Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений Кристенсен Клейтон

Все компании рано или поздно вступают в конкурентную борьбу. Чтобы предсказать, кто победит в этой схватке, надо оценить сильные и слабые стороны ее участников. На эту тему мы уже написали бесчисленное множество работ, и обсуждая этот вопрос в настоящей книге, мы хотим показать, как внешний аналитик-наблюдатель может выделить особо важные сильные стороны той или иной компании и ее уязвимые места, те, которые обычно незаметны со стороны – а порой не видны даже самим сотрудникам компании.

Представьте себе, что ваш друг хочет знать, кто в эту субботу станет победителем на боксерском ринге. Вы ничего не знаете о тех, кто будет бороться на ринге. Ваши действия? Вы открываете спортивную страницу газеты, где приводятся характеристики обоих боксеров: рост, вес, прежние победы и поражения, объем бицепсов и т. д. Таблица с этой информацией дает вам достаточно хорошее представление о достоинствах и недостатках каждого боксера.

Нам нужно нечто подобное, чтобы иметь возможность полно и всесторонне характеризовать компании. Многие люди не идут дальше того, что наиболее заметно и очевидно: ресурсы компании. Такие аналитики смотрят на основные средства компании, ее технологии, запасы наличности, продуктовые линейки, резюме руководителей и приходят к выводу, что чем мощнее ресурсы, тем больше у компании шансов на успех.

Теория ресурсов, процедур и ценностей (РПЦ), которую мы обсуждали во введении, дает нам возможность более полно охарактеризовать сильные и слабые стороны компании. Если помните, эта теория утверждает, что сильные стороны компании определяются не только ее ресурсами, но также ценностями и процедурами. Компании лучше всего удается пользоваться теми возможностями, которые соответствуют ее ресурсам, процедурам и ценностям; и наоборот, те проекты, которые идут вразрез с процедурами, ценностями и ресурсами компании, принесут одни убытки{44}.

Чтобы оценить компанию с точки зрения теории РПЦ, требуется ответить на три вопроса.

1. Есть ли у компании ресурсы, необходимые для того, чтобы идти в атаку? Если их нет, то может ли компания в перспективе получить к ним доступ?

2. Насколько процедуры компании позволяют профессионально и эффективно атаковать конкурента?

3. Позволяют ли ценности компании выстроить приоритеты так, чтобы преимущество на данном этапе получала одна опция возможностей, а не другая?

Как же определить РПЦ компании? Ресурсы обычно всегда на виду. Попробуйте представить, с какими серьезными проблемами компания вынуждена сталкиваться постоянно, и вы наверняка сможете обрисовать себе ее процедуры. Декларация о доходах компании и ее инвестиционная история – это те источники, которые позволяют «вытащить на свет» ценности компании. В таблице 2.1 приведены все способы получения информации о компании, а также методы оценки ее РПЦ.

Как оценить видимые и невидимые ресурсы компании

Обычно узнать все о ресурсах компании довольно несложно. У многих компаний ресурсы на виду – например, это технологии, продукты, денежные средства. Точно так же довольно просто строить догадки о тех ресурсах, которые не столь бросаются в глаза: это персонал, накопленные знания или известный бренд. Рассмотрим в качестве примера сильные стороны Western Union. Ресурсы корпорации составляли по оценкам «более 40 миллионов долларов капитала… [и] 3 миллиона в год чистого дохода, получаемого за счет оживленной национальной сети: офисы почти во всех городах, больших и маленьких, почти во всех более или менее значительных населенных пунктах Соединенных Штатов, и телеграфных линий по всей стране»{45}. BellSouth, одна из компаний местной телефонной связи, созданных при распаде AT&T в начале 1980-х годов, имела в штате около 100 тысяч сотрудников, владела 14 миллионами линий доступа, получала более 10 миллиардов долларов дохода, распоряжалась активами стоимостью более чем 20 миллиардов долларов. В ее распоряжении были также миллионы километров медных проводов, соединяющих дома абонентов, и лицензии на развитие беспроводных технологий в Атланте, Майами и Новом Орлеане. Все это были очень ценные ресурсы.

Ресурсы – вещь довольно изменчивая. Это материальные объекты, которые компания может купить или создать, с одной стороны, и продать или разрушить – с другой. Одни и те же ресурсы могут продуктивно использоваться сразу на нескольких рынках или несколькими организациями. Наконец, последнее замечание по поводу ресурсов: говорить о том, что компания обладает ресурсами, не вполне корректно. Скорее, компания имеет к ним доступ. Успешные предприниматели умеют получать выгоду от использования таких ресурсов, которые непосредственно им не принадлежат{46}.

Как выявить процедуры компании, исследуя ее проблемы

Внешнему аналитику гораздо проще оценить ресурсы компании, чем проникнуть в природу ее процедур. Процедуры – это схемы взаимодействия, координации, коммуникаций и принятия решений, которые используют сотрудники компании, когда преобразуют ресурсы в продукты, услуги или новые, более ценные, ресурсы{47}. Компания, которая вынуждена постоянно решать одни и те же проблемы, постепенно вырабатывает формальные и неформальные процедуры с тем, чтобы успешно справляться с этими проблемами снова и снова, сведя риск неудачи к минимуму. Если бы компании не разрабатывали и не использовали такие процедуры, им приходилось бы постоянно тратить время на то, чтобы заново находить одни и те же решения. В самом деле, термин организационное научение в значительной мере включает выстраивание процедур и следование им.

В отличие от ресурсов, процедуры нельзя изменять, а если без преобразований все же не обойтись, то надо вводить их с помощью жестко контролируемых процедур{48}. Таким образом, именно процедуры определяют компетенции компании и ее сильные стороны, а эти компетенции и сильные стороны в свою очередь определяют, чего компания сделать не может и в чем ее слабые стороны. Когда сотрудники прибегают к процедуре, чтобы решить ту задачу, для которой эта процедура и была разработана, скорее всего, задача будет решена успешно. Но если люди будут пытаться применить эту же процедуру для другой задачи, то они наверняка обнаружат, что это слишком бюрократический и неэффективный процесс.

Например, во введении мы говорили о корпорации Microsoft и ее процедурах разработки программных продуктов. Эта корпорация устроена и функционирует таким образом, что ей совершенно необходимы достаточно устойчивые процедуры, чтобы управлять разработкой оперативных систем нового поколения; в противном случае последует настоящий хаос. Microsoft разбивает каждый программный продукт на модули, а затем, в процессе разработки, несколько раз компилирует всю программу. Такая процедура позволяет компании справляться со сложными проблемами всякий раз, как только они возникают. Если бы в Microsoft пытались управлять разработкой небольших приложений, требовавших быстрой подгонки под требования клиента и полного цикла изменений за короткий срок, такая процедура сулила бы неприятности.

Для стороннего наблюдателя лучший способ выявить процедуры компании – это представить, с какими проблемами она постоянно сталкивалась за время своего существования, и как решение этих проблем способствовало ее успеху. Например, телефонные компании строят и поддерживают большие и сложные сети телекоммуникаций, которые должны всегда находиться в рабочем состоянии и обеспечивать передачу сигналов. Самолетостроительные гиганты Boeing и Airbus вынуждены обеспечивать координацию сложной сети поставщиков. Компания Johnson & Johnson каждый раз получает разрешение на выпуск нового медицинского оборудования. Компания Procter & Gamble постоянно разрабатывает новые маркетинговые планы. Чтобы все эти компании могли добиваться успеха, они должны иметь в своем арсенале методы решения всех этих постоянно возникающих проблем. А это означает, что компаниям необходимы процедуры, позволяющие сделать то, что должно быть сделано.

Существуют также менее заметные процедуры второго плана, которые помогают поддерживать жизненно важные решения – куда вложить ресурсы, как проводить исследования рынка, как создавать финансовые прогнозы, как вести переговоры о бюджете и планировании внутри компании и т. д. Многие из этих важных процедур, определяющих сильные стороны компании, не всегда заметны для стороннего наблюдателя (равно как и для наблюдателя внутри компании). Однако мы хотим сказать, что список постоянно возникающих проблем и задач, которые компания научилась успешно решать, – это доступный и достаточно убедительный «заместитель» списка процедур компании. На основе этого списка можно сделать и другое заключение: если компания до сих пор не сталкивалась с той или иной проблемой, то у нее нет для ее решения оптимальной процедуры.

Как выявить ценности компании, анализируя ее финансовый отчет и инвестиционные решения в прошлом

Мы употребляем термин ценности в одном конкретном значении: это не только то, что компания считает приемлемым с этической точки зрения, но и многое другое. Ценности организации – это критерии, которыми пользуются сотрудники, принимая решения о расстановке приоритетов. Любой сотрудник на любом уровне компании принимает такие решения каждый день. Например, торговый представитель решает, в каком порядке ему связываться с клиентами А и Б: сначала позвонить А, а потом Б, или наоборот. После того, как решение о том, кому звонить, принято, сотрудник общается с клиентом (причем предполагается, что они обсуждают приоритеты клиента). Теперь этот сотрудник должен спонтанно решить, какие продукты предлагать, а какие, наоборот, оставить в тени. Инженеры выбирают, каким проектом заниматься немедленно, а какой проект может подождать до завтра. Такие же решения они принимают, когда разрабатывают конструкцию продукта, делая продукт именно таким, какой он есть, а не другим.

Ценности компании лежат в основе и более серьезных стратегических решений, принимаемых высшим руководством. Которую из двух компаний приобрести? Стоит ли удовлетворять просьбу о дополнительном финансировании, поданную одним подразделением, – одновременно урезав средства другого подразделения? Ценности – это те критерии, которыми руководствуется компания, распределяя свои ресурсы, – а это и есть тот механизм, от которого зависит, какими возможностями будет пользоваться компания, и что она будет воспринимать как угрозу.

Как выявить ценности компании? Ищите то, что является их воплощением. Соотношение доходов компании от продаж и от технического обслуживания; стоимостная структура; размер компании; клиенты, которых она считает самыми ценными; решения об инвестициях, принятые за все время ее существования, – все это поможет вам понять, какие именно стратегии и инвестиции покажутся наиболее прибыльными руководству компании, а какие, наоборот, будут восприняты как непривлекательные. На основании этих данных можно будет с уверенностью сказать, какие возможности руководство сочтет самыми выгодными и постарается не упустить.

Первое, что стоит исследовать для определения ценностей компании, – это ее отчет о прибылях и убытках. Как соотносятся доходы от продаж и от технического обслуживания проданных продуктов? Получает ли компания большую часть дохода, реализуя широкий ассортимент продукции, или же ей достаточно для этого продавать лишь избранные продукты? Может быть, основную часть доходов компании составляют прибыли от технического обслуживания? Вряд ли компания сочтет приоритетными те возможности, которые, по всей вероятности, лишат ее значительных притоков дохода. Какие именно объемы валовой прибыли необходимы компании, чтобы поддерживать свою структуру издержек? Компания, чья структура затрат требует 60 % валовой прибыли, как правило, не будет заинтересована в тех возможностях, которые дадут всего лишь 20 %. Какие перспективы роста должна обещать новая возможность, чтобы компания ею заинтересовалась? Возможности, привлекательные для компании, которая получает 50 миллионов долларов дохода от продаж и желает добиться «звездных» показателей роста в 10 %, оставят равнодушным руководство компании, получающей 5 миллиардов долларов с продаж, даже если последняя стремится к тем же показателям роста в 10 %. Если проект, который принесет 2,5 миллиона долларов, внедрит первая компания, то она удовлетворит свою потребность в росте на 50 %. А если же тот же самый проект возьмет на вооружение вторая компания, то ее потребность в росте будет удовлетворена всего лишь на 0,5 %. Какая из этих компаний скорее всего заинтересуется перспективами выхода на рынок, обещающий доход в 2,5 миллиона, и сделает этот проект приоритетным?

Отчет о прибылях и убытках и ежегодные отчеты Western Union свидетельствовали о том, что в этой корпорации придавали особое значение передаче данных на дальние расстояния, ведь почти весь ее доход составляли прибыли именно от этого вида деятельности. В отчете корпорации за 1869 год подробно описывались обязанности всех руководителей. Они должны были отчитываться о том, «сколько сообщений было послано и сколько получено; какова сумма валового дохода; сколько получено за каждое сообщение, переданное тем или иным офисом корпорации; каков объем наличных, полученных во всех других офисах, с которыми обменивался сообщениями данный офис; каков объем наличных, полученных от других линий или уплаченных другим линиям; а кроме того, требовалось подробнейшим образом описать все расходы»{49}. Именно по таким параметрам оценивали работу руководителей, поэтому они очень старались в этом отношении.

Список клиентов компании также отражает ее ценности. Компания вынуждена расставлять приоритеты по инновационным продуктам таким образом, чтобы совершенствовать обслуживание самых ценных для нее потребителей. Те компании, которые значительную часть своих прибылей получают за счет определенной категории клиентов, скорее всего, будут заинтересованы в тех инновациях, которые ориентированы именно на них. Кем были основные клиенты Western Union? Железнодорожные компании, газеты, брокерские конторы, работающие на финансовых рынках. Все эти компании очень нуждались в услугах по обмену данными и весьма ценили долгосрочное сотрудничество с Western Union, благодаря которому они могли непрерывно получать отчеты с товарных и фондовых бирж. Особо важную роль телеграф играл для железнодорожников: с его помощью управляли работой железных дорог.

Наконец, еще один способ выявить ценности компании – это изучить ее прежние решения об инвестировании. Какие возможности руководители компании использовали, а какими пренебрегали? Определенная последовательность решений о финансировании, принятых в Western Union в 60–70-х годах XIX века, указывала на то, что корпорация пыталась почти полностью сосредоточиться на услугах международного и междугороднего обмена данными. Проанализировав историю постоянно возраставших инвестиций Western Union, мы видим: в силу ценностей корпорации приоритетными становились инвестиции в те инновационные проекты, которые укрепляли ее основной бизнес.

Итак, сбор информации о ресурсах, процедурах и ценностях компании помогает гораздо глубже понять, что компания в состоянии сделать, а что – нет. В следующем разделе мы покажем, что сравнив РПЦ конкурентов и найдя важные различия между ними (назовем такие различия асимметричным, или неравномерным распределением), мы приобретем прекрасный аппарат, позволяющий оценивать вероятный исход конкурентной битвы.

Когда у двух компаний одни и те же стимулы и возможности, это означает, что исход битвы имеет одинаковое значение для каждой стороны, и у каждой есть необходимые навыки для того, чтобы победить. Разница только в том, как на практике будут реализованы эти навыки, – и поскольку подобные конкурентные столкновения рассматривались уже многими видными учеными, мы не будем говорить об этом в настоящей книге{50}.

Более интересный сценарий возникает тогда, когда налицо явная асимметрия – существенно различаются стимулы или компетенции компаний. Асимметричное распределение стимулов имеет место, когда одна из компаний хочет предпринять такие действия, от которых другая компания решительно отказывается. Об асимметрии в области компетенции можно говорить в ситуации, когда слабые стороны одной из компаний являются преимуществами другой.

В этом разделе мы обсудим три основных вопроса.

1. Как асимметричные распределения приводят в действие «подрывные» процессы.

2. Как обнаружить компанию, вооруженную «щитом» (асимметричное распределение стимулов складывается в ее пользу) и «мечом» (на ее стороне – перевес в неравномерном распределении компетенций).

3. Как выявить ситуации, в которых «подрывная» разработка с большим потенциалом потерпит неудачу, и это приведет либо к жестокой борьбе, либо к тому, что лидер «присвоит» новое предприятие.

Как асимметричные распределения помогают компаниям-новичкам и их «подрывным» продуктам

Когда стимулы и возможности распределяются ассиметрично, компании-новичку проще вывести новый продукт на рынок, обеспечить рост рынка, не вторгаясь на территорию лидера, а затем блокировать лидера, так чтобы он не мог идти в наступление, когда у него наконец появятся стимулы для встречной атаки. Исход таких столкновений часто печален: это конец крупной компании. Руководство компании-лидера полагает, что все действия, которые оно предпринимает в этой ситуации, исключительно целесообразны; однако их результат бывает весьма плачевным.

«Подрывная» стратегия создает асимметрию стимулов и возможностей, а затем позволяет компании, применяющей эту стратегию, извлекать выгоду из такого рода неравномерного распределения. Процесс реализации этой стратегии состоит из трех этапов.

Этап 1. На рынке появляется новая компания, которая ограждает себя «щитом» неравномерного распределения стимулов; ответ лидера на этом этапе приводит к появлению на рынке продуктов с множеством технических характеристик. Утвердившиеся на рынке компании отказываются от тех возможностей, которые в перспективе приносят миллиардные прибыли, потому что атакующие выступают под прикрытием неравномерного распределения стимулов. Когда говорят, что ту или иную компанию либо продукт «вовремя не засекли радары», на самом деле имеют в виду именно то, что новичок воспользовался асимметрией стимулов. «Подрывные» рынки начинаются с тех потребителей, которые кажутся лидеру либо нежеланными, либо несуществующими. Абсолютный объем «подрывного» рынка на первом этапе обычно слишком мал для того, чтобы оправдать значительные инвестиции или хотя бы привлечь внимание руководства компании-лидера.

Асимметрия стимулов защищает компанию от ответного удара со стороны конкурента, так как те, кто потенциально мог бы бросить ей вызов, совершенно не заинтересованы в том, чтобы вступать в борьбу. И даже если они будут бороться, то «без души». Эта битва будет иметь гораздо большее значение для их противников.

Важно оценить масштабы асимметрии, и это очень существенно для предсказаний исхода битвы: ведь сама по себе доступность информации об угрозах и возможностях не определяет – кто выиграет, а кто проиграет. Важно, как компания поступит с этой информацией. И лидеры, и новички на рынке имеют перед глазами одни и те же технологии. Но в силу определенного характера своих процедур и ценностей лидеры обычно нашпиговывают этими технологиями свои самые серьезные и самые известные рыночные приложения, и это вполне предсказуемо.

В чем причины появления таких перегруженных технологиями продуктов? Руководители обычно реагируют на инновации, предпринимая действия, которые кажутся им самыми целесообразными – с позиций, на которых строится бизнес этой компании. Эти руководители знают свои рынки – рынки, которые их компания обслуживает. Эти рынки представляются им огромными, но измеримыми. У компаний есть готовые процедуры, позволяющие им как можно глубже проникать на эти рынки и утверждать там свое влияние. Следовательно, утвердившиеся на рынке конкуренты естественным образом стремятся внедрить все инновации без разбора – как «подрывные», так и поддерживающие – в свои основные продукты, продаваемые на основных рынках, где эти продукты ждут лучшие клиенты компании{51}. Например, если бы Western Union приобрела у Белла патент, мы могли бы предсказать, что, прежде чем использовать эту технологию в коммерческих целях, ее бы хорошенько обработали в исследовательских лабораториях компании, с тем чтобы она могла приносить пользу самым прибыльным клиентам, заинтересованным в междугороднем и международном обмене данными.

Когда признанная компания пытается встроить в свои процедуры продукт (или услугу), обладающий «подрывным» потенциалом, на выходе получается то, что ни в коей мере нельзя признать «подрывным» продуктом. Вместо того, чтобы использовать «подрывную» природу, внутренне присущую такому продукту, компания-лидер с неизбежностью пытается придать ему ту форму, которая будет соответствовать структуре процедур и ценностей компании-лидера. Компания изменяет инновационный продукт, чтобы сделать его максимально привлекательным для основных клиентов и максимально совместимым со своей бизнес-моделью. В результате инновационный продукт видоизменяется и теряет изначально присущую ему «подрывную» энергию. Мы называем это явление «втискиванием». «Втискивание» выводит инновацию из тех условий, где признаки, присущие только ей, особенно ценны, и помещает ее в тот контекст, где именно эти свойства становятся помехой на пути к успеху.

«Втискивание» (в общих чертах изображено на схеме 2.2) можно образно описать как попытку затолкать квадратный колышек в круглое отверстие. Как распознать «втискивание»? Вот, к примеру, один признак: компания тратит массу денег, чтобы придать продукту новые, пока отсутствующие у него, свойства. Другой признак – высокие расходы на интеграцию новоприобретенного подразделения. Еще один признак – компания старается убедить клиентов изменить свои привычки или примириться с тем, с чем они мириться явно не хотят.

Руководители Kodak впервые осознали, что цифровая съемка представляет угрозу ее основному бизнесу только в середине 90-х годов прошлого столетия. Корпорация вложила более двух миллиардов долларов в проектно-конструкторские работы. Однако задачу разработчикам поставили так: «Довести цифровую съемку до такого качества, чтобы она стала надежной заменой нашему главному бизнесу – технологии, использующей пленку на основе галоидов серебра?» Пытаясь создать дорогие цифровые продукты, способные устоять в конкурентной борьбе, Kodak упустила возможности «подрывного» роста, предоставляемые недорогой цифровой съемкой. В конце концов корпорация сумела завоевать значительную долю рынка, создав очень дешевый фотоаппарат, но случилось это уже после того, как она потратила два миллиарда долларов на усовершенствование эксплуатационных характеристик уже известных моделей фотоаппаратов{52}. В последующих главах мы подробно рассмотрим другие классические примеры «втискивания»: как производители электровакуумных приборов пытались «втиснуть» в свои продукты транзисторы (глава 7), и как признанные лидеры мобильной связи сейчас «втискивают» в свой сервис беспроводные услуги следующего поколения (глава 10).

«Втискивание» происходит постоянно, но при этом оно практически никогда не бывает успешным. Оно обходится компаниям в огромные суммы и обычно приносит лишь плачевные результаты. Феномен «втискивания» объясняет, почему так много «подрывных» инновационных продуктов разрабатывается компаниями-лидерами, но коммерческий успех к этим продуктам приходит лишь тогда, когда их вверяют отдельным, независимым от лидера организационным единицам. Компания, в которой только-только зарождается будущая великая «подрывная» идея, редко избегает искушения подать эту идею на свои основные рынки. Импульсы, выраженные в словах популярной мантры – «мы обслуживаем своих клиентов», часто практически невозможно преодолеть. Но основной рынок имеет свойство отвергать инновации. Разочарованные руководители и инженеры уходят, организуют новую компанию и открывают новые рынки – те, где инновация имеет несомненную ценность.

Этап 2. Вышедшая на рынок компания добивается роста рынка и совершенствует свои продукты; лидер предпочитает бегство. Итак, новички, избравшие «подрывную» стратегию, начинают движение по своей траектории поддерживающих инноваций; в это время они совершают набеги на нижние сектора рынка или вовлекают менее взыскательных потребителей в новые ситуации, где те могли бы использовать «подрывной» продукт. Что же делает лидер, когда компания, продающая «подрывной» продукт, начинает таким образом вторгаться на его территорию? Хороший способ вообразить, что могут сделать лидеры рынка, сталкиваясь с атакой «подрывного» продукта, – это представить себе, как обычно ведет себя человек, который вдруг почувствовал угрозу. Наш организм реагирует немедленно. В кровь выбрасывается адреналин. Ритм сердца убыстряется. Дыхание становится чаще. Кровь начинает усиленно поступать в важнейшие для жизнедеятельности органы, а кровоток в остальных органах замедляется. Таким образом наш организм готовится к тому, чтобы выбрать одно из двух действий: сражаться или бежать.

Конечно же, компания-лидер выберет битву, хотя те возможности, которые представляются крайне привлекательными компании-новичку, по-прежнему интересуют признанного лидера в меньшей степени. Неравномерность в распределении стимулов приводит к тому, что лидеры естественным образом сами уходят из нижних секторов. Они оставляют этот рынок новичкам. К примеру, корпорация AT&T сразу ушла из самых нижних секторов тогдашнего рынка междугородней коммуникации, уступив эти сектора компании MCI. Western Union явным образом уступила новый рынок местных коммуникаций компаниям группы Bell.

Помните, лидеры сосредоточены на том, чтобы производить поддерживающие инновационные продукты, устремленные в верхние сектора рынка: это позволяет обслуживать неудовлетворенных потребителей, назначая при этом высокие цены на свою продукцию. Для лидеров бегство из нижних секторов – благо, оно несомненно к лучшему. Когда на рынке в верхних секторах присутствуют большие группы неудовлетворенных потребителей, лидер может обеспечить себе длительное доходное существование, уходя все дальше в верхние сектора рынка. От тех потребителей, которые не представляют для него интереса, лидер просто отказывается. При этом продажи обычно растут (и дорогостоящие единицы вытесняют более дешевые), растет и разница между себестоимостью и потребительской ценой. Лидер перестает беспокоиться о неверных, недовольных, хоть одновременно и пресыщенных потребителях, не способных дорого платить за продукты (внешние наблюдатели в подобных случаях называют таких потребителей «отвлекающим фактором»). Вместо этого компания сосредоточивается на верных, довольных потребителях, готовых покупать ее продукты по высоким ценам. По сути своей, лидер в этой ситуации рвет связи с одним бизнесом и выбирает другой, более выгодный.

Как определить, что лидер на полных парусах уходит из нижних секторов? Явные признаки такого бегства – перемены в составе клиентов компании или в ассортименте ее продукции, а также планы остановить выпуск предметно-производственных специализаций, предназначенных для нижних секторов; компания может также прекратить обслуживание старых выпусков своей продукции. Компании обычно объявляют, что намерены «сосредоточиться на основной специализации» или «искать возможности, чтобы назначать более высокие наценки на продукты», – и это происходит тогда, когда компания уже покидает нижние сектора. Иногда, пытаясь уйти от атаки «подрывных» компаний, лидер выбирает диверсификацию.

Этап 3. Вышедшая на рынок компания пускает в ход свой «меч» – асимметричное распределение компетенции. То, что начиналось, как небольшой проект, превращается в крупный бизнес – слишком крупный, чтобы лидер позволял себе не замечать его. Число неудовлетворенных потребителей идет на убыль. Но едва поняв, что его загнали в угол, лидер осознает: перед ним стоят две проблемы. Во-первых, асимметрия стимулов все еще препятствует тому, чтобы дать атакующему достойный отпор. Даже при том, что новая возможность кажется очень серьезной, компании потребуется изменить свою бизнес-модель, чтобы воспользоваться этой возможностью. Во-вторых, что еще хуже, лидер в этот момент находится в полной власти неравномерного распределения компетенции. Помните, что «подрывные» инновации обычно представляют собой новые, неизвестные до тех пор блага на рынке – это удобство, простота, настройка в соответствии со спецификациями заказчика, доступная цена. По мере того, как новая компания успешно решает одну за другой те проблемы, которые до нее никто не решал, она овладевает новыми умениями и все лучше и лучше делает все то, что необходимо для успеха в сложившихся рыночных условиях. Когда лидер, отступивший в верхние сектора своего рынка, вынужден идти на столкновение, потому что дальше бежать уже некуда, это означает, что с точки зрения конкурентной борьбы его положение весьма невыгодно. Правила игры меняются в пользу «подрывной» компании, и теперь лидеру очень трудно осваивать новые навыки работы; более того, это для него практически невозможная задача.

К тому времени, как компании группы Bell надежно укрепились в бизнесе, у них уже была накоплена уникальная компетенция: они научились передавать человеческий голос на относительно короткие расстояния. Эти компании постепенно приобретали определенные умения и навыки в акустике, в управлении сетями, в обслуживании абонентов и т. д. Корпорация Western Union не обладала ни одним из этих навыков. Бизнес корпорации не нуждался в том, чтобы вообще решались проблемы такого рода, так что это асимметричное распределение оказывалось крайне невыгодным для корпорации. Телефон совершенствовался в течение двадцати пяти лет, и конечно корпорация Western Union не могла внезапно, за один день, стать полноценным конкурентом группы Bell. Аналогичным образом, корпорация Digital Equipment не смогла сделать свои процедуры сборки персональных компьютеров относительно гибкими в тот момент, когда это стало жизненно важно, а компания Sears не добилась тех же объемов товарооборота, которые были у дисконтных магазинов, и т. д.

Важно отметить, что прошло тридцать лет с момента изобретения телефона, прежде чем операторы телефонной связи начали делать первые серьезные попытки вторгнуться на рынок Western Union. Точно так же беспроводная телефонная связь просуществовала 25 лет, прежде чем она начала разрушать обычные абонентские телефонные сети. Это происходило потому, что обе инновации требовали определенного роста рынков в течение некоторого времени – таких рынков, которые отличались от рынка основной специализации лидеров отрасли. Те лидеры, которые начинают действовать лишь тогда, когда появляются данные о спаде основного бизнеса компании, уже опоздали. Только хорошая теория может верно указать на то, что пора переходить к активным действиям.

Продвигая «подрывные» инновации, компании-новички часто выигрывают именно потому, что пользуются (порой невольно) огромными преимуществами, которые дает им асимметричное распределение компетенций. И в этой ситуации преимущества компании-лидера превращаются в недостатки. Ценности лидера, ориентированные на то, чтобы продавать превосходные по качеству продукты требовательным клиентам, не позволяют ему выйти на те рынки, где в конце концов самые сильные конкуренты выработают свои, новые ценности и процедуры. Процедуры лидера – те самые, что позволяют ему хорошо обслуживать своих клиентов – становятся его слабым местом, когда правила игры меняются, и требуются новые ресурсы, умения и возможности. Бегство от атаки «подрывной» компании на некоторое время дает лидеру ощущение благополучия, но постепенно лишает его компетенций, необходимых для конкуренции. Конец придет незаметно, и, возможно, непривычному наблюдателю он покажется ошеломляющим. Как правило, лучшее, что может сделать в этой ситуации лидер, – пусть с опозданием, но все-таки приобрести компанию-победителя, предотвратив таким образом последний и самый разрушительный удар.

Продвигая поддерживающие инновации, лидеры почти всегда выигрывают, – ведь атакуют именно они, и неравномерное распределение компетенций устроено именно в их пользу. Например, компания-новичок пытается продавать радикальный поддерживающий инновационный продукт клиентам компании-лидера. Здесь нет асимметрии в распределении стимулов. У лидеров очень серьезные стимулы держаться за этот рынок. Процедуры лидера дают ему некоторое преимущество, тогда как новичок попадает в невыгодное положение. Новая компания, которая пытается вывести на рынок радикальную поддерживающую инновацию, практически гарантированно обрекает себя на долгий и жестокий бой. И если эта новая компания в скором времени не продаст лидеру свой усовершенствованный продукт или не обеспечит себя необычайно терпеливыми и готовыми за все платить инвесторами, то лидер, который располагает бльшими средствами и производит продукты и услуги более высокого качества, в конце концов вытеснит новичка с этого рынка{53}.

Как обнаружить компанию, вооруженную и защищенную преимуществами неравномерного распределения

Проблема признаков изменений так важна потому, что асимметричные, неравномерные распределения обладают большой мощью. «Щит» неравномерного распределения стимулов укрывает компанию, чьи продукты рассчитаны на «непотребителей» и потребителей со скромными запросами. Такая компания может создавать новые рынки или атаковать нижние сектора существующих рынков, практически не опасаясь вмешательства со стороны лидера, который наверняка будет считать эти возможности недостаточно привлекательными. «Меч» неравномерного распределения компетенций дает мощный потенциал для выработки требуемых навыков, отличных от навыков компании-лидера, а также позволяет создать свою, совершенно новую бизнес-модель.

В таблице 2.2 показано, как выявить эти два типа неравномерного распределения, которые помогают предсказать, кто станет победителем, а кто проиграет.

Есть три фактора, которые также способствуют несимметричному распределению стимулов, и все три касаются ценностей компании. Первый фактор – это возможности роста, которыми обладает «подрывной» продукт. Те возможности, которые небольшая компания сочтет серьезными и перспективными, совершенно не заинтересуют крупную фирму – для нее они будут слишком мелкими. Новоиспеченным телефонным компаниям зарождающийся рынок местных телекоммуникаций казался беспредельным, в то время как сквозь призму ценностей корпорации Western Union этот рынок выглядел незначительным. Аналогичным образом серьезные возможности роста для компаний из списка Fortune 50 будут сильно отличаться от тех, которым обрадуется компания-новичок. Второй фактор касается первых клиентов, первых потребителей продукта. «Подрывные» рынки возникают среди таких клиентов, которые кажутся лидеру нежеланными или вовсе не существующими. У новичков на рынке есть стимулы продавать свой продукт тем самым клиентам, для обслуживания которых у лидера стимулов нет. Последний, третий, фактор имеет отношение к той бизнес-модели, которая необходима для «подрывного» проекта. У «подрывных» компаний бизнес-модели совсем не такие, как у признанных лидеров: последние зарабатывают деньги совсем иначе. Обычно в «подрывных» бизнес-моделях ниже разница между себестоимостью и наценкой, но выше товарооборот и использование активов. «Подрывная» инновация – это, как правило, готовое изделие; купив его, потребитель либо обращается за технической поддержкой в специализированные фирмы, либо обеспечивает ее самостоятельно. Компания, чья бизнес-модель строится на длительных взаимоотношениях с потребителем и многолетних соглашениях о технической поддержке, не будет заинтересована в том, чтобы продавать продукты, аннулирующие эти статьи дохода.

Как можно наблюдать неравномерное распределение стимулов в действии? Посмотрите, как две компании предпринимают совершенно разные шаги, причем каждая избирает действия, выгодные именно для себя, – налицо асимметрия в распределении стимулов. И если одна из компаний называет ту или иную отрасль неприбыльной, тогда как другая заявляет, что для нее это очень важный рынок, – это также говорит о неравномерности распределения стимулов. Например, в 90-х годах прошлого столетия компания Cisco всеми силами стремилась завоевать как можно большую часть рынка сетевого оборудования, а корпорация IBM постепенно отказывалась от сетевого оборудования, чтобы сосредоточиться на тех услугах, которые предполагали более значительную разницу между себестоимостью и потребительской ценой. А с другой стороны, если лидер объявляет, что тот рынок, который зарождается у только что появившейся фирмы и обладает потенциалом роста, представляет для него стратегический приоритет, то это указывает на совпадение стимулов.

Неравномерное распределение стимулов превращается в мощное оружие, с помощью которого компания может атаковать противника. Помните, что, как правило, навыки и компетенции компании представляют собой плоды ее процедур. А процедура формируется по мере того, как компания снова и снова решает однотипные задачи. Процедуры, таким образом, разработаны так, чтобы, преодолевая препятствия, получать нужный результат, раз за разом, снова и снова. В итоге процедуры лишаются гибкости. Асимметричное, неравномерное распределение навыков и компетенций возникает тогда, когда компания постоянно сталкивается с одним и тем же родом задач и вырабатывает некоторые уникальные способности, – она может делать нечто, что ее конкурент, наоборот, делать совершенно не в состоянии.

Как определить, насколько асимметрично распределены компетенции конкурентов? Составьте список задач, к которым компании приходится постоянно возвращаться, и для которых уже выработались определенные процедуры, как формальные, так и неформальные. Сравните задачи в списке с теми, что требуются для успеха на «подрывных» рынках. Если процедуры компании способствуют выполнению тех задач, которые возникают в определенных рыночных условиях, то это означает, что у компании есть компетенции, необходимые для завоевания этого рынка. У всех компаний есть сильные и слабые стороны. Когда одна компания обладает преимуществами на тех рынках, где возможности другой компании ограничены, это свидетельствует о несимметричном распределении компетенций.

Когда перспективная «подрывная» разработка терпит неудачу

Существуют определенные условия, в которых лидеров неизменно ждет триумф – даже тогда, когда может показаться, что компания, вышедшая на рынок с «подрывными» продуктами, неуклонно движется к успеху.

Теория асимметрии в распределении стимулов и компетенций позволяет выделить два вида обстоятельств, в которых «подрывной» процесс скорее всего заведет компанию в тупик. Условия первого типа возникают, когда обстановка в отрасли такова, что бегство лидера вызовет крайне неблагоприятные последствия. Условия второго типа имеют место, когда компания-новичок не в состоянии разработать особую бизнес-модель или приобрести уникальные компетенции на ранних стадиях работы на рынке, и лидер совершенно естественным образом «присваивает» новую разработку. Именно в этих ситуациях можно с уверенностью ожидать, что после фазы активного роста последует естокая конкуренция.

Когда бегство лидера ведет к неблагоприятным последствиям

Бегство в верхние сектора рынка будет естественным для лидера только в том случае, если там есть достаточно обширный и прибыльный рынок. Но это не всегда так. У некоторых компаний нет возможности добраться до сектора следующего уровня, где неудовлетворенные потребители ждут их продуктов. Возможно, таких потребителей в этой отрасли вообще нет. А возможно, бизнес-модель и структура затрат компании-лидера не позволяют ей так легко покинуть нижние сектора.

Вспомните войну между AT&T и MCI. Компания MCI долгое время обеспечивала себе рост рынка, и AT&T в этот процесс не вмешивалась. Однако в конце концов AT&T должна была предпринять ответные действия, ведь ее бизнес-модель предполагала амортизацию крупных фиксированных издержек за счет большого числа клиентов. А отступление в верхние сектора, как правило, означает, что компания сосредоточивается на обслуживании меньшего числа потребителей, готовых платить высокие цены за качественные продукты и услуги, – корпорация AT&T явно не считала, что это будет удачным ходом в конкурентной борьбе. И поскольку корпорация была заинтересована в тех клиентах, которые постепенно уходили к MCI, она в конце концов решилась на ответный удар. В результате «войны в международной и междугородней сферах» в 80-х и 90-х годах дорого обошлись всем участникам: обе компании тратили миллионы на рекламу, тогда как в качестве приза победителя ждал больший кусок рынка, который постепенно становился все менее и менее прибыльным.

Когда компания не может спасаться бегством в верхние сектора, мы ожидаем, что она вступит в борьбу. У новичков больше нет «щита» в виде асимметричного распределения стимулов. И если это происходит на достаточно ранних стадиях процесса, у «подрывной» компании даже нет времени, чтобы заточить свой «меч» – неравномерное распределение компетенций. Результат – кровопролитный бой за долю рынка. Этот подход позволяет объяснить, почему в авиационной отрасли часто возникают условия, в которых ни одна из компаний не может рассчитывать на победу (более подробно мы поговорим об этом в главе 6).

Когда «присвоение» – самое естественное решение: асимметричное распределение не сложилось в полной мере

Компания-лидер не может спасаться бегством, если у рынка нет верхних секторов, в которых эта компания могла бы внедрять свои продукты. В каких еще ситуациях у лидера есть мощные стимулы, чтобы давать отпор новым «подрывным» продуктам и компаниям? Например, когда новичок получает прибыль теми же методами, что и лидер, или когда у новичка и лидера сходная структура процедур. «Подрывной» компании придется нелегко, если ее руководители не выработают такую бизнес-модель, которую лидер найдет неприемлемой, или если «подрывная» компания не обладает компетенцией, соответствующей ее «подрывному» бизнесу. Компания может обеспечить себе начальный рост, пользуясь тем преимуществом, что лидера не интересуют небольшие рынки, которые невозможно описать с помощью количественных показателей. Но после того, как работа новой компании докажет всем, что такой рынок существует, лидер может решить мобилизовать все внутренние ресурсы, чтобы завладеть инновационной разработкой, – если, конечно, «подрывная» компания не приложит специальных усилий для того, чтобы лишить этот путь привлекательности для лидера. Естественные побуждения лидера меняются – сначала он хотел бежать, но теперь решил бороться. А в схватке лидера с новичком – если стимулы к победе у них примерно одинаковы – первый имеет существенные преимущества и вполне способен достойно завершить борьбу.

Какие признаки указывают на то, что лидер пытается завладеть «подрывной» разработкой? Первый признак – руководство утвердившейся на рынке компании прилагает усилия, чтобы разработать продукты или услуги, которые копируют продукты новичка. Еще один явный признак того, что лидер пытается «прибрать инновацию к рукам», – попытки интеграции, направленные на одну из новых «подрывных» компаний. Если у «подрывной» компании нет своей, уникальной бизнес-модели, или эта компания не имеет необходимых компетенций, отсутствующих у лидера, то такое присвоение «подрывных» разработок – вполне успешная стратегия ответных действий, к которой может прибегнуть лидер.

И все же признанные компании вполне могут упустить перспективы роста, которыми обладает «подрывной» инновационный продукт. Но это, конечно, зависит от того, когда лидер начинает применять стратегию присвоения, и где он ее применяет. Присвоение, цель которого – рост, должно начаться на самых ранних стадиях процесса, и оно включает работу с основными клиентами компании-новичка. По сути, лидер присваивает «подрывной» продукт, наращивая технические характеристики своих продуктов таким образом, чтобы последние пришлись по душе новым потребителям{54}. Например, столкнувшись с беспроводными коммуникационными технологиями, компании на рынке телекоммуникаций выбрали именно присвоение, целью которого был рост. Они стали применять беспроводные технологии, используя свои внутренние ресурсы, и стали строить маркетинговую политику с расчетом на новых клиентов.

Защитное присвоение обычно имеет место на более поздних этапах технологических разработок. Лидеры осознают, что они проиграли в том секторе рынка, который дает наибольший объем продаж, и теперь стараются сделать все от них зависящее, чтобы блокировать проникновение новичков через нижние сектора. Например, в 80-х годах прошлого столетия компания Oracle представила свою «подрывную» реляционную базу данных на рынке мини-компьютеров{55}. Когда руководители корпорации IBM осознали, что компания Oracle одержала решительную победу на этом рынке, они вывели реляционную базу данных в самые нижние сектора рынка вычислительных машин, стремясь пресечь все попытки компании Oracle проникнуть на этот рынок.

Чтобы определить, какую стратегию избрала компания – защитную или с установкой на рост, – обращайте внимание на целевых потребителей компании и на ее заявления. Например, если компания объявляет, что целевой рынок «подрывных» продуктов представляет для нее стратегический приоритет, то это явный сигнал: компания предпринимает ответные действия с целью добиться роста.

Наша теория предсказывает, что усилия, направленные на присвоение «подрывных» продуктов, не принесут результата, если для успеха необходимы такие стимулы или такие компетенции, которые у лидера отсутствуют. Но если налицо все условия для того, чтобы стратегия присвоения была жизнеспособной, то лидер в конце концов овладеет технологией, задержав или даже поглотив потенциальных атакующих. Например, телефонные компании знали, как строить сети и как осуществлять их техническую поддержку. У этих компаний были свои клиенты. Они получали большие деньги. Все это были серьезные препятствия, и компаниям беспроводной связи, которые только недавно вышли на телекоммуникационный рынок, предстояло их преодолеть. Избрав бизнес-модель, которая оказалась привлекательной для лидеров рынка телекоммуникаций, и тем самым обеспечив лидеров всеми предпосылками для обучения, новички – компании мобильной связи – поставили себя в крайне невыгодное положение с точки зрения долгосрочной перспективы.

Подведем итог. Лидеры обычно защищаются от атак «подрывных» компаний одним из трех способов: спасаются бегством в более высокие сектора рынка, присваивают «подрывной» продукт с целью обеспечить себе рост, либо присваивают тот же продукт, но уже с тем, чтобы защищаться. В таблице 2.3 показано, как определить, какая из стратегий имеет место в действительности.

Компания, выбравшая для захвата «неправильный» рынок или неверный исходный «плацдарм», сразу ставит себя в невыгодную, уязвимую позицию. С самого первого дня новая компания оказывается перед искушением. Разрабатывать новые продукты трудно. Находить новые рынки – еще труднее. Гораздо легче заметить крупные, сложившиеся рынки. Самые требовательные потребители на этих рынках не пугаются высоких цен на товары и услуги. Однако чтобы выйти к этим потребителям, нужны поддерживающие, а не «подрывные» инновации. В предыдущей главе мы показали, почему лидеры обладают преимуществами и побеждают своих конкурентов в сфере поддерживающих инноваций. Мы также показали, что бывает, когда компания пытается «втиснуть» продукт, обладающий «подрывным» потенциалом, в требования существующих рынков.

Конечно, вы и сами наверняка не однажды наблюдали за таким развитием ситуации. Но можно ли предсказать, насколько новая компания готова к тому, чтобы вступить на этот коварный путь? Вспомните аналогию с боксерами, которую мы проводили в предыдущей главе. Если вы хотите получить достоверную информацию о достоинствах и недостатках боксера, вы не будете доверять своим суждениям типа: «На вид этот боксер очень силен» или «У него вроде бы быстрая реакция». Вы постараетесь как можно больше узнать о том режиме подготовки, который избрал боксер перед боем. Только тогда вы гораздо лучше поймете, насколько вынослив боксер, насколько быстра его реакция и т. д. Некоторые из таких характеристик, конечно, будут очевидными, – возможно, потребуется просто взглянуть на компанию со стороны. Но скорость реакции, выносливость и то, насколько продуманы ответные действия, можно узнать, только досконально исследовав, приготовилась ли компания для настоящей атаки, и была ли эта подготовка достаточно основательной.

В книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» мы обсуждали теории, с помощью которых компании, разрабатывающие инновационные продукты, смогут с большей легкостью принять непростые решения о выработке стратегии, найме сотрудников и выборе источников финансирования{56}. В этой книге мы покажем, как сторонний наблюдатель может применить эти теории, чтобы оценить то, насколько успешно компания использует свои процедуры разработки стратегии, насколько удачен выбор персонала и источников финансирования, – иными словами, удалось ли компании создать условия для того, чтобы найти надежную «точку опоры» на рынке.

Исследовать режим подготовки, который выбрала компания, конечно, проще людям, знающим ее работу изнутри. Но даже сторонние наблюдатели, те, у кого нет доступа к внутренней информации компании, смогут вынести верные оценки, если будут знать, какие вопросы в этом случае следует задавать.

В таблице 3.1 сводятся воедино все важные составляющие избранного компанией режима подготовки; теории и концепции, которые мы рекомендуем использовать в тех или иных ситуациях; а также признаки, указывающие на то, что компании удалось подобрать подходящий инструмент для анализа.

Разработка стратегии: верно ли выбран путь?

Стратегия компании – это нечто большее, чем увесистый том, который вы получаете от высококлассного консультанта. На самом деле стратегия компании обнаруживает себя в ее продуктах, услугах, процедурах, а также в том, какие фирмы приобретает эта компания. Руководители либо обязывают выполнять свою тщательно разработанную плановую стратегию, либо, наоборот, создают условия для эмерджентной стратегии, которая спонтанно зарождается на нижних уровнях организации{57}.

Эмерджентная стратегия помогает открыть «правильные» целевые рынки. Если компания решается на «подрывные» действия для выхода на новые рынки, то руководители могут быть уверены в одном: они не знают, как будет складываться и развиваться этот рынок. Руководитель, избравший эмерджентную стратегию, получает возможность гибко интерпретировать сигналы рынка и вырабатывать соответствующие стратегические ходы.

Как определить, что компания предпочла спонтанный процесс формирования стратегии? Один из вариантов – расспросить самих руководителей. Другой вариант: понаблюдать за действиями компании. Есть ли у компании такие подразделения, где сотрудники скорее учатся и приспосабливаются, чем действуют исходя из некоторых готовых предпосылок? Крупные авансовые инвестиции чаще всего заставляют компанию искать столь же крупные рынки или рынки массового потребления – ведь только так можно заставить огромные фиксированные издержки себя окупить. Небольшой инвестиционный аванс дает компании больше свободы. Если первоначальный продукт отличает гибкость архитектуры, которой можно придать любую конфигурацию, то это позволит компании выбрать «неконтролируемую» стратегию.

Даже в таких ситуациях, которые требуют крупных инвестиций, компания все равно может выработать специальный подход, позволяющий тестировать основные условия финансовых соглашений и в соответствии с результатами тестирования – корректировать свою бизнес-модель{58}. Инвесторы должны больше доверять тем компаниям, которые признают свое незнание будущей ситуации, но имеют четкую тактику для того, чтобы ее узнать. Следите за тем, что говорят и что при этом делают руководители. Говорят ли они: «Через пять лет это будет рынок, приносящий миллиарды долларов дохода», или «Если произойдут события X и Y, то этот рынок через пять лет будет приносить миллиарды долларов дохода. А чтобы проверить, произойдут ли события X и Y, мы сделаем следующее…»? Распределяют ли руководители компании инвестиции по стадиям финансирования (то есть сначала вкладывают в проект одну часть суммы, и только в том случае, если продукт явно успешен, выделяют на него следующую часть)?

Например, после Закона о реформах в сфере телекоммуникаций, принятого в 1996 году, огромное количество компаний пытались прорваться на рынок местной телефонной связи. Инвесторы вкладывали миллиарды в бизнес-планы, которые обещали быстрый рост. Но почти все вышедшие в то время на рынок компании потерпели крах, а некоторые – после него так и не смогли восстановиться. Руководители всех этих компаний исходили из неосознанного – и непроверенного – убеждения, что их предприятия смогут легко воспользоваться участками сетей местных телефонных компаний. Если бы инвесторы относились к прогнозам бизнес-планов более критично, то руководству компаний поневоле пришлось бы проверять на практике, соответствует ли это убеждение рыночным реалиям. Применив теорию РПЦ, инвесторы смогли бы оценить контактные зоны, с помощью которых предполагалось атаковать рынок (можно ли их специфицировать, и наконец, можно ли гарантировать, что в этих зонах не проявятся непредсказуемые взаимосвязи?). Ответив на эти вопросы и обнаружив, что контактные зоны не обладают модульной структурой, инвесторы выявили бы ложные убеждения, на которых были основаны многие бизнес-планы, и скорее всего изменили бы свою инвестиционную политику.

Аналогичным образом в конце 90-х годов прошлого столетия действовало множество предприятий венчурного капитала, исходя из популярного заблуждения: считалось, что рост предложения и спроса на полосу пропускаемых частот идет по экспоненте. На самом же деле этот рост замедлился, в результате чего мечты этих компаний были разбиты, а вместо прибыли им досталась масса ничего не стоящих формальностей и стильной офисной мебели, которая в конце концов была распродана с аукциона в Интернете. То, в чем было совершенно убеждено абсолютное большинство, на самом деле не давало никаких гарантий для такой уверенности.

Сигнал тревоги должен звучать в тот момент, когда инвесторы видят отшлифованный бизнес-план, составленный на основе серьезных исследований, – и его предлагает компания, которая совершенно уверена в том, какими количественными показателями будет характеризоваться ситуация неопределенности. Если руководители компании произносят фразы вроде «Потребители этого просто не понимают. Они сами не знают, чего хотят», это говорит о том, что компания твердо выбрала плановый процесс создания стратегии, несмотря на факты, указывающие на необходимость обратного.

И тем не менее есть ситуации, в которых плановые стратегии более чем уместны. Когда сигналы, поступающие с рынка, достаточно однозначны, когда ясно, какая именно стратегия ведет к победе, компания должна выбирать только плановое формирование стратегии{59}. Жесткость и дисциплина – вот что должно приходить на ум в таких условиях. Также контролируемое стратегическое планирование дает хороший результат для крупных, утвердившихся на рынке компаний, которые продвигают поддерживающие инновации.

Проверка «школы» опыта

Очень важен состав руководящей команды. Но это утверждение далеко не ново. Нас учат: первое, что мы должны сделать при оценке нового предприятия, – это открыть последние страницы бизнес-плана и внимательно изучить резюме основателей этой компании. Но на что именно следует обращать внимание? В книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» описана теория «школ» опыта, предложенная профессором Морганом Макколом. Эта теория весьма поможет тем, кто принимает решения о приеме на работу. Несмотря на то что прием на работу персонала нельзя отнести к точным наукам, согласно этой теории, руководителями не рождаются – ими становятся. Большую вероятность добиться успеха имеют те, кто в прошлом бился над решением определенных проблем – то есть прошел «школу» опыта по решению проблем, которые скорее всего возникнут в будущем перед новым предприятием. Другими словами, эта теория предполагает, что нужно хорошо и правильно изучать резюме – но только в том случае, если вы знаете, что ищете в нем.

У каждой компании свои проблемы, поэтому в идеале руководитель каждой компании должен обладать некоторым уникальным опытом, и «предметы», изученные в «школах» опыта, у каждого должны быть свои. Тот совет, который мы предлагали в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе», остается в силе: составьте список таких задач, которые – и это заведомо известно – придется решать на практике руководителю, а затем проверьте, насколько хорошо конкретный кандидат справлялся с подобными задачами в прошлом{60}.

Что же это за задачи, которые, как нам известно, непременно придется решать компании, выпускающей «подрывной» продукт, причем в условиях неопределенности? Руководители компаний, занятых «подрывным» бизнесом, должны пройти в своих «школах» опыта следующий «образовательный минимум».

• Работа в условиях высокой степени неопределенности.

• Разработка планов действий по получению труднодоступной информации и особых знаний.

• Умение находить нового потребителя продуктов и услуг и умение с ним работать.

• Умение делать ставку не только на точные и проверенные данные, но и на интуицию и теорию.

• Умение правильно распоряжаться ресурсами, не тратя при этом много денег.

• Создание команды руководителей с нуля – причем таких руководителей, чьи умения и навыки будут соответствовать поставленным задачам.

• Умение отказываться от некоторых корпоративных процедур и стимулировать выработку новых – с тем, чтобы необходимые действия выполнялись как можно быстрее.

Те руководители, которым доводилось решать хотя бы некоторые из этих задач, находятся в более выгодном положении и в состоянии возглавить проект по выводу «подрывных» продуктов на рынок. Само собой разумеется, что, как мы уже говорили в предыдущем разделе, в разных ситуациях, требующих то плановой, то эмерджентной стратегии, руководители будут вынуждены решать разные задачи. Иными словами, чтобы справиться с решением подобных задач, хороший руководитель должен «окончить» несколько разных «школ» и приобрести в конце концов нужный опыт.

Поиск источников финансирования

Все, кто так или иначе задействован в инновационных проектах, – начиная от индивидуального предпринимателя, набрасывающего проект на салфетке в кофейне, и заканчивая инженером в компании, стоящей миллиарды долларов, – знают, что без финансирования далеко не уйдешь. Коммерческое использование инновации требует ресурсов. Ценности инвесторов должны соответствовать потребностям разработчиков инновационного продукта на каждой стадии роста. В книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» мы писали, что компании, выводящие на рынок «подрывные» инновационные продукты, не должны надеяться на быстрый рост (в этом отношении стоит запастись терпением), однако должны рассчитывать на быструю прибыль. Но если инвесторы все-таки требуют обеспечить быстрый рост, компании, продвигающей инновацию, придется очень трудно.

Многие аналитики из разных отраслей делят компании на потенциальных победителей и потенциальных проигравших в зависимости от того, удалось ли тем получить одобрение своего проекта у именитых инвесторов. Соглашаясь финансировать тот или иной рискованный проект, «акулы» венчурного капитала помимо собственно финансов вкладывают в дело еще и свои возможности. У этих инвесторов есть опыт и обширные связи. Они сразу чуют, где лучшие, самые перспективные сделки. Именно поэтому многие аналитики считают, что те компании, которые будут действовать по их указке, непременно добьются успеха.

Венчурный капитал и «подрывные» продукты

Мы исследовали несколько недавних рискованных «подрывных» проектов, имевших успех, и выяснили, что источник капитала во всех этих случаях был не так уж и важен. Например, производитель складского оборудования компания EMC с самого начала обходилась своими средствами. Компания Cisco начала привлекать венчурный капитал только после того, как разработала бизнес-модель, ориентированную на получение прибыли. Компания Bloomberg открыла свой «подрывной» терминал на средства Michael Bloomberg and Merill Lynch. Чарльз Шваб так и не смог найти поддержки венчурного капитала для своей «подрывной» модели дисконтных брокерских контор в 70-е годы прошлого столетия.

Рассмотрим создание рынка карманных персональных компьютеров (КПК). Чьи деньги помогали созданию этого рынка, а чьи – наоборот, наносили ему ущерб? Корпоративные средства, кажется, не принесли большой пользы. Все усилия компании Apple по созданию рынка КПК потерпели, как известно, фиаско. Компания вложила более 350 миллионов долларов в создание устройства Newton: предполагалось, что это будет персональный компьютер в миниатюре, и компания Apple применяла при его разработке целый комплекс новых технологий. Но это устройство никогда не работало настолько хорошо, чтобы его оценили потребители. Венчурный капитал нисколько не помог и многим другим потенциально «подрывным» продуктам. Венчурная компания Kleiner-Perkins финансировала молодое предприятие – корпорацию GO, которая потратила на свои разработки 75 миллионов долларов, а затем разорилась. Все говорили, что эти компании и предприятия венчурного капитала вложили более миллиарда долларов, чтобы окончательно сокрушить этот рынок.

С другой стороны, компанию Palm тоже финансировали предприятия венчурного капитала. Но компания Palm утвердилась на рынке вовсе не потому, что расходовала эти деньги. На разработку продукта Palm Pilot у компании ушло менее 3 миллионов долларов. Получая поддержку предприятий венчурного капитала, таких как Merrill, Pickard, Anderson & Eyre и Sutter Hill Ventures, компания Palm начала с того, что создала продукт под названием Zoomer PDA, который, как писал журнал Fast Company, «имел множество функций, и большинство из них работали отвратительно»[3]. Подобно продуктам компаний Apple и GO, Zoomer потерпел неудачу. Но у компании Palm было припасено достаточно средств для того, чтобы начать разрабатывать второе поколение продукта. Руководители компании решили выяснить, что же на самом деле думают про Zoomer те немногие люди, которые все-таки его купили. Мнение потребителей стало для компании настоящим откровением: оказалось, что людям не требовался заменитель компьютера; они нуждались в дополнении к компьютеру. Возможности этого дополнительного устройства могли быть весьма ограниченны, – и это совершенно не беспокоило потребителей; зато им было важно, чтобы оно было простым в обращении. В ответ на пожелания потребителей компания создала относительно несложное устройство, которое работало лишь с несколькими приложениями – например с электронным Rolodex. Чтобы пользоваться новым устройством, человек должен был соблюдать определенные правила написания букв, но это были достаточно естественные правила; к тому же теперь совершенно не требовалось устанавливать сложные программы распознавания почерка. Palm Pilot был идеально совместим с персональным компьютером, и владелец устройства мог постоянно переносить данные с него на компьютер и обратно. Это был типичный «подрывной» продукт – простой, недорогой, обладающий ограниченными возможностями, но четко позиционированный: он вписался именно в ту нишу, которая соответствовала требуемым «поручениям».

Открыв путь к победе, компания Palm, вооруженная идеей нового продукта, стала искать для себя дополнительные источники венчурного капитала. Но после того, как на рынке карманных приборов раскрылись факты мошенничества, связанные с активной раскруткой бесперспективных продуктов, инвесторы доставали кошельки весьма неохотно. В конце концов компания Palm обратилась к фирме U.S. Robotics, ведущему производителю модемов в США, и последняя решила приобрести Palm, потратив на ее акции 44 миллиона долларов.

Компания Palm положила начало революции на рынке КПК. На рынке открылись резервы для мощного роста, и многие специалисты уверены, что в конце концов появятся такие продукты, которые вытеснят с рынка ведущих производителей персональных компьютеров. Но какой источник финансирования мы должны благодарить за начало этой революции? Если мы просто разделим деньги на венчурный и корпоративный капитал, то это будет не вполне справедливо. Хорошие источники финансирования – это те, с помощью которых компания учится меньше тратить и больше узнавать о рынке, и так до тех пор, пока она не выработает жизнеспособную стратегию и плодотворную бизнес-модель.

Однако инвесторы привносят в дело еще кое-что: свои ценности. Как и все фирмы, фонды венчурного капитала меняют свои ценности по мере роста. За 90-е годы XX века многие венчурные фирмы заметно изменили стиль работы – теперь они с гораздо большим рвением следуют правилам; они требуют подтверждающих сведений, настаивая на том, чтобы им показывали свидетельства существования рынка прежде, чем они начнут рассматривать сам вопрос о финансировании. Из-за этого им все сложнее и сложнее прислушиваться к внутреннему голосу и вкладывать средства в те проекты, которые обладают значительным «подрывным» потенциалом (см. раздел «Венчурный капитал и «подрывные» продукты»){61}. Инвестор, требующий подробного количественного анализа и прогнозов о состоянии рынка, наверняка пройдет мимо компании, которая предлагает продукт с ограниченными, на первый взгляд, возможностями, компании, чей рынок пока никак нельзя измерить. Говоря в терминах настоящей главы, такие инвесторы требуют контролируемого процесса создания стратегии и не потерпят свободной, неконтролируемой разработки. Хуже того, чем больший объем финансирования выделяется компании, тем более настойчиво инвесторы начинают требовать быстрого роста рынка{62}. И естественной целью для таких больших задач будет большой рынок. Но ведь крупные, сложившиеся рынки обычно без энтузиазма принимают «подрывные» продукты.

У корпоративного капитала могут быть те же недостатки, особенно если рост корпорации остановился. Исследования показывают, что если рост однажды остановился, то возобновить его очень сложно. Перестав расти, крупная корпорация начинает требовать стремительного роста от любого своего нового бизнеса, – чтобы ее показатели прибыльности снова стали выглядеть привлекательно{63}. Но «подрывной» инновационный продукт – как хорошее вино: ему нужно время, чтобы созреть и стать выдержанным.

Все вышесказанное наводит на мысль о том, что надо смотреть не на имя инвестора, а на его ценности. Но как? Оцените потребности той организационной единицы, которая готова предоставить вам деньги. Станет ли эта компания при нынешних обстоятельствах терпеливо ждать роста, требуя при этом быстрого получения прибыли? Или ситуация такова, что инвестор будет заставлять руководство делать все, чтобы «подрывное» предприятие быстро росло, и росло до огромных размеров? Соответствуют ли ценности инвестора ценностям той компании, которая нуждается в финансировании? Другой важный фактор – это отношения между инвестором и компанией. Исследования показывают, что те инвесторы, которые соблюдают дистанцию, не слишком приближаясь к финансируемой компании, как правило, прекращают давать деньги, как только компания попадает в «зону турбулентности»{64}. А что может быть более «турбулентным», чем процесс выхода «подрывного» продукта на рынок? Если вы предполагаете, что компания может сменить направление своего движения, то удостоверьтесь, что ее инвесторы стерпят это.