Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина Ламанова Виктория
Пример: «Олеся, мне нравится, как вы работаете с покупателями. Поэтому поступившая на вас жалоба меня удивила. Вчера покупатель хотел купить кольцо для жены, но не было подходящего размера.
Я огорчена и возмущена. Почему вы не заказали нужный для него товар в ваш салон, а отправили клиента в магазин на другом конце города? И он написал, что вы разговаривали с ним высокомерно. Вам не нужна выручка или лояльные клиенты? Вы же знаете правила. Нужно было спросить у посетителя, есть ли у него время на ожидание и предложить привезти кольцо в ваш магазин. Записать его телефон. Сделать заказ на доставку товара, а потом поступления позвонить клиенту, поблагодарить за ожидание и пригласить в магазин. Что вам помешало это сделать?
Нам дорог каждый покупатель. Если мы будем равнодушны к их запросам, они больше к нам не придут. Не будет выручки у магазина, не будет работы у вас.
Расскажите мне, что вы будете делать в следующий раз, если не будет подходящего товара, но будет покупатель, которому удобно покупать в вашем магазине.
Надеюсь, это было досадное недоразумение. Вы отличный продавец и умеете находить общий язык с покупателями. Желаю высоких продаж».
Если вы хотите похвалить сотрудника, делайте это:
• сразу же после того, как произошло действие;
• описав, что вам понравилось в его действиях;
• выразив позитивные чувства;
• поблагодарив за то, что он сделал.
Пример: «Ольга, я видела, как спокойно вы сейчас разговаривали с трудным клиентом. Я восхищена вашим умением сохранять спокойствие. Думаю, посетитель тоже оценил это и обязательно к нам вернется за покупкой. Спасибо вам за отличную работу и проявленное терпение».
Хвалите и благодарите своих подчиненных. Замечайте даже самые маленькие их достижения. Это самый доступный способ мотивировать сотрудников на успех. Проверено на практике: похвала – окрыляет.
Оценка персонала
По моим наблюдениям, коллектив магазина всегда чем-то похож на своего директора. Если управляющий приходит на работу с улыбкой, в отличном настроении, уверенной походкой проходит в магазин, коллектив энергично работает весь день. Для людей очень важны поддержка и простые добрые слова. Зачастую бывает достаточно сказать «спасибо», «отлично», «вы работаете хорошо». Для большинства продавцов ощущение того, что их ценят, так же важно, как достойная зарплата, возможность карьерного роста и участие в важнейших событиях компании. Слова, жесты, выражение лица – все говорит людям о том, как вы их оцениваете.
Не менее важно, чтобы директор правильно, грамотно, с нужным посылом доводил информацию из офиса до сотрудников магазина. Кто-то, получив условия нового профессионального конкурса, соберет коллектив и скажет: «В офисе людям нечем заняться – вот они очередную ерунду и устраивают. Ну ладно, давайте как-нибудь поучаствуем. Маша, ты рисуешь газету, Валя, ты придумай стихи. Когда кто-то продаст дорогое украшение, скажите мне, я сообщу фамилию в офис».
У формально работающего директора коллектив закомплексованный и безрадостный, все делающий только из-под палки и «для галочки».
Другой директор вообще скажет продавцам, что они должны прочитать письмо об условиях конкурса и принять в нем участие. Нетрудно догадаться, что не все удосужатся прочитать условия. Равнодушный директор – это вялый персонал, скучный коллектив, низкие выручки и зарплаты.
Третий директор радостно сообщит коллективу, что у них опять есть возможность показать себя и в очередной раз продемонстрировать всей сети, что они лучшие. «Вот условия конкурса, давайте вместе подумаем, что и как лучше сделать», – и таким образом вовлечет в творческий процесс всех сотрудников магазина. Это директор-праздник, и коллектив у него успешный и жизнерадостный, и магазин – флагман сети по объему продаж, и покупатели чувствуют позитивный доброжелательный настрой.
Конкурсы профессионального мастерства развивают персонал, дают шанс проявить лучшие свои качества и способности. Да и просто вносят разнообразие в серые будни, повышают интерес к жизни.
Сделаю небольшое отступление. Я всегда считала, что нужно менять что-то в жизни постоянно, тогда ее качество улучшается и увеличивается. Мне попалась в руки замечательная книга о сверхуспешном менеджере. Называется она «Босс: бесподобный или бесполезный»[20], автор Иммельман Рэймонд. Главного героя отправляют на предприятие, где коллектив не может справиться с планом поставок. До него испробовали все возможные методы мотивации и стимулирования персонала. По словам управляющего, у них на стенах полно лозунгов, плакатов, графиков, табло, наград, трофеев, флагов, статуэток. Они перепробовали кучу программ: реорганизацию бизнес-процессов, управление в условиях жестких ограничений, работу в группах рабочего самоуправления, системы «Шесть сигм» и «Точно вовремя». В итоге эффект был, но непродолжительный. Все это похоже на эффект Хоторна. Эксперимент проводил профессор Гарвардской бизнес-школы Элтон Мэйо на заводе «Вестерн электрик Хоторн». Работали с небольшой группой женщин. Им меняли количество перерывов в работе, длительность рабочего дня, уровень температуры и влажности. Это удивительно, но производительность труда возрастала после каждого изменения. Даже когда женщин заставили работать по жесткому графику, без перерыва на обед, без выходного по воскресеньям, без сдельной оплаты труда и обедов за счет предприятия – производительность все равно увеличивалась! Через три месяца после завершения эксперимента производительность вернулась на прежний уровень. Вывод, который сделали экспериментаторы, – производительность увеличивалась благодаря вниманию, уделенному работникам, и разнообразию условий работы.
Вывод, который я сделала для себя, – нужно обогащать жизнь сотрудников магазинов чем-то новым. Все изменения – к лучшему. Даже если изначально нововведения воспринимаются «в штыки», они все равно приносят пользу. А такие творческие мероприятия, как конкурсы профессионального мастерства, дают достаточно стойкий и долгосрочный эффект. Персонал получает новые знания и навыки, в соревновании они отрабатываются и совершенствуются. Происходит реализация межличностных и профессиональных отношений.
При разработке условий конкурса обязательно оговариваются:
1. Сроки проведения. Нет смысла проводить конкурсы в период высоких продаж, перед Новым годом и 8 марта. Покупателей много, продавцам «есть чем заняться». Обычно торговое затишье приходится на апрель – июнь. Вот в эти месяцы мы и проводили конкурсы.
2. Цель конкурса. Например, цель проведения конкурса на звание лучшего продавца «Самый искусный маг» формулировалась так:
создать у посетителей и покупателей устойчивый стереотип: «Салоны Магия Золота – лучшие ювелирные салоны»;
раскрыть творческий потенциал продавцов;
создать дух соревнования и «здоровой» конкуренции между сотрудниками салонов, повысить интерес к работе и качеству ее исполнения;
провести обмен опытом директоров салонов, по партнерской программе.
3. Номинации. Например:
«Магистр 1-й степени». Требования – самые высокие продажи; первый в рейтинге по сумме, по количеству продаж; достаточное количество продаж изделий высокой ценовой категории;
«Магистр 2-й степени». Требования – большие продажи по объему, среднему чеку и количеству, высокое качество обслуживания (соблюдение стандартов качественного обслуживания);
«Феи творчества и креатива». Требования – большие продажи по объему, среднему чеку и количеству, высокий творческий потенциал (умение превратить рабочий день в праздничную игру);
«Богини чистоты и порядка». Требования – большие продажи по объему, среднему чеку и количеству, красивое рабочее место, сделать твой магазин вторым домом;
дополнительные номинации: «Самый творческий коллектив салона», «Самый позитивный директор», «Самый жизнерадостный продавец», «Любимец покупателей», «Я не волшебник, я только учусь» (для новичков).
4. Методы оценки: документальные, визуальные, аудиальные, фотоотчеты (для региональных салонов):
документальные отчеты: члены комиссии и партнеры во время посещения салона заполняют рабочий оценочный лист (Приложение № 1) и сдают его в отдел розничных продаж. Директор салона предоставляет данные по каждому продавцу (рабочий лист директора заполняется 1 раз в месяц, листы сдаются в ОРП);
анализируются данные: итоги аттестаций, оценка тайного покупателя, записи в Книге отзывов и предложений, данные из оценочных листов директоров «Партнерская программа»;
фотоотчеты. Отправляются директором салона или делаются членами комиссии во время посещения.
5. Критерии оценки:
состояние помещения салона («Твой салон – твой второй дом»);
наличие доски мотивации, «дерева достижений» и т. д.;
соблюдение правил и норм выкладки;
внешний вид сотрудников (поиск умниц и красавиц в одном лице);
работа с посетителями и покупателями;
наличие действий и мероприятий, способствующих позитивному настроению в коллективе;
в период проведения конкурса директор салона рассчитывает каждому продавцу салона план личных продаж и контролирует его выполнение.
6. Порядок проведения:
создается оценочная комиссия;
определяются критерии оценки сотрудников;
посещаются все салоны сети каждым членом оценочной комиссии не реже одного раза в три месяца;
заполняются членами комиссии оценочные листы;
анализируются отчеты посещения салонов тайными покупателями, итоги сдачи аттестации;
подводятся общие итоги по всем показателям;
определяются победители;
проводится награждение победителей.
Оценка и выбор победителей – процесс всегда сложный, несмотря на то что заранее утверждается таблица баллов за конкретные достижения. Каждого продавца строго оценивают директор, партнеры, члены комиссии, тренинг-менеджеры, тайные покупатели. Был случай, когда при подсчете результатов 15 продавцов получили одинаково высокие баллы. Что делать в такой ситуации? Помогли цифры – выбрали продавцов с самой значительной выручкой по объему продаж, количеству и среднему чеку. И все же пришлось ввести дополнительные номинации, а главный приз разделить между несколькими участниками. Мы решили: пусть призы будут поменьше, но всех самых достойных сотрудников сети нужно наградить, чтобы мотивация не превратилась в демотивацию.
Конкурсы профессионального мастерства помогают всесторонне оценить персонал и разнообразить наши трудовые будни. Я знаю директоров, которые проводят мини-конкурсы у себя в магазинах. Призовой фонд – шоколадка, купленная на личные деньги директора. Главное условие конкурса – продать за смену самое дорогое изделие, или неходовой товар, или самое большое количество сопутствующих товаров. И продавцы с азартом борются за этот приз. Важно постоянно мониторить результаты и во всеуслышание говорить о них на собраниях коллектива магазина, хвалить победителей. В этой «игре» очень много зависит от личности директора, от его умения «заводить» коллектив, видеть и оценивать достижения подчиненных.
На мой взгляд, наилучшая возможность оценить персонал – провести аттестацию.
Аттестация сотрудников – это периодическая комплексная проверка уровня профессиональных знаний и личностных качеств работника на соответствие занимаемой им должности.
Аттестация дает возможность каждому продавцу похвастаться своими знаниями и умениями. А нам понять, где видны пробелы в работе и обучении, и на основании этого усовершенствовать работу персонала.
В необходимость аттестации для российских работников я уверовала очень давно. Когда-то я училась у американцев. После первой лекции и практического занятия всем нам – а на этих курсах обновляли свои знания и совсем юные девы, и маститые владельцы собственных бизнесов – дали домашнее задание.
На следующем занятии лектор излагал новую тему и дал новое домашнее задание. Кто-то спросил: «А когда вы будете проверять вчерашние задачи-кейсы?» Преподаватель очень удивился и сказал: «Никогда. Вы эти задания делаете для себя и только для себя, закрепляя знания, получаемые в процессе обучения». Изумление наше было безгранично. Без постоянного контроля мы учиться не привыкли. И большинство из нас, ответственных и обремененных каким-то социальным статусом взрослых людей, домашние задания делать перестали. А зачем – все равно не спросят.
Такое же отношение к знаниям, полученным из инструкций, распоряжений, стандартов, а также на тренингах, у наших продавцов и директоров. Они обязательно все внимательно прочитают, обсудят, поставят подпись и благополучно забудут. Поэтому, приезжая в магазины с проверкой, я обязательно проводила мини-аттестации для персонала – для закрепления и отработки знаний. Спрашивала, например: «Вчера вы получили новый регламент взаимодействия между отделами. В таком-то случае – кому будешь звонить? В следующей ситуации – что будешь делать?» К сожалению, с первого раза внятные ответы я получаю редко. Приходится в очередной раз объяснять, что теория – это основа практики и что учиться нужно на чужих, а не на своих ошибках.
Поэтому аттестации в нашей, российской действительности просто необходимы. Продавец понимает: если он это не выучит, не сдаст, его ждет снижение премии. А если сдаст успешно – повышение зарплаты и карьерный взлет. В общем, либо «полцарства», либо «голова с плеч».
По результатам проведения аттестации продавец может быть включен в резерв для выдвижения на должность администратора или директора магазина, может быть сформирована персональная программа по обучению и повышению квалификации, увеличена или уменьшена заработная плата и, наконец, решен вопрос о дальнейшей работе в компании.
Основные задачи аттестации:• объективная оценка деятельности и знаний работника и установление его соответствия занимаемой должности;
• содействие повышению эффективности работы компании;
• воспитание высококвалифицированного персонала;
• выяснение потенциала и перспектив сотрудника;
• формирование кадрового резерва;
• выявление возможности ротации кадров;
• стимулирование профессионального роста сотрудников.
Благодаря аттестации мы оцениваем не только навыки и умения, но и возможности персонала.
Первичная – через 1–3 месяца после оформления на работу; для определения уровня знаний и присвоения соответствующей категории.
Повторные – для подтверждения присвоенной либо для получения более высокой категории и занесения в резерв (пункты «старший продавец», «директор», «перевод в офис», «перевод в салон 1-й категории»). Все сотрудники магазинов должны сдавать повторную аттестацию каждые 7–10 месяцев. Если продавец сам желает перейти раньше на более высокую карьерную ступень, сроки аттестации рассматриваются индивидуально.
Для проведения аттестации персонала создается аттестационная комиссия не менее чем из трех человек.
Сотрудника нужно заблаговременно приглашать на аттестацию. У него должна быть возможность все повторить, подготовиться и успешно сдать аттестацию, ведь это непросто, как и при любых испытаниях, на которых нас оценивают. В моей практике был случай, когда продавец так сильно разволновалась при сдаче аттестации, что упала в обморок. Тренинг-менеджеры тут же подготовили и провели во всех магазинах сети тренинги по стрессоустойчивости. Директор магазина просто обязан морально подготовить подчиненного к сдаче аттестации: провести предварительную беседу, проверить его знания, дать рекомендации и советы, наконец, оформить характеристику на продавца и с ней отправить на аттестацию.
Аттестация для продавцов может состоять из нескольких частей. Например, первая часть – ответы на письменные вопросы, проверка теоретических знаний в виде теста. Вторая часть – игра-презентация, проверка практических навыков и умений. Третья часть – устные ответы на вопросы по стандартам качественного обслуживания.
Во время проведения аттестации каждый член комиссии заносит свои баллы в оценочный лист.
Аттестация на продавца 2-й категории считается пройденной, если итоговый балл, например, не менее 40.
Если продавец на первичной аттестации показывает высокий уровень знаний и навыков, положительные характеристики от директора салона и желание сдать сразу аттестацию на продавца 1-й категории, ему предоставляется такая возможность. При условии правильного устного ответа на все вопросы и итоговой оценки 50 баллов аттестующемуся присваивается 1-я категория.
Решения заносятся в протокол заседания аттестационной комиссии. В случае решения об аттестации на 1-ю категорию продавец получает право на карьерный рост от старшего продавца до директора салона, а также на перевод в салон 1-й категории.
При получении оценки «не аттестован» понижается премиальная часть заработной платы аттестующегося. Предлагается посетить дополнительные тренинги и сдать аттестацию через месяц. Если продавец не проходит две повторные аттестации, он может быть уволен. С этим правилом все сотрудники должны быть ознакомлены под роспись.
В сети «Магия Золота» мы всегда проверяли на аттестациях знание продавцами товара и их умение использовать навыки, освоенные на тренингах по этапам продаж. Со временем сеть стала расти и развиваться, появилась необходимость в большом количестве директоров и администраторов магазинов. Конечно, можно взять управленцев со стороны, но куда лучше свои, взращенные на наших стандартах, знающие и понимающие до мелочей специфику товара и компании. Поэтому мы разработали вопросы, задания, ролевые игры для аттестации менеджеров. Продавцам, успешно сдавшим аттестацию на VIP-продавца, предлагали попробовать свои силы в управлении.
Попробую подвести итог. Используйте все средства для стимулирования и мотивации ваших сотрудников. Таких средств великое множество. Самый простой, доступный и действенный метод мотивации – внимание и забота, простые слова благодарности и похвала. Проверено за годы многолетней практики. Каждый управляющий должен найти «волшебный ключик», чтобы раскрыть все лучшие способности подчиненных и принести пользу себе и компании.
7. Лидер
Персонал предприятия – это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей.
Ли Якокка
Для чего нужно создавать дружный коллектив магазина?
Звоню в магазин, слышу, что директор вышел, и прошу снявшего трубку продавца передать просьбу перезвонить мне. Проходит 15 минут. Тишина. Звоню повторно, уже другой продавец говорит, что директор только что вышел, но как только придет, обязательно перезвонит. Через пять минут на моем рабочем телефоне высвечивается сотовый номер директора магазина, прошу ее набрать меня с городского телефона магазина. Она обещает это сделать – и снова тишина. Перезваниваю в магазин – занято. Так мне морочат голову в течение часа. Понятно, что директора нет на работе и весь коллектив дружно врет, покрывает ее.
Сплоченный коллектив, вставший на защиту друга? Нет. Это криминальный сговор. Здесь «дружба» построена на лжи и изворотливости. Как гласит народная мудрость, «Что посеешь, то пожнешь». Истинного доверия в таком коллективе быть не может.
Справедливости ради нужно сказать, что коллектив действительно уважительно относился к своей управляющей и, видимо, не хотел «подставлять» руководителя. Больше меня озадачила реакция директора, которая поощряла ложь. Позже мы разобрали с ней эту ситуацию. На простой вопрос «Если ты сама изворачиваешься, просишь подчиненных тебя “прикрыть”, как ты можешь требовать от них быть дисциплинированными и честными?» ответ я так и не получила. Директор извинялась, говорила, что все поняла, впредь такое не повторится…
К счастью, по-настоящему дружных, успешных, сплоченных коллективов мне приходилось видеть великое множество. У продавца в одном из наших магазинов серьезно заболел ребенок, предполагалось, что лечение продлится минимум три месяца. Случилось это в период отпусков и острой нехватки персонала. Коллективу нужно было принимать решение – брать нового сотрудника или работать в экстренном графике, но сохранить рабочее место для коллеги. Все как один согласились выходить на подработки. И это летом, в дачно-пляжный сезон. Это – команда, где каждый готов подставить другу плечо.
В моем понимании эффективный, работоспособный, дружный, «здоровый» коллектив магазина – это сообщество схожих по духу людей:
• уважающих и понимающих руководителя, принципы и ценности компании, всех членов коллектива;
• готовых не задумываясь прийти на помощь, играющих на общий результат и в то же время сохраняющих индивидуальность каждого;
• имеющих единую цель и хорошо знающих, как вместе к ней прийти: у сплоченного коллектива меньше проблем в общении, меньше напряженности и недоверия;
• организованных, с четким разделением функционала, понимающих свои обязанности, права и ответственность;
• сближенных экономическими интересами;
• дисциплинированных и соблюдающих все нормы и правила;
• активных и стремящихся полнее реализовать и раскрыть свои способности и наклонности;
• доверяющих друг другу, работающих без сплетен и зависти;
• дополняющих способности каждого в едином процессе, умеющих радоваться успехам каждого;
• достигающих синергии.
Синергия – это сотрудничество, содействие, помощь, соучастие, сообщничество. Суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы.
Например, прибыль после слияния двух компаний может превосходить сумму прибылей этих компаний до объединения. В нашем случае знания и усилия нескольких человек могут организовываться таким образом, что они взаимоусиливаются. Каждый член коллектива магазина должен дополнять другого.
Что может и должен сделать директор магазина для создания «команды мечты»?
Недавно на проповеди священник объяснил, чем отличается приход от общины. Когда на церковных службах просят прихожан поделиться друг с другом кто чем может, это вовсе не означает отдать только деньги, еду, одежду. У каждого есть ценности более высокого уровня. Например, знания, жизненный опыт, специальные умения. В одном приходе после просьбы батюшки помогать друг другу вышел вперед мужчина и сказал, что он преподаватель математики. В деньгах он стеснен, но если кому-то из прихожан нужна помощь в репетиторстве, он готов безвозмездно поделиться своими знаниями. Еще один мужчина сказал, что он сантехник и тоже готов оказывать посильную помощь. Люди этого прихода стали друзьями, единой семьей. Так приход превращается в общину.
Мудрые директора магазинов свои трудовые коллективы превращают в подобие семьи, где сотрудника любят, уважают и дают ему возможность внести свой вклад в трудовой процесс. У кого-то быстрее получается считать товар, кто-то лучше всех выставляет товары, третий хорошо знает компьютерные программы, четвертый – ас в обслуживании конфликтных и требовательных клиентов. И в нужный момент каждый подключается и помогает другим продавцам. В сплоченном коллективе, работающем как отлаженный механизм, об одолжениях друг друга не просят, там видят, кому и где нужна помощь, и оказывают ее, ничего не прося взамен.
Помните выражение «Против кого сегодня дружить будем?» Как ни странно, общий враг сплачивает коллектив. Очень плохо, если продавцы начинают «дружить против» кого-то из коллег, еще хуже, если «врагом» становится руководитель. Лучше всего «назначить врагом» конкурентов. Действенность такого хода проверена на практике. Один мой коллектив начал «раскисать». Покупателей нет, выручки низкие, скучно и голодно. Я предложила на собрании вместе искать причину такого положения дел. Товара достаточно? Да. Может быть, новинок добавим? Нет, все подобрано по комплектам, стилям и ценам, есть товар на любой вкус и кошелек. А кто был у конкурентов? У них также мало покупателей?
Коллектив оживился. «У них вот такая акция, а я вчера видела, что у них покупали дешевое украшение с выращенными камнями наши постоянные покупатели…» Дело сделано. Враг найден. Всем сразу стало интересно. Как увести их покупателей, а наших вернуть обратно? Чтобы сплотить своих, непременно нужен внешний враг.
А вот внутреннюю вражду нужно искоренять при первых признаках и молниеносно. Нужно исключить ситуации, когда в коллективе появляется неформальный лидер или «дед», пытающийся установить свои порядки и правила. Иногда директорам даже нравится, что продавец или администратор взял на себя его обязанности по управлению персоналом и в магазине порядок, как в армии. Но эффект от такого правления недолговечен. Управляющий должен задуматься – что не так в коллективе, если становятся заметны:
• снижение трудового рвения, пассивность продавцов;
• склоки между сотрудниками, ухудшение морального климата;
• падение дисциплины, частые опоздания и уходы на больничный;
• заявления об увольнении или просьбы о переводе в другой магазин;
• бурные обсуждения распоряжений директора.
Чтобы понять, что происходит в коллективе, можно разделить всех продавцов по уровню профессиональных знаний и культуры, умению строить отношения в коллективе.
Самый сложный сотрудник – «дед». Он компетентен, поэтому заслуживает уважения и считает, что благодаря выслуге лет имеет право давать задания и советы новичкам, иногда в уничижительной форме. Пытается самоутвердиться, поднять свой статус за счет новеньких. В этой ситуации очень важно не потерять «зажигалок», они могут перейти в глухую защиту и стать «мертвыми лошадьми», которым ничего не нужно. Жить по принципу «есть работа и ладно, что-то платят и хорошо», а то и написать заявление об увольнении. Что делаем с «дедами»? Беседуем, выясняем, что не устраивает старожила, отправляем на тренинги, присваиваем почетное звание наставника, предлагаем перевод в другой магазин или карьерный рост. В общем пытаемся из «деда» сделать «звезду» или отправить вверх по карьерной лестнице.
Со «звездами» тоже иногда случаются неприятные метаморфозы. Надев корону, они ведут себя некорректно по отношению к новичкам. В магазин входит посетитель, подходит с улыбкой новичок, начинает общение, очень старается. Появляется «звезда» и перехватывает клиента: «О, Мария Ивановна, как давно вас не было. Пойдемте, я покажу вам серьги из новой коллекции, они очень подойдут к вашему кольцу». А наша «зажигалка» начинает угасать… В этой ситуации есть несколько управленческих решений. После ухода покупателя побеседовать с продавцом-перехватчиком, объяснить, что это не ее личный магазин, работы хватит всем, не нужно «бить по рукам» молодых. Предложить ей самой объясниться с новенькой по поводу своего некорректного поведения. Можно жестко предложить продавцу переоформить продажу на первого продавца, поскольку та начала работать с покупателем, и отвергнуть предположения о том, что новичок не довел бы посетителя до кассы. Либо предложить «звезде» следующего покупателя обслужить вместе с «зажигалкой» и оформить покупку на новенькую. Ясно одно – без внимания такую ситуацию оставлять нельзя. Распад коллектива мы допустить не можем.
С «мертвыми лошадьми» дело обстоит сложнее. В периоды кризиса с персоналом с ними можно поработать – использовать как охранников товара или попытаться обучить и воспитать. Но по моему опыту лучше расставаться сразу и не тратить зря время и силы. Из ничего и выйдет ничего. Итак, «зажигалок» растим и обучаем, с «мертвыми лошадьми» расстаемся, «дедов» воспитываем и продвигаем по служебной лестнице, «звезд» время от времени опускаем с небес на землю.
Все дружные и сплоченные коллективы, как счастливые семьи у Толстого, похожи друг на друга. В таких магазинах особенная атмосфера добра и позитива. Директор и продавцы выглядят одинаково – даже прически, блузки и манера говорить у них похожи. Важно при взращивании коллектива мечты использовать единые символы, знаки. При тестировании персонала в «Магии Золота» 16 % продавцов в анкете отметили как дополнительный мотиватор единую форму одежды, предоставляемую компанией. Показательно, что все они были из магазинов 1-й категории, где очень низкая текучка кадров. Коллектив могут объединять даже одинаковые платья и шарфики с бейджами. Поэтому мы четко и подробно описали в Стандартах качественного обслуживания, как должен выглядеть продавец.
Единая форма – это не только способ идентифицировать себя с компанией, но и символ единства с коллегами. Случается, директора своим видом противопоставляют себя коллективу. Лето, тридцатиградусная жара, в магазине плохо работает вентиляция и кондиционер. Тем не менее продавцы одеты строго по регламенту: белые блузки с коротким рукавом, черные юбки, обувь с закрытым носком, у всех косынки на плечах и бейдж. А директор – наглядное нарушение корпоративных стандартов. Топ цветной, голые плечи, на ногах шлепки. В общем, «королева пляжа», и это в ювелирном магазине, где делают статусные покупки. Я никогда не понимала директоров, которые противопоставляют себя коллективу так глупо. Невозможно требовать дисциплины и следования стандартам, если ты сам яркий пример нарушения. Коллектив должен выглядеть и быть единым целым.
Что объединяет коллектив и формирует общую культуру? Общение, совместные мероприятия и увлечения. Самую простую и доступную директору возможность предоставляет утреннее собрание. Оно должно быть коротким, но ярким, задавать позитивный настрой и желание работать на весь день. Повестку планерки директор готовит заранее, формулируя рабочие задачи на день.
Что можно обсуждать на утренних пятиминутках:• разбор успешных продаж вчерашнего дня, обсуждение интересных клиентов и рабочих моментов;
• поздравление с днем рождения и со значимыми датами;
• постановку задач, распределение обязанностей и оглашение личных планов продаж на день. Постановка задач каждому сотруднику, предпочтительно с указанием времени начала и окончания задания;
• информацию о новостях из офиса: инструкции, регламенты, распоряжения. С обязательным акцентом, что это направлено на улучшение условий работы. При обсуждении нововведений нужно вовлекать в беседу сотрудников, фиксировать их мнения. Принимать общие решения, чтобы они чувствовали свою сопричастность и значимость;
• обучение или повторение этапов продаж, продукта, стандартов, товарных новинок, модные тенденции, новые технологии;
• ролевые игры «покупатель – продавец» на основе кейсов и реальных случаев из жизни магазинов;
• напутствие на предстоящий рабочий день, можно рассказать анекдот, чтобы поднять настроение. Пожелать успехов.
Очень важно, чтобы каждый сотрудник магазина чувствовал свою значимость. Понимал, что лично он может сделать для команды, а коллектив для него.
Ненормальные межличностные и межгрупповые отношения, несправедливое распределение работ между продавцами, недостатки в способах начисления зарплаты, в использовании материальных и моральных стимулов снижают сплоченность коллектива, приводят к конфликтам внутри магазина.
Директор магазина жалуется мне на персонал: «Устала с бороться с враждой между сменами. Захожу утром в магазин, не успела раздеться, продавцы наперебой хают другую смену. Причем выдвигают одинаковые претензии друг другу. Оставили пыль в витринах, не пропылесосили в подсобном помещении, не закрыли товарные дыры, не приняли товар, потеряли ценники и т. д.» Спрашиваю, что пытался сделать директор для решения конфликта. Ответ: «Беседовала, частично меняла персонал между сменами, приказывала не жаловаться, а добросовестно выполнять свою работу». Не подействовало. Каждое утро по-прежнему начинается с рассказов о непрофессионализме и безответственности сменщиц.
Приняли с директором решение завести тетрадь передачи смен. В нее директор записывала задания на день для сотрудников разных смен. Тетрадь разделена на колонки: дата, задание, отметка о выполнении или комментарий, что помешало исполнить, отметка директора.
И проблема была решена. Все продавцы увидели, что задания распределяются равномерно и справедливо. Невыполнение письменного распоряжения свидетельствовало бы о слабости смены, а этого продавцы допустить не могли. Проверив тетрадь через два месяца после ее заведения, я была приятно удивлена. Продавцы стали оставлять друг другу в тетради пожелания удачной работы, богатых покупателей и т. д., а также извинялись, если не успели что-то сделать, и просили у сменщиков помощи. Тетрадь передачи смен превратилась в книгу дружбы и взаимопомощи.
В книге Кена Бланшара «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду» характеристики эффективного коллектива формулируются так:
1. Я знаю, что должен делать, и для меня ясны цели команды.
2. Каждый берет на себя некоторую часть ответственности за руководство.
3. Каждый активно участвует в работе коллектива.
4. Я ощущаю поддержку со стороны других.
5. Члены команды слушают меня, когда я говорю.
6. Уважают иные мнения.
7. Нам нравится работать вместе[21].
Все правильно, вот только создать такой коллектив сложно. На моей памяти в одном магазине всегда собирались люди очень разные по характеру, темпераменту, скорости реакции, открытости. Формирование коллектива начинается на стадии подбора персонала, и я всегда пыталась найти людей, которые будут дополнять друг друга. Но самое лучшее тестирование и идеальное собеседование не раскрывает человека на сто процентов. Порой кандидаты, показавшие на собеседовании шикарные результаты, на деле оказываются болтушками и лентяйками. И наоборот.
Коллектив может сплотить общая цель. Конечно, ей может быть и получение повышенной премии, но лучше придумать что-нибудь более благородное. Например, если мы выполним план и получим большие зарплаты, давайте 1 июня, в День защиты детей, отнесем подарки в детский дом.
Сплачивают коллективы и развивают дух здоровой конкуренции конкурсы, а также честно заслуженные знаки отличия и признания достижений. Например, директор может написать на вкладыше бейджа не «продавец», а «лучший продавец месяца». Значимость такого бейджа для сотрудника возрастает в разы.
Обязательно нужны совместные праздники. Я знаю директора салона, которая каждый год приглашала весь персонал к себе на день рождения. Для этого она заранее договаривалась с офисом и получала на замену продавцов из других магазинов. Ее магазин был самым дружным в сети. Продавцы дарили друг другу подарки на день рождения, Новый год и 8 марта. Директор культивировала добро, общительность, отзывчивость, и сотрудники откликались на любой призыв о помощи, стояли друг за друга стеной.
Из коллектива, где «каждый сам за себя», сложно создать сообщество соратников, а не просто сослуживцев. И только настоящий лидер может сплотить людей и повести за собой. А для того, чтобы они стремились к профессиональному росту, добивались задуманного, а главное, получали радость и удовольствие от своей работы и от общения с коллегами, необходим благоприятный моральный климат – обязательное условие работоспособности коллектива. Дух сотрудничества, поддержки и взаимной требовательности, четкая организация и согласованность усилий – это резервы, которые позволяют повысить эффективность коллектива. Если вам удастся сделать из очень разных людей дружную семью, где «один за всех и все за одного», где могут решать любые профессиональные задачи, вы – Лидер и Директор с большой буквы.
Заключение
Я писала эту книгу, опираясь на примеры из своей практики и на известные теории по управлению. Теории дают нам общие контуры для понимания жизни. Иногда они полностью подтверждаются на практике, но порой ей противоречат.
Настоящий директор-лидер сам принимает окончательные решения и берет на себя ответственность за их законность и действенность. А еще он способен видеть цель и доходчиво формулировать подчиненным задачи для ее достижения. Умеет грамотно управлять ассортиментом. Может создавать коллективы, поддерживать в них благоприятный моральный климат, вдохновлять людей на эффективную работу. Он должен быть крепким хозяйственником, знать все стороны работы магазина. Вовремя, правильно и эффективно реагировать на изменения. Не бояться нового и идти в ногу со временем.
Я старалась сделать эту книгу практичной и простой, а во всех сложных случаях опиралась на здравый смысл. Если человек изъясняется сложно и высокопарно, я не считаю это признаком глубокомыслия. Всем известна фраза «Все гениальное – просто». Весь мой многолетний жизненный и трудовой опыт подтверждает это.
Надеюсь, каждая страница, которую вы прочитали, получилась понятной и применимой для повседневного использования.
Будьте успешны и счастливы.
От всей души желаю вам сделать каждого посетителя покупателем!
Виктория Ламанова
Словарь «модных» слов, которые должен знать успешный директор магазина
Айдентика (corporate identity) – корпоративный стиль, образ компании, создаваемый фирменным дизайном, брендингом, товарными знаками и другими визуальными и вербальными признаками. Обеспечивает единство восприятия потребителем всего, что исходит от компании.
Аттракция (attraction) – притяжение, тяготение, установка на другого человека. Также интерес и привязанность сотрудников друг к другу, вовлечение в совместную деятельность. Измеряется по шкале межличностных оценок. Важная характеристика при создании коллектива магазина.
Апгрейд (upgrade) – обновление, усовершенствование. Также повышение цены или сорта продукта без повышения его качества, например, посредством изменения упаковки. Иногда апгрейдом называют продвижение по службе – карьерный рост, повышение статуса работника.
Апселлинг (upselling) – повышение продаж за счет повышения среднего чека, продажа покупателю более дорогой версии продукта, чем первоначально планировалось. Понятие апселлинга также включает продажу большего количества продуктов, например, при проведении акций «купите два товара и третий получите бесплатно», продажу дополнительных опций, упаковок большего объема и т. п.
Баркод-сканер (barcode scanner) – отдельное устройство или мобильное приложение для смартфона, считывающее и расшифровывающее штрих– и QR-коды. Если QR-код содержит ссылку на интернет-ресурс, можно получать мгновенное сравнение цены и отзывы потребителей о продукте.
Бенчмаркинг (benchmarking) – метод объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших компаний для уяснения причин их эффективности и улучшения собственных показателей. Это более детальный метод, чем привычный конкурентный анализ.
Бренд (brand) – товарный знак, торговая марка. Популярная, узнаваемая и юридически защищенная символика производителя или продукта. В понятие бренда входят название, логотип и другие элементы дизайна, делающие компанию или продукт узнаваемыми. Бренд – это образ и репутация продукта в глазах общественности.
Брендбук – «паспорт» бренда. Официальное описание и концепция бренда (идея, легенда, атрибуты, целевая аудитория и т. д.), сформулированная его владельцем. В узком смысле – образцы элементов фирменного стиля (размеры, цвета и шрифты).
Валидность (validity) – надежность, достоверность данных и методики их получения. Учитывается в магазине при анкетировании покупателей или продавцов. Если 50 покупателей написали в анкете, что обслуживание понравилось, все продавцы доброжелательны, а один клиент назвал его безобразным, потому что мало товара, эту анкету не учитываем, она не валидна.
Видеоспикер – презентационные видеоролики на сайте.
Диверсификация ассортимента (от лат. diversus – разный, facere – делать) – расширение ассортимента продукции и рынков сбыта. Принцип, который просто объясняет известная пословица «Не клади все яйца в одну корзину».
Ивент (event) – событийный маркетинг, продвижение товаров и компаний с помощью концертов, фестивалей, вечеринок, презентаций, семинаров, работы на выставках; показов мод; спортивных мероприятий; праздников и т. д.
Конверсия (conversion) – превращение, перевод. В продажах – превращение посетителей в покупателей. Уровень конверсии (conversion rate) – процентное соотношение покупателей к числу посетителей.
Конвергенция (от лат. сonvergo) – сближение, схождение, компромисс. В сфере розничной торговли стирание различий между различными видами магазинов: торгующих по сниженным ценам, специализированных, универмагов и т. д. Успешный магазин не должен уступать конкурентам в ассортименте, качестве обслуживания и ценах.
Корреляция (correlatio) – статистическая взаимосвязь случайных величин, при которой изменения значений одной сопутствуют систематическому изменению значений другой. Например, план продаж на декабрь коррелирует с увеличением покупательского потока. Коэффициент корреляции может быть положительным и отрицательным (понижающим).
Кросс-селлинг (сross selling) – продажа товаров в дополнение к выбранному покупателем: обувной крем при покупке туфель, цепь к подвеске из золота и т. п.
Клиентоориентированность (customer-oriented / with a customer focus) – ориентация работников магазина на интересы и потребности клиента. К составляющим такого подхода относят создание привлекательных условий покупки (удобная выкладка, привлекательный вид персонала и т. д.), надежность исполнения обязательств перед клиентом, быстроту реагирования на пожелания и запросы клиента, компетентность персонала, проявляемую эмпатию.
Концепция магазина – определяющая идея, замысел предприятия торговли.
Маржа (англ. margin от фр. marge) – разница, преимущество или рентабельность продаж. Разница между ценой продажи и себестоимостью товара. Выражается в абсолютных величинах и в процентах. Например, продажа с маржой 30 %, означает, что в каждом вырученном рубле 30 копеек составляют чистую прибыль.
Маржа (ПЕ) = ОЦ – СС,
где: ПЕ – прибыль на единицу продукции;
ОЦ – отпускная цена;
СС – себестоимость единицы продукции.
Коэффициент маржинальности (КП) = ПЕ / ОЦ,
где: КП – коэффициент прибыльности в %;
ПЕ – прибыль на единицу продукции;
ОЦ – отпускная цена единицы продукции.
Валовая маржа – разница между выручкой и переменными затратами магазина.
Валовая маржа = ВР – Зпер,
где: ВР – выручка от реализации продукции;
Зпер – переменные затраты на продукцию.
Метод экспертных оценок осуществляется группой опытных специалистов в определенной области, используется для прогнозирования, определения целей и планов. Помогает проверить правильность принятых решений. Для расчета заказа товара могут опрашивать директоров магазинов.
Мультитрекинг – одновременное рассмотрение большого количества вариантов. Выбор из первоначальных предложений, при котором объединяются удачные элементы и опускаются плохие. Чтобы общение с посетителем закончилось продажей, ему предлагают на выбор не менее трех (и не более девяти) товаров.
Презентация – публичное представление нового товара или услуги. Различают бизнес-презентации, коммерческие, социальные.
Позиционирование – маркетинговые и рекламные мероприятия по обеспечению компании или товара нишей на рынке и возможными потребителями. Конкурентное позиционирование – создание конкурентной позиции для отличия магазина от конкурентов и привлечения покупателей. Концепцию разработали Джек Траут и Эл Райс, опубликовав в 1972 г. серию статей под заголовком «Эра позиционирования».
Прибыль – положительная разница между выручкой от реализации товаров и затратами на их приобретение и сбыт. Важнейший показатель финансовых результатов работы магазина.
Пр = В – З,
где: П – прибыль;
В – выручка;
З – затраты.
Себестоимость товара – сумма всех затрат, идущих на его производство и реализацию: сырье, топливо, материалы, оборудование, зарплату работников, транспортные расходы и т. д. Себестоимость товара подсчитывают для определения цены на товар.
Сегмент – группа покупателей со схожими потребностями и возможностями.
Сегментирование – условное разделение рынка по группам потребителей, регионам и другим факторам.
Средний чек – общая сумма всех совершенных клиентами покупок за определенный период времени, деленная на количество чеков. Количество покупок не равно количеству проданных товаров; все, что клиент купил за одно посещение предприятия, считается одной покупкой.
Читать бесплатно другие книги:
