Просто о сложном. Как мы живем, работаем, любим Мелия Марина

И на работе, и в семье всегда есть человек, чье настроение является для нас определяющим. Он как барометр: если показывает на «ясно» – можно жить и работать спокойно, если предвещает ненастье или бурю – значит надо запасаться терпением и готовиться отражать «удары стихии». Дома это может быть муж, жена, кто-то из близких и даже ребенок, в офисе – шеф, партнер по бизнесу, коллега и т. д. Этот значимый, важный для нас человек, от которого мы так или иначе зависим (эмоционально или материально), способен своим плохим настроением повлиять на нас, расстроить, заставить нервничать. Иногда он делает это спонтанно, неосознанно, иногда – целенаправленно, специально создавая для нас стрессовую ситуацию и вынуждая делать то, что в другом случае мы, наверное, не сделали бы.

Эмоциональная атака

Вот узнаваемый пример. Начальник приходит на работу мрачнее тучи и даже не думает этого скрывать. Наоборот, он выствляет свое настроение напоказ: нахмуренные брови, недовольный взгляд. Он демонстративно хлопает дверью, швыряет на стол папку с документами, а потом восседает в своем кресле, как разгневанный Зевс на Олимпе, и мечет вокруг громы и молнии.

А что же сотрудники? Поначалу все замирают, переглядываются, тихо перешептываются, потом начинают суетиться, работать быстрее. Тот, кто хотел отпроситься по личному делу, понимает, что не стоит и пытаться; кто хотел взять на завтра отгул, теперь думает, как бы перенести дела «на потом», когда шеф будет в настроении. С обеда все возвращаются с точностью до минуты, никто не выходит курить, все как будто приросли к стульям, уткнулись в свои компьютеры.

Но вот в комнату заходит руководитель смежного отдела – и шеф моментально преображается: на лице появляется улыбка, он сама приветливость. Что за странная метаморфоза? А ничего странного – просто ему нужно привлечь коллегу на свою сторону перед совещанием у генерального. Другое дело – подчиненные: здесь он умело использует свое «взрывоопасное» настроение, чтобы всех «взбодрить». И это ему удается: сотрудники работают четко и слаженно, не теряя времени на пустую болтовню и чаепития. В результате материалы сдаются досрочно, а отчеты сыплются на стол начальника, как из рога изобилия. Вот вам и простейший способ поднять производительность труда!

А когда шеф возвращается домой, тоже «не в духе», жена тут же бросается накрывать стол к ужину, теща уходит с глаз долой, дети делают вид, что упорно занимаются, хотя домашнее задание уже давно сделано. Потом все затихают, чтобы, не дай бог, не побеспокоить папу и не попасть под горячую руку…

Держать удар

Когда человек понимает, что, демонстрируя свои негативные эмоции, он добьется от нас большего, он начинает этим пользоваться: в нужный момент «заказывает», «включает» плохое настроение – как будто кнопку нажимает. Мы не просто замечаем его настрой: «Он что, сегодня не с той ноги встал?» – мы зависим от него. Ребенок раскапризничался – мы покупаем ему дорогую игрушку, начальник вернулся от генерального раздраженным – сотрудники начинают работать в два раза быстрее, муж пришел с работы сердитым – все домашние ходят на цыпочках.

Плохое настроение на редкость заразительно, оно легко передается от одного к другому, и начинается цепная реакция: под напором чужих отрицательных эмоций мы «падаем», как костяшки в домино. Нас разъедает страх, беспокойство, раздражение – будто нас поместили в какой-то ядовитый раствор.

Что нам делать, как защищаться? Прежде всего надо понять, что порой люди сознательно используют свое настроение как инструмент воздействия на окружающих, в том числе и на нас, пытаются нами управлять, стремятся получить от своего настроения определенную выгоду. И тогда мы будем уже по-другому оценивать ситуацию, не станем поддаваться манипуляциям и принимать все на свой счет.

Когда мы не позволяем себя провоцировать, не дрожим как осиновый лист, а продолжаем делать то, что планировали, мы даем понять нашему оппоненту, что с нами этот номер не пройдет. Он почувствует, что на нас его настроение не действует, и изменит свое поведение по отношению к нам. Манипуляции обычно направлены на того, кто на них реагирует. А на тех, кто умеет держать удар, как правило, силы не тратят – знают, что бесполезно. Поэтому главное – не быть пассивной жертвой.

Не давая манипулятору «распускаться», мы помогаем и себе, и ему, и нашему окружению. Если мы не поддаемся чужому воздействию, не пропитываемся чужим настроением, мы останавливаем цепную реакцию «заражения».

Про некоторых сотрудников говорят: «Как он может при таком характере шефа работать с ним столько лет?» Да просто у него выработался своего рода иммунитет, и теперь он не поддается на провокации начальника, когда тот пускает в ход свое плохое настроение. Шеф это знает и свои «методы устрашения» именно к этому сотруднику не применяет.

Точно так же и дома. Если капризы ребенка или мрачное настроение мужа не вызывают у нас поспешной ответной реакции – стремления услужить, если мы, проясняя причину, продолжаем вести себя спокойно, уверенно, не нагнетая ситуацию, это дисциплинирует наших близких. В конце концов, с нами поступают так, как мы позволяем с собой поступать.

Сомнительные дивиденды

Если внимательно приглядеться к сменам настроения, можно заметить, что не всё и не всегда зависит от других, иногда мы сами культивируем в себе плохое настроение, возможно, даже не отдавая себе в этом отчета. Как в таких случаях реагирует наше окружение? Нас стараются не беспокоить или, наоборот, отвлечь, развлечь, сделав нам что-то приятное. Зачастую такая реакция нам на руку, и постепенно – поначалу неосознанно, а потом и сознательно – мы начинаем этим пользоваться, получать от своего плохого настроения дивиденды, так называемую вторичную выгоду. Иначе говоря, мы превращаем настроение в инструмент управления другими.

Когда нам может быть выгодно плохое настроение? Порой нас одолевает естественное желание взять паузу, снизить активность, сменить ритм, хочется отдохнуть от всех, остаться наедине с собой. Поэтому мы не скрываем свою хандру в надежде, что хоть на какое-то время все от нас отстанут, разрешат чего-то не делать: «Что вы от него хотите, видите, ему сейчас не до вас…» Наше минорное, упадническое настроение может стать «дымовой завесой», когда мы хотим уйти от ответственности, что-то скрыть – кто рискнет побеспокоить нас в такой «трудный момент»? А иногда, наоборот, мы рассчитываем, что на нас обратят внимание, пожалеют, посочувствуют, что-то для нас сделают.

Достигнув цели с помощью такого, на первый взгляд, простого и действенного средства, мы считаем себя умными, ловкими, хитрыми – ведь мы получили нужный результат при минимуме усилий. На самом деле это очень сомнительная выгода. Мы привыкаем использовать плохое настроение как рычаг воздействия на окружающих: «Не надавишь на них, никто ничего вовремя не сделает!» Но, что интересно, окружающие тоже к этому привыкают: они перестают всерьез воспринимать наши показные эмоции и только делают вид, что этот прием все еще работает. В долгосрочной перспективе это ни к чему хорошему привести не может: отношения, которые возникают в таких условиях, – ненастоящие, неестественные, срежиссированные.

Кроме того, плохое настроение – как маска, которая прирастает к лицу и незаметно для нас меняет наш характер. Когда мы только начинаем пользоваться этим «золотым ключиком», который открывает нужные нам двери, кажется, что именно мы всем управляем: захотел – «включил», захотел – «выключил». На самом деле мы все больше и больше погружаемся в это состояние, и наш характер и вправду начинает портиться.

Есть и еще один большой минус – наше самочувствие. Когда мы то и дело «запускаем» у себя плохое настроение, в конце концов срабатывают и законы психосоматики – страдает наш организм, мы начинаем болеть.

Одним словом, все эти игры в «дурное расположение духа» не так безобидны, как кажется, да и выгода от них скорее мнимая, чем реальная.

Стратегия выигрыша

Конечно, наше настроение не всегда бывает радужным, оно может меняться – с плюса на минус, потом обратно на плюс, как погода: только что светило солнце, но вот одно брошенное кем-то обидное слово, один косой взгляд, резкая оценка, неуместное замечание – и уже небо в тучах… Иногда мы вдруг надолго «зависаем» на одном из полюсов – то в радостной эйфории, то в мрачном раздражении. Мы любим поговорить о том, как нам «в очередной раз испортили настроение», как будто мы всего лишь жертвы, и пусковой механизм нашего эмоционального состояния лежит где-то вне нас.

На самом деле все мы можем при желании управлять своим настроением. Конечно, и у нас, и у наших близких бывают периоды неудач, потерь, проблем, когда ни нам, ни им не до веселья. И это нормально, иначе мы не сумеем оценить те минуты счастья, которые посылает нам судьба. Поэтому, когда мы в миноре, не надо делать вид, что все прекрасно, и имитировать радость или безудержное веселье. Но и демонстрировать окружающим свою кислую физиономию тоже не стоит. Надо найти золотую середину, а это сдержанное, «умеренное» поведение, когда мы не распространяем свои беды на всех вокруг, но и не делаем вид, что у нас «все ОК». Так мы и окружающих оберегаем, и себя не ломаем. Когда мы знаем, что на людях должны держаться достойно, мы себя успокаиваем, дистанцируемся от своего плохого настроения и тем самым помогаем себе прийти в норму.

Если же хандра посетила кого-то из наших близких, можно ему посочувствовать, обсудить причину, но ни в коем случае не «откупаться» каким-то особым поведением, подарками, услужливостью.

И еще очень важно научиться видеть, различать и понимать – и в себе, и в других – сознательное или подсознательное стремление использовать настроение с целью манипуляции. Такую манипуляцию определить просто: настроение человека резко меняется в зависимости от того, с кем он говорит. Например, коллега живо и увлеченно рассказывает нам об успешном визите в другую организацию. Вдруг раздается звонок от мужа – и она тут же включает «злого полицейского», меняет тон на раздраженный и усталый. Но вот разговор закончен, и женщина вновь становится милой и приветливой. Оказывается, муж собирался на выходных погостить у мамы, а ей не хотелось ехать к свекрови, и она добилась своего – муж поедет один.

Такая выгода – сиюминутная, «тактическая». Но стратегически коллега ведет себя недальновидно: манипулировать самим или поддаваться манипуляции – заведомо проигрышный вариант. Нам придется заплатить за это своим самочувствием, испорченным характером и искусственными отношениями с дорогими нам людьми.

Отношения, основанные на манипуляции, могут рассыпаться в любую секунду. Создавать реальные, открытые отношения, конечно, гораздо сложнее и эмоционально затратнее. Зато можно быть уверенным: эти «вложения» непременно окупятся, а дивидендами станут доверие, взаимопонимание, комфортное общение и как следствие – хорошее настроение.

В круговерти дел и событий, в ежедневной рабочей суете нам некогда задуматься ни о том, что нами движет, ни о нашем КПД. Мы как будто катим на двухколесном велосипеде и боимся остановиться или хотя бы притормозить: мгновение – и упадешь! А потом вдруг наступает «момент истины», и мы понимаем, что в общем-то неэффективны. Мы расстроены, растеряны. Но вместо того чтобы попытаться найти причину – в себе или в организации работы, мы начинаем «крутить педали» еще быстрее, наращивать темп – главное, чтобы окружающие не заметили, не поняли, что наша активность абсолютно бесполезна и бессмысленна…

Гирлянда дел

В крупном холдинге появился новый генеральный директор. Деловой, вечно занятый, он сразу же развил бурную деятельность: назначал по нескольку совещаний в день, на ходу генерировал задания, за полгода три раза поменял оргструктуру, нанял консультантов, которые перетряхнули все формы отчетности и планирования. Функции работников пересматривались, должностные обязанности переписывались.

И «работу работать» стало некогда – одни пропадали на совещаниях, другие осваивали новые программы, составляли графики, рисовали структуры. Вчера семинар, сегодня мозговой штурм, завтра тренинг. Коллектив буквально опутали гирляндой дел, которые не имели прямого отношения ни к прибыли, ни к производительности, ни к качеству работы. Люди просиживали в офисе до ночи, а руководитель рапортовал «в центр», как он взбодрил это сонное царство, как все обновил, перезапустил, усовершенствовал…

Два года компанию трясло, а потом энергичный менеджер удачно перешел в другую крупную фирму – естественно, на бльшие деньги, ведь за два года «каторжного труда» он заработал еще одну красивую строчку в резюме и повысил свою рыночную стоимость.

А король-то голый!

Сегодня такие руководители – не редкость. С точки зрения теории менеджмента их действия выглядят вроде бы правильно, все имеет объяснение, все логически выстроено – не придерешься, прямо по учебнику: горы планов, отчетов, программ, разборы бизнес-кейсов…

Но с точки зрения реального бизнеса – никакой отдачи. И руководитель, и подчиненные тратят безумное количество времени на то, что я называю «фиктивно-демонстративным продуктом»: фиктивный – потому что в нем нет никакого содержания, это абсолютная фикция, а демонстративный – потому что руководитель демонстрирует всем (и вышестоящим, и своему ближайшему окружению, и, самое главное, себе), что он работает.

Сотрудники задаются вопросом: «Неужели шеф не видит, что все впустую? Мы уже с ног валимся, а результатов – ноль!» А руководитель просто… защищается. Он взялся за работу, к которой не готов: он реально не знает, что делать, не может решить проблемы, стоящие перед компанией. Что испытывает человек в такой ситуации? Тревогу, беспокойство, страх: он боится, что другие заметят его некомпетентность, профессиональную несостоятельность. Но главное, он и себе не может признаться в том, что вполне конкретную, реальную задачу, под которую его брали (например, снизить себестоимость, повысить продажи, увеличить прибыль, создать новый продукт, выйти на новые рынки и т. д.), он решить не способен. Одним словом, «не по Сеньке шапка».

Тревога заставляет руководителя ускорять темп, увеличивать количество бумаг, он не дает передохнуть ни себе, ни другим. Реальный КПД уменьшается, а «коэффициент имитации бурной деятельности» растет. За счет чего это происходит?

Дымовая завеса

В одной упряжке

Разумная стратегия

Если мы видим, что руководитель всеми возможными способами прикрывает свою беспомощность и имитирует бурную деятельность, а наша работа не дает результатов, стоит задаться вопросом: какую позицию занимаем мы сами?

Скажем, мы попутчики: поддерживаем руководителя, и если его команда изображает бурную деятельность, мы делаем это вместе с ней. Но долго так продолжаться не может – ведь мы умеем и хотим работать по-настоящему. Так может быть, имеет смысл пойти на открытый разговор с шефом и высказать собственное мнение: «Знаете, эта задача практически невыполнима. Я изучил ситуацию, она реально вот такая… Можно сделать то-то и то-то…» А дальше действовать в зависимости от своей жизненной стратегии, собственных ценностей и представлений.

Если мы относимся к так называемым зараженным, надо оглядеться вокруг и задуматься: есть ли смысл и какая-то польза в том, чем мы занимаемся, приносит ли нам это удовлетворение, о таком ли деле мы мечтали, когда учились? Сможем ли мы в этих условиях состояться как профессионалы, или нам придется перейти в другую компанию, отказавшись от хорошей зарплаты, – но готовы ли мы к этому?

Циникам, на первый взгляд, проще всего: они отлично понимают, ради чего терпят. Но даже для них такой подход небезопасен: бессмысленность существования – самое страшное, что может с нами случиться. Если наша работа лишена смысла, какие бы объяснения своим действиям мы ни приводили, рано или поздно приходит ощущение пустоты. Эта пустота отражается на нашем настроении и здоровье – отсюда и депрессии, и психосоматические расстройства даже у «прожженных» циников.

Участвовать или не участвовать в бессмысленной «фиктивно-демонстративной» гонке – каждый решает для себя сам: один попробует достучаться до руководителя, другой напишет заявление об уходе, третий будет продолжать добросовестно делать свое «малое дело» и т. д. Но уже одно понимание того, что на самом деле происходит с нами и вокруг нас, дает возможность осмысленно принять решение, которое действительно защитит нас от саморазрушения, депрессий, «депрофессионализации» и изменит нашу жизнь к лучшему.

Мне часто приходится беседовать с людьми, которые, поработав на новом месте год-полтора, начинают «смотреть на сторону». Кажется, еще совсем недавно они были полны надежд – и компания надежная, и зарплата хорошая, и карьера складывается удачно. На вопрос о том, что не устраивает, они отвечают примерно так: «Да все! Душа не лежит, я себя чувствую здесь не в своей тарелке…»

Хорошо, когда причины неудовлетворенности работой ясны и понятны. Но если мы говорим «душа не лежит», значит, дело касается «тонкой материи» – нашей эмоциональной жизни. Наверное, поэтому так трудно объяснить, сформулировать, что именно нас не устраивает.

Попробуем перевести наши ощущения в нечто более осязаемое, конкретное, что можно если не посчитать, то описать, а значит, изменить. Таких факторов не должно быть много, поэтому рассмотрим три основных – назовем их условно так: «границы», «свобода», «тепло».

Границы

Какие ассоциации вызывает у нас слово «границы»? Это нечто четкое, определенное, заранее оговоренное, что нельзя или «не рекомендуется» нарушать – своего рода «буйки», за которые опасно заплывать. Мы воспринимаем границы чаще как запреты, ограничения, этакие «красные флажки», которыми нас обложили со всех сторон (помните у Высоцкого?). Нам кажется, чем меньше ограничений, тем лучше. На самом деле это не так, ведь функция границ не только «запретительная», но и «охранительная» – это еще и «границы возможного», рамки допустимого, дозволенного.

В пространстве офиса тоже есть свои границы – формальные и неформальные. Понимание этих границ позволяет нам безболезненно встраиваться в рабочую среду и чувствовать себя в ней комфортно и уверенно.

Начнем с формальных границ. При поступлении на работу нам называют нашу должность, позицию, объясняют, что мы должны компании и что компания должна нам: в чем будет заключаться наша работа, каковы наши функциональные обязанности, каких результатов от нас ждут, за что мы отвечаем, где наше рабочее место, сколько длится рабочий день, какой будет система оплаты и т. д. Иначе говоря, обозначают, маркируют нашу рабочую «территорию», зону ответственности, задают границы – финансовые, пространственные, временные и т. д., в которых мы можем и должны действовать.

Казалось бы, в чем проблема? Есть документы, в которых черным по белому прописаны наши функциональные обязанности, – правда, в них редко кто заглядывает. В конце концов, есть руководитель, к которому всегда можно обратиться с вопросом, что конкретно мы должны делать. Но в ответ можно услышать: «Да ладно, начнешь работать – там разберешься…» Некоторым сотрудникам это только на руку: в ситуации неопределенности они чувствуют себя как рыба в воде. Но большинство из нас не могут работать в таких условиях: чтобы оценить, удалось нам что-то или не удалось, важно понимать критерии оценки – что конкретно мы делаем, за что отвечаем, а за что нет.

Финансовые границы должны быть не менее четкими. Какое вознаграждене и за что мы получаем? Сотрудник на ресепшн – за отработанные часы, сейлз-менеджер – за объем продаж, журналист – за опубликованные статьи и т. д. Предполагает ли наша работа бонусы или штрафы?

Наше рабочее место в офисе тоже имеет свои, вполне материальные, границы: вот мой стол, мои бумаги, компьютер, телефон, вот здесь мы держим свои вещи. Казалось бы, пустяки – но это наша личная (хотя и рабочая) территория, наш «уголок». И когда мы замечаем, что кто-то без нашего ведома перекладывал бумаги, включал наш компьютер или заглядывал в ящики стола, мы можем воспринимать это крайне болезненно – почти как вторжение в нашу личную жизнь.

Временные границы – это начало и конец рабочего дня, количество часов, которые мы обязаны провести в офисе, сверхурочные и т. д. Иногда мы можем сидеть на работе хоть до ночи: возможно, мы чего-то не успели, хочется что-то доделать, в чем-то разобраться. Но обычно нам важно знать, что рабочий день имеет временные рамки и после определенного часа мы свободны.

В некоторых компаниях работодатели не считаются с этим и раздвигают границы рабочего времени, устраивая после рабочего дня обязательные коллективные походы в театр, кино, рестораны. А в выходные еще и тренинги по тимбилдингу и соревнования по боулингу или футболу. Понятно, что не каждому это по душе.

Неформальные границы – это границы взаимоотношений. И вот здесь слово «границы» подразумевает скорее «демаркационные линии», которые нельзя пересекать, ведь тем самым мы вторгаемся на чужую территорию. Неформальные границы не оговорены ни в каких документах, нигде не прописаны, но при этом работают не менее, а иногда и более жестко, чем формальные.

Есть такой психологический фокус: на групповом тренинге мы встаем в центр комнаты, и к нам с четырех сторон поочередно приближаются люди. Как только мы чувствуем, что к нам подошли слишком близко, мы говорим «стоп». Тем самым мы ограничиваем свое личное пространство – ту дистанцию, на которой мы комфортно чувствуем себя с другими, а она у всех разная.

К примеру, некоторые не выносят, когда рабочие столы стоят совсем рядом, а кто-то на это и внимания не обратит. Кому-то комфортно держать коллег на расстоянии вытянутой руки, а кто-то предпочитает «ходить в обнимку». В одних компаниях принято обращаться друг к другу по имени и на «ты», заходить в кабинет начальника без стука, звонить на мобильный после окончания рабочего дня, брать с чужого стола документы, обсуждать домашние дела, а в других это считается недопустимым. Это тот самый «монастырский устав», который невозможно игнорировать и нельзя перекраивать под себя – иначе неизбежны недомолвки, непонимание и конфликты.

Границы – формальные и неформальные – существуют независимо от нашего желания и нашего к ним отношения. Это некая данность, с которой можно соглашаться или не соглашаться, ведь у каждого свой оптимум границ: для одного чем четче и жестче они обозначены, тем лучше, а другой комфортно себя чувствует, когда границы гибкие, подвижные, «плавающие».

Свобода

С понятием границ связано и наше представление о свободе, ведь свобода не бывает абсолютной, она тоже существует в заданных границах. Как правило, чем больше регламентации, формальных ограничений, тем меньше свободы, и наоборот. Поясню на примере двух крупных ИТ-компаний.

В первой компании все максимально формализовано. Четко обозначены начало и конец рабочего дня – время прихода и ухода нельзя сдвигать. На рабочем месте запрещено пить чай или кофе – на это есть два официальных кофе-брейка в специальном буфете. В рабочее время никаких разговоров на личные темы, «посиделок» в «Фейсбуке», «Твиттере» и т. д. Блокируются все сайты, на которых сотрудник мог бы отвлечься и расслабиться. В кабинетах установлены камеры видеонаблюдения – ведь речь идет о коммерческой тайне! Работники действуют строго по инструкции, все обсуждения сведены к минимуму, высказывать свое мнение по поводу решений руководства, а тем более критиковать их, не принято. Минимальная степень свободы здесь компенсируется гарантированной высокой зарплатой, а также определенностью, стабильностью, предсказуемостью.

Во второй компании, казалось бы, все с точностью до наоборот – полная свобода. На территории много кафе и баров, столы для пинг-понга, велосипеды, чтобы добраться от одного корпуса до другого, специально оборудованные зоны, где можно просто посидеть, подумать, поговорить. Сотрудник сам планирует свое время, сам решает, где, как и сколько он будет работать – сидя за компьютером, прогуливаясь по дорожкам, обсуждая рабочие моменты в баре и т. д. На летучках и в частных беседах можно высказывать любые мнения, в том числе и несогласие с позицией руководства, и услышать в ответ: «О, да это интересно!», «Надо подумать…» Не работа – мечта! Однако и здесь есть свои жесткие рамки: ты можешь распоряжаться временем по своему усмотрению, но должен быть всегда на связи – по телефону или электронной почте, оперативно отвечать на все входящие письма или звонки. К определенному сроку необходимо представить готовый проект, программу и т. д. Не успеешь – будешь уволен. Кроме того, ты не имеешь права работать на другие компании – даже в выходные.

Эти два примера – конечно же, крайние варианты. Большинство организаций по степени свободы находится где-то между ними.

Свобода – это еще и возможность самостоятельно раздвигать установленные рамки, расставлять приоритеты, брать на себя больше или меньше ответственности.

Я знаю банки, где у клиентщиков собственный график: как и когда они будут привлекать клиентов – по телефону, назначая встречи в офисе, вне офиса или на территории клиента, в будни или в выходные, утром или вечером, – никого не волнует. Главное, выполнить финансовый план – тогда у них растет зарплата, они получают свои проценты. А если план не выполнен – с ними прощаются.

Предел мечтаний для многих, жаждущих свободы, – работа фрилансера (в самом этом слове уже заложена «свобода» – «free»): ты сам определяешь время и место работы, можешь улететь в теплые края и сидеть с ноутбуком на пляже под пальмой. Тебя ограничивает только дедлайн, к которому ты должен сдать готовый продукт. А иногда нет и его. Предположим, человек пишет книгу, у него может быть договор с издательством, где обозначены сроки сдачи рукописи, но где и как он ее пишет – это его личное дело. А бывает, что он просто работает «как идет» и сдает материалы тогда, когда книга готова.

Как бы мы ни стремились сбросить с себя любые «оковы», без ограничений не прожить: если нет никаких внешних сдерживающих факторов, они непременно должны быть внутри нас – это самодисциплина, способность к планированию, сила воли. В условиях полной свободы перед нами сразу встает множество самых разнообразных выборов – ведь все приходится решать самому (что сделать сегодня, а что оставить на завтра, когда пить чай, а когда трудиться, и т. д.), и многие просто не могут собраться, заставить себя системно работать.

Получается, для кого-то свобода – настоящий подарок, «свобода творчества», а для кого-то – «невыносимая легкость бытия». Одни задыхаются в атмосфере тотального контроля, когда все жестко прописано, регламентировано и рассчитано по минутам: вышел в туалет, вернулся на место и снова за работу – не выпить кофе, не заглянуть в Интернет, не перекинуться парой слов с коллегой. Другие не могут работать самостоятельно, когда они полностью предоставлены сами себе и отчитываются только за результат – им уж точно не по плечу «свободная» жизнь фрилансера.

Поэтому надо решить, какое понимание свободы близко нам, какая степень свободы нам нужна и какие ограничения для нас приемлемы. Бывает, мы уходим из «жесткой» компании в свободное плавание – за «глотком свободы», а потом снова возвращаемся туда, где правит регламент, где пространство «сужено», напичкано, испещрено границами, «буйками», «флажками». Почему? Да потому, что здесь все понятно, четко, ясно, конкретно и, оказывается, это именно то, в чем мы больше всего нуждаемся.

Тепло

Этот параметр как будто труднее всего измерить. Но чувствуем мы его безошибочно.

Представим, что на улице холод и дождь, мы замерзли, вымокли. Но вот мы входим в офис, стряхиваем зонт, поднимаем голову, видим знакомую картину на стене, улыбающихся или сосредоточенных коллег – и у нас уже тепло на душе. Или другая ситуация: мы подходим к офису – и нам становится как-то не по себе, зябко. Мы буквально заставляем себя открыть дверь и войти внутрь.

В каждой компании своя атмосфера. Она существует вроде бы помимо нас, но мы ее ощущаем, пропитываемся ею. Когда нам на работе комфортно и уютно, мы этого, как правило, не замечаем, не ценим, даже не задумываемся об этом – мы же не ставим градусник, когда здоровы. Нам кажется, что это в порядке вещей. Разве что иногда, когда заходим в соседний отдел и чувствуем, что в воздухе витает неприятный холодок – колкости в адрес коллег, завистливые взгляды, – нет-нет да мелькнет мысль: «Как неуютно… Здесь бы я точно не смог работать!»

На первый взгляд может показаться, что это все «лирика». Но на самом деле офис – наша «среда обитания», своего рода «эмоциональный бульон», в котором все мы варимся. И то, как мы себя здесь чувствуем, влияет и на нашу работоспособность, и на физическое состояние, и на настроение, с которым мы возвращаемся домой.

Что значит для нас «тепло»? Каждый вкладывает в это понятие что-то свое. Но в любом случае эти неуловимые ощущения внутри нас во многом «подогреваются» извне. Можно перечислить множество эмоций и чувств со всеми их оттенками, для которых «тепло» будет общим знаменателем: позитивный настрой, спокойная уверенность, желание улыбнуться, посмотреть в глаза, помолчать или поговорить. Кем бы мы ни были и чем бы ни занимались, нам важно ощущать, что мы доверяем своей «среде обитания», что в ней разлито это «тепло», – и тогда мы с удовольствием идем на работу.

Постараемся ощутить себя «физическим телом» в пространстве офиса и понять, комфортно ли нам здесь и почему. А для этого ответим себе на несколько простых вопросов: «Удобно ли мне добираться до работы?», «Нравится ли мне офис?», «Где стоит мой стол – у двери, где сквозняки, или у окна, где солнце?», «Сколько человек в комнате?», «Какие звуки доносятся с улицы?» Каждая мелочь имеет значение и может или вдохновлять, или, наоборот, раздражать.

Восприятие «офисной температуры» очень индивидуально. Что для одного тепло, хорошо и комфортно, другого может «обжигать». Например, стремление к доверительным отношениям, регулярные чаепития, «домашняя» обстановка, объятия при встрече для кого-то норма, а кто-то будет тщательно этого избегать, потому что «подобные вольности только отвлекают от работы».

Конструктивный подход

Когда мы приходим оформляться на новое место, нас интересуют сугубо формальные вещи: должность, зарплата, карьерные перспективы. А потом мы начинаем работать и не можем понять, почему нам «не работается»…

Нет двух абсолютно одинаковых компаний: в каждой свои границы, своя степень свободы, своя особая атмосфера – свой «градус». Главное, подходит ли все это именно нам. Ведь все мы разные, и то, что хорошо одному, для другого неприемлемо, а иногда и просто нестерпимо, недаром говорится, «что русскому хорошо, то немцу смерть». Одному комфортно существовать в жестких границах, другому – в подвижных. Кому-то не хватает свободы, а кто-то не знает, что с этой свободой делать. В одной и той же организации одному тепло и комфортно, а другому холодно и неуютно.

Три фактора, в которых проявляется наша удовлетворенность работой, не существуют сами по себе, они тесно взаимосвязаны. Но какой-то из них обычно более значим – он и определяет наши ощущения, наше самочувствие, настроение. Поэтому, прежде чем в очередной раз сменить компанию, стоит проанализировать ситуацию по этим трем параметрам и попытаться изменить то, что можно изменить: оговорить свои обязанности и зону ответственности, форму оплаты труда, «застолбить» и «промаркировать» свое личное пространство и т. д. Не получается наладить контакт с коллегой, начальник смотрит косо, не складываются отношения с клиентами и т. д.? Возможно, стоит к кому-то приглядеться повнимательнее, от кого-то дистанцироваться, с кем-то прояснить отношения, в чем-то проявить инициативу, принести в свой день рождения тортик и устроить чаепитие и т. д.

А если ничего не получится, по крайней мере мы будем знать, почему у нас «душа не лежит», и новую работу станем выбирать уже «с открытыми глазами», понимая, что мы ищем, помимо должности и зарплаты, в какой атмосфере мы хотели бы работать, в каком пространстве, какая степень свободы нам необходима и с какими ограничениями мы готовы мириться. Это поможет нам в будущем совершить меньше ошибок.

Конечно, никто не даст гарантий, что на новом месте все не повторится: меняются вывески, начальники, коллеги, а ощущения от работы те же – и получается своего рода «день сурка». А все потому, что свои проблемы мы носим с собой – из компании в компанию. Но если мы наконец поймем, что для нас действительно важно, а на что мы готовы закрыть глаза, возможно, пропадет и охота к перемене мест?

Нас то и дело настигают кризисы: у одного кризис среднего возраста, у другого карьера не складывается, работа не удовлетворяет, а третьему хочется что-то поменять в личной жизни, но что и как – непонятно. Кажется, что мы заслуживаем большего, что жизнь к нам несправедлива, что все плохо, банально и уныло, что мир ужасен и т. д. Мы начинаем метаться из стороны в сторону, копаться в себе, составлять реестр своих неудач и ошибок, думать, что и где мы сделали не так, заниматься самоедством, но это не помогает нам продвинуться вперед ни на йоту – мы крутимся на одном месте, как белка в колесе. Мы готовы менять работу, продавать бизнес, разводиться, уезжать в другую страну, но не понимаем, чего хотим на самом деле. Наше истинное «хочу» зачастую подмято, подавлено чужими «должен», «обязан», «жизненно важно», «необходимо», «так принято» и т. д. И разобрать эти завалы, понять, кто мы на самом деле, найти цель именно своей жизни нам зачастую не под силу, тем более в одиночку.

В какой-то момент приходит понимание: мы не можем больше вариться в собственном соку, нам надо вырваться из этого заколдованного круга, а для этого необходим диалог с «другим». И тогда мы начинаем искать этого «другого», с кем можно поделиться сокровенным, обсудить проблему, понять, как действовать дальше. Мы нуждаемся в поддержке, сочувствии, ждем отклика на наши мысли и поступки. При этом нам важно, чтобы собеседник был одновременно и объективным, и заинтересованным в нашем успехе. Найти такого человека в своем окружении совсем не просто – близкие вряд ли могут быть беспристрастными, на то они и близкие. Поэтому одни идут к психотерапевту, а другие – к коуч-консультанту.

Вперед в будущее

В последние годы спрос на коучинг растет – некогда «эксклюзивная» услуга становится более доступной, но от этого не более понятной. Одна моя знакомая на вопрос, что такое коучинг, ответила так: «Это что-то вроде психотерапии, только круче…» Для многих коучинг по-прежнему лишь модная упаковка традиционных услуг – чтобы продать и купить подороже!

Так что же такое коучинг на самом деле, кому и зачем он нужен?

Слово «coach» можно перевести на русский язык по-разному: тренировать, наставлять, направлять, воодушевлять. А мне нравится еще одно значение «coach» – карета, повозка. Для чего нужны повозки? Чтобы перемещаться из одного места в другое. Коучинг – это своего рода «машина времени», способная перенести нас в будущее: из «зоны проблемы» в «зону ее эффективного решения», из «здесь и сейчас» – туда, где мы хотели бы быть.

Коучинг может включать разные процедуры: психологический ассессмент для определения наших базовых психологических преимуществ, успешных стратегий поведения, индивидуальное консультирование по деловым и личным вопросам, а кроме того, персональные психологические тренинги и сопровождение – от учатия коуча в значимых для нас мероприятиях (выступлениях, переговорах, совещаниях) до выбора стиля одежды, работы над имиджем и т. д.

Если психотерапевт концентрируется в основном на наших психологических проблемах, ошибках и исследовании их корней, а значит, на нашем прошлом, то коуч ориентирован на будущее: его задача – помочь нам понять себя и перейти на качественно новый уровень. Принципиальное отличие коучинга от других видов консультирования – опора на позитив. Что это значит на практике?

Не бороться, а достигать

Коучинг – это не скорая психологическая помощь и не таблетка от ста недугов. Это планомерная работа, задача которой – дать нам возможность увидеть, за счет чего мы успешны, каковы наши конкурентные преимущества, удачные стратегии поведения, на какие базовые личностные качества нам стоит опираться, то есть за счет чего мы можем повысить нашу самоэффективность.

Коуч не «переделывает», не «перелицовывает» нашу личность, несмотря на наши порой категоричные требования – мы пытаемся выступать в роли эксперта по собственным недостаткам и требуем того же от консультанта. Когда же консультант отмечает наши сильные стороны, мы воспринимаем это как бесполезное славословие: «Зачем меня хвалить? Вы лучше скажите, что у меня плохо…», «Мне важно понять, что я должен в себе изменить, чтобы стать эффективнее».

Желание не иметь никаких слабостей, искоренить или хотя бы нейтрализовать свои недостатки – та ловушка, в которую часто попадают энергичные, честолюбивые и целеустремленные люди. Попытки изменить свою натуру, «повернуть реку вспять», стать другим – это путь не к созиданию и развитию, а к разрушению тех качеств, которые при внимательном, «экологичном» и бережном отношении могли бы обернуться силой.

Борьба с недостатками иногда растягивается на всю жизнь, а главное, она абсолютно бесплодна: создать совершенно другую личность не получится никогда. Сколько бы мы ни старались, сколько бы ни проходили тренингов, то, что для нас неестественно, что «не наше», не принесет нам удовлетворения. Возможно, мы будем время от времени испытывать радость преодоления, но не радость победы.

Если мы рассчитываем вместе с коучем «поработать над собой, чтобы ликвидировать собственные недостатки», то мы обратились не по адресу. Коуч-консультант предлагает иной путь – развивать преимущества.

Опора на позитив, на реальную силу – это не восхваление, а тщательный, напряженный поиск того, что действительно является нашим главным ресурсом, что помогает, используя наш прежний опыт, моделировать будущее, «зону ближайшего развития». Прошлое становится источником ресурсов, а не хранилищем комплексов и проблем. Из своего богатого и разнообразного опыта мы выбираем то, что работает на решение стоящей перед нами задачи, а это намного сложнее, чем составить «реестр» недостатков.

Работа коуча напоминает работу спортивного тренера: он не может пробежать за спортсмена дистанцию, зато помогает ему актуализировать внутренний ресурс, «поймать свою игру», открыть свою «коронку» – то сильное и уникальное, что свойственно только ему и что позволит добиться победы. Простой пример: зачем заставлять фигуриста, который буквально создан для танцев на льду, осваивать прыжки в три-четыре оборота? Или спринтера, который лучше других пробегает стометровку, ставить на дистанцию пять километров? Хороший тренер понимает: сделать из спринтера классного стайера все равно не удастся, а пота будет пролито немало.

Казалось бы, это очевидные вещи – когда дело касается других. А когда речь заходит о нас или о наших близких, мы как будто перестаем видеть очевидное. Пару лет назад ко мне на консультацию пришел руководитель управления одной крупной фирмы – нервный, дерганый, всем недовольный, хотя, казалось бы, и должность, и зарплата, и почет… Когда я спросила, что он лучше всего умеет делать, ответ был неожиданным: «Программировать». А на вопрос, чем бы он хотел заниматься, ответ был тот же: «Программировать». «Тогда почему вы этого не делаете?» – спросила я и в ответ услышала стандартную историю. Жил-был отличный программист, работал в свое удовольствие, был старшим в группе из пяти человек, вместе с которыми делал сложные проекты. Но в какой-то момент жена решила, что пора ему «делать карьеру и деньги», и стала толкать его «вперед и вверх». И вот он уже начальник отдела, потом глава управления. С людьми ему работать сложно, руководить он не любит и не хочет, тоскует по прежней работе. Отсюда и бессонница, и депрессия. Этот человек по своей природе мог быть только профессиональным лидером, но никак не административным. Талант программиста – вот его конек, его коронка. В ходе консультирования он многое понял и в результате вернулся к своей прежней работе, создал интересную программу, выиграл грант – и теперь хорошо зарабатывает и спокойно спит, потому что занимается действительно своим делом.

Диалог на равных

Часто к коучу обращаются люди на первый взгляд абсолютно благополучные. Их жизнь была «заточена» на достижение цели. И вот теперь, наконец-то получив желаемое, они вдруг столкнулись с новой проблемой – нет ожидаемого чувства удовлетворения. При этом амплитуда переживаний кризиса цели достаточно велика – от ощущения постоянной скуки до острого чувства внутренней пустоты.

Как ни парадоксально, кризис цели особенно тяжело переживают самые успешные. Именно в эти по-настоящему непростые периоды жизни они начинают задаваться вопросами: «Для чего я работаю?», «Имеет ли смысл то, чем я занимаюсь?», «Что делать дальше?». С кем обсудить эти чувства? Близкие, услышав такие разговоры, начнут паниковать, беспокоиться за собственное благополучие. Кто-то из друзей станет завидовать – «Да он просто с жиру бесится!», а кто-то и вовсе «покрутит пальцем у виска». Для откровенного, полноценного, равноправного диалога нужен компетентный, доброжелательный и, главное, независимый собеседник, а точнее, партнер, человек «извне», не включенный в круг родных и друзей.

Коуч-консультирование – это и есть диалог двух равных партнеров. Консультант не берет на себя роль всезнающего учителя, не занимает оценочную позицию, а только высказывает свое мнение по поводу обсуждаемой проблемы и делится своими эмоциями. При всей своей заинтересованности он смотрит на ситуацию со стороны – только так он сможет объективно ее обсуждать.

В любой ситуации, даже работая с самым авторитетным коуч-консультантом, за нами остается право быть абсолютно автономными, самостоятельными. Если мы считаем, что не стоит обсуждать с коучем отношения в семье, значит, мы не будем их обсуждать. Так, в истории с программистом консультант не говорил с клиентом о той негативной роли, которую сыграла жена в этой ситуации, зато по просьбе клиента они обсудили, как лучше преподнести супруге решение вернуться на прежнее место работы.

Коуч принимает клиента таким, каков он есть, без всяких условий. Его профессионализм заключается в умении создать такое пространство, в котором клиент сможет выражать свои чувства свободно и самостоятельно отвечать на свои же вопросы. Я глубоко убеждена, что каждый человек знает решение своей проблемы, но до встречи с консультантом не всегда знает об этом знании. В атмосфере принятия, созидания, надежды, оптимистического отношения к себе, к людям, к жизни мы можем расслабиться и почувствовать себя в безопасности, а потому легко преодолеваем внутренние барьеры, раскрепощаемся и позволяем себе испытывать любые чувства – смущение, обиду, возмущение, страх, гнев, гордость и т. д. А еще высказывать идеи, строить планы, даже самые невероятные, о которых никогда никому не решились бы сказать.

Зеркало для героя

Мы обсуждаем с консультантом все возможные варианты решения проблемы, но выбор всегда остается за нами, и отвечать за последствия своего выбора будем мы и только мы. Задача консультанта – помочь нам увидеть и осознать ситуацию, в которой мы оказались, чтобы мы вышли из его кабинета с более ясным пониманием того, что нужно делать и как поступать.

Консультант помогает нам посмотреть на себя со стороны, осознать нашу уникальность, открыть разные стороны своей натуры, спокойно признать их и принять. При грамотном подходе можно даже свои минусы превратить в плюсы. Предположим, мы претендуем на роль руководителя, но вот незадача – говорим тихо. Окружающие считают это недостатком. Но посмотрим на эту нашу особенность под другим углом зрения. Стоит ли переламывать себя, ходить на курсы ораторского мастерства и «вырабатывать командный голос», если наша манера говорить может стать нашим «фирменным знаком», нашей «фишкой». Тихо говорим? Значит, спокойны, уравновешенны, уверены в себе – так почему бы не доверить такому человеку руководство коллективом? Тем более что и слушают «негромких» намного внимательнее.

Мы можем в любой момент обратиться к коучу за психологической поддержкой, поговорить о наболевшем. И не важно, чт это за проблемы: те, с которыми мы боремся уже давно, или новые, возникшие совсем недавно. Возможность своевременно получать обратную связь – это как «зеркало для героя»: мы видим реальную картину и потому можем принимать верные решения.

Способность консультанта быстро схватывать ситуацию в целом, умение вычленить «из потока» то, что действительно нас волнует, а затем четко, конкретно, «без воды» прокомментировать суть и смысл проблемы, создают важное ощущение – «меня понимают». Уже после первой встречи мы можем получить вполне конкретные результаты и сделать выводы.

Обратная связь может быть и позитивной, и негативной. Один из моих клиентов однажды сказал: «Если что… бейте меня по рукам!» В процессе коучинга консультанту действительно приходится иногда «бить по рукам», если клиент отклоняется от им же самим намеченного курса. Но жаловаться тут не на что: коуч – не гуру и не морализатор, а практик, который в интересах клиента дает ему объективную обратную связь, в том числе и не комплиментарную. Так он помогает клиенту, исходя из его запроса, добиваться своей цели.

Путь к себе

Для каждого из нас главное – прожить действительно свою жизнь, раскрыть свой потенциал, а не переделывать себя в угоду кому-то или чему-то. Коучинг базируется, казалось бы, на простом утверждении: все люди разные. Но зачастую эти различия, это многообразие, эта наша «инакость» нас пугает, и мы предпочитаем прятаться за безопасными схематическими обобщениями. Увы, единой формулы или единственно правильного рецепта, определяющего путь к успеху, не существует. У каждого из нас свои цели, приоритеты и достоинства. И от того, принимаем ли мы в себе эту уникальность, зависит возможность нашего развития.

Мы много раз слышали эти мудрые слова: «Господи, дай мне силы, чтобы справиться с тем, что я могу сделать, дай мне мужество, чтобы смириться с тем, что я не могу сделать, и дай мне мудрость, чтобы отличить одно от другого». В самом деле: то, чего у нас нет, не появится ни при каких обстоятельствах. Поэтому так важно понять, на какие свои качества мы можем опереться, а какие надо просто принять как ограничения.

Нам важно отыскать то, что Аристотель определял как энтелехию – «ту единственную форму в желуде, из которой неизбежно разовьется дуб». А сделать это можно, только наладив контакт со своей внутренней силой. Для этого нам и нужен коуч-консультант.

Когда речь заходит об успешном человеке, мы, как правило, говорим: «Какой молодец, он добился всего, чего хотел…» А неудачника жалеем: «Такой способный был, но так ничего и не достиг…» Но почему у одного все получается, а у другого нет – возможно, «победитель» знает что-то такое, чего не знает «проигравший»?

Мне как коуч-консультанту посчастливилось много лет взаимодействовать с теми, кого называют чемпионами бизнеса, и могу сказать, что у людей успешных, в отличие от неудачников, которые плывут по течению, действительно есть свое «тайное оружие» – это цель и алгоритм ее достижения. Какими бы разными ни были цели, алгоритм всегда один и тот же – во всяком случае последовательность действий и набор базовых звеньев. Этот универсальный алгоритм прост и одинаково эффективен для достижения как самых амбициозных, так и самых будничных целей.

Выбираем цель

Какие бывают цели? Великие и малые, долгосрочные и сиюминутные. На достижение цели может уйти час, день, месяц, а то и годы. Но что бы мы ни задумали – организовать собственный бизнес или разбить грядку под огурцы, это потребует от нас усилий, преодоления. Хорошо, когда цель близкая, но путь к далекой, заветной цели может растянуться и на десятилетия – а хватит ли нам настойчивости, не иссякнет ли мотивация? Не иссякнет, если мы выполним два важных условия: первое – цель, которую мы перед собой ставим, должна быть действительно «нашей», и второе – на определенный период времени она должна стать для нас главной. Если равнозначных целей много, мы разрываемся между ними и не получаем нужных результатов.

У каждого из нас не только своя система ценностей, но и степень доверия к самому себе. Поэтому разобраться, наша цель или не наша, не всегда просто. И вот мы уже заявляем, формулируем себе в качестве цели то, что на слуху, что навеяно модой, нашим окружением, рекламой, стереотипами, установками, социальными нормами. Мы убеждаем себя, что должны стремиться к тому, что нам, по сути, совсем не нужно, и перекраиваем под это свою жизнь. Например, мы собираемся защищать кандидатскую диссертацию. Но зачем? Мы действительно увлечены этой научной проблемой или хотим защититься, потому что все говорят «Надо!» и мама будет счастлива?.. А сколько сил и сколько лет на это уйдет?

Когда же мы осознаем, чего действительно хотим, и четко это для себя формулируем, мы перестаем оглядываться на окружающих, нам уже не важно, как они оценивают наши устремления, восторгаются и превозносят или подтрунивают над нами и жалеют, – мы готовы следовать своему выбору.

Чтобы понять, действительно ли цель «наша», а не привнесенная извне, надо попытаться увидеть ясную картину желаемого: так архитектор, прежде чем строить дом, всегда рисует эскиз на бумаге. Подобная визуализация очень полезна: мы лучше поймем, надо ли нам все то, о чем мы так самозабвенно мечтаем, хотим ли мы этого на самом деле. А если решим, что хотим, что это и есть то, что нам нужно, мы сможем расставить акценты, определить приоритеты и сосредоточиться на самом важном.

Когда цель ясная, яркая – это отличный мотиватор, когда размытая – это нас демотивирует. Цель становится реальной тогда, когда мы начинаем ею жить, когда она выражает наши истинные, глубинные мотивы. Недаром говорят: «Видеть цель, верить в себя, не замечать препятствий». Поэтому не надо жалеть времени на прояснение цели.

Важно, чтобы цель была совершенно конкретной, измеримой, определенной во времени и выражалась в позитивных формулировках. «Надеюсь увеличить прибыль компании» – это, по сути, общие слова. А вот «Объем финансовых услуг моего центра через два года должен составить столько-то» – это уже конкретика: мы понимаем, что нам надо и к какому сроку. Конечно, потом может появиться много поводов «саботировать» цель, и всегда найдутся оправдания, почему нельзя сделать что-то из запланированного. Но чем четче мы сформулируем желаемое, тем больше шансов его достичь.

Резонный вопрос: как можно ставить цель, когда мы еще не проанализировали, какими ресурсами для ее достижения мы располагаем? Но определяя цель, нельзя основываться только на текущем положении дел. Придется психологически вжиться в достаточно отдаленное от момента выбора время, представить, что будет, если мы этот выбор сделаем. Выбор – не синица в руке, а журавль в небе. И думать надо пока не о тех ресурсах, которые у нас есть сейчас, а о том, на какую жизнь мы рассчитываем в будущем.

Чтобы сделать действительно полноценный выбор, нужно «освободить» сознание от ссылок на внешние обстоятельства – мы учтем их позже. Надо анализировать те ценности, которые выступят камертоном, по которому мы сверяемся, делая выбор. Стоит задться вопросами: а хотим ли мы такой жизни? Готовы ли мы отказаться от того, что у нас есть сейчас? Нужно ли нам все это? Любой выбор – это всегда внутренний конфликт, в котором нужно разобраться. Если мы говорим «да» чему-то одному, значит, «нет» – чему-то другому.

Когда мы ищем свою истинную цель, мы ищем свое истинное «Я». Такой поиск очень полезен – он помогает нам очиститься от «шелухи», дойти, что называется, до самой «сердцевины». Я знаю много примеров, когда сама по себе смелая мечта раскрывала в человеке такой потенциал, о существовании которого он даже не догадывался.

Оцениваем ресурсы

Прежде чем приступать к реализации намеченной цели, надо увидеть объективную картину происходящего, понять, «в какой точке мы находимся», откуда собираемся стартовать, оценить свои ресурсы и ограничения, не пытаясь себя обманывать и представлять ситуацию лучше, чем она есть на самом деле. Когда мы ставим цель, мы мечтаем, фонтанируем идеями, а когда начинаем действовать, может оказаться, что на самом деле все намного сложнее.

Нам предстоит понять, какими ресурсами, не только внешними (финансовыми и организационными), но и внутренними, мы располагаем, – а значит, узнать о себе много нового. Для этого опять надо честно ответить на ряд важных вопросов: «В чем наша сила?», «На что в самом себе мы можем опереться?», «Чего нам не хватает?», «Что мы можем развить в себе, приложив определенные усилия, а что надо просто принять как данность, потому что исправить это, скорее всего, невозможно?» Например, мы мечтаем открыть собственный бизнес. Решить одни финансовые проблемы недостаточно: а есть ли у нас талант организатора, умение работать с людьми, договариваться, разрешать конфликты? Если нет, возможно, нам стоит поискать надежного партнера, который обладает всеми этими качествами? Иногда ресурс, который помогает достигать одной цели, не срабатывает при реализации другой. Например, партнер, который был незаменим на стадии стартапа, в силу своих личностных качеств не сможет быть полезен при организации стабильной, порой рутинной, работы компании. И сразу возникает вопрос: как нам строить отношения в этой новой ситуации?

«Аудит» реальности может преподнести неприятные сюрпризы, здорово испортить нам настроение, сопровождаться глубокими эмоциональными переживаниями, выстраиванием всевозможных психологических защит и даже подорвать веру в возможность достижения цели. Но как показывает практика, когда мы сумели четко сформулировать свою заветную цель, мы найдем и силы для ее достижения.

Ищем альтернативы

Мы сформулировали цель, оценили свои ресурсы, теперь наша задача – найти как можно больше альтернативных способов достижения поставленной цели. При этом прорабатывать стоит разные варианты – даже самые фантастические и, на первый взгляд, «неправильные». Чтобы составить список таких альтернатив, придется отказаться от так называемой внутренней цензуры и устроить нечто вроде «мозгового штурма» – фиксировать все идеи, которые приходят нам в голову. Когда список альтернатив будет готов, мы должны каждую из них обыграть, «прокатать», «попробовать на зубок».

Например, наша цель – увеличить свой доход. Какие у нас варианты: поговорить с начальником о повышении зарплаты, найти другую работу, пойти на второе высшее, на программу МВА, выучить иностранный в расчете на карьерный рост. А еще можно найти подработку или открыть собственное дело.

Надо понять, что несет в себе каждая из альтернатив, – ведь нам снова предстоит делать выбор, а это всегда непросто. Принять решение – значит взять на себя определенную ответственность. Выбрав один из вариантов, мы отвергаем другой, что-то приобретаем, а что-то неизбежно теряем, и нам придется жить с последствиями нашего выбора, как позитивными, так и негативными. Поэтому должен быть, как я это называю, «акт смирения» с невозможностью осуществления отвергнутой альтернативы.

Выбор всегда будет тем лучше, чем яснее альтернативы. Вот почему нам нужен внутренний диалог с самим собой, а иногда и с кем-то другим – важно, чтобы выбор и отказ от альтернатив были осознанными, иначе впоследствии могут появиться сомнения, вновь начнутся ревизия и корректировка цели.

Когда что-то складывается не так, как мы рассчитывали, хочется все бросить, и мы говорим себе: «Это невозможно… Где я возьму на это деньги? Сегодня это никому не нужно!» Чтобы побороть сомнения, попробуем представить, что никаких ограничений не существует, и задать себе вопрос: если у нас есть все необходимое, что мы выберем – идти вперед или вернуться назад? И если мы до этого видели много возможных вариантов, то теперь все сконцентрируется на одном конкретном пути, который ведет к намеченной цели.

Как бы ни был труден выбор, откладывать принятие решения до бесконечности невозможно. Нам только кажется, что ситуация статична и мы можем выбирать хоть до конца жизни. А на самом деле все постоянно меняется, и через какое-то время картина наших возможностей будет уже другой: уволится начальник, который готов был нас поддержать, или «уплывет» обещанная подработка, или закроют вакансию, на которую нас приглашали в другую компанию и т. д.

Поэтому надо четко понимать, что альтернативы и ресурсы, которыми мы располагаем, существуют только в данный, конкретный момент. Конечно, выбор остается всегда, но уже при другом раскладе. Сразу несколько возможностей бывают равнозначными только на каком-то ограниченном отрезке времени.

Так, бизнесмену предлагали купить небольшое предприятие. Момент был необычайно выгодным: благоприятная ситуация на рынке, стабильный курс рубля, хороший спрос. Да и сама компания была в отличном состоянии – профессиональный менеджмент, сплоченный коллектив и т. д. Пока он думал, проверял, анализировал – а на это ушел почти год, ситуация резко поменялась: ввели законодательные запреты на импорт, рубль упал, рентабельность резко снизилась, ключевые сотрудники уволились и т. д. И теперь, чтобы вывести компанию на прежние показатели, пришлось бы вложить вдвое больше средств.

Еще история из жизни. Мой хороший знакомый собрался продавать квартиру. Ему предлагали приличные деньги, но он решил подождать хотя бы полгода – надеялся, что к зиме цены еще подрастут. Цены, увы, не подросли, зато напротив его окон вырос новый дом, который закрыл обзор, а по соседней улице пустили трамвай – он гремел с раннего утра до поздней ночи. И цена на квартиру – на фоне таких «новостей» – сразу пошла вниз.

Составляем план

План по достижению цели – это, по сути, выработка программы действий, своеобразный мостик от фантазий и мечтаний к «трудовым будням». Мы определяем, что нужно сделать, чтобы добиться желаемого, описываем конкретные действия и намечаем конкретные сроки, то есть отвечаем на вопросы «что?» и «когда?». Иначе можно так увлечься своими мечтами (тем более, до этого мы специально подогревали свою фантазию), что потом будет трудно спуститься на землю и заняться чем-то обязательным.

Чтобы хватило воли и решимости действовать, план должен быть вдохновляющим – тогда нам захочется его реализовать. Кто-то находит источники вдохновения в себе и заряжает энтузиазмом других, а кому-то необходима внешняя «подпитка» – и тогда надо искать «болельщиков» среди близких и друзей или обратиться за помощью, например, к коуч-консультанту – конечно, если цель важная, «весомая».

Составляя план, мы берем на себя ответственность и за его осуществление. Двигаясь в выбранном направлении, мы должны ясно осознавать не только плюсы нашего выбора, но и минусы. За «светлое будущее» придется платить уже сегодня: например, пожертвовать отпуском, или отложить на неопределенное время какие-то покупки, или начать заниматься изо дня в день конкретными, иногда не слишком интересными делами.

План – руководство к действию, но не догма: хотя все продумано и сформулировано достаточно четко, со временем обязательно возникнет что-то новое, чего мы не учли, ведь жизнь всегда преподносит нам сюрпризы, она гораздо богаче и разнообразнее, чем мы спосоны себе представить. Поэтому план, который мы составили и отшлифовали, может корректироваться в зависимости от обстоятельств.

Например, мы хотели получить сертификат TOEFL к концу года, чтобы потом поступать на МВА и продвинуться по карьерной лестнице, а тут вдруг появилась возможность закончить полугодовые курсы повышения квалификации и перейти на новую должность. Неожиданно выстраивается совсем другая карьерная парадигма, и мы корректируем планы, хотя цель остается прежней.

Приступаем к выполнению

Итак, план составлен, отшлифован, остается только воплотить его в жизнь. А для этого нам предстоит выполнить определенные действия – подчас не очень интересные и даже рутинные. Мы должны сознательно втискивать себя в прокрустово ложе плана, чтобы у нас оставалось меньше возможностей для «маневров», уводящих в сторону от реализации поставленной цели.

Но порой бывает так: и мечта прекрасна, и цель хороша, и ресурсов в избытке, а делать что-то изо дня в день, да еще отказывая себе во всем, ну очень тягостно. Скажем, мы решили закончить ремонт в квартире к Новому году и ни часом позже. И вот мы отставляем все дела, и каждые выходные проводим либо в магазинах стройматериалов, либо «под потолком» и «на стене». Но иногда терпения не хватает, нас «выносит» за пределы нами же составленного плана и мы выбиваемся из графика – например, позволяем себе провести уик-энд на даче у друзей. Да, возможно, мы не рассчитали свои силы. Но если себя загнать, работа на достижение самой, казалось бы, привлекательной цели будет восприниматься как тяжелая, набившая оскомину «обязаловка». Усталость от обязательных дел и желание разнообразить их чем-то более приятным вполне закономерны. Например, можно изменить сроки ремонта – закончить его не к 31 декабря, а к 31 января – и позволить себе спокойно подготовиться к празднику.

Если же мы не готовы переносить сроки и намерены достичь поставленной цели во что бы то ни стало, нужно ответить на вопрос: то, что мы собираемся сделать (скажем, провести выходные на даче), работает на нашу цель, приближает или отдаляет нас от нее? Если отдаляет, надо найти в себе силы отказаться от встречи с друзьями, полностью погрузившись в ремонт. И тогда мы точно встретим Новый год в отремонтированной квартире. Ни одно из базовых звеньев, основных этапов, из которых складывается алгоритм достижения цели – формулировка цели, анализ собственных ресурсов, выбор путей достижения, составление плана и, наконец, его реализация, – ни в коем случае нельзя пропустить. Если выпадает хотя бы одно звено, вся логическая цепочка рушится.

Сколько времени и сил уйдет у нас на каждый этап, зависит от многих факторов: от масштаба и сложности задуманного, от особенностей нашей личности, от ситуации и т. д. Главное соблюдать последовательность, не забывая о конечной цели – она станет для нас «путеводной звездой».

У каждого из нас припрятано, отложено множество «несбывшихся мечт», недостигнутых целей: написать книгу, защитить диссертацию, построить дом, сбросить десять килограммов лишнего веса, сделать свою компанию прибыльной и т. д. Почему они не сбылись?

Казалось бы, мы все делали правильно: определили цель, оценили свои ресурсы, проанализировали альтернативы, составили эффектный план, в котором все очень четко прописано. Дело за малым – за реализацией.

Но, как показывает практика, это самый сложный этап достижения цели, на котором большинство и «ломается». Как сделать так, чтобы у нас все получилось, чтобы мы смогли реализовать свою мечту?

Правила трех П