Просто о сложном. Как мы живем, работаем, любим Мелия Марина
Чтобы достичь цели, нам, конечно, понадобится терпение: нельзя осваивать йогу со стойки на голове, а игру на фортепиано с исполнения сложных произведений – сначала надо терпеливо изучить доступные асаны, освоить гаммы, этюды и упражнения и только потом усложнять и совершенствовать то, что мы уже умеем. Но при этом важно и не «застревать» на одном уровне. Если что-то делать шаблонно, повторяя одно и то же, пытаться просто «отбарабанить» положенное время, вряд ли мы добьемся исполнения своей мечты.
Последовательность предполагает постоянное развитие: мы не топчемся на месте, не скользим по прямой, не скатываемся вниз, а двигаемся вперед и вверх по ступеням мастерства, предъявляя к себе все более жесткие требования и отрабатывая нюансы. Сегодня лучше, чем вчера, и так шаг за шагом. Нельзя стоять на месте: любая стагнация – это регресс. Посмотрим на «чёс» наших поп-звезд: они колесят по стране с одними и теми же хитами под фонограмму. А между тем настоящие профессионалы постоянно придумывают, творят, создают что-то новое.
Такой подход дисциплинирует, помогает постепенно выстроить четкую, порой даже жесткую систему, которая не позволит нам саботировать свою цель, отклониться от выбранного курса.
Последовательность подразумевает и расчет, и желание, и энергию, и упрямство, и непреклонность, и направленность – все, что нам понадобится для осуществления нашей мечты.
Постоянно
Это правило, наверное, самое сложное для выполнения. Речь идет о прямой зависимости: потратил время – достиг цели, развил свой талант, овладел мастерством. Не готов тратить время – не надейся, ничего не получится.
В качестве иллюстрации я люблю приводить исследования психолога Андерса Эриксона из книги «Гении и аутсайдеры» Малькольма Гладуэлла. Всех студентов-скрипачей Берлинской музыкальной академии разделили на три группы. В первую вошли «звезды» – те, кто, по мнению педагогов, должны стать солистами мирового класса. Во вторую – те, кого оценили как перспективных. И в третью группу определили студентов, которые вряд ли станут концертирующими скрипачами – скорее учителями музыки в школе. Всем задавали один и тот же вопрос: «Сколько часов вы практиковались с того момента, когда впервые взяли в руки скрипку?»
Все студенты начали осваивать скрипку в одном возрасте – в пять лет. Все считались одаренными детьми и первые годы занимались примерно одинаково – где-то около трех часов в неделю. Разница в количестве часов, потраченных на занятия музыкой, стала проявляться после восьми лет. Лучшие, то есть студенты из первой группы, упражнялись по шесть часов в неделю, потом по восемь. В 14 лет – уже по 16 часов, затем по 30 часов в неделю и более. К 20 годам у них набралось 10 000 часов занятий. У второй группы к 20 годам было около 8000 часов. А у «будущих учителей» – не более 4000 часов.
Эриксон стал проверять эту закономерность на других музыкантах – и оказалось, что она работает абсолютно одинаково. Он не нашел ни одного человека, достигшего высокого уровня мастерства, который упражнялся бы меньше сверстников. В то же время среди тех, кто вкалывал изо всех сил и затратил эти 10 000 часов, не было ни одного, кто бы ничего не добился. Получается, настоящими мастерами и виртуозами становятся в результате упорных занятий любимым делом, и не от случая к случаю, а постоянных, систематических, регулярных.
Это «правило десяти тысяч» – очень яркое и показательное. О нем стоит вспоминать каждый раз, когда мы начинаем жаловаться, что у нас что-то не получается. Если действительно хочешь чего-то добиться, надо работать не просто больше других, а гораздо больше.
Кого ни возьми – композиторов, баскетболистов, писателей, конькобежцев, пианистов, шахматистов и т. д., это магическое число – 10 000 – встречается с удивительной регулярностью. Мой личный опыт мастера спорта международного класса по велоспорту свидетельствует о том же.
Невролог Даниель Левитин считает, что именно такое количество времени требуется нашему мозгу для образования новых нейронных связей, благодаря которым человек и дело становятся едиными. Это похоже на то, как протаптываются тропинки в парке, которые постепенно превращаются в дорожки, а потом и в широкие аллеи.
К сожалению, сегодня трудно найти людей, готовых потратить 10 000 часов на овладение своим ремеслом. Нас окружают «быстрорастворимые селебрити»: вот появилась очередная, наспех слепленная «звездочка» – что-то спела, записала фонограмму и пропала; вот «писатель» настрочил очередной опус, даже не перечитывая, не отшлифовывая… Поэтому у тех, кто готов идти путем постоянства, на мой взгляд, сейчас гораздо больше шансов стать настоящим мастером своего дела.
То, что достигнуто за счет упорного, длительного труда, мы считаем весомым и значимым. Но в эти 10 000 часов не входит изучение теории – только практика, практика и еще раз практика.
Наверняка найдутся скептики, которые скажут: «Да я больше времени потерял, а ничего не вышло…» Безусловно, затраченное нами время – еще не гарантия успеха и не панацея от неудач. Но это наш шанс осуществить задуманное, особенно если речь идет о деле, которое выбрано нами не случайно, если для нас это не просто цель, а действительно заветная цель. И потому стоит попробовать!
Погруженно
Когда мы начинаем заниматься делом, мы должны «нырнуть», погрузиться в него как можно глубже, чтобы нас ничто не отвлекало. Погруженность, концентрация даются не просто, ведь мы живем в век «неконцентрации» – наше внимание рассеянно, и требуются очень большие усилия, чтобы вникнуть во что-то, даже действительно нам интересное. Если во время работы думать не о работе, а о чем-то постороннем – о предстоящем отпуске, о конфликте с другом и т. д., если наши мысли постоянно где-то блуждают, то и 20 000 часов не помогут реализовать наши мечты. Поэтому погруженность можно и нужно тренировать. Но как?
Вот один из вариантов – я называю его «активная медитация». Алгоритм действий достаточно прост. Мы отключаемся от суеты: выключаем телефон, Интернет, телевизор и т. д. Садимся на стуле прямо, ставим ноги параллельно, кладем руки на колени, закрываем глаза и делаем пять глубоких вдохов и выдохов. Мы следим за дыханием – движением воздуха от центра груди к голове и обратно. Это успокаивает и помогает сосредоточиться. Затем мы ставим таймер на определенное время (например, на полчаса) и сразу же начинаем заниматься делом – полностью погружаемся в работу. Все это время мы не едим, не пьем, не читаем ничего постороннего, не слушаем музыку, не отвечаем на звонки и т. д.
Казалось бы, всего полчаса – но если мы максимально сконцентрируемся, то за это время успеем очень много. Правда, как показывает мой опыт консультанта, не у всех получается сразу выдержать полчаса. Поэтому можно начинать и с 15 минут, затем увеличить время до 25–30, максимум до 45 минут. Потом мы можем наградить себя за труды: выпить чашечку кофе, погулять, заглянуть в «Фейсбук», поговорить по телефону и т. д. А дальше мы ставим таймер еще на 30 минут. И так, скажем, три раза.
Резонный вопрос: а что делать, если нет соответствующего настроя? Предположим, мы решили написать книгу. Но позавчера не было вдохновения, вчера мы плохо себя чувствовали, а сегодня, как назло, в голове ни одной новой идеи. А вдруг и завтра будет то же самое? На этот случай у меня есть любимое выражение: «Если надо что-то написать – садись и пиши». Один из знаменитых писателей говорил так: «Я работаю с десяти до двух, каждый день. Независимо от самочувствия, от состояния». «А как же вдохновение?» – спрашивали его. «Оно уже знает, что я работаю, и приходит».
Главное – ни на что не отвлекаться. И мы увидим, что за полтора часа мы сделаем больше, чем иной раз за целый день. Потом это время можно увеличивать, складывая его в свою «копилку». Умение сосредоточиваться, погружаться приходит с опытом. Когда мы привыкнем к постоянным погружениям, мы сможем находиться в таком «рабочем состоянии» и час, и полтора даже не в самых комфортных условиях. Чтобы не отвлекаться, не реагировать на всевозможные провокации, соблазны и раздражители, некоторым помогает такой образ: можно мысленно окружить себя прозрачным куполом и тем самым «изолироваться» от внешних воздействий.
Бойцовский характер
Осилить «долгую дорогу» нам помогут три важных качества, которые надо в себе развивать; я называю их так: толерантность к неопределенности, мужество несовершенства и подкожный слой оптимизма.
Толерантность к неопределенности
Сегодня неопределенность внешнего мира очень велика: мы не знаем, что будет не то что через год, а даже через месяц. У нас нет никаких гарантий, что мы добьемся поставленной цели. Несмотря на это, мы должны создавать и поддерживать определенность внутри себя. Но каким образом? Опираясь на традиции, опыт, проверенные алгоритмы поведения, выработанные для самих себя правила, моральные принципы, нормы. Как бы ни складывались обстоятельства, мы не отказываемся от своей цели: составляем свой график движения, свое расписание, соблюдаем периодичность занятий. Мы будем делать все, что от нас зависит, и спокойно принимать то, что изменить невозможно. И пусть вокруг штормит – мы создали для себя островок стабильности, поэтому никакая «качка» нам не страшна.
Есть много возможностей чувствовать себя уверенно и достойно в любой ситуации, в самое нестабильное время. Вспомним известного психолога Виктора Франкла, который долгое время провел в концлагерях, – кажется, что может быть страшнее и безнадежнее? Но при этом он создал свою определенность тем, что думал о лекции, которую прочитает перед студентами, представлял себя в аудитории, мысленно писал книгу о смысле жизни. Ни одна наша, пусть и самая сложная, ситуация уж точно не сравнится с ужасами концлагеря. Поэтому всегда можно найти что-то, что будет не только удерживать нас на плаву, но и двигать к цели.
Мужество несовершенства
Когда мы понимаем, что не идеальны, что вокруг нас много тех, кто нас в чем-то превосходит и у кого нам стоило бы поучиться, мы спокойнее относимся к своим неудачам и ошибкам, к замечаниям и пожеланиям других.
Человек, который боится ошибиться, не пробует, не экспериментирует, не творит – страх тормозит креативный процесс, сковывает воображение и инициативу.
Смелость быть несовершенным позволяет взять на себя полную ответственность за свои действия. Такое спокойное принятие своих слабых сторон, понимание того, что у нас могут быть проблемы, с которыми придется работать, помогает нам лучше осознавать свою силу и свои реальные возможности.
Подкожный слой оптимизма
Достойно преодолевать многочисленные препятствия на пути к цели поможет и «подкожный жирок» оптимизма, который одни получили от родителей, а другие нарастили в течение жизни.
Сегодня научно доказано, что такое качество, как оптимизм, зависит не от темперамента, а от обстоятельств, в которых мы росли и развивались, от людей, которые нас окружали. Но даже если нам не удалось запастись оптимизмом с детства, мы способны культивировать его и во взрослом состоянии. Человек меняется, и очень многое зависит от нас самих. Да, мы знаем особенности своей натуры, мы понимаем, что по природе своей мало похожи на оптимистов, и все-таки нужно воспитывать, взращивать в себе оптимизм вопреки всему – это необходимо, чтобы не «сдуться» раньше времени, если дорога к нашей цели окажется неблизкой. Надо учиться видеть стакан наполовину полным, а не наполовину пустым, надо верить в будущее, каким бы туманным оно ни представлялось.
Оптимизм – даже с точки зрения чистого прагматика – гораздо выгоднее, чем пессимизм. По сути, 90 % наших страхов не сбываются, – а сколько сил на пустые переживания мы потратили? Поэтому будем надеяться на лучшее. Но если то, чего мы так боялись, все-таки произошло, – ну, что случилось, то случилось, мы уже ничего не можем сделать, так чт по этому поводу причитать? Надо думать, как действовать дальше.
Мы выбрали дело, которое нам нравится, мы хотим добиться своей цели – в этом уже есть позитивное начало. Когда мы занимаемся тем, что вызывает у нас интерес, эмоции, страсть, мы погружаемся в процесс, как в поток, – получаем удовольствие, наслаждение, и этот поток несет нас к исполнению нашей мечты.
Необходимо верить в эффективность собственных действий. Тогда мы становимся настойчивыми, волевыми и способными к самодисциплине. И здесь стоит подумать о мотиваторах, которые не дадут нам застояться, закиснуть и, как моторчик, будут нас подстегивать, двигать вперед, держать в тонусе. Во-первых, надо учиться их видеть, отслеживать, отмечать те, что подбрасывает нам жизнь (а она нас балует не так часто), а во-вторых, создавать такие мотиваторы самим. Например, устраивать некие промежуточные финиши, самому себя подбадривать, отмечать позитивные сдвиги: «Надо же, я стала это делать намного лучше» – и настраиваться на то, что результат обязательно будет, несмотря ни на что.
Важно сравнивать себя не с другими, а с самим собой вчера, позавчера, год назад. Если нам недостаточно похвалить себя самому, можно привлечь «группу поддержки» – значимых для нас людей, которые готовы искренне радоваться нашим успехам.
Экспериментально подтверждено, что такого рода «самоподкрепления» помогают добиваться действительно высоких результатов. Мы испытываем удовлетворение от достижений, и у нас появляется мотив прилагать еще больше усилий.
Везет тем, кто везет
Если наша цель краткосрочная – написать статью, подготовить отчет, – нам достаточно сосредоточиться и «сделать дело». А когда цели долгосрочные, когда путь к мечте занимает не год и не два, часто вмешиваются какие-то внешние обстоятельства, появляются «посторонние шумы», мешающие нам следовать намеченным курсом и благополучно дойти до финиша.
Но мы должны продолжать делать свое дело при любых обстоятельствах, упорно следовать к своей цели, что бы вокруг ни происходило. Мы – как сказочный герой, который идет своей дорогой: сам он ее выбрал, добрые люди подсказали или волшебный клубочек ему путь указывает, но он идет, никуда не сворачивая. Вокруг темный лес шумит, чудища лесные его пугают, дожди и ураганы на него обрушиваются, ведьмы его в гости зазывают, а он движется к своей цели, несмотря на все страхи и соблазны. Даже если «обстоятельства непреодолимой силы» вынуждают его на время сойти с дороги, он при первой же возможности возвращается на маршрут.
Мой жизненный и профессиональный опыт показывает, а многочисленные исследования это подтверждают, что настоящего, весомого, полноценного успеха добиваются те, кто четко придерживается этих трех простых и мудрых правил:
• Люди успеха начинают постепенно, «не разгоняются» раньше времени и «не тормозят», не сбиваются с ритма, выстраивают собственную «периодическую систему», позволяющую не прерывать процесс. Они не топчутся на месте, а постоянно развиваются, совершенствуются, наращивают мастерство, шаг за шагом двигаются к заветной цели.
• Они работают постоянно, не от случая к случаю, а изо дня в день, набирая солидный объем отработанного времени – как минимум те самые «10 000 часов».
• Они полностью отдаются любимому делу, погружаются в него и умеют не отвлекаться.
Как только перед нами замаячит новая цель и мы в очередной раз засобираемся «в дальнюю дорогу», не забудем захватить с собой этот небольшой, но такой важный свод правил.
Конечно, успех никогда и никому не гарантирован, и те, кого считают баловнями судьбы, на самом деле настоящие труженики. Они верят в себя и в свое дело, не отчаиваются в случае неудач и буквально культивируют в себе оптимизм. И нам тоже обязательно повезет, если мы будем надеяться не на случай, а на самих себя: недаром говорят, «везет тем, кто везет»!
Глава 11. Куда приставить «карьерную лестницу»?
Многие кандидаты при приеме на работу объясняют свой уход из прежней организации «отсутствием карьерных перспектив». Но простой вопрос: «Что вы понимаете под карьерными перспективами?» – ставит их в тупик. В основном отвечают так: «Хочу быть начальником, руководителем отдела, управления…» Возможно, найдутся смельчаки, которые заявят: «Хочу стать президентом банка или гендиректором компании», – даже не задумываясь, что за этим стоит.
Для большинства из нас карьерный рост – что-то вроде гонки по вертикали: чем выше поднимаешься, тем значимее должность и весомее зарплата. А между тем карьера подразумевает разные варианты профессионального развития.
Что такое карьера?
В последнее время отношение к самому понятию «карьера» изменилось. Согласно Энциклопедическому словарю 1981 года, «карьера» (в переводе с итальянского «бег, жизненный путь, поприще») означает продвижение в какой-либо сфере, достижение известности, славы, выгоды, а «карьеризм» – это «беспринципная погоня за личным успехом в любых видах деятельности, вызванная корыстными индивидуалистическими целями». В то время слово «карьерист» и вообще все, связанное с «карьерой», имело негативный оттенок.
Российская Социологическая энциклопедия 1998 года объясняла, что «личная карьера» нередко строится «за счет безжалостного подавления и отбрасывания соперников». А вот издание 2000-х годов – Большой экономический словарь – уже отражает сдвиг в общественном сознании: карьера – это «успешное продвижение в какой-либо области и род занятий, профессия», а карьеризм – «погоня за должностным продвижением по службе, за успехом в профессиональной деятельности в целях достижения личного благополучия». Если у слова «карьеризм» еще остается отрицательный «окрас», то выражение «делать карьеру», похоже, окончательно реабилитировано: под ним понимается профессиональная самореализация.
Когда на семинарах я спрашиваю у слушателей, какие ассоциации у них вызывает слово «карьера», чаще всего говорят «успех». Некоторые повторяют сакраментальную фразу: «успех – значит успеть». Но прежде чем «пытаться успеть», надо решить, какую карьеру выбрать, куда и как двигаться.
Типы карьеры
Я бы условно выделила три основных «карьерных» направления: по вертикали, по горизонтали, по диагонали.
По вертикали
Карьера по вертикали предполагает подъем по иерархической лестнице – и не обязательно в одной компании, в одном бизнесе ил сфере деятельности. Карьериста, как скалолаза, все время манит высота. С каждым подъемом, с каждым прыжком меняется статус, а с ним и зарплата, название должности звучит все круче. Продвижение очевидно, поэтому само понятие «карьера» связывают с карьерой вертикальной.
В этой гонке вперед вырываются так называемые профкапиталисты. Это люди, по большому счету лишенные профессионального самосознания. Их кредо – карьера, цель – перемещаться по карьерной лестнице как можно быстрее. Когда говорят о завидной карьере, именно их представляют как модель – с них, что называется, делают жизнь, их ставят в пример: «Посмотри, вы вместе учились, и он вон уже где! А ты все еще…»
Профкапиталист – постоянный клиент хедхантеров. Он не задерживается на одном месте больше полутора-двух лет. Его основной продукт – резюме: ради новой строчки в этом главном для него жизненном документе он готов на все. Он знает, что нужно работодателю, тщательно продумывает, как себя преподнести, формирует определенный образ, легенду, распространяет о себе выигрышную информацию. Его появление в организации может быть тщательно обставлено: кто-то заранее позвонит нужному человеку и представит кандидата «как надо».
В поисках очередной должности в очередной компании профкапиталист становится настоящим следопытом: он мониторит новые возможности, выбирает самые выгодные для себя позиции и организации. Он прекрасно ориентируется на рынке, знает, кто и откуда ушел, куда перешел, с какими людьми нужно пообщаться, чтобы ему помогли, подсказали, поддержали.
Профкапиталист умеет себя подавать и продавать. Но когда желанная должность и зарплата уже в кармане, он будет делать ровно столько, чтобы у работодателя не было к нему серьезных претензий. Он готов приспосабливаться, идти на компромиссы ради должности, соцпакета, зарплаты, изменять своим симпатиям, предпочтениям и даже принципам. Он не прирастает к компании, к проекту, к делу. Ни о какой корпоративности, лояльности руководству не может быть и речи.
Ему не свойственно глубоко вникать в проблемы, полностью отдаваться работе, всерьез взаимодействовать с людьми, вливаться в коллектив – ведь через год-два бежать дальше. Поэтому, если надо что-то менять по сути, создавать что-то новое, творить, на него рассчитывать не стоит. Профкапиталиста сама профессия, как правило, не интересует, он спокойно может поменять ее на другую, более доходную и престижную. Ему скучно сидеть на одном месте: «Это не мое, мое – где-то там…» Приходит «туда» – опять «не мое». И единственный способ избавиться от скуки – продолжать карабкаться вверх по карьерной лестнице.
Но и профкапиталист порой приносит пользу организации, особенно там, где он может набирать очки заодно и себе: на презентациях, конференциях, во время IPO, на переговорах, когда надо пустить пыль в глаза, выгодно продать продукт, идею, повысить стоимость компании. Кроме того, работодатели часто используют его богатый опыт работы в разных организациях на разных позициях, своего рода «универсальность», когда надо срочно «закрыть» какой-то участок работы, а времени на предварительную подготовку нет.
По горизонтали
Чтобы построить удачную карьеру, совсем не обязательно становиться «скалолазом». Можно быть просто путешественником – «шагать по равнине», «по горизонтали», развиваясь и совершенствуясь в своей профессии. Горизонтальная карьера – это карьера профессиональная.
«Горизонтальный карьерист», как правило, не скачет с места на место, из компании в компанию ради новой должности. Он готов всю жизнь проработать в одной организации, если ему здесь интересно и он может реализовать себя профессионально. Такое постоянство ценится руководством, и в случае кадрового голода ему буквально навязывают «путь наверх» – ну как не назначить начальником отдела такого специалиста? Справился? Двигаем дальше – на начальника управления. Потом в совет директоров… И тут зачастую срабатывает принцип Питера, изложенный в одноименной книге: «Каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». И тогда человек из отличного специалиста превращается в плохого руководителя.
Однажды я сказала директору департамента, который собирался назначить начальником такого профессионала: «Зачем культивировать в компании некомпетентность?» – «В каком смысле?» – удивился директор. «Он прекрасный специалист, но некомпетентный управленец. А вы его ставите на управленческую позицию». Директор задумался и в конце концов со мной согласился. А потом я неоднократно слышала, как он использует выражение «культивировать некомпетентность», чтобы обосновать принятые им решения.
Я всегда советую людям, которые приходят на собеседование перед повышением, взвесить, а надо ли им это. Когда вдруг открывается перспектива карьерного роста, стоит подумать о своих желаниях и оценить свои возможности. Ты и правда хочешь руководить или тебе все-таки лучше заниматься любимым делом на нынешней должности?
Помню, в одной компании был фантастический сейлз-менеджер. Его назначили начальником департамента продаж – чтобы все стали такими же фантастическими сейлзами. Но управленческая работа уж точно не была его призванием – он с ней не справился. В результате продажи упали, и сейлз, страшно расстроенный, был вынужден уйти в другую организацию. Правда, он до сих пор тоскует по прежней работе.
Питер предупреждает: «Карабкайся по лестнице успеха, доберись до ее вершины – и попадешь на ту сторону холма». А что там, на той стороне, кто знает? Этот афоризм часто цитируют, говоря о карьере по вертикали, ведь понятно, что управленец когда-нибудь достигнет той ступеньки, после которой он уже некомпетентен. А вот в горизонтальной карьере достичь потолка практически невозможно, если, конечно, все время совершенствоваться: постоянное развитие – одно из условий построения карьеры по горизонтали.
Конечно, в горизонтальной карьере есть свои ограничения – финансовые и статусные. Но у нее много плюсов. Например, с любой должности могут снять, а мастерство, профессионализм, знания приказом не отобрать (и не наделить). Как говорил когда-то мой научный руководитель, «при любой власти всегда будет хотя бы 0,1 % профессионалов, которые нужны, без которых не обойтись».
Если вертикальная карьера часто зависит от обстоятельств и людей, с которыми надо налаживать отношения, то карьеру по горизонтали профессионал выстраивает практически самостоятельно. Он имеет возможность сконцентрироваться на чем-нибудь одном, отвечать только за себя, а не за подчиненных. «Горизонтальному» карьеристу не важна должность, для него главное – заниматься своим делом и делать его на высочайшем уровне.
Не все хотят и могут быть начальниками: меньше 1 % людей способны руководить другими. И не все, кто руководит, делают это по доброй воле – просто так жизнь сложилась. И все-таки многие стремятся в начальники, даже если в душе понимают, что это не их стезя. Почему? Надо же как-то оправдаться перед родными и перед собой, иначе получится «я сижу и не развиваюсь». А между тем горизонтальная карьера открывает прекрасные возможности для профессионального совершенствования, творческого роста, расширения круга профессионального общения. Это не только не скучное, а, напротив, весьма увлекательное «путешествие» с перспективой стать уникальным специалистом и значительно повысить свою стоимость на рынке труда.
«Горизонтальный» путь развития чаще всего выбирают люди с творческими амбициями: дизайнеры, программисты, журналисты, музыканты. Впрочем, «горизонтальные» карьеристы есть в любой области. У них своя этика: им стыдно делать свое дело некачественно. Для них быть признанным экспертом в своей сфере, знать, что они могут выполнить свою работу лучше других, важнее любых регалий. Именно такие люди и развивают профессию. Они уверены в себе, потому что знают, что не потеряются на рынке труда – при любом экономическом и политическом шторме. Недаром за ними охотятся рекрутеры.
По диагонали
А что делать тем, кто хотел бы расти профессионально, но при этом не лишен карьерных амбиций Двигаться и по вертикали, и по горизонтали – если «сложить» эти два вектора, получится диагональ.
Диагональная карьера обычно развивается в рамках одной компании. В советское время часто говорили: «Он прошел путь от рабочего до директора». Это значит, что человек начинал рабочим, параллельно учился, дорос до мастера, потом до начальника участка, начальника цеха, главного инженера и т. д.
Такая карьера не предполагает форсирования – «все выше, и выше, и выше». Человек движется вперед поступательно, пользуясь открывающимися возможностями. Он трудится на своем месте, ему нравится его компания или сфера деятельности, он укоренен в организации, ему здесь интересно, комфортно. Можно сказать, он патриот компании. Он хочет в ней работать, развиваться и не скрывает этого – напротив, проявляет активность, инициативу. Он предан компании, причем его лояльность и корпоративность абсолютно искренние. Он разделяет существующие здесь нормы и правила. Он искренне привязан к ее людям, но не становится от этого менее самодостаточным. Он вносит свой вклад в корпоративную культуру, в формирование теплой, доверительной обстановки. Это обогащает и компанию, и его самого, делая его жизнь эмоционально наполненной.
Обычно диагональный карьерист какое-то время развивается профессионально. Когда будет повышение и будет ли – неизвестно, и он продолжает работать, не пытаясь перейти в другую организацию на более высокую позицию, ждет своего часа, и терпеливый сотрудник получает повышение.
Но здесь кроется определенная опасность: если много лет работаешь в одной компании, кажется, что знаешь ее вдоль и поперек, поэтому освоиться на новой должности тебе будет проще, чем человеку со стороны. Возможно, «своему» не назначат испытательного срока, зато будут присматриваться внимательнее, чем к чужаку. К тому же могут осложниться отношения с коллегами: много лет вы были на равных, вместе учились, работали, болтали в курилке – и вдруг ты стал их начальником! Внутренний «подъем» или «скачок» может оказаться гораздо труднее и болезненнее, чем переход в новую компанию. Кроме того, здесь тоже есть опасность достигнуть уровня своей некомпетентности.
Диагональный вариант вобрал в себя плюсы и минусы вертикальной и горизонтальной карьеры. Поэтому, с одной стороны, мы должны понимать собственные ограничения, а с другой – реально оценивать возможности компании, в которой просто может не быть для нас вакансии. Но очевидны и плюсы диагонального роста: опыт работы в одной организации позволяет досконально изучить свое дело, приобрести авторитет, быть «человеком на своем месте» и чувствовать себя увереннее многих.
Как выбрать свою карьеру?
Дело личное
У большинства из нас с работой связана вся жизнь. И карьера складывается на протяжении всей нашей профессиональной истории – у каждого по-своему. Есть много стратегий, путей, и любой человек может выбрать то, что близко именно ему.
Карьера по вертикали – это повышение статуса, зарплаты. Карьерные достижения отражаются даже на визитной карточке, ее можно предъявить окружающим и в ответ услышать: «Ууу! Растешь!» Горизонтальная карьера – это накопление знаний, умений, навыков. Иногда об успехах на профессиональном поприще знает только узкий круг людей, иногда – только мы сами. В карьере по диагонали есть и то и другое: и новая должность, и профессиональный рост.
Возьмем, к примеру, хирурга. Он может ставить перед собой разные задачи: стать замминистра здравоохранения или начальником департамента (вертикальная карьера), высококлассным хирургом (горизонтальная), главным врачом или заведующим отделением в больнице, где он работает (диагональная).
Выбирая свой карьерный путь, надо оценить ситуацию, собственные амбиции и возможности. Чем объективнее мы будем, тем вероятнее, что наша карьера сложится удачно.
Хочу – могу – надо
Любое наше путешествие по жизни начинается с фразы «Я хочу…». Обычно мы заранее знаем, куда летим, на каком самолете, в какой гостинице остановимся. Даже если путешествуем автостопом, знаем, по какой дороге поедем. И в том, что касается карьеры, планирование, карьерное «видение» необходимо, – оно как мостик из настоящего в будущее, как бы банально это ни звучало. Прежде чем карабкаться по карьерной лестнице, стоит подумать: а к тому ли зданию мы ее приставили? И для начала ответить на важный вопрос: чего мы хотим, какова наша цель?
Если сформулировать конкретную цель трудно, пойдем от обратного – подумаем, чего мы не хотим. Сказать, чего мы не хотим или чем мы не готовы жертвовать, обычно гораздо проще. Например: мы не хотим работать в крупной бюрократизированной компании, нам не интересно всю жизнь заниматься бухгалтерией. Или: мы не хотим расставаться с коллегами. Важно понять, чего не хотим именно мы, без оглядки на окружающих, даже самых значимых.
Можно еще упростить задачу. Разрешим себе помечтать. Отбросим внутреннего цензора, который шепчет: «А вдруг неудача? Не уверен – так зачем рисковать?» Вообразим, что внешних ограничений нет, и подумаем: что мы хотим изменить в своей жизни, какой работой заняться, какую иметь команду, какая корпоративная культура нам ближе, где мы хотели бы жить, какую зарплату получать? Ответив на эти вопросы, распахивать поле будет уже проще.
Затем нужно посмотреть, какими ресурсами мы располагаем, какую нагрузку выдержим, то есть что мы можем. И постараться оценить, востребовано ли это рынком, теми компаниями, в которых нам хотелось бы работать. Так выстраивается триада «хочу – могу – надо». Наша задача – найти баланс между этими составляющими: мы соотносим наши желания с нашими возможностями, проецируем полученный результат на ситуацию вовне, оцениваем свои шансы на успех и тогда уже делаем выбор.
Когда мы отсекли все лишнее, когда нам стало ясно, куда идти, начинает работать сам выбор. Я это наблюдала много раз. Выбор организует нас, задает ритм, устремленность, мотивацию. Например, мы решили: хотим делать карьеру в крупной финансовой компании. Значит, нам нужны знания по международным стандартам финансовой отчетности, и мы идем на специальные курсы, чтобы получить соответствующий сертификат. Или наоборот, мы отказываемся от предложения перейти на более высокую должность в другой организации, потому что нас все устраивает – и суть работы, и зарплата, и коллектив. Ничего не менять – это тоже выбор.
«Делай, что тебе нравится, и делай изо всех сил»
Итак, мы определили, с чего начать. Правда, мы не видим весь путь – за горизонт не заглянешь. Но если есть цель, задачу на сегодня и на ближайший год можно и нужно ставить. А вот к средне– и долгосрочному планированию – на пять и десять лет – в наших реалиях надо подходить гибко и в каком-то смысле с юмором. При этом все наши действия должны сопровождаться постоянным внутренним мониторингом, анализом ситуации: что мы делаем в данный момент, для чего мы это делаем? Тогда в целом все будет сбываться.
Идеальной карьеры – одного единственно правильного и приемлемого для всех варианта – нет и быть не может. Главное помнить о нескольких важных вещах. Во-первых: ответственность за принятое решение, за выбор цели, за провал и успех лежит на нас, и ни на кого не надо ее перекладывать. Во-вторых: если решение принято, не стоит слушать пессимистов, нужно верить в лучшее, настраиваться на победу, видеть в любом, даже провальном опыте положительные моменты и доверять своей интуиции. В-третьих: какое бы решение мы ни приняли – строить карьеру по вертикали, горизонтали или по диагонали, – надо пытаться не просто стать в своем деле лучшим, но и научиться делать то, чего не могут другие. Тогда мы будем всегда востребованы – даже в самых непростых ситуациях.
И еще. Если что-то вдруг пошло не так, как хотелось бы, всегда можно это изменить. Я настаиваю: исправить никогда не поздно, не надо бояться начинать все заново, независимо от того, сколько нам лет. Жизнь – стайерская дистанция. И карьера не заканчивается ни в 40, ни в 50, ни в 60 лет. То, что происходит с нами сейчас, – всего лишь отрезок большого пути. И если у нас вдруг появилось желание что-то изменить в своей жизни, это не случайно. Значит, все то, что было до этого, поможет нам построить другую карьеру, станет для нее базой, основанием. Ничто не проходит бесследно. Главное разобраться, что надо лично нам. И тогда можно применить классическую, как я считаю, формулу успеха: «Делай, что тебе нравится, и делай изо всех сил».
Глава 12. Как провести совещание легко и с пользой?
Вряд ли найдется человек, который хотя бы раз в жизни не присутствовал на каком-нибудь совещании, заседании, летучке или планерке. Но что интересно: все всегда ими недовольны – и те, кто их устраивает, и те, кто в них участвует, и те, кто дожидается результатов. Руководители не скрывают раздражения: «Столько времени трачу, и каждый раз приходится объяснять, как будто заново…» А сотрудники жалуются: «Одна пустая говорильня, работать некогда!»
Часто недовольные собой и подчиненными руководители после очередного провального совещания меняют тактику. Одни устраивают их просто «для галочки»: «Раз положено, проведем!» Другие так «обижаются» на совещания, что готовы вообще от них отказаться – на время или навсегда. А третьи пытаются «усовершенствовать» совещания: в этот раз пригласим одних сотрудников, в следующий раз других; попробуем рассадить всех иначе; будем собираться не в начале недели, а в конце, не в начале дня, а ближе к вечеру, и т. д. В конце концов, это становится самоцелью и начинает напоминать басню Крылова «Квартет»: «А вы, друзья, как ни садитесь, / Все в музыканты не годитесь…»
На самом деле совещания – эффективный инструмент управления, с помощью которого можно повысить мотивацию сотрудников, добиться четкости исполнения, отладить взаимодействие подразделений. Одним словом, решить массу задач. Тогда почему совещания так часто заканчиваются провалом?
Мне доводилось присутствовать на самых разных совещаниях, и потом по просьбе клиентов мы обсуждали с ними причины неудач. Попробуем на примере нескольких неудавшихся совещаний понять, какие ошибки совершают руководители и как организовать результативное совещание с максимальным КПД.
Характерные ошибки
Все совещания я бы условно разделила на четыре типа – по их целям:
• донести до сотрудников уже готовое решение;
• собрать информацию, понять, как обстоят дела;
• выработать новую идею;
• обсудить конкретный вопрос и принять решение.
Каждому типу совещаний присущи свои ошибки. Вот самые распространенные.
Игры в демократию
Директор предприятия собрал сотрудников, чтобы сообщить им свое решение: производство переводится на новую технологию. Он уже все проанализировал, подсчитал, понял, что и как делать, более того – закупил необходимое оборудование и материалы. Осталось только объявить, с какого числа начнется модернизация, и распределить функции, кто чем будет заниматься и за что отвечать. Но совещание директор начинает такими словами: «Я хочу обсудить с вами важный вопрос. Как вы смотрите на то, что мы перейдем на новую технологию?» А дальше события начинают развиваться по совершенно неожиданному для него сценарию.
Вместо того чтобы думать, как лучше смонтировать новую технологическую линию, подчиненные бросаются обсуждать плюсы и минусы его предложения, высказывать свое мнение, возражать, предлагать собственные варианты и т. д. Директор не просто изумлен – он вне себя: что здесь обсуждать, когда он все уже тысячу раз продумал и взвесил? Но теперь он только и может сказать: «Да, конечно, решение надо доработать, но сроки поджимают, давайте все-таки попробуем…» С каким настроем сотрудники уйдут с совещания? «Сырое решение, вряд ли из этого что-то путное выйдет. Надо было сначала обсудить, а уж потом все это затевать…»
Директор сам поставил себя в трудное положение. В чем его главная ошибка?
Вспомним фразу, с которой он начал: «Я хочу обсудить с вами важный вопрос». Первые слова на любом совещании – это пусковой механизм, именно они определяют тему, настрой, «задают направление». Сотрудники относятся к словам руководителя серьезно, принимают предложение «обсудить» за чистую монету – и начинают высказываться. Они и не подозревают, что его цель была другой: всего лишь объявить им свое решение – четко продуманное, выстраданное – и распределить роли. Но тогда зачем он сам предложил обсуждение?
Есть такой управленческий миф: сотрудники будут верить и, не жалея сил, воплощать в жизнь только то решение, которое родилось общими усилиями в жарких спорах и дискуссиях. Следуя этому мифу, наш руководитель хотел представить дело так, чтобы люди приняли его решение за свое, «подписались под ним». И тогда он будет уверен – они все выполнят.
Но такие «игры в демократию» часто только размывают суть вопроса, сбивают сотрудников с толку и расхолаживают. Им куда важнее четкость, определенность и основательность. Поэтому все претензии директору надо предъявлять в первую очередь себе.
Тайные цели
Руководитель крупного холдинга хотел получить от подчиненных информацию о внедрении в регионах нового продукта. На совещании присутствовали все, кто имел к этому отношение. Начал руководитель с общего вопроса, никому конкретно не адресованного: «Ну как у нас обстоят дела на местах? Я знаю, есть проблемы, давайте попробуем найти причины». После недолгой паузы разговор начал директор по продажам – он обрушился с критикой на директора по маркетингу. Тот ответил, и началась перепалка.
Почти все совещание эти двое выясняли между собой отношения, а остальные с интересом наблюдали «чья возьмет». Понятно, что никакого «управленческого продукта» в результате не получилось. «Ну вот и поработай с ними!» – развел руками руководитель.
Почему и это совещание было сорвано? Снова вспомним вводную фразу: руководитель употребил эмоционально заряженные слова – «проблемы» и «разобраться» – и тем самым вывел ситуацию из нейтральной зоны, запустив механизм психологической защиты у тех, кто считал себя виноватым. Директор по продажам решил, что это камень в его огород, и перешел в наступление на директора по маркетингу, оживив тем самым застарелый конфликт.
Два часа были потрачены впустую: после совещания все расходились взбудораженными, обсуждали, какой кошмар творится в компании из-за конфликта топ-менеджеров, как к ним относится руководитель и что их ждет. О проблемах в регионах никто и не вспомнил.
Анализируя это совещание, я спросила руководителя: «Для чего такие пространные вопросы в начале? Почему вы не сказали четко, что именно вас интересует, и ничего не конкретизировали по ходу совещания?» И услышала в ответ: «Я хотел получить побольше информации. Мне важно понять, как сотрудники видят ситуацию, как относятся друг к другу. Я знаю об их конфликте, но хотел посмотреть, способны ли они вместе работать. А может, мне надо одного из них уволить? Или обоих?»
Получается, у руководителя было много других, скрытых целей, отличных от заявленной. Он хотел «одним махом» решить и кадровые, и организационные вопросы. Это не удалось, зато сотрудники увидели, что руководитель не контролирует ситуацию: подчиненные устроили настоящую «разборку», а шеф ничего не мог с ними сделать.
Профанация
«Как оживить продажи основного продукта? У нас в компании постоянно появляются новинки, они “выстреливают”, а основной продукт потихоньку “закисает”. С этим нужно что-то делать! Хочу услышать ваши идеи…» – примерно так руководитель торговой компании начал совещание. Он ждал от сотрудников новых идей. И они начали высказываться – поначалу активно, с энтузиазмом. Но на поступавшие предложения руководитель реагировал резко: «Неинтересно», «Это мы уже слышали», «Ну вот, хоть что-то более-менее стоящее». На фоне таких замечаний шефа энтузиазм подчиненных быстро иссяк. В результате совещание закончилось ничем. «Только время потратил», – подвел итог руководитель.
По его замыслу совещание должно было стать мозговым штурмом. О том, как его проводить, знают вроде бы все. Но грамотное исполнение на практике я видела редко. В данном случае главная ошибка руководителя состояла в том, что он ради экономии времени не стал слушать «белиберду». Своей резкой критикой он отсекал любые предложения и даже не подошел к этапу, на котором «белиберда» могла бы вылиться во что-то стоящее.
Как выяснилось, у него уже была своя идея и все остальные он заведомо забраковал. Тогда зачем он затеял совещание? «Я хотел услышать их мнение, а вдруг что новенькое? Но они опять ничего умного не сказали. Пустая трата времени. Но все равно собирать их надо, чтобы потом не говорили, будто я никого не слушаю». И здесь повторяется та же ошибка – несовпадение истинной и заявленной цели.
Все в кучу
Когда начинать реформу предприятия – в этом году или в следующем? Чтобы принять решение, руководителю нужна была дополнительная информация, и он собрал совещание.
Прежде всего он попросил присутствующих рассказать, как обстоят дела. Люди стали высказываться, но руководитель постоянно их перебивал, давал резкие оценки и в результате так и не позволил выступить всем. А потом не очень уверенно назвал сроки проведения реформы, к которым сотрудники отнеслись скептически и даже пытались возражать.
В чем ошибка руководителя? Он поставил две задачи – обсудить проблему и принять решение. Значит, надо было разделить совещание на две части, каждую со своей логикой. На первом этапе – во время обсуждения – нужно было выслушать других, а вместо этого он их оценивал и критиковал. На втором этапе, когда надо было четко сформулировать выводы и объявить сроки, он не занял твердой позиции, и ему пришлось выслушивать возражения.
Подводные камни
В любом совещании могут быть и подводные камни – например, так называемая скрытая мотивация участников. Однажды в процессе подготовки к тренингу с руководителем компании и его сотрудниками я обещала на практике показать, что это такое и как это работает.
Руководителя я попросила объявить на «совещании», что такого-то числа следующего месяца в пансионате «Сосны» пройдет семинар по разработке миссии и стратегии организации и проводить его будет консультативная компания «ММ-Класс», а затем он должен был спросить в своей обычной «демократичной» манере: «Есть ли какие-нибудь соображения?»
Остальным участникам я заранее раздала листочки с описанием «скрытой мотивации». Например, один должен был представить, что его зять работает в конкурирующей консультативной компании и его хотят уволить, потому что он не может продать ни одного тренинга или семинара. Сотрудник, естественно, хочет, чтобы семинар проводила компания зятя, а не «ММ-Класс». У другого участника тренинга в этом пансионате именно в это время будет отдыхать его бывшая жена с новым мужем – значит, ему совсем не захочется быть там. А третий уже давно именно на эти дни наметил рыбалку с друзьями.
Руководитель о скрытых мотивах не знает – и что он видит? Вице-президенты обстоятельно и увлеченно излагают веские аргументы против – и пансионата, и сроков, и тренинговой компании. Получается, что у каждого своя цель, свои интересы, и они явно не совпадают с целью и интересами руководителя. При этом ни один даже не заикнулся о своих истинных мотивах.
Таких подводных камней всегда бывает очень много, и не обо всех мы знаем, поэтому, чтобы совещание прошло с пользой, нужно следовать определенным правилам.
На трех китах
При подготовке к совещанию важно ответить самим себе на вопросы: «Чего мы хотим от совещания?», «Какую цель ставим?», «Что надеемся получить на выходе – какой продукт и в каком виде?». А дальше – наметить структуру и план. Вроде бы все просто, но если мы выполним эти три условия, эффект превзойдет наши ожидания.
Цель
Прежде чем приглашать сотрудников даже на регулярную летучку, надо определиться, ради чего мы собираемся. Нам придется сначала самим осознать и четко сформулировать цель, а уже потом транслировать ее подчиненным. Цель должна быть конструктивной, позитивной и продуктивной. Скажем, «утвердить план запуска второй линии на производстве». Можно, конечно, преследовать и другие цели, например «убедиться в очередной раз, что сотрудники ни на что не способны и плохо работают» или «доказать подчиненным, что они бестолковые и ничего не могут». Но вряд ли это поможет скоординировать действия и мотивировать людей на решение сложных задач. А ведь именно в этом основной смысл любого совещания.
Можно говорить о проблемах так, что сотрудники захотят исправить ситуацию, или так, что у них опустятся руки. Иногда даже похвала способна отбить у человека желание работать. И если мы хотим, чтобы подчиненные делали то, что нужно нам, работали на нашу цель, а не преследовали собственные, мы должны ясно понимать, как это сделать.
Структура
Совещание стоит разбить на логические блоки. Их должно быть по крайней мере три: введение, основная часть (в зависимости от сложности задачи она тоже может дробиться) и заключение. Руководитель должен продумать, что он будет говорить на каждом этапе, какие ключевые слова произнесет, какие связки между этапами будет использовать.
Продукт
У любого совещания должен быть результат – «продукт» в письменном или устном виде. Это может быть конкретный срок, план действий или… изменение мотивации участников! Мало ли для чего проводятся совещания. Главное, чтобы был результат, который соответствовал бы нашей цели.
По своему сценарию
Цель, структура, продукт важны для любых совещаний, но у каждого типа совещаний свои особенности.
Первый тип: объявляем решение
Если мы твердо знаем, что делать, надо, не вдаваясь в подробные объяснения, прямо сказать сотрудникам: «Я хочу сегодня утвердить план перехода на новую технологию, и чтобы каждый понял, какова его задача». Или: «Я хочу, чтобы вы сделали следующее…» Люди охотно нас выслушают. Казалось бы, чего проще? Но, как показывает практика, такое «прямое, открытое послание» – вещь трудная даже для опытных руководителей: начинаются словесные заигрывания, время идет, внимание рассеивается, подчиненные не могут понять, в чем суть дела.
На таких совещаниях информация и «энергетический поток» идут сверху вниз – от руководителя к сотрудникам: мы четко говорим, чего хотим, а сотрудники это воспринимают. Может показаться, что последовательно и уверенно проводить свою линию – слишком механистично и жестко, но именно в этом случае каждый думает только о деле и о том, что должен предпринять для достижения общего результата. Сотрудники чувствуют себя гораздо комфортнее, когда видят, что ими руководит уверенный в себе человек, который знает, чего хочет, понимает, как добиться своей цели, и может это сформулировать. Определенность – одна из важных человеческих потребностей. И в компании эта определенность должна исходить прежде всего от руководителя.
Второй тип: собираем информацию
Когда мы хотим собрать побольше информации, мы ясно формулируем вопрос: «Ну как идут дела/продажи/подготовка?» А дальше занимаем нейтральную позицию, внимательно и заинтересованно слушаем других, не оценивая и не перебивая, что-то уточняем. Иначе говоря, мы организуем дискуссию: ограничиваем время выступлений («максимум три минуты каждому») – но не тему, произносим какие-то важные, ключевые слова, стимулируем, направляем обсуждение в нужное русло.
В этом случае информация, а с ней и «энергия», идут снизу вверх – от сотрудников к руководителю. Он всех выслушивает, суммирует и подводит итог. При этом необязателно анализировать каждое высказывание, можно лишь отметить, что было особенно интересно и полезно, или просто всех поблагодарить. Тогда в следующий раз люди отнесутся к совещанию более ответственно и будут выступать с бльшим энтузиазмом, не опасаясь одергиваний и критики со стороны руководителя.
Третий тип: генерируем идею
Если наша цель – не просто набросать идеи, а вместе создать продукт, лучше всего провести мозговой штурм. И хотя это творческий процесс, он должен быть правильно организован – только в этом случае можно рассчитывать на хороший результат.
Во-первых, необходимо точно сформулировать задачи. Во-вторых, установить временные рамки: когда мы ограничиваем время обсуждения, это накаляет, «разогревает» обстановку, не дает нам расслабиться, создает необходимое напряжение. В-третьих, нужно сразу назначить ответственного, который будет фиксировать все предложения.
Мозговой штурм проводится в несколько этапов.
• Высказывание идей. На этом этапе важно набросать как можно больше идей, даже самых фантастических, при этом критика категорически запрещена. Сначала – как с пробкой от шампанского – должно вылететь, вылиться все банальное, поверхностное, а уже дальше начнется настоящий творческий процесс. Хорошо включить в группу несколько «профанов»: они не знают деталей и потому мыслят нестандартно.
• Отбор идей. Идеи записываются без упоминания авторов: не важно, кто их выдвинул. А потом за них голосуют: например, из пяти идей остаются три, потом одна. Важно, чтобы отбирались лучшие предложения, а не отсеивались худшие. Негативная оценка тормозит творческое начало, люди воспринимают это как критику и в штыки встречают предложения коллег.
• Проверка идей на прочность. Мы можем разделиться на две группы – «за» и «против». Это позволит прокрутить в голове все идеи, а поскольку они уже лишены авторства, сотрудники с удовольствием критикуют и свои собственные предложения.
• Подготовка решения. Решение должно быть общим: оно формулируется и записывается.
Структура мозгового штурма достаточно жесткая, но ее необходимо соблюдать. Руководитель все время держит группу в тонусе: четко ограничивает время обсуждения, проявляет личную заинтересованность, активно слушает, уточняет, выстраивает дискуссию, расставляет приоритеты, подводит итог. А для этого нужны определенные управленческие навыки.
Четвертый тип: собираем информацию, обсуждаем и выносим решение
Это самый распространенный и самый сложный, «комбинированный» тип совещания, как правило, состоящий из нескольких этапов – своеобразных мини-совещаний, разных по длительности. Важно разграничивать, очерчивать каждый этап, объявлять его начало и конец, в нескольких словах подводить итоги каждого этапа, а затем и итоги всего совещания.
Секреты мастерства
Чтобы сделать совещание продуктивным, результативным, нужны не только управленческие навыки. Не менее важен эмоциональный настрой руководителя, его умение продумать все до мелочей и стиль общения с подчиненными.
Твердость и спокойствие
Если сотрудники почувствуют в нашем голосе нотки сомнения, они будут оспаривать и критиковать наши высказывания, доказывать невыполнимость нашего решения. Поэтому мы должны вести себя уверенно, не суетиться, действовать неторопливо, когда необходимо – держать паузу, быть твердыми – это убедит подчиненных в том, что все сказанное нами правильно и мобилизует их на выполнение принятого решения. Одновременно складывается и позитивный образ руководителя – человека спокойного, живого, доброжелательного и при этом требовательного, заинтересованного, знающего. С таким хочется быть в одной команде. Но как всего этого добиться? Научиться управлять своим состоянием, а еще освоить технику «активного слушания»: как сосредоточиваться на собеседнике, как прояснять смысл, суммировать сказанное и т. д. Это нужно не для манипулирования сотрудниками, а для того, чтобы их понимать, воздействовать на их мотивацию, энергетику, способствовать творческому подъему.
Предельная концентрация
Важно заранее продумать все этапы совещания, его структуру, способы коммуникации. В каждый момент времени мы должны понимать, что мы делаем и для чего: «Зачем я задал этот вопрос? На что я рассчитываю?». Осознание невозможно без концентрации, без умения сосредоточиться на том, что происходит «здесь и сейчас».
Собственный стиль
Каждый из нас уникален. И выступая в роли руководителя, мы остаемся самими собой, поэтому с годами у нас вырабатывается собственный, неповторимый управленческий стиль.
У меня был клиент, который любил рассказывать про некоего Петра Ивановича, умело проводившего совещания: «Он может и кулаком по столу ударить, и крепкое словечко ввернуть, а люди радуются и смотрят на него с любовью». Мой клиент тоже как-то на совещании кулаком по столу ударил, потом крепкое словечко ввернул. В результате три сотрудницы обиделись, расплакались, а одна потом даже уволилась. Почему так произошло? Да просто то, что было органично для Петра Ивановича, моему клиенту совершенно чуждо.
Как в зеркале
Те, кому приходилось менять работу, наверняка запомнили самое первое совещание, на котором им довелось присутствовать в новой организации. И не важно, что это было – обычная еженедельная летучка или совет директоров, и в какой роли мы выступали – руководителя или рядового сотрудника. Совещание – своего рода зеркало, в котором отражаются корпоративная культура компании, ее нормы и ценности, стиль управления, взаимоотношения между сотрудниками и, конечно, личность руководителя.
Перефразируя старую поговорку, можно сказать так: хочешь понять, в какую компанию ты попал и что собой представляет руководитель, – поприсутствуй на совещании. Здесь шеф как на ладони: сразу становится понятно, каковы его приоритеты, мотивы, есть ли у него энтузиазм, захватывает ли его идея, которую он вынес на обсуждение, что он за человек, как он относится к сотрудникам. Он может тысячу раз повторить: «Для меня люди – это всё», «Мы все в одной лодке…». Но если на самом деле он из тех, кто готов всех «потопить», на совещании это будет видно – как и то, что он дорожит каждым.
Совещания – не игра в одни ворота, а взаимодействие. Мы видим настроение коллег, выслушиваем их мысли, предложения, сомнения, оцениваем их мотивацию и т. д. Иначе говоря, получаем обратную связь – и это очень важно. И сотрудники, в свою очередь, ощущают себя не одиночками, а членами команды, а это одна из наших базовых потребностей. Правильно организованное, четко выстроенное совещание мотивирует людей, помогает преодолевать разобщенность и местничество: сплоченные единой целью менеджеры разных подразделений отбрасывают свои разногласия и вместе работают на общий результат.
Нравится нам проводить совещания или нет, но ни одному руководителю, у которого в подчинении есть хотя бы пара сотрудников, без совещаний не прожить, ведь это один из главных инструментов управления. И на этом «инструменте» надо научиться играть. Хорошо бы стать виртуозом – отлично знать свою партию и партии партнеров, уметь зажигать зал, вести за собой публику, транслировать ей свое настроение, одним словом, владеть аудиторией. А еще лучше – вырасти в хорошего дирижера. И управлять так, чтобы наш оркестр в любых условиях работал четко, слаженно, творчески и с полной отдачей.
Глава 13. Как найти баланс между работой и личной жизнью?
Рецептов счастья множество – у каждого свой. Правда, есть и «универсальные» рецепты, один из которых звучит так: счастлив тот, кто сумел найти баланс между работой и личной жизнью. Но так ли все просто на самом деле?/p>
Достичь равновесия
В последние десятилетия тема баланса между работой и личной жизнью активно обсуждается. В конце 1980-х годов даже появилось понятие work-life balance. Об этом много пишут, проводят серьезные исследования, дают множество практических советов: сколько времени должна занимать профессиональная деятельность, сколько семья, сколько общение с друзьями, саморазвитие, хобби, театры, музеи и т. д. А как же иначе? Считается, если мы не достигнем баланса, в нашей жизни не будет гармонии, а значит, неизбежны стрессы, депрессии. Поэтому важно, чтобы у каждого непременно была стабильная работа с фиксированным временем и рабочим местом и личная жизнь, понятная окружающим: жена (муж), дети (лучше двое – мальчик и девочка), на худой конец постоянный бойфренд или подруга. А дальше – все «по списку»: культпоходы, отдых в Европе, уик-энды за городом и т. д.
Этот «джентльменский набор» – социально одобряемые стандарты, ориентируясь на которые мы, по идее, должны реализовать себя во всех ипостасях – как личность, семьянина и профессионала, иначе пазл нашей судьбы не сложится, на «картине жизни» появятся прорехи, «черные дыры», которые нечем будет заполнить, или полотно получится в один цвет – унылым и скучным.
И вот нам уже кажется странным, что кто-то может быть счастлив, не имея того, что «положено» для счастья. И сами мы начинаем комплексовать, если не дотягиваем до «золотого стандарта». Возможно, мы бы так не переживали, если бы не окружающие, которые всей душой хотят нам помочь: «Как же так! Такой достойный мужчина – молодой, здоровый, образованный, и никакой личной жизни! Сутками пропадает на работе, пора уже детей иметь, а у него даже девушки нет! Надо с ним поговорить, куда-то вытащить, с кем-то познакомить…» Или другой вариант: «Ну что ты дома сидишь безвылазно? Муж, дети, хозяйство, стирка, уборка – ведь никакой жизни! У тебя два диплома – зачем же ты училась? Чтобы мужу щи варить? Ты должна реализовать себя как личность, как специалист, иначе потом себе этого не простишь…»
Заботясь о нашем благополучии, близкие ставят нам в пример кого-нибудь из родных, друзей или знакомых, которым удалось сбалансировать деловую и личную жизнь. Если такие счастливчики находятся среди публичных персон, за них берется пресса – о них пишут как об «эталоне», они раздают интервью, где делятся опытом организации «сбалансированной жизни».
Но внимательно посмотрев вокруг, мы обнаружим, что есть масса по-настоящему счастливых людей, которые живут вразрез с правилами work-life balance: они никак не вписываются в эти разумные, до мелочей просчитанные формулы – у них свои «схемы», абсолютно асимметричные.
Счастливые исключения из правил
Казалось бы, как можно быть в гармонии с собой, если у тебя в жизни вместо баланса – «полный перекос»? Оказывается, можно.
Есть люди, для которых счастье – в работе, в деле, которое они по-настоящему любят и считают своим. Это та сфера, то пространство, где они чувствуют себя легко, комфортно, гармонично, где получают мощную энергетическую и эмоциональную подпитку. Для такого человека его дело – это и есть реальная жизнь, его главный интерес, это тот «внутренний огонь», который согревает, поддерживает, дает ему силы двигаться вперед. А если он почему-либо не занят делом, то с нетерпением ждет, когда же можно опять в него погрузиться.
Такие люди готовы работать с огромным напряжением, не замечая, сколько потрачено времени, – ведь «счастливые часов не наблюдают». Их «джентльменский набор» со стороны выглядит скудным: работа, работа и еще раз работа. Никакого хобби, да и семейная жизнь, как правило, висит на волоске – по крайне мере так кажется окружающим. У кого-то из них есть семьи, у кого-то нет – суть не в этом: для них главное – делать свое дело, выполнять свою миссию, свое предназначение.
Другая категория – это те, для кого главное – семья. Личное увлекает их настолько, что все остальное уходит на второй план: «У меня дети, родители, друзья… Какая работа? Мне и так дел хватает!»
Получается, можно «стоять на одной ноге» и при этом не только не уставать, а чувствовать себя вполне счастливым. А можно следовать стандартам work-life balance, но не ощущать ни счастья, ни гармонии.
В общем потоке
Многие из нас действительно пытаются честно соблюдать баланс и формально вроде бы имеют все, что нужно для счастья: высокооплачиваемую работу, жену/мужа, детей, друзей, хобби. Они делают вид, что у них все хорошо, что жизнь их вполне устраивает и ничего другого им не надо, но при этом не только не счастливы, а, напротив, постоянно чувствуют хроническую усталость, неудовлетворенность, недовольство. Одному бы посидеть на работе допоздна и в выходные – так хочется наконец отдаться любимому делу, но нельзя – семья ждет к ужину, это традиция, а в субботу – на дачу, это святое! И вот он, бедный, плетется домой, чтобы «быть счастливым». А другая, наоборот, с удовольствием посвятила бы себя семье. Но нет: каждое утро, забросив детей в детский сад и школу, она бежит в офис, чтобы делать карьеру, зарабатывать стаж. В субботу – в фитнес, ведь надо держать себя в тонусе, в воскресенье – в музей, в театр, на концерт или в кино, к друзьям или родителям, ведь она хорошая подруга и дочь. Все по графику, все сбалансированно, ни одна «грань бытия» не забыта. Так и хочется сказать: «Умница, настоящая современная женщина!», а на самом деле – «женщина на грани нервного срыва»…
Еще один не очень счастливый вариант – это те, кто с готовностью откликается на критику в свой адрес, соглашается с мнением близких, что их жизнь необходимо срочно «гармонизировать», и, кажется, всерьез собирается что-то менять, но реально ничего для этого не предпринимает: не рассылает резюме, чтобы устроиться на работу, не обзванивает знакомых, чтобы те вывели на «нужных людей». Почему? Видимо, такая ситуация их устраивает, им не важен этот формальный work-life balance, но они не вполне это осознают и потому вынуждены все время оправдываться.
Переоценка ценностей
Как прожить нашу жизнь – решать нам. Поэтому прежде чем переживать по поводу того, что нам чего-то не хватает, стоит разобраться в себе.
Во-первых, надо понять, довольны ли мы тем, как мы живем. Скажем, нас все хвалят: «Молодец, живет полной жизнью», – а мы несчастливы. Мы чувствуем себя отличниками, которые завидуют троечникам: да, они не получают грамот за отличную учебу, зато живут вольно и весело. Или наоборот, близкие уговаривают нас «подправить» свою жизнь, и мы соглашаемся: начинаем искать другую работу, где больше платят, хотя на самом деле наша нам нравится, и вместо того, чтобы улучшать ситуацию на старом месте, тратим силы на поиски нового. Стоит честно признаться самим себе – устраивает нас наша жизнь или нет? И тогда либо оставить все как есть, либо действительно попытаться что-то изменить.
Во-вторых, надо определиться, что для нас work-life balance. Мы живые люди, и баланс между делом и личной жизнью – это не раз и навсегда утвержденное распределение времени между работой, семьей, друзьями, хобби и т. д. Это совершенно другое. Это наш внутренний баланс, который невозможно выразить в процентах, невозможно посчитать. Он гибкий и подвижный: сегодня мы увлечены работой, завтра наше внимание переключается на семью, послезавтра – на друзей и т. д. На разных этапах жизни наши приоритеты меняются. Например, мы решили два первых года после рождения ребенка провести дома – значит мы полностью посвящаем себя малышу, и нам не надо оправдываться в ответ на упреки: «Ты же говорила, что сразу выйдешь на работу». Или мы готовим новый проект – поэтому бльшую часть времени сознательно отдаем работе, а личная жизнь, общение с друзьями, хобби пока откладываются.
Читать бесплатно другие книги:
