвоните ему в 14 часов и скажите, что сделали работу раньше специально для него. Работаете в сфере финансов, в страховании или в банке? Установите на телефоны систему голосовой почты, которая будет сообщать время ожидания на линии в 5 минут, и снимайте трубку через 2 минуты. Мой опыт починки компьютера показал: если вас обслуживают быстрее, чем вы ожидали, то мало что может быть приятнее такого сюрприза.

Сегодня КМС ценится гораздо больше, чем когда бы то ни было. Поэтому как можно скорее собирайте свою команду и вместе обдумывайте, какие новые системы и процессы помогут вам выполнять свою работу быстрее, скорее и раньше. Пусть это станет вашим девизом, как слова «Быстрее, выше, сильнее» стали девизом Олимпийских игр. Поверьте мне, когда дело касается бизнеса, скорость имеет значение.

Правило № 28

Понимайте разницу между желанием и потребностью

Клиенты обращаются к вам за тем, что им требуется (или они думают, что требуется), будь то рубашка, обед, смартфон, починка крыши, открытие текущего счета или же комфортный отпуск. Вот что приводит их к вашей двери. Но если вы хотите, чтобы они возвращались снова и снова, нахваливая ваш бизнес, совершенно недостаточно только удовлетворять их потребности; вам необходимо дать им то, чего они действительно хотят.

Все ваши клиенты могут иметь более или менее сходные очевидные потребности, но это не значит, что все они хотят одного и того же. Каждый нуждается в определенном наборе основных вещей: в еде, досуге, транспорте, медицине и т. д. Однако у нас есть сети дешевых ресторанов фастфуда и супермаркеты натуральных продуктов Whole Foods, магазины винтажной одежды и Neiman Marcus, предлагающие одежду класса люкс, палаточные кемпинги и роскошные круизы, внедорожники и гибриды, и все это – благодаря разнице в наших желаниях.

Когда мы говорим о сфере обслуживания, то здесь желания клиентов тоже могут быть самыми разнообразными. Некоторые клиенты хотят, чтобы их просто обслужили, быстро и эффективно. Другие больше заботятся об удобстве. А еще кто-нибудь ищет самых выгодных для себя условий. Есть люди, превыше всего ценящие человечность; они ждут дружеского, теплого и уважительного к себе отношения. Способность вычислить, чего каждый из ваших клиентов хочет больше всего, и предоставить ему это будет иметь большое влияние на возможность завоевать его лояльность и убедить вести дела всегда только с вами.

Иногда я делаю покупки в Walmart, и не потому, что меня привлекают их «низкие цены каждый день». Я хожу туда, потому что гипермаркет находится близко от моего дома, открыт 24 часа в сутки и в нем – очень быстрое кассовое обслуживание. Все это экономит мне время, а экономия времени – это то, чего часто я желаю больше всего. Я был бы готов платить высокие цены каждый день, если бы это давало возможность быстро зайти, купить все, что нужно, и уйти.

На все это можно посмотреть вот с какой еще точки зрения: продукты и сервис – это потребности, желания в большей степени – это предвкушение удовольствия от владения требуемым. Потребности очевидны и практичны, желания – вещь тонкая и зачастую эмоциональная. Медицинская страховка – потребность; низкие страховые выплаты, экспертные советы и быстрое принятие решения в случае требования страхового возмещения – это желания. Ремонт автомобиля – потребность, в число желаемого здесь входит честность, понятное объяснение имеющихся проблем и быстрое, надежное их устранение. Чашечка кофе – потребность, желаем же мы, чтобы кофе был вкусным, чтобы сделали его быстро, чтобы обслуживание было приятным. Договор с провайдером сотовой связи – потребность; доступность администратора, экспертное техобслуживание и лишенный всякой мороки процесс оплаты обновлений – желания.

Одна знакомая рассказала мне историю, прекрасно иллюстрирующую, какую силу имеет способность распознавать желания клиентов. Знакомая проработала в больнице 10 лет, но неожиданно потеряла это место. Она была измучена проблемами, денег было в обрез, но ей нужно было привести в порядок волосы, поэтому она пошла в салон. Там она попросила парикмахера: «Пожалуйста, помойте мне голову так бережно, чтобы я почувствовала заботливое прикосновение пальцев Бога». «И девушка, которая абсолютно ничего обо мне не знала, – продолжала знакомая, – обслуживала меня с той же успокаивающей энергией и душевностью, с которыми я на протяжении 10 лет относилась к умирающим в нашей больнице людям и их родным. Мне требовалось сделать стрижку, но чего я действительно хотела – так это немного поддержки и заботы. Та молодая женщина почувствовала это. Я никогда этого не забуду. И теперь ее салон – единственное место, куда я хожу делать прическу». Ее парикмахер знала разницу между потребностью и желанием.

Выяснить, чего действительно хочет ваш клиент, – звучит элементарно, однако зачастую сделать это совсем не просто. Когда я работал в Disney, мы были уверены, что знаем, чего желают посещающие наши тематические парки и отели люди: хорошего шоу, будоражащих кровь аттракционов и веселья. А затем мы заказали в институте статистики Гэллопа опрос 6000 наших недавних гостей, в ходе которого им задавался один вопрос: «Чего вы ожидали от своей поездки в Walt Disney World?» Оказалось, что они действительно хотели того, о чем мы и думали, однако воспринимали это как данность. Это больше напоминало потребности. С другой стороны, четверка самых распространенных желаний клиентов выглядела следующим образом:

1) заставьте нас чувствовать себя особенными;

2) относитесь к нам как к личностям;

3) выказывайте нам свое уважение;

4) будьте компетентными.

Этот опыт показал мне, что желания клиентов часто уходят глубоко. Благодаря ему я также научился единственному способу убедиться в том, что ты удовлетворяешь их желания, а не только обеспечиваешь потребности, – копать глубже поверхности, прощупывая спрятанные там ощущения и эмоции. Вы можете выяснить, каковы в целом желания ваших клиентов, с помощью формального социологического исследования, о чем я только что упоминал, или же неформально спрашивая людей – и не только ваших нынешних клиентов, но и друзей, соседей и тех, кто совершенно вам незнаком – о том, чего они действительно хотят, имея дела с компанией наподобие вашей.

Выяснить, чего хотят отдельные ваши клиенты, – большая задача, поскольку каждый человек по-разному расставляет приоритеты в своих желаниях. Поэтому, если вы непосредственно работаете с клиентами, вам следует попытаться пробиться к уникальной личности каждого из них. В связи с этим не будет лишним еще раз подчеркнуть ценность – и силу – умения внимательно слушать (см. правило № 17 – «Прислушивайтесь»). Когда люди говорят, вы можете уловить признаки их настроения и эмоционального состояния в том, какие они подбирают слова, в тональности голоса, даже в жестах и мимике. Что побуждает их к скептичности? В какой момент в голосе звучит энтузиазм? Когда они очевидно теряют интерес? Звучит ли нетерпение в их речи? Все эти признаки могут быть трудноуловимыми, их бывает не так легко распознать, поэтому очень важно сосредоточить на клиенте все свое внимание. К примеру, озадаченный вид клиента может говорить о том, что он желает услышать больше деталей или нуждается в простом объяснении. Непонимание во взгляде может означать: «Не имею ни малейшего понятия, о чем вы говорите, но мне хотелось бы узнать побольше» или «Может быть, я просто теряю с вами время?» То, о чем не говорит ваш клиент, также может звучать достаточно громко. Если клиент, который только что был разговорчив и любознателен, вдруг замолкает и уходит в себя, обычно это означает, что он начинает терять интерес, и вам нужно копать глубже, чтобы понять его желания.

Вам также следует улавливать все мельчайшие оттенки языка тела клиента. В какой момент он сдвинул брови? Когда в глазах его вспыхнул огонь? Он начал ерзать на месте? Он скрестил руки на груди, заняв оборонительную позицию? Это может означать: «Мне не нравится то, что я слышу» или «Я не позволю этому человеку ввести меня в заблуждение». Иногда вы можете найти подсказку в том, как клиент выглядит. К примеру, человека, одетого в безупречную, дорогую одежду, может больше волновать качество и собственный имидж, а не цена, в то время как тот, кто носит что-то старое, но удобное, может предпочитать долговечность и прочность новому модному стилю. Все эти примеры помогут вам подмечать признаки того, каковыми могут оказаться истинные желания клиентов, но, по правде говоря, здесь существует несколько жестких правил. Когда дело касается чтения человеческих душ, опыт – лучший учитель.

Вот пример того, как умение внимательно слушать может подсказать, чего хочет клиент. Некая дама позвонила в техподдержку с обращением по поводу неполадок на своем компьютере. Консультант по телефону провел ее через несколько простых шагов, которые могли бы помочь диагностировать проблему, однако звонившая сильно волновалась, и ей приходилось снова и снова начинать сначала. Вместо того чтобы потерять терпение, консультант внимательно ее выслушивал. Он заметил, что голос женщины дрожал и звучал так, будто она была не только взволнована, но и убита горем. Мягко и осторожно он спросил, все ли с ней в порядке. И тогда несчастная излила душу. Оказалось, что недавно она потеряла своего сына университетского возраста в автомобильной катастрофе. Необходимость разбираться с компьютерными проблемами после такой трагедии была особенно тяжелой для нее, потому что раньше все подобные вопросы решал погибший. Женщине требовалось избавиться от компьютерного сбоя, но по-настоящему и глубоко она хотела высказать кому-нибудь свое горе. Технический консультант понял это и, не прерывая, выслушал подробный рассказ о ее сыне. Не удивительно, что его компания приобрела верного клиента – и дополнительный доход от договора на долгосрочное обслуживание, которое, как оказалось, дало убитой горем матери немного уверенности и поддержки.

Основная мысль: ваш продукт может быть столь хорош, что весь мир будет пробивать себе путь к вашей двери. Однако любая дорога имеет два направления движения, и если вы остановитесь на том, чтобы обеспечивать лишь потребности ваших клиентов, тот же путь может привести их к дверям ваших конкурентов. Копайте глубже, дайте клиентам то, чего они желают, даже если они сами об этом еще не знают.

Правило № 29

Возьмите гика в свою команду

Для бизнеса всегда есть хорошие причины, чтобы нанимать молодых людей. Они хорошо выглядят, у них крепкое здоровье, они работают за меньшую зарплату, и самые компетентные из них стремятся достигнуть успехов и занять более высокое место в компании. В наши дни есть еще одна причина: молодые люди лучше, чем их взрослые коллеги, приспосабливаются к последним технологиям, а некоторые из них становятся в этом вопросе настоящими экспертами. Недавно я слышал, как кто-то сказал: «Гик наследует эту Землю». Я бы не стал заходить так далеко, но если в вашей компании на должностях, связанных с высокими технологиями, нет нескольких гиков, то вы теряете существенное конкурентное преимущество. Кажется, что сегодня каждый день приносит очередную инновацию в электронике, которая способна помочь улучшить обслуживание клиентов, поэтому лучше бы вам взять на борт людей, осознающих возможности высоких технологий и, предпочтительно, обладающих навыками, позволяющими им самим внедрять технические новшества.

Недавно я читал о том, что магазин Orchard Supply Hardware store площадью в 5500 м

, расположенный в Сан-Хосе, Калифорния, ввел у себя практику так называемого зонального сервиса. Зональный сервис – что же, наконец, это такое? Генеральный директор компании Марк Бейкер, чей магазин входит в группу Do It Best Co., корпорацию, объединяющую 4000 торговых точек, расположенных по всему миру, объясняет это так: «Каждый в нашем магазине носит наушники для связи, поэтому мы в любой момент можем задействовать свои ресурсы для помощи клиенту, что бы ему бы ни требовалось: загрузить машину на парковке или получить больше информации о наших продуктах». Это – хороший пример того, как менеджмент использует технологии для лучшего обслуживания клиентов. Он также доказывает, что всегда найдется способ добиться улучшений, а в наши дни шансы на это особенно высоки, и предлагать такой способ должен гик.

Словарь определяет понятие «гик» как:

1) энтузиаст или эксперт, особенно – в сфере высоких технологий;

2) экстравагантный человек, ревностно преданный определенным интересам;

3) человек, увлеченный технологиями, особенно – в области компьютеров и новейших средств связи.

Сегодня, как никогда, компании нуждаются в людях подобного сорта, потому что в наши дни технологии неизбежно влияют на качество обслуживания, которое вы можете предложить клиентам, в какой бы сфере деятельности ни работали. С помощью технологий можно рационализировать процесс продаж, облегчить клиентам поиск и покупку ваших товаров онлайн. Технологии могут помочь вам быстрее определять целевых клиентов и привлекать к себе их внимание. И, разумеется, с их помощью вашим клиентам будет проще задавать вопросы, выступать с предложениями, выражать свои жалобы, возвращать товары и добиваться оперативного разрешения их проблем. Если вы хотите выжить в конкурентной среде современного мира, вам требуются технологии. Подумайте об этом вот с какой стороны: если предпринятое вашими конкурентами технологическое обновление будет экономить клиентам пусть даже несколько минут их драгоценного времени, или снимать хоть одно разногласие, или делать их общение с компанией пусть немного, но приятнее, – вы проиграете.

Даже если ваше понятие «технологичности» ограничивается ведением сайта или страницы в Facebook либо поддержкой корпоративной базы данных, вам нужна будет команда гиков, которая позаботится о том, чтобы все ваши системы обновлялись вовремя и работали эффективно. Сегодня, когда развитие технологий происходит все более и более быстрыми темпами, вам нужны гики не только для того, чтобы устанавливать системы и следить за их бесперебойной работой, но и чтобы держать вас в курсе вечно меняющихся тенденций. Как однажды выразился Ричард Кларк, эксперт в области государственной безопасности: «Это работа для гиков».

Примите во внимание, что идеальным гиком для вас будет тот, кто не только разбирается в технологиях, но и является заботливым человеком, понимающим ценность обслуживания клиентов. Технарь, которому не чужда участливость, – вот кого вам нужно искать. Пусть это будет человек, способный поставить себя на место клиента и понять, какого рода технологии можно использовать, чтобы дать тому желаемое.

Гики изменили наш мир. Они могут изменить и ваш бизнес. Поэтому возьмите кого-нибудь из них в вашу компанию или вашу команду, дайте ему зарплату, уважение и место для творчества – все необходимое для того, чтобы он смог поднять вашу компанию на новые высоты.

Правило № 30

Будьте неукоснительны в деталях

Ричард Бренсон, английский предприниматель и основатель компании Virgin Group, однажды заметил, что «единственная разница между всего-навсего удовлетворительным исполнением и исполнением отличным – это внимание к деталям». Для предоставления клиентам безупречного обслуживания это верно вдвойне.

Немного компаний так же внимательно относятся к деталям, как гигант в области доставки – FedEx. Несмотря на то что в корпорации работают 300 000 человек в разных, разбросанных по всему свету представительствах, FedEx обеспечивает каждому своему водителю ежедневный маршрут, тщательно разработанный с учетом кратчайшего пути между всеми его точками и как можно бомльшим количеством правых поворотов, что сокращает время доставки и позволяет тратить меньше горючего. Подумайте о том, как много денег и времени экономит подобное отношение к деталям в масштабах деятельности такого гиганта, как FedEx, и как это помогает работникам корпорации быстрее и менее затратно осуществлять доставку для своих клиентов.

Когда вы только-только открыли свой бизнес или начали работать в новой должности, то, скорее всего, были крайне внимательны к деталям, содержали все в безупречном порядке и действовали, как хорошо отлаженная машина. Это все еще так? Если нет, то здесь вы не одиноки: внимание к деталям обычно со временем притупляется. У деталей есть враги, и в их число входит время, успех и опыт. Лишь человеческой природе свойственна склонность не обращать внимания на незначительные вещи, когда нам не хватает времени или дела идут хорошо. Как только задачи становятся рутиной и мы начинаем воспринимать собственный опыт как данность, то настолько «осваиваемся в лесу, что перестаем видеть за ним деревья».

Однако хоть легкая небрежность и естественна для нас, она может приводить к печальным последствиям. Подумайте, какие могут случиться трагедии, если врачи или медсестры, водители грузовиков или автомеханики, пожарные или работники службы охраны и т. д. начнут утрачивать внимание к таким деталям, как отсутствие в колесе единственного болта, единственный неработающий сигнал поворота, единственная ошибка в дозе выписанного лекарства. Невнимательность к деталям на работе и в бизнесе в большинстве случаев не будет стоить вам жизни – это правда, – но она будет стоить вам клиентов и, следовательно, прибыли.

Контрольный список – обманчиво простой и крайне эффективный инструмент, который позволит вам и вашим сотрудникам не удерживать внимание на деталях. Атул Гаванде, хирург, профессор медицинской школы в Гарварде и автор бестселлера «The Checklist Manifesto»[8 - Atul Gawande. The Checklist Manifesto: How to Get Things Right (Publisher: Picador; Reprint edition, Jan 4, 2011). – Прим. ред.] («Манифест контрольного списка»), пишет в своей книге о том, что контрольный перечень может быть использован для предотвращения разного рода инцидентов, начиная с легких неприятностей и заканчивая фатальными ошибками для любых задач.

К примеру, данные исследований показывают, что использование контрольного перечня в больницах для обеспечения чистоты способно существенно снизить количество случаев повторных инфекций. В авиации эта практика помогает повысить эффективность действий и сократить количество аварий. На самом деле Гаванде представляет веские доказательства того, что использование контрольного перечня позволяет сократить количество человеческих ошибок в любой сфере, от строительства и банковских инвестиций до безопасности вашего дома.

Если контрольные списки способны помочь больницам надежно лечить пациентов, а строительным фирмам – обеспечивать безопасность рабочих на стройплощадках, они, без сомнения, могут помочь вам и вашей компании гарантировать удовлетворенность ваших клиентов.

Естественно, контрольные списки могут быть очень разными, в зависимости от вашего бизнеса, от задач, стоящих перед отделом и его сотрудниками, от условий текущего времени. Вот как может выглядеть контрольный список обслуживания клиентов для типичной компании, занимающейся розничными продажами.

· Подъезд к магазину, парковка и главный вход чисто убраны и выглядят привлекательно.

· Все члены команды выглядят профессионально и одеты соответствующим образом.

· Бейджи с именами сотрудников на месте и хорошо заметны.

· Освещение и музыка на должном уровне.

· Все товары демонстрируются идеально.

· Товары, входящие в специальное предложение, выставлены так, что их легко заметить.

· Зона кассовых аппаратов не заставлена ненужными предметами, все кассиры – на своих местах.

· Все туалеты чисто убраны, в них приятно пахнет свежестью.

· Журналы в зоне ожидания – свежие, они аккуратно разложены.

· Свежий кофе сварен, все готово для того, чтобы предлагать его клиентам.

· Сотрудники готовы приветствовать прибывающих клиентов.

· Служебный вход, комната отдыха сотрудников и раздевалка чисто убраны и выглядят привлекательно.

· Лифты или эскалаторы чисто убраны и работают бесперебойно.

· Все компьютеры включены и работают.

· Для принтеров достаточно бумаги.

Вот еще несколько лучших методик для добросовестного бизнеса, которые вы можете применить, чтобы улучшить сервис, предоставляемый вашей компанией.

· Детально разработайте политику фирмы и установленный порядок действий, ясно донесите это до каждого сотрудника, кто непосредственно или опосредованно взаимодействует с клиентами.

· Разрешайте частые перерывы, чтобы сотрудники, занятые рутинной, монотонной работой, сохраняли сосредоточенность.

· Регулярно проверяйте оборудование и технику, чтобы удостовериться в их бесперебойном функционировании.

· Разработайте систему раннего предупреждения, научите каждого сотрудника замечать потенциальные проблемы, обеспечьте ваших людей возможностью быстро и осторожно о них сообщать.

· Постройте культуру открытого общения, чтобы сотрудник любого уровня мог без проблем связаться с тем, кто наделен правом предпринимать решения.

· день проходите по вашему операционному залу с блокнотом или папкой-планшетом. Если что-то идет не так, записывайте каждую деталь и немедленно приступайте к корректированию проблемы. Сначала ваши сотрудники или коллеги могут подумать, что вы страдаете навязчивой идеей, однако вскоре они научатся уважать ваше внимание к деталям – и начнут вас копировать.

Некоторые утверждают, что «дьявол прячется в мелочах». Для бизнеса это верно, только если детали игнорируются. Если вы будете обращать внимание на эти дьявольские детали, то ваши усилия окупятся высоким качеством сервиса, возросшими доходами и постоянной благодарностью ваших клиентов.

Правило № 31

Пусть на вас можно будет положиться

Будет ли бизнес жить или умрет, зависит от его надежности. Вы можете предлагать лучший в мире продукт, но этого будет недостаточно, если вы не сможете с надежностью гарантировать клиентам абсолютно все и абсолютно всегда. Не важно, чем занимается ваш бизнес, его надежность дает клиентам чувство спокойствия и благополучия. Клиент желает знать, что оплаченный им товар будет доставлен вовремя, так же как и то, что его машина заведется, когда он повернет ключ, или то, что заказанная им пицца будет теплой, когда ее принесут ему домой, или то, что при заселении его номер в отеле окажется чисто убранным.

Надежность лежит в основе репутации вашей компании, а значит, и ваших прибылей. Чарльз Фомбран, профессор менеджмента Школы бизнеса Стерна Университета Нью-Йорка писал, что «репутация возникает на основе индивидуальности компании и ее формирующей самобытность деятельности, которая оставалась таковой в течение длительного времени, что заставляло заинтересованных участников считать эту компанию надежной, заслуживающей доверия, респектабельной и солидной». И вот еще: «Надежность и авторитет компании, повышающие наше доверие и уверенность в действиях компании, являются экономическими ценностями». Фомбран ссылается на исследование, в котором «надежность» признаётся одним из 10 факторов, формирующих репутацию компании, а «неизменно высокое качество обслуживания» входит в определение «надежности».

Если все сказанное вас не убеждает, подумайте об этом вот с какой стороны. Предположим, ваша местная прачечная прекрасно справляется со своей работой, отстирывая, выглаживая ваши рубашки и выводя с них пятна. У них низкие цены, и они всегда приветствуют вас, приятно улыбаясь и называя вас по имени. Однако в 10 % случаев ваши рубашки оказываются не готовыми к обещанному времени. Не будет ли этого достаточно для вас, чтобы начать подыскивать другую прачечную? Или представьте себе, что в ресторане, где подают ваши любимые сэндвичи с тунцом, который отличается низкими ценами и приятным обслуживанием, время от времени задерживают ваш заказ, и в результате вы поздно возвращаетесь в офис. Сколько пройдет времени, прежде вы начнете обедать где-нибудь еще? Предположим, вас постоянно обслуживает автомеханик, который находит проблемы, как Шерлок Холмс, безупречно проводит ремонт и просит за это разумную цену, однако иногда оставляет за собой грязь на сиденьях и пятна машинного масла на коврике. Кому вы будете звонить в следующий раз, когда потребуется ремонт?

Уже не раз говорилось многими: на то, чтобы заработать репутацию, требуется время, чтобы ее потерять – лишь одно мгновение. Помните, как Toyota отозвала 2,3 миллиона своих автомобилей из-за проблем с «непреднамеренным ускорением»? В одночасье бренд, который являлся синонимом надежности и гарантированной безопасности, выставил себя чем-то низкопробным. Как было замечено в одном газетном заголовке: «Toyota отзывает автомобили, стремительно теряя надежность и репутацию». Потребовалось много усилий, но Toyota сумела вернуть себе заслуженную своей надежностью репутацию и вновь наслаждается преданностью миллионов водителей, таких как я и моя супруга. Однако для большинства компаний воспрянуть, получив ярлык не заслуживающих доверия, оказывается делом очень трудным, а для некоторых – и невозможным. Когда тот бизнес, или продукт, или услуга, которые мы считали надежными, предают наше доверие, это сильно бьет по нервам. Вот когда мы начинаем спрашивать друзей: «В какой прачечной ты стираешь рубашки?» или «У тебя есть автомеханик, которому можно доверять?»

Если вы хотите сохранить лояльность клиентов, вам необходимо поддерживать кристально чистую репутацию своего сервиса как в обычных обстоятельствах, так и в исключительных ситуациях. Вы же не хотите, чтобы люди говорили о вашей компании: «Бомльшую часть времени они прекрасно справляются с работой, но я не стал бы на них особо рассчитывать». Для бизнеса это – смертный приговор. Вы можете не замечать отсутствия клиентов, пока оно не проявится в квартальном финансовом отчете. Но к этому моменту, возможно, будет слишком поздно для того, чтобы попытаться вернуть их. С другой стороны, если ваша компания станет синонимом надежного обслуживания, клиенты будут тратить бльшие суммы и ездить к вам из более удаленных мест, только чтобы вести дела с вами, а не с вашим конкурентом, который вызывает у них меньше доверия.

И вне зависимости от того, насколько велика ваша компания, ее репутация основывается на надежности каждого сотрудника. Вот почему в одной из первых глав этой книги я подчеркивал, насколько важно нанимать на работу соответствующих людей, хорошо их обучать, улучшать и обновлять их рабочие навыки и постоянно тестировать, чтобы удостовериться, что всеми сотрудниками было усвоено то, чему их учили. И разумеется, стабильность не подразумевает, что вы и ваши сотрудники не должны делать изменений, которые могут улучшить ваше обслуживание, что будет разъясняться правилом № 38 – «Всегда старайтесь выполнять любую работу как можно лучше». Важно добиваться не неизменности всех ваших действий, а неизменности качества вашего сервиса, который всегда должен оставаться блестящим.

И здесь не может быть никаких исключений.

Правило № 32

Не возлагайте ответственности, не предоставив полномочий

Одна знакомая мне пара недавно отправилась в большой магазин электроники, чтобы купить новейшую игровую систему, которая вот-вот должна была поступить в продажу. Они приехали до открытия магазина и встали в очередь вместе с другими страстными поклонниками компьютерных игр. Так как у жены были проблемы со здоровьем, и она передвигалась в инвалидной коляске, они спросили у охранника, нельзя ли им подождать своей очереди внутри торгового центра, а не на улице, на солнцепеке. Охранник отправился узнавать. Через 20 минут он вернулся и сказал супругам, что им надлежит ждать вместе с другими снаружи. Они спросили, нельзя ли им поговорить с менеджером. «Невозможно», – был ответ. Менеджер ничего не сможет сделать. Правила есть правила. Вот и весь разговор.

Здравый смысл говорит, что охранник мог бы иметь возможность сделать исключение для клиента-инвалида. Однако очевидно, что ему не предоставили никаких полномочий, чтобы самостоятельно принимать решения, даже при столь очевидных обстоятельствах. В результате магазин получил раздраженных до крайности клиентов и потерял прибыль от продажи высокорентабельного устройства.

Одна из тех компаний, которые знают, как доверять своим сотрудникам принятие решений, – это Amazon. Я помню, что однажды у моей жены возникли проблемы с полученным по заказу фарфоровым сервизом, и она позвонила по этому поводу в их отдел по работе с клиентами. Сотрудник отдела, вместо того чтобы оставить клиентку ждать на линии, пока он посоветуется со своим непосредственным руководителем или менеджером, немедленно предложил ей перечислить стоимость товара на кредитную карту или же выслать замену. На мою жену это произвело сильное впечатление, и она рассказала обслуживающему ее сотруднику, что ее муж пишет книгу про обслуживание клиентов и что он мог бы захотеть узнать о методах компании как можно больше. «Все очень просто, – ответил сотрудник, – у нас есть все полномочия для того, чтобы наши клиенты оставались довольны».

Каждому сотруднику, обслуживающему клиентов, следует знать, что его ответственностью № 1 является задача делать так, чтобы клиенты оставались довольными, и ему следует предоставлять все полномочия, необходимые для ее решения. Разумеется, подобные полномочия всегда имеют ограничения, но ограничения эти должны подкрепляться наличием хорошо отработанных алгоритмов действий, которые гарантируют, что человек, обладающий соответствующими полномочиями, всегда будет находиться в зоне досягаемости. Возможно, по собственному опыту вы уже знаете, насколько мучительно бывает слышать о том, что вам необходимо поговорить с вышестоящим лицом, а потом целую вечность ожидать этого разговора.

Результаты проведенных исследований четко показывают, что отпугивают клиентов не проблемы сами по себе, а их плохое или медленное решение. Сегодня клиенты хотят получать желаемое сразу и без всяких проблем. С каждой минутой, проведенной в ожидании решения, и с каждым раздражающим моментом, которые клиентам приходится выносить в процессе этого ожидания, растет вероятность того, что в следующий раз они обратятся по своим делам в другое место. Плюс ко всему, чем больше полномочий будет иметь сотрудник, обслуживающий клиентов, тем реже ему придется обращаться к менеджеру, отрывая его от других дел.

Одна из причин, по которым сервис компании Disney World во всем мире пользуется превосходной репутацией, состоит в том, что в Disney тщательно записывают все случаи проблем и накладок, возникающих в их парках, а затем обучают персонал разрешать эти проблемы прямо на месте и дают им на это все полномочия. Я очень советую вам поступать так же и в зоне вашей ответственности: регулярно наблюдать как за вашими клиентами, так и за вашим персоналом, чтобы знать, где обычно можно ждать проблем. А затем вооружать всех своих сотрудников знанием, необходимым им для того, чтобы решать всплывающие проблемы, и предоставить им достаточные для этого полномочия.

Один мой друг как то рассказал, что однажды приехал в аэропорт только для того, чтобы узнать, что случайно забронировал билет на неверную дату. Когда он услышал, что его самолет улетел 24 часа назад, его сердце в отчаянии застыло. Он летел на деловую встречу, и если бы не удалось попасть на другой рейс, у него возникли бы серьезные проблемы. «Позвольте, я посмотрю, что можно для вас сделать», – сказала агент по продажам билетов. Мой друг в волнении замер, пока пальцы сотрудницы компании скользили по клавиатуре компьютера. Всего через несколько минут она сказала: «Все готово. Ваш вылет – через 40 минут». Мой друг, рассыпаясь в благодарностях, полез в кошелек за кредитной картой, чтобы оплатить комиссию за смену рейса. Она покачала головой. Никаких комиссий.

Разумеется, этому агенту ее авиакомпания, Southwest Airlines, предоставила полномочия делать все возможное, чтобы помочь клиенту. Организация, которая будет придерживаться сходной политики, в качестве вознаграждения получит лояльность своих клиентов и хороший финансовый отчет.

Правило № 33

Никогда-никогда не спорьте с клиентом

Когда в 1976 г. я работал в ресторане при отеле Marriott Hotel, у нас была одна постоянная посетительница, которая каждый раз, приходя на обед, предъявляла мне жалобы. Ее чай был слишком холодным. Ее суп был слишком горячим. Почему мы не подаем X? Почему мы подаем Y? Основное блюдо подается слишком рано. Вино подают недостаточно быстро. В какой-то момент я не смог больше этого выдерживать, и мой слишком умный внутренний голос взял надо мной верх. «Вы что, проводите ночи без сна, думая, на что бы вам еще пожаловаться, когда придете сюда?» – спросил я.

Дама быстро оправилась от удара. Прежде чем я успел это осознать, мы уже яростно спорили. Я говорил ей, что чай – достаточно горячий, она настаивала, что холодный. Я сказал, что суп был подан нужной температуры, она утверждала, что обожгла об него язык. Очень скоро спор принял личный характер. Чай и суп отошли на второй план; главное было – кто выйдет из него победителем, а кто – проигравшим. А потом Бад Дэвис, главный менеджер, вызвал меня в свой офис, где устроил мне разнос. Я был вынужден не тольк принести свои извинения той даме, с тех пор мне приходилось каждый день чуть ли не целовать ей ноги. Я делал то, что мне было велено, но внутри кипел, потому что чувствовал, что она победила. Тогда Бад преподал мне важный урок: когда выигрывает клиент, настоящим победителем оказывается ваша компания.

«Подумай об этом вот с какой стороны, – говорил он мне, – с тобой хотят иметь дело даже самые несносные клиенты, а деньги их ничем не отличаются от денег самых милых, приятных, вежливых посетителей». Поэтому, если я все еще хотел заработать их деньги, мне настоятельно советовали держать рот на замке. Урок был выучен. Я больше никогда не спорил с клиентами. И когда я сам стал управляющим, я следил за тем, чтобы никто из моей команды тоже не делал этого. Конечно, не раз за свою карьеру мне приходилось прикусывать язык. Но мой язык это пережил, и компании, на которые я работал, сберегли для себя порядочное количество клиентов. Как недавно напомнил мне Джулиан, мой внук, язык – одна из самых сильных мышц человеческого тела. Если клиент собирается затеять спор, самым мудрым для вас будет воздержаться от напряжения этой мышцы.

На протяжении многих лет клиенты время от времени жаловались мне на то, что обслуживающий их сотрудник вел себя по отношению к ним враждебно. Когда я спрашивал того сотрудника, в чем дело, то обычно слышал в ответ, что клиент был не прав, или сам вел себя оскорбительно, или пытался провести компанию. Большей частью сотрудники были уверены в том, что лучше потерять плохого клиента, чем пытаться его умилостивить. Они очень удивлялись, когда я говорил им, что не существует такого понятия, как «плохой» клиент.

Я всегда слежу за тем, чтобы мои сотрудники уяснили для себя то, чему однажды научил меня Бад Дэвис: никогда-никогда не спорить с клиентами. Не надо защищаться. Не надо грубить. Не надо сарказма. Вообще ничего. Пытаются ли некоторые клиенты обвести вас вокруг пальца? Безусловно. Будут ли некоторые из них стараться использовать вас в своих интересах и получить что-нибудь бесплатно? Несомненно. Отличаются ли некоторые люди непорядочным поведением и гипертрофированным представлением о собственных правах? О да. А как же! Но все это не имеет никакого значения, потому что бизнес есть бизнес, а выгода есть выгода.

Поэтому чем сильнее клиенты повышают голос, тем тише вам следует говорить. Чем более возбужденными они становятся, тем спокойнее должны становиться вы. Как гласит старая пословица: «Если вы спорите с идиотом, значит, идиотов уже двое». Если вы не можете справиться с конкретной ситуацией, не выходя из себя, отойдите и немедленно позовите менеджера.

Если вы сами – менеджер, проследите за тем, чтобы каждый ваш сотрудник знал, что при общении с клиентом ему неизменно следует вести себя уважительно, спокойно и всегда держать себя в руках, вне зависимости от того, как сильно этот клиент действует ему на нервы. Единственные эмоции, которые следует показывать разозленным клиентам, – это сочувствие и сопереживание. Единственное оружие, которым сотрудникам разрешено пользоваться, – это любезность, спокойствие и компетентность. Есть два старых высказывания: 1) «Клиент всегда прав» и 2) «Терпите и улыбайтесь». Терпите, пока клиент выпускает пар, а затем устраните то, что привело его в ярость.

Если клиент раздражен, очень важно не принимать это на свой счет. Он злится не на вас (он вас даже не знает, и вы его совершенно не волнуете), он злится на ситуацию. Он был разочарован или раздосадован. Возможно, у него сложилось впечатление, что у него вымогают деньги. Его жалобы могут быть совершенно необоснованными, в своей реакции он может переходить все границы. Или же нет. В любом случае не вы тому причиной. Так сложились обстоятельства. Вы – всего лишь доступная цель, на которую он может излить свой гнев. Исправьте все, что идет не так, и из цели для нападок вы превратитесь в героя.

Имейте в виду также следующее: у каждого человека есть проблемы, о которых вы не знаете. Накричавший на вас клиент, возможно, переживает самый худший день в своей жизни, а то, что случилось с ним в вашей компании, могло стать последней каплей. Может быть, он потерял работу; может быть, умер кто-то, кого он любил; может быть, он только что услышал от врача свой ужасный диагноз. Так зачем же и дальше портить ему день, вовлекая в ненужный спор?

Однажды, несколько десятилетий назад, в канун Нового года, в том самом ресторане отеля Marriott, где Бад Дэвис сделал мне внушение, один разозленный клиент требовал к себе менеджера. То есть – меня. Клиент был разгневан потому, что когда он и его жена пришли в ресторан, чтобы отметить Новый год, им сказали, что их нет в списке гостей, зарезервировавших столик. Все наши места были зарезервированы, ресторан был переполнен. Я сказал им, что сотрудница, встречавшая гостей, права: все столики заказаны. Раздражение клиента переросло в слепую ярость. В самых грубых выражениях он орал про то, что я – идиот, а все мои сотрудники – неудачники. Я сделал глубокий вздох и спокойно сказал ему, что разрешу свои проблемы. Да, именно, я сказал «свои», потому что в действительности проблемы были моими, а не его. Он вряд ли меня слышал, поскольку слишком увлекся руганью. Поэтому я сказал, твердо, но не вызывающе: «Вы предпочитаете и дальше кричать на меня или позволите решить этот вопрос?» «Устройте это», – проворчал он. И когда я сказал, что сделаю это без малейшего труда, он успокоился.

Я проводил пару к стойке бара и заказал им там шампанского за счет заведения. Я даже подарил им две остроконечные новогодние шляпы (довольно трудно устраивать гневные сцены, когда у тебя на голове – смешная шляпа). Затем я направился в департамент отеля, который был ответственен за организацию банкетов, раздобыл у них маленький коктейльный столик, за которым могли бы разместиться два человека, и втиснул его в углу ресторана. Через 15 минут они уже сидели за столиком, с розой в вазе и свечой в подсвечнике. Прошло несколько часов, и когда тот посетитель оплатил свой счет, ресторан заработал много долларов и сохранил для себя еще одного довольного клиента.

Не кажется ли это гораздо лучшей альтернативой тому, чтобы просто попросить воинственного посетителя уйти? В добавление к очевидной выгоде, мое решение обладало еще одним преимуществом: я показал хороший пример всем остальным сотрудникам. Не забывайте, что в сферу ответственности менеджера входит необходимость служить моделью правильного поведения; если вы не можете следить за своими эмоциями, решая вопросы с клиентами – или сотрудниками, – то не можете ожидать этого и от остальных.

Вот еще несколько советов, собранные мной за все те годы, которые провел, разбираясь с обозленными клиентами без права на ответный выстрел.

· Позвольте им излить раздражение. Не прерывая, выслушайте всю историю. Иногда все, чего им хочется, – это быть услышанными.

· Возьмите на себя ответственность за решение проблем. Не осуждайте. Не объясняйте. Не оправдывайтесь. На самом деле, клиента не должно заботить то, что вам не хватает персонала, или грузовик, доставлявший заказ, попал в аварию, или ваш сервер рухнул…

· Старайтесь быстро предложить простое решение. Если вы не можете этого сделать, спросите клиента, будет ли вам позволено поработать над проблемой и через 24–48 часов сообщить им о результате. На моей практике большинство разозленных клиентов успокаивались, почувствовав любезное к себе отношение, и позднее легче соглашались на разумное решение, чем когда битва была в самом разгаре.

· Покорно признайте свою неправоту. Несмотря на то что вам следует всегда относиться к клиентам так, будто они полностью правы, иногда они все же ошибаются. Возможно, они невнимательно читали типовой договор, или же внесли неправильную дату, или же не слишком разбираются в фактах… В таких случаях спор выиграть очень легко, но какой ценой? Иногда лучше оставить все как есть. В подобных случаях довольно просто согласиться на то, что не прав, если при этом сохраняешь для себя клиента, вместо того чтобы потерять его навсегда.

· Сделайте так, чтобы клиентам было просто предъявлять жалобы. Организуйте горячую линию, диспетчерскую службу, электронную почту, и пусть клиентам отвечают реальные люди, обученные разбираться с их жалобами. Считайте это профилактикой: лучше сегодня получить жалобу, чем завтра – ожесточенный спор.

· Помните о своем финансовом отчете. Когда вы побеждаете клиента в споре, в действительности в проигрыше оказываетесь вы оба.

Правило № 34

Никогда не говорите «нет» (исключение – «нет проблем»)

Один мой знакомый, отправлявшийся по делам бизнеса, прибыл к выходу на посадку за час до своего рейса, как раз вовремя для того, чтобы заметить своего шефа, садящегося в самолет, который вылетал по тому же маршруту, но несколько раньше. Знакомый спросил у служащего на посадочном выходе, полон ли отправляющийся самолет. «Почти наполовину пуст», – ответил тот. «Отлично, – сказал пассажир. – Могу я лететь этим рейсом на резервном месте?» «Нет», – произнес служащий аэропорта.

Мой знакомый попытался призвать к здравому смыслу. Ничего не вышло. Ответом было «нет и точка».

Никому не нравится слышать слово «нет». Оно пробуждает к жизни все возможные негативные эмоции и реакции. На самом деле даже родителям не рекомендуется говорить «нет» в общении с детьми, как показывают результаты последних исследований. Это объясняется тем, что «нет» делает запрещенное действие более интригующим и даже может заставить ребенка решительно добиваться своего. И ваши вполне подросшие клиенты не слишком здесь отличаются от детей. Когда клиент слышит «нет», его мозг переключается в боевой режим, и он с большей и большей настойчивостью пытается заставить вас передумать и сменить решение на «да».

«Нет» разрушает надежды, а также указывает на недостаток усилий. Если ваша первая реакция – откровенное «нет», вы в действительности говорите тем самым, что выбираете легкий путь и не станете прилагать ни малейших усилий к тому, чтобы найти способ оставить клиента довольным. Вот что, по существу, снова и снова повторяла мне та самая авиакомпания, случай с которой я описал в правиле № 2 – «Вы приобретаете клиентов по одному за раз, но теряете за раз – тысячами». Мой внук Юлиан, который наблюдал за развитием всей ситуации, заметил, что разница между той авиакомпанией и Southwest состоит в том, что последняя говорит «да».

В качестве примера стоит вспомнить кампанию Нэнси Рейган 1980-х годов: «Просто скажи „нет“». Да, она не победила в войне с наркотиками и, разумеется, не смогла бы выиграть войну за лояльность клиентов. Чтобы сделать это, нужно говорить нечто совершенно противоположное: просто не говорить «нет»! А еще лучше добавить одно ключевое слово, и получится «нет проблем». Например: «Нет проблем. Я понимаю вашу ситуацию. Позвольте посмотреть, что я могу для вас сделать» или «Нет проблем. Мне нужно поговорить со своим начальством. Могу ли я перезвонить вам через час?»

Даже в тех ситуациях, когда вы не можете удовлетворить просьбу клиента, следует продолжать избегать слова «нет». Стройте свою фразу таким образом, чтобы «оставить дверь открытой» и дать клиенту надежду: «Позвольте мне посмотреть, что я могу для вас сделать. Можем ли мы вернуться к этому вопросу завтра?» – а затем быстро принимайтесь за работу, пытаясь найти способ удовлетворить просьбу клиента или предложить ему достойную альтернативу, – и обязательно свяжитесь с клиентом тогда, когда обещали, если не раньше. Ответом может оставаться «нет», но не позволяйте этому слову слетать с языка. Вместо этого сделайте акцент на том, что вы можете сделать для клиента – и руководствуйтесь этим. Скажите что-нибудь вроде: «Наш магазин может открыть для вас кредит, но, к сожалению, мы не сможем вернуть стоимость покупки» или «Мы с удовольствием это починим, но я не смог получить одобрение на то, чтобы обменять данный товар на новый». Возможно, клиент будет разочарован, но он оценит искренность усилий и с большей вероятностью продолжит вести с вами дела.

Короче говоря, слово «нет» следует произносить в качестве самой крайней меры. Не говорите его, пока не истощились все разумные возможности удовлетворить клиента; и если дело все же доходит до откровенного «нет», такого рода отказ должен исходить от менеджера, представителя руководства или владельца бизнеса.

Что, если просьба клиента кажется вам столь чрезмерной, что вам не только хочется сказать ему «нет», но и поинтересоваться, в своем ли он уме? Боритесь с этим желанием (помните правило № 33 – «Никогда-никогда не спорьте с клиентом»). Сделайте паузу, улыбнитесь и попросите себе немного времени, чтобы тщательно рассмотреть вопрос – даже если уверены в том, что шансы клиента получить от вас желаемое равны абсолютному нулю. Точно скажите, когда собираетесь вернуться к его вопросу, и четко исполните обещанное. Многие люди ведут себя гораздо разумнее, охладившись за время ожидания, особенно когда видят, что вы, по крайней мере, предпринимаете ради них некие усилия.

Когда я работал в компании Disney, однажды позвонил молодой человек, который показался мне безумцем. Он был сильно расстроен, потому что во время представления в одном из наших парков один из актеров попросил его подругу перестать снимать их на фотоаппарат. Я объяснил причину подобной практики. Вспышка фотоаппарата может представлять собой опасность для актеров шоу и мешает другим гостям. Он настаивал на том, что с ними обошлись грубо и случай этот испортил им отпуск. Затем он потребовал компенсацию, заявив, что не согласится ни на что меньшее, чем бесплатное проживание в нашем отеле плюс стоимость билета из Нью-Йорка.

Я знал, что на такое мы не пойдем никогда. И все же я сказал предприимчивому молодому человеку, что перезвоню ему через несколько дней, когда у меня появится возможность разобраться с этим вопросом. К тому времени, как я исполнил обещанное, он уже немного остыл. Я сказал, что не могу предоставить именно то, что он желает, и попросил его подумать над тем, что еще могло бы его удовлетворить. В конечном итоге мы сошлись на том, что когда он в следующий раз будет планировать поездку в Disney, то позвонит в мой офис, чтобы я смог придумать для него и его девушки что-нибудь особенное. Вы, должно быть, заметили, что в течение всего разговора я ни разу не произнес слова «нет».

Будучи менеджером, вы можете пользоваться этой стратегией не только в отношениях с клиентами, но и когда получаете просьбы от сотрудников. Предположим, вы составили рабочий график на неделю, а потом один из сотрудников попросил вас отпустить его в субботу. Вы можете не особо себя утруждать и сразу сказать ему «нет». Но в долгосрочной перспективе это «нет» может стоить слишком дорого, если сотрудник, расстроенный вашим к нему отношением, начнет халтурить на работе, или станет искать для себя другую компанию, где менеджеры отличаются большей гибкостью, или будет относиться к вашим клиентам так, как вы относитесь к нему. Чтобы избежать этого, вы можете сказать: «Дай мне день поработать над этим. Я постараюсь найти кого-нибудь тебе на замену». Ключевое слово здесь: «постараюсь». Если вы действительно приложите старания и все же вам придется отказать в просьбе, сотрудник оценит ваши усилия: у него будет чувство, что к нему относятся с уважением.

Когда я просматривал конечный вариант черновой рукописи этой книги, мне довелось получить прекрасный пример бизнеса, опирающегося на стратегию «никогда-не-говори-нет». Так случилось, что в то время мы с супругой путешествовали и остановились в стамбульском отеле на 16 номеров под называнием Kybele. Однажды вечером в баре жена спросила нашего официанта, Яшера Сетинкая, нет ли у них какого-нибудь печенья. Никакого печенья в поле зрения не было, не упоминалось о нем и в меню. Но вместо того чтобы сказать «нет», Яшер спросил: «Сладкое или солененькое?» «Сладкое», – ответила она. Яшер улыбнулся и вышел. Через несколько минут он вернулся, немного запыхавшись, с тарелкой шоколадного печенья. У нас закралось подозрение, что официант выходил из отеля, чтобы раздобыть это печенье, и мы прямо спросили его об этом. Яшер подтвердил, что сбегал за ним в соседний отель, расположенный ниже по улице. В результате моя супруга получила вкуснейшее шоколадное печенье, Яшер – хорошие чаевые, я – новую историю, а отель Kybele – прекрасные рекомендации в этой книге.

Основная мысль здесь следующая: практически в любом случае лучше попытаться найти приемлемое решение, чем сразу же говорить «нет». В моей книге «нет» называется одним из самых неприятных слов нашего языка. С другой стороны, «нет проблем» звучит музыкой для моих ушей, а также и для ушей ваших клиентов.

Правило № 35

Будьте гибкими

Я часто вздрагиваю, услышав словосочетание «нулевая терпимость». Оно обычно используется для логического обоснования таких действий, как исключение из школы ребенка, принесшего с собой пластмассовый столовый нож, или арест бездомного за кражу еды в магазине. С моей точки зрения такая политика должна называться «нулевой гибкостью», и недостаток гибкости в обслуживании клиентов может быть столь же вредоносным, как и в системе образования, и в применении закона. Гибкость подразумевает непредубежденность. Она означает приятие новых идей и альтернативных точек зрения. Она означает способность адаптироваться к переменам и разным обстоятельствам. Она означает, что для удовольствия клиентов можно иногда и уступить.

Признайтесь, что вы несовершенны. Как и любой другой. Ошибки случаются. Времена меняются. Появляется новая информация. Если вы недостаточно гибки для пересмотра своей политики и алгоритма действий, то проиграете тем, кто способен на это. Лучшие менеджеры не только лишены предубежденности, они жадны до новых идей и не только умеют приспосабливаться, но действительно стремятся к тому, чтобы улучшить устоявшееся положение вещей по возможности быстро, если не немедленно. Однажды кто-то определил великого лидера как человека «с твердыми и непоколебимыми принципами, первый из которых – все время быть гибким».

Что вы ощущаете, когда читаете надпись, которая гласит: «Товар возврату и обмену не подлежит»? Когда я вижу нечто подобное, я предпочитаю не вести с этой компанией никаких дел. Эта надпись говорит мне, что компания лишена гибкости и желания тратить свое время и усилия на то, чтобы выслушивать мои жалобы. Возможно, они думают, что у них есть веские причины для такой политики. Возможно, их товар – такого сорта, что покупатели могут с легкостью им попользоваться, а потом вернуть, получив, по существу, бесплатный прокат. Возможно, в прошлом их уже обманывали. Но, с моей точки зрения, это не имеет значения. Существуют другие способы рассеять подобные опасения, нежели отпугивать от себя клиентов негибкой политикой.

Сегодня клиенты наслаждаются головокружительным и вечно меняющимся разнообразием возможностей, которые существуют практически для любой потребности, которую вы можете себе только представить. Умные бизнесмены знают, что их действия должны быть столь же гибкими, как и сам рынок. Вот почему страховые компании рекламируют гибкие льготы. Вот почему компании предлагают гибкое рабочее расписание. Вот почему розничные продавцы продвигают гибкие системы оплаты. В недавнее время в рекламных акциях сети Burger King использовался лозунг «Будь по-твоему». Бизнес компании ослаб, как только Burger King отказалась от этого лозунга, и тому есть ясная причина. Реакция клиентов была проста: «Делай по-моему, и ты увидишь меня вновь и вновь, заставь меня делать по-твоему, и единственным, что ты увидишь, окажется моя спина, которой я повернусь к тебе, выходя в двери». Скорректировав свой курс, сеть Burger King расширилась по всему миру. Не так давно я заходил в один из ресторанчиков сети в Стамбуле, и он был переполнен. Очевидно, что там поступают так, как хотелось бы этого туркам.

Разумеется, всегда проще принять политику «нулевой терпимости» в отношении клиентов. Если вы твердо стоите на своем, то нет необходимости внимательно слушать то, что они вам говорят, вы не должны думать над тем, что вам сказали, вам не нужно принимать решений по специфическим вопросам или придумывать способы решения необычных проблем. Однако это не тот путь, который ведет к обретению доверия и лояльности клиентов. Вы можете достичь этого, только если будете достаточно гибки для того, чтобы к каждому клиенту (в каждой ситуации) относиться как к уникальной личности и при этом – как к человеку, весьма важному для вас.

Гибкость, в определенной степени, – это свойство характера. В силу наследственности или воспитания некоторые люди запрограммированы на то, чтобы быть более консервативными, осмотрительными, медлительными на перемены. Другие от рождения более открыты, легко адаптируются и стремятся ко всему новому. Каждая из этих черт имеет свое преимущество, однако если вы слишком сильно разовьете в себе любую из них, то у вас возникнут проблемы. Это правда, что в некоторых случаях строгое следование традициям и стандартным процедурам бывает мудрым решением, а настороженное отношение к переменам может говорить о предусмотрительности. Но если вы постоянно тверды и непреклонны, поезд проедет мимо вас. Клиентам просто не нравится вести дела с упрямыми, бескомпромиссными людьми, которые не сдвинутся ради них ни на миллиметр. Поверьте самому успешному тренеру в истории университетского баскетбола, легендарному Джону Вудену. Он сказал: «Эффективный лидер позволяет делать исключения из правил для достижения исключительных результатов или если этого требуют обстоятельства».

Не одна компания потеряла меня как клиента из-за своей негибкости. Однажды я заменил принтер в фирме, специализирующейся на товарах для офиса, и только потом узнал, что для этой модели нужны другие картриджи, отличные от тех, что я покупал для предыдущей модели. Я позвонил в фирму и спросил, могу ли я вернуть неиспользованные картриджи. Мне ответили, что могу, но когда я пришел в магазин, то выяснилось, что они лишь предлагают открыть мне кредит или дать подарочную карту. Никаких наличных. Никакого пересчета на кредитную карту. Почему? Потому что такова их политика. Но почему же она такова?! Девушка за стойкой не имела ни малейшего представления, как ответить на мои вопросы или решить проблему, и именно это я и хочу подчеркнуть. Близорукие руководители из головного офиса фирмы не научили ее гибкости, чтобы суметь отклониться от их жесткой политики – даже когда речь идет о потенциальной потере клиента. Они даже не предоставили ей информацию, чтобы объяснить, почему она поступает именно так.

Древняя китайская мудрость советует лидеру «быть подобным бамбуку: сильным, крепким, прочно держащимся корней, но при этом сохранять способность клониться на ветру». Лидер вы или нет, но превосходный сервис – вот задача, которую вы должны неуклонно преследовать, а способы, которыми вы этого достигнете – должны быть столь же гибкими, как бамбук.

Правило № 36

Извиняйтесь так, чтобы вам поверили

Замечали ли вы когда-нибудь, как все меняется, когда кто-нибудь произносит простое слово «извините»? Его воздействие, наравне со словами «пожалуйста» и «спасибо», просто волшебно. Поэтому, пожалуйста, проследите за тем, чтобы оно вошло в активный словарь вашего сервиса.

Когда вы совершаете ошибку, необходимо сказать клиенту: «Извините», – но одного этого будет недостаточно. Как вы произносите это волшебное слово, имеет столь же большое значение. Искреннее извинение нельзя произнести, следуя формуле; невозможно его запрограммировать и на компьютере. Приносить извинения так, чтобы вам поверили, скорее относится к области искусства, чем науки. И все же вот несколько советов по поводу того, как извиняться, чтобы люди чувствовали вашу искренность.

· Узнайте точно, что случилось. Не приносите общих извинений. Это важно, потому что обиженный человек будет знать, что вы понимаете, почему он расстроился. Поэтому подготовьтесь заранее и убедитесь, что извиняетесь за то, за что нужно извиняться. Разузнайте все относящиеся к делу детали и обращайтесь к событиям, которые расстроили клиента.

· Берите на себя ответственность. Объективно посмотрите на то, каким именно образом вы лично отвечаете за произошедший сбой, что сделали люди, сообщившие вам об этом, и признайте свои и их ошибки.

· Мудро относитесь к выбору времени. Некоторые извинения должны быть принесены так скоро, как только это возможно, другие следует отложить. К примеру, очень разумно подождать, если вам требуется время на детективное расследование того, что пошло не так. Иногда хорошо дать расстроенным клиентам час, другой (или день, другой) – в зависимости от степени их гнева, – чтобы они могли остыть и услышать то, что вы им скажете.

· Тщательно выбирайте обстановку и средства для своего послания. Где и как вы будете извиняться – также имеет значение. При определенных обстоятельствах (к примеру, если вам нужно извиниться перед очень ценным клиентом, с которым вы состоите в длительных деловых отношениях) следует принести извинения лично, возможно, за обедом или ужином (разумеется, за ваш счет). Если ваши отношения с клиентом не столь близкие, может быть достаточно телефонного звонка, письма, лично написанной вами записки или послания по электронной почте и даже СМС. Выбирая место и средство для извинений, главным образом нужно учитывать, насколько долгими и крепкими являются ваши с клиентом отношения, и, разумеется, тяжесть нанесенного вами вреда.

· Делайте все быстро и четко. Никаких оправданий. Никаких сложных объяснений. Сразу переходите прямо к делу.

· Заверьте клиента, что больше этого не повторится. Вы не в состоянии предложить ему свободное от ошибок будущее, однако гарантировать, что приложите все усилия к тому, чтобы не было повторения произошедшего, вы можете.

· Предложите возмещение ущерба. Постарайтесь представить что-нибудь ценное – кредит, подарочный сертификат, бесплатный товар, повышение класса обслуживания и т. д., что могло бы помочь компенсировать неприятность.

· Будьте искренни. Важнее этого ничего не может быть. Люди могут отличить, когда вы изливаете на них пустые слова или говорите «простите» только потому, что этого от вас ждут. Сделайте так, чтобы клиенты поверили, что вы говорите то, что думаете. А если это не так? А что, если вы думаете, что ситуация в действительности не требует ваших извинений или что ошибку допустили клиенты, а не вы? Тогда настало время для вас продемонстрировать актерское мастерство, потому что, если клиентам требуется искреннее извинение, ваша работа – убедить их, что вам действительно жаль. В актерской среде в ходу поговорка: «Самая главная вещь – это искренность. Если вы научились ее подделывать, значит, вы удачно устроились». Хорошо, возможно, вам не захочется заходить так далеко, но, если вы попытаетесь поставить себя на место клиентов и поймете, что у них были все причины для расстройства, вам будет гораздо легче принести им искренние и смиренные извинения.

В одной из песен Элтона Джона есть такие слова: «Кажется, „прости“ – самое трудное в мире слово…» Если вы чувствуете то же самое, мой вам совет – возьмите себя в руки. Все на свете бывает сложно, пока не становится простым. Искреннее «извините» – очень маленькое вложение, но отдача от него может быть огромна.

Правило № 37

Удивляйте клиентов чем-нибудь особенным

Люди, работающие на кассе нашего местного супермаркета Publix, всегда спрашивают клиентов: «Вы нашли все, что искали?» В 99 случаях из 100 наш ответ бывает: «Да». Но однажды моя жена сказала: «Нет, я не смогла найти хрустящего печенья из непросеянной муки, которое обычно использую. Я собираюсь сделать лаймовый пирог». Удовольствовавшись заменой, она ушла домой. Менее чем через час в нашу дверь позвонили. К моему крайнему изумлению, это был служащий Publix с коробкой печенья любимой марки жены. Я не знаю, разыскал ли он ее на складе, или в другом супермаркете, или где-нибудь еще, но что самое важное – он проехал лишних несколько миль, чтобы сделать нас счастливее, и добился этого.

Моя бывшая коллега рассказывала похожую историю. Она взяла обед с сэндвичем навынос в ресторанчике Chick-fil-A, но, когда добралась до дома, то обнаружила, что в пакете не хватает картошки фри. Расстроившись, она позвонила в ресторан. Менеджер извинился за оплошность и попросил ее адрес. «Я была уверена, что он вышлет мне купон на бесплатную картошку, – рассказывала коллега. – Однако через полчаса у моей двери стоял сотрудник Chick-fil-A с огромным пакетом картошки фри! Я была поражена!» «Один этот случай сделал меня их преданной клиенткой», – добавила она. Теперь эта дама рассказывает всю историю новым сотрудникам собственной компании, приводя в качестве примера, как можно удивлять и радовать клиентов. Не важно, что вы думаете о политике Chick-fil-A, но это был хороший сервис.

Мы любим удивляться, получая нечто особенное, когда совсем этого не ждем. Я уверен, вы помните, как радовались в детстве, обнаружив выигрыш в коробке Cracker Jack, и какой испытывали трепет, разворачивая подарок в блестящей упаковке, полученный вами без всякого повода. А помните ту приятную женщину за прилавком на сельском рынке, которая положила вам дополнительную сливу? А работника на заправке, который протер лобовое стекло вашей машины, пока вы ее заправляли? Булочную, где вам позволили попробовать печенье? Все эти люди были с вами не просто щедры, они понимали, что цена всех этих маленьких сюрпризов – ничто по сравнению с теми доходами, которые приносят им постоянные клиенты. Эта практика, возможно, столь же стара, как сама коммерция. Знаете ли вы понятие «чертова дюжина»? Его ввели в обращение столетия назад пекари в Англии, которые добавляли бесплатную 13-ю буханку, если посетитель заказывал их дюжину.

Это – не высшая математика. В действительности это скорее относится к области изучения нашего разума. В 2011 г. неврологи подтвердили вековую мудрость, когда выяснили, что наш мозг страстно желает возбуждения, в которое его приводит удивление. Похоже, что отдел мозга, называемый прилежащим ядром и являющийся важнейшей частью центра удовольствия, активизируется сильнее, когда нечто, стимулирующее удовольствие, происходит неожиданно, чем тогда, когда получение того же удовольствия предсказуемо. Ведущий исследователь проекта по визуализации мозга, доктор Грегори Бернс из университета Эмори объясняет данный феномен следующим образом: «Итак, если вы получили подарок на день рождения, это мило. Но вы получите гораздо больше удовольствия, если вам подарят подарок в день, который не будет вашим днем рождения». Вот почему то же самое пиво, которое подается в баре во время обозначенной акции «Покупаете один бокал – получаете два», покажется вам гораздо вкуснее, если бармен просто нальет его вам бесплатно и совершенно неожиданно.

Существует бесконечное количество способов предоставлять клиентам незначительные дополнительные услуги, большинство из которых обойдутся вам буквально в гроши или попросту бесплатно. Вы можете посвятить клиенту больше времени. Вы можете предложить ему чашечку кофе. Вы можете сделать благотворительное пожертвование на то, что он ценит больше всего. Однажды генеральный менеджер отеля, в котором я часто останавливаюсь, удивил меня, презентовав бутылку моего любимого вина. Как он узнал, какое вино – мое любимое? Он позвонил мне домой и проконсультировался с моей супругой.

В течение всех тех месяцев, что я работал над этой книгой, я просил практически каждого, с кем контактировал, присылать мне на электронную почту историю о случаях сногсшибательного обслуживания. Практически в каждой полученной мною истории рассказывалось о том, как компания удивила клиента чем-то особенным. Иногда это был обычный жест вежливости – как поступил сотрудник RadioShak, который после того, как принес клиенту требующиеся для его гаджета батарейки, предложил вставить их в устройство. Иногда – что-то более сложное, как в истории с хозяйкой независимого книжного магазина. Когда она поняла, что у нее нет книги, которую посетитель хотел подарить на Рождество своему ребенку, она позвонила своим главным конкурентам и попросила отложить для покупателя один экземпляр. Затем шла история про сотрудника отдела по работе с клиентами, который оставался на телефоне дольше, чем от него требовалось, потому что позвонившая в компанию женщина не имела возможности выйти из дома из-за серьезной болезни и в тот момент оставалась совершенно одна. На следующий день эта клиентка была поражена, получив «громадный букет из лилий и роз» вместе с запиской, желающей ей скорейшего выздоровления, и уведомлением о повышении статуса ее обслуживания, которое давало право на бесплатную доставку всех следующих заказов.

Этой компанией была Zappos. Я слышал множество прекрасных историй о том, как клиенты этого онлайн-магазина (обладающего тем, что журнал Businessweek назвал «почти фантастической преданностью клиентскому сервису») получали больше ожидаемого. К примеру, один молодой человек заказал у них ботинки, которые должен был надеть, как шафер на свадьбе. Почтовая служба США напутала с отправкой товаров, и ботинки не пришли вовремя, к тому дню, как молодой человек должен был вылетать туда, где проводилась свадьба. Что же сделала Zappos? Компания неожиданно прислала пару ботинок на замену прямо в то место, куда прилетел расстроенный шафер. Zappos не только сама покрыла расходы на доставку, но и предоставила клиенту полное возмещение.

Немного воображения, и вы тоже сможете обрадовать своих клиентов чем-то особенным тогда, когда они меньше всего этого ожидают. Они в свою очередь удивят вас, скоро вернувшись к вам опять и приходя снова и снова, а также расхваливая вас перед своими знакомыми.

Правило № 38

Всегда старайтесь выполнять любую работу как можно лучше

Легендарный бейсболист Сэтчел Пейдж однажды сказал: «Никогда не оглядывайся назад. Кто-нибудь может тебя нагнать». Это – хороший бизнес-совет. Если вы будете слишком удовлетворены своими предыдущими достижениями, конкуренты быстро вас нагонят. Возможно, клиенты сегодня любят вас, но будут ли они любить вас завтра? Нет, если другая компания найдет способ лучше их обслуживать, пока вы будете почивать на лаврах.

Великие компании обладают менталитетом спортсменов-чемпионов, великих художников и изобретателей-провидцев: они никогда не останавливаются в поисках путей улучшения. Если вы хотите, чтобы ваша компания была известна своим обслуживанием клиентов, каждый ее сотрудник постоянно должен искать способ делать сегодня работу лучше, чем делал вчера, и стремиться к тому, чтобы через неделю, месяц, год работа была сделана еще лучше. Каждое из правил хорошего сервиса посвящено улучшениям, и все как одно улучшение являются частью бесконечного процесса, и ни одно из них не может быть разовым. Если вы верите, что достигли вершины, то рано или поздно перед вами неизбежно встанет вопрос: «Но где же все мои клиенты?»

Лучшее – это не место назначения, это само путешествие. Вы никогда его не достигнете, оно – только в будущем, поскольку всегда найдется лучший способ обслужить клиентов. Поэтому стремитесь постоянно двигаться в заданном направлении и никогда не оглядывайтесь назад. И несмотря на то что, возможно, вы делаете все так хорошо, как это только может быть на сегодня сделано, вы можете обнаружить, что завтрашний день принесет с собой новые идеи, новые методы, новых сотрудников, новые озарения – словом, нечто такое, что поднимет планку немного выше. Пусть то, что вы уже сделали сегодня, вчера и позавчера, остается в прошлом. Перед вами – сегодня, день, когда вы можете созвать вместе своих сотрудников (или свой персонал) и провести с ними митинг, полностью посвященный лишь одному вопросу: «Как завтра мы можем сделать это лучше?»

Правило № 39

Не переборщите со старанием

Вы только что прочитали название этой главы и подумали: «Минуточку… Не переборщить со старанием? Иными словами, не стараться слишком сильно? Но не была ли посвящена вся эта книга тому, что нужно стараться как можно лучше обслуживать клиентов?» Да, была, и да, нужно. Но ключевое слово здесь «слишком». Сильно стараться – важно, но стараться слишком сильно в отдельных случаях столь же плохо, как не стараться вообще. Это похоже на исполнение родительских обязанностей: делать для своих детей слишком много иногда хуже, чем делать для них слишком мало, то есть переборщить, стараясь, всегда плохо с точки зрения последствий.

Подумайте над тем, как вы себя чувствуете, когда самонадеянный продавец в магазине стоит у вас над душой и каждую минуту спрашивает, не нужна ли вам его помощь, когда все, что вам нужно, – чтобы вас оставили наконец в покое. Или представьте себе, как сильно может раздражать официант в ресторане, каждые пять минут останавливающийся у вашего столика и спрашивающий, все ли в порядке с вашей едой. Подобное поведение очень распространено. Недавно я увидел карикатуру, которая изображала находившуюся дома пару. Жена держала трубку и говорила мужу: «Дорогой, это официант из ресторана, в котором мы вчера ужинали. Он хочет узнать, все ли до сих пор в порядке». Вот вам подсказка: если вашему клиенту приходится подавлять желание заорать: «Прочь!» или «Оставьте нас в покое!» – вы явно перебарщиваете со старанием.

К сожалению, наш дивный новый мир социальных сетей и электронных медиа предоставил компаниям еще один способ распугать клиентов своим излишним старанием. Не знаю как насчет вас, но лично меня раздражает, когда я получаю электронные письма от компаний, с которыми веду дела, с просьбой «лайкнуть» их на Facebook. Не нравится мне и то, что компании эти забивают мой почтовый ящик, высылая по 6 электронных писем в день, чтобы я был в курсе их новостей, знал, какой к ним поступил новый товар и даже какое у них появилось спецпредложение. Посылать время от времени клиентам письма, сообщая об основных изменениях в корпоративной политике, об открытии новых магазинов или о тотальных распродажах, – хорошо, однако любая компания, чувствующая необходимость связываться с вами каждый день, старается слишком сильно.

В 9 случаев из 10 слишком усердные старания вызывают отторжение. Чрезмерные заботливость и старания не только раздражают, из-за них вы выглядите фальшиво. Клиенты будут думать, что ими пытаются манипулировать, и начнут усиленно защищаться. У вас могут быть самые чистые намерения, но факт остается фактом – никто не любит фальши, и большинство людей могут почувствовать ее в первых же сказанных вами предложениях – а иногда даже и до того, как вы успеете открыть рот. И ни одному человеку также не нравится, когда ему постоянно докучают; вы быстро потеряете клиентов, если будете стоять у них над душой, когда они очевидно показывают вам, что хотят спокойно разглядывать товары или наслаждаться ужином со своими спутниками.

Имейте в виду, иногда сотруднику бывает трудно определить, требуется ли посетителю больше его внимания или меньше, потому что большинство клиентов – милые люди, которые будут с улыбкой терпеть слишком назойливый сервис. Когда я работал в ресторанном бизнесе, моим проверенным правилом было следующее: не мешать клиентам в самом разгаре интимной беседы или на середине оживленного разговора и никогда не спрашивать, нравится ли им еда, пока они не попробовали по крайней мере две-три ложки. В розничном магазине вы можете предоставить клиенту самому решать, как много внимания ему требуется, просто научив продавцов говорить посетителям при входе: «Дайте мне знать, как только будет нужна моя помощь».

Это совершенно не означает, что вам не нужно обращать на клиентов внимания. Хотя клиенты редко жалуются, когда вы стараетесь слишком усердно, но если их игнорируют, они жалуются всегда. Поэтому научите своих сотрудников внимательно следить за клиентами, чтобы работники могли действовать правильно, когда потребуется их помощь. Некоторые признаки этого заметить не слишком трудно: клиенты перестают есть и разговаривать со спутниками и поднимают глаза, разыскивая кого-нибудь взглядом; они отходят от товаров и начинают осматриваться по сторонам. То, как они при этом выглядят, я называю «шея вытянута, нужна помощь». Когда клиенты ищут вашего внимания, их шея вытягивается и вращается, как перископ. Правило: опущенная голова означает – «ваша помощь не требуется», приподнятая описанным образом голова – они посылают вам сообщение, чтобы вы подошли и их обслужили.

Основная мысль: если ваш сервис действительно блестящий, у вас не будет никакой необходимости стараться слишком сильно. Можете мне поверить: если вы будете следовать 39 изложенным в книге правилам и со своей стороны позаботитесь о том, чтобы каждый человек в вашей организации также им следовал, вы будете дарить своим клиентам подлинно превосходный сервис столь же легко и непринужденно, что и любовь – своим детям.

Благодарности

Я хочу выразить благодарность в первую очередь своей семье – Присцилле, Даниэлю, Валери, Джулиану, Марго и Тристану, а также…

Филу Голдбергу за то, что позволил моей книге «Все для клиента» увидеть свет.

Тайле Крон за то, что была моим суперредактором в издательстве Random House. Ты – лучшая.

Роджеру Чоллу из Random House за то, что поддерживал меня в написании этой книги с начала и до конца.

Линн Франклин за то, что она – мой великолепный литературный агент и личный друг.

Всем моим учителям из Hilton, Marriott и Disney за то, что обучили меня правилам работы с клиентами.

Всем тем, кто действительно понимает, что такое сервис, и искренне «отдает» себя другим.

Специальное замечание для моих внуков, Марго, Джулиана и Тристана: не забывайте правил нашей семьи и того, что обещали делать!

notes

Сноски

1

Lee Cockerell. Creating Magic: 10 Common Sense Leadership Strategies from a Life at Disney (Publisher: Crown Business; 1

edition, October 14, 2008). – Прим. ред.

2

Деннинг С. Вдохновляй и управляй! Что, если бы топ-менеджеры вдруг стали сказочниками и научились говорить на языке человеческого сердца? М.: НТ Пресс, 2007. – Прим. ред.

3

Майкл Фрэнсис Мур (англ. Michael Francis Moore, род. 23 апреля 1954) – американский журналист и кинорежиссер-документалист, работающий в жанре острой социальной и политической сатиры. – Прим. ред.

4

Terry Pearce. Leading out Loud Hardcover (Publisher: Jossey – Bass; 2

Edition, 2003). – Прим. ред.