Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина Ламанова Виктория

Портрет активного продавца

Эту историю рассказала мне одна из управляющих магазином. В торговом зале посетительница рассматривала серебряные украшения в шкафу. К ней подошла продавец и сказала: «Добрый день, вас что-то заинтересовало? Давайте посмотрим украшения». Посетительница резко повернула голову и низким голосом ответила: «Пошла ты…» Девушка, опешив, отошла, но потом вернулась и сказала: «Знаете, я там уже была, мне не понравилось. И все же чем я вам могу быть полезна? У нас сегодня отличные скидки на серебро».

Девушка не дала возможность хамке себя унизить, овладела своими эмоциями и профессионально исполнила свои обязанности. В итоге посетительница выбрала украшения. Извинилась перед продавцом, оплатила покупку и обещала приходить в наш магазин. Чувство юмора часто бывает спасательным кругом при общении с неадекватными покупателями.

Примеров нестандартного общения продавцов и покупателей в моей практике много. Мне очень понравилось умение продавца нашего магазина расположить к общению, которое завершилось продажей, замкнутых и неразговорчивых посетителей. В магазин зашли два молодых человека, явно приезжих. Продавцы с ними поздоровались, они не отреагировали на приветствие. Обошли магазин, остановились возле прилавка с цепями. Ровно через две минуты к ним подошел продавец, еще раз поздоровалась и предложила помощь в выборе товара. Ответной реакции нет. Молодые люди переместились к другому прилавку. Продавец за ними. Улыбка на лице. Включила кнопку «артистизм и повышенная женственность». Очень мило и игриво говорит: «Молодые люди, ну обратите, пожалуйста, на меня внимание. Вам нужна покупка, а мне зарплата. До выполнения плана не хватает совсем немного. Помогите мне получить премию, пожалуйста. Кого вы хотите порадовать подарком?» И общение, и продажа, кстати, на очень приличную сумму, состоялись.

В этой ситуации продавец не растерялась и на высшем уровне отработала с посетителями, которые стали покупателями. Что ей помогло в этой ситуации – артистичность, доброжелательность и желание заработать? Все это и, конечно же, компетентность: знание товара и этапов продаж, умение задавать вопросы и вызывать доверие.

И еще одна продажа, исполненная одним из любимых моих продавцов, достойна рассказа. В роли будущего покупателя обычная женщина, только очень нерешительная. Продавец с ней уже обошла прилавки со всеми коллекциями, все контакты отработаны, этапы продаж учтены и исполнены виртуозно. Затрачено 30 минут рабочего времени. Покупательница еще раз говорит, что ей нужно купить серьги, потому что завтра у нее торжественное событие, она должна выглядеть как королева и ей не жалко потратить на украшение даже 40 000 руб. Конечно, продавец не имеет права отпустить такого клиента без покупки, но время тоже жалко тратить впустую. И тут она идет ва-банк. Задает не совсем корректный вопрос: «Скажите, а там будет мужчина, который вам очень нравится, и вы хотите на него произвести впечатление?» «Да», – отвечает покупательница. «Тогда вам нужны серьги с топазом и бриллиантом. Топаз – это камень женского счастья, он притягивает и удерживает мужчин. К тому же вам очень пойдет голубой цвет камня. Вот эти серьги мы с вами уже примеряли. И вам понравилось, как они на вас смотрятся. Берем. Пойдемте на кассу».

В чем высший класс? Выявлена скрытая потребность, на ходу придумана легенда о камне. Стояли рядом с прилавком с топазами, поэтому был предложен именно этот камень. Фактически продавец сам сделал выбор за нерешительного покупателя.

Что помогло в этой ситуации завершить общение продажей? Доброжелательность, терпеливость, решительность, сообразительность, эмпатия и… чуть-чуть авантюризма.

Многолетний опыт наблюдения за продавцами говорит мне, что самые высокие продажи у тех, кто обладает следующими личностными качествами:

• доброжелательность и позитивность во всем;

• активность и разумная энергичность;

• артистизм;

• желание заработать честно и без ущерба для других;

• решительность, умение доводить любое дело до конца;

• стрессоустойчивость;

• эмпатия.

Конечно, этот список можно продолжать еще долго: честность, порядочность, целеустремленность, терпеливость, умение «прогибаться» и подстраиваться, чувство юмора, сексуальность, женственность, аккуратность, уверенность…

Очень важное качество продавца – умение вызывать доверие. Я сама пробовала продавать и помню это ощущение: если покупатель сомневается в моих словах, он не купит товар, уйдет. Чтобы вызвать доверие, нужно обладать эмпатией.

Эмпатия – осознанное сопереживание текущему эмоциональному состоянию другого человека. Это умение подстроиться под клиента, встать на его сторону. Вызвать симпатию благодаря вниманию к каждому человеку. Считыванию его индивидуальных особенностей, стремлению понять его потребности. И все это для того, чтобы подобрать и продать нужный товар покупателю.

Каковы черты эмпатичного продавца?

• Он умеет говорить с клиентом на одном языке;

• узнает потребности клиента;

• хочет решить задачу, поставленную клиентом;

• вызывает у клиента ощущение «своего», понимающего и радующегося общению;

• выстраивает свой график так, чтобы было удобно клиенту. Если магазин работает до 22:00, а посетитель зашел в 21:55, работает, пока не завершит продажу.

И все же одного умения понимать клиента и находить с ним общий язык недостаточно, нужен еще целый набор профессиональных навыков и качеств. Попробую составить психологический портрет идеального продавца. Ему должны быть в высокой степени свойственны:

• обучаемость, способность легко усваивать новые знания и применять их на практике;

• дисциплинированность, ответственность, организованность;

• самостоятельность (не переходящая в самодеятельность);

• правильная и доступная речь;

• умение работать в команде и делиться своими знаниями;

• компетентность (знание продукта и этапов продаж, умение задавать вопросы, слушать, анализировать информацию и применять в продажах);

• способность оказывать влияние на покупателя при принятии решения о покупке;

• потребность в самообразовании и развитии;

• стремление к карьерному росту.

Вот еще один портрет идеального продавца, который был инициативен и получал удовольствие от своей работы, а затем стал директором магазина.

Приезжаю в один из наших салонов. Он островной, то есть не в закрытом отделе, а в центре торговой галереи, просматриваемый со всех сторон. Беседую с продавцом, поправляем товар. Девушка поднимает голову и здоровается с мимо проходящей дамой: «Добрый день, Инга Павловна! Как ваша дочь поживает? Устроилась на работу?» Та ее поблагодарила и сказала, что подойдет позже. Я спрашиваю: «Знакомая или родственница?» «Нет, это постоянный покупатель», – отвечает продавец.

Оказалось, что она десятка три своих постоянных покупателей не только знала по имени-отчеству, но и помнила их дни рождения, как зовут их детей и когда в их жизни были или намечаются важные события. Я была удивлена и, конечно, спросила, как ей удается хранить такой объем информации в памяти. Как выяснилось, сначала она вела «свою клиентскую базу» в блокноте. Началось все с того, что в салоне не было нужного размера кольца для дочери покупателя, она записала ее телефон. Заказала кольцо и пригласила покупателя прийти в магазин. Выяснилось, что подарок выбрали ко дню рождения. Продавец спросила какие еще предстоят торжественные даты в ее семье, зафиксировала у себя в блокноте. Дала визитку магазина, спросила, может ли она звонить и рассказывать о поступлении новых коллекций, и договорилась о новой встрече с покупателем. Эта дама стала ее постоянной клиенткой. Продавцу впоследствии уже не нужны были записи, благодаря многократным и тесным контактам она запомнила все данные.

На таких продавцах, умеющих получать удовольствие от своей работы и зарабатывать деньги для себя и компании, и держится розничная торговля. Неудивительно, что она довольно быстро стала директором магазина. Правда, обнаружился и «подводный камень». Когда ее назначили директором и перевели в другой магазин, почти все постоянные клиенты «ушли» за ней. Их данные остались в компьютерной программе магазина, и перед началом новой акции всем отправлялись SMS с приглашением зайти в салон, но личная симпатия уводила их к «своему» продавцу.

Исполнительный директор компании Eastman Kodak Джордж Фишер как-то сказал: «Если я и понял что-то в менеджменте за 25 лет, то только то, что успех компании определяется не столько технологиями или идеями, сколько людьми. Хорошая компания обслуживает потребности и страсти покупателей, а делают это хорошо подготовленные, правильно ориентированные, творческие работники».

Подбор персонала. Программы стажировки и адаптации

Как вырастить «идеального» продавца? По моему опыту, нужно быть внимательными при подборе будущих сотрудников, прикреплять к ним наставника с первого дня работы, стажировать и адаптировать, учить корпоративной культуре и качественному обслуживанию покупателей. Наши продавцы оттачивали мастерство на тренингах, демонстрировали приобретенные знания и умения на аттестациях. Конечно, мы их поддерживали, развивали их профессиональный уровень, мотивировали и стимулировали, продвигали по карьерной лестнице.

Я всегда очень внимательно относилась к подбору продавцов, и если была возможность, присутствовала на собеседованиях.

На мастер-классе Евгения Чичваркина я услышала его параметры оценки при подборе продавцов. Самым важным качеством он считает доброжелательность, всему остальному можно научить. Если мама с папой не научили быть добрым, учтивым, вежливым и дурно воспитали, это исправить невозможно. Также на собеседовании он всегда спрашивал: «Чего ты хочешь достичь, добиться в жизни?» Если человек не мог внятно ответить на этот вопрос, он становился не интересен. У каждого работника должна быть цель и желание расти.

Чтобы подобрать нужный персонал, мы составили для менеджера по подбору персонала перечень параметров и требований к идеальному кандидату в продавцы.

Профиль кандидата в продавцы:

• возраст: не моложе 22 лет, социально зрелая;

• внешний вид: приятная, неброский макияж, ухоженные руки;

• речь: грамотная, четкая дикция, средняя тональность голоса;

• личностные качества: общительность, доброжелательность, неконфликтность, честность, наблюдательность, обучаемость, стрессоустойчивость;

• деловые качества и мотивация: внимательность, хорошая память, арифметические способности, желание расти и развиваться;

• стаж и место работы.

На предварительном собеседовании кандидат заполняет анкету с 30 вопросами. Нам интересно все о претендентках на должность продавца, в том числе, какие книжки они любят, чем увлекаются, где и кем себя видят через пять лет. Кстати, на вопрос о любимой книге 50 % респондентов ответили – «Мастер и Маргарита» Михаила Булгакова, хотя в последующей беседе не всегда могли охарактеризовать главных героев книги и что им в них нравится. Забавно.

Потом будущие продавцы отвечают на кейс-вопросы, проекционные вопросы. Например, чтобы проверить, насколько человек честен, рассказывается такая история: продавец взял из кассы деньги на лекарства для ребенка и попросил сменщицу не рассказывать об этом никому. Вернуть деньги в кассу он обещал наутро. Мы смотрим на решение кейса и реакцию кандидата в продавцы.

Чтобы проверить арифметические способности, задаются несложные математические примеры, сколько будет 85 плюс 15. Вроде бы элементарно, но кто-то отвечает 115, кто-то 90, кто-то вообще теряется и никак не может сообразить.

Чтобы проверить способность обучаться и артистичность, предлагается выучить четверостишие за одну минуту и выразительно его рассказать. Далеко не все успешно справлялись с этим несложным заданием.

Чтобы проверить словарный запас, просили назвать десять синонимов к слову «красивый».

В «Магии Золота» после первичного отбора наш рекрутер предлагал кандидатов на должность продавца на рассмотрение директору магазина. Задача управляющего – оценить внешность кандидата, опыт и профессиональные навыки, пригодность к работе у нас. При этом директор руководствовался планом собеседования, а приняв положительное решение, отправлял кандидата в отдел персонала оформляться на работу.

После оформления всех документов, заключения трудового договора и договора о материальной ответственности кандидат становится стажером и его отправляют в магазин. Очень важно в первые дни работы окружить стажера вниманием и заботой. Были случаи, когда, отработав два дня в магазине, девушки приезжали в офис забрать документы. Четко ответить на вопрос «Что не понравилось, что не устроило» они могли не всегда. Однажды девушка ответила: «У меня сложилось впечатление, что я не нужна, всем мешаю. Выдали мне документы и сказали – садись и читай. На вопросы отвечали неохотно». После этого было принято решение расписать все этапы вхождения новичка в должность и провести для директоров магазинов тренинг «Наставничество».

Наставничество

Наставничество – это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практической составляющей. Более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает подопечному свои знания и навыки. Наставничество направлено на развитие профессиональных знаний и качеств человека.

При вступлении продавца в должность мы прикрепляли к нему наставника. Как правило, это администратор или директор магазина. Он объясняет молодому продавцу основные требования и знакомит с самыми важными моментами в работе. Затем перепоручает новичка успешному продавцу и дает задание: что по программе стажировки им нужно изучить и проработать.

Новичку всегда сложно влиться в коллектив. Чтобы систематизировать этот процесс, создаются Регламенты по стажировке и адаптации – с четким графиком прохождения обучения. В первый месяц работы нужно познакомить стажера со всеми инструкциями, стандартами, распоряжениями.

Во второй главе мы уже говорили о важности единых стандартов. Внедрение стандартов позволяет каждому продавцу ощущать себя частью целого и гордиться фактом своей принадлежности к компании.

В программе стажировки прописаны тренинги для обучения новых продавцов. Часть из них может провести директор.

Для каждого вновь принятого на работу продавца составляется индивидуальная программа стажировки.

Наставник при обучении наблюдает за реакциями и действиями стажера и передает опыт, демонстрируя свои умения (по принципу «делай, как я»).

Когда в наш магазин приходит новый сотрудник, мы в первую очередь:

• рассказываем ему о нашей компании и корпоративных правилах;

• знакомим с коллективом;

• проводим экскурсию по магазину и торговому центру;

• рассказываем о товаре, стандартах обслуживания, компьютерной программе, кратко о правилах выкладки;

• даем возможность самостоятельно ознакомиться с магазином, послушать и понаблюдать, как продавцы обслуживают покупателей;

• снабжаем учебными материалами для самостоятельного изучения;

• отвечаем на все вопросы подробно.

Кстати, в первые часы и дни, которые новый продавец проводит в магазине, очень важно отвечать на все бытовые вопросы, например, объяснить, где располагается туалет. Однажды мы едва не потеряли стажера, которую очень обидело предложение продавцов найти туалет самой. Детская выходка? А менеджер по подбору персонала была в гневе. Найти достойных кандидатов в продавцы очень сложно. Новенькую она не отпустила, отправила стажироваться в другой магазин, и та осталась работать в компании. Если мы дорожим репутацией и успехом компании, к новичкам необходимо проявлять внимание даже в мелочах, окружать их благожелательностью и заботой.

Первый этап стажировки и наставничества проводится в игровой форме:

• Я расскажу, а ты послушай. Сделаем вместе. Сделай сама, я подскажу.

• Сделай самостоятельно, расскажи, что именно ты делала.

• Давай подумаем: для чего это делается, как это можно сделать лучше.

• Установление обратной связи: что стажер поняла / не поняла, что ей трудно и что легко делать, что нужно еще раз объяснить и показать.

Для меня понятия «хороший руководитель» и «отличный наставник» тождественны. Наставник, как и руководитель, должен уметь планировать процесс обучения, ставить задачи ученику, мотивировать его и контролировать результат. Очень важно говорить на понятном новичку языке, не «загружая» его на первом этапе обучения профессиональными терминами. Отслеживать эмоциональное состояние стажера, стать для него мамой, старшей сестрой, подругой, психологом. В общем, многоликой, но понятной. И постоянно запрашивать обратную связь, задавать вопросы:

• Тебе все понятно? Есть еще вопросы?

• Ты записала ответ на этот вопрос? Нужны еще дополнительные инструкции или шаблоны?

• Нужно повторить?

• Может быть еще раз сделаем вместе?

• Как ты лучше воспринимаешь информацию? Тебе показать или рассказать? (Здесь нужно вспомнить о делении на визуалов, аудиалов и кинестетиков.)

Хороший наставник грамотно объясняет, что нужно сделать и каким должен быть результат. Например, цель – научиться проводить продажи в компьютерной программе. Результат – быстро и правильно завершить продажу и оставить у покупателя приятное впечатление об обслуживании и магазине. Как добиться этого результата при обучении? Если стажер лучше воспринимает визуальную информацию, даем ему сначала прочитать инструкцию. Если он аудиал, перечисляем поэтапно все действия, и обучаемый записывает все в блокнот. Затем показываем на компьютере, как провести продажу, после чего стажер делает это самостоятельно с помощью наших подсказок и корректировок. Узнаем, что не понятно. Повторяем еще раз. Хвалим, даже если стажер все делает с помощь многочисленных поправок, все равно одобряем его действия и хвалим. Закрепляем навык. Еще раз предлагаем провести продажу самостоятельно.

Я использую в работе с новичками алгоритм понятного общения:

• скажи;

• поясни;

• помести в контекст, то есть приведи пример, продемонстрируй, попробуйте вместе.

Если есть сложности в понимании, использую антонимы, играю на контрасте. Например, объясняю продавцу: «Если, проводя продажу в компьютере, ты не поставишь галочку в окне “возраст покупателя”, продажа не проведется, накладная не выйдет на печать». Обратная связь – важнейший этап в наставничестве. Она нужна руководителю и наставнику для контроля.

Различают следующие виды обратной связи.

Поддерживающая – похвала за достижение результата. «Молодец, отличный результат, ты со второго раза провела продажи сама. Быстро обслужила покупателя, он остался доволен. Значит, вернется к нам снова».

Корректирующая – направлена на изменение действий сотрудника. «У тебя получилось самостоятельно провести продажу, неплохой результат для начала. Но постарайся в следующий раз нажимать сначала на эту и на эту клавиши и не забудь поставить галочку в окне “пол” и “возраст”. Эта информация нам нужна при планировании рекламных акций, для кого их проводить. А в общем ты молодец, неплохо для начала».

При работе с сотрудниками, и особенно с новичками, необходимо использовать конструктивную критику. Полезно применять так называемое «правило сэндвича», как бы прослаивая критику и поощрение: если нужно указать сотруднику на ошибку, сначала хвалим его, потом критикуем, снова хвалим.

Например: «Ты у нас в магазине третий день. Мне очень нравится, что ты подходишь ко всем посетителям и здороваешься. Только, пожалуйста, не набрасывайся на них сразу, как только они вошли, ты их пугаешь своей активностью. Дай им возможность оглядеться. По нашим стандартам, продавец подходит к клиенту через одну-две минуты. А в целом ты умница. Все схватываешь на лету».

Чтобы оценить, все ли усваивает новичок, применяются:

1. Тестирование в устной или письменной форме;

2. Опрос по пройденному материалу;

3. Ролевая игра для отработки навыка;

4. Мини-аттестация.

Особенности обучения взрослых

Восприятие информации взрослыми людьми – а значит, и их обучение – имеет свои особенности. Зигмунд Фрейд считал, что дети усваивают информацию во многом подсознательно и интуитивно, для взрослых это в гораздо большей степени осознанный процесс. Взрослый человек готов получать только те знания, которые считает нужными и необходимыми.

Поэтому при обучении взрослых на первый план выступают:

• потребность в обосновании, смысле;

• самостоятельность;

• жизненный опыт;

• практическая направленность.

Принято считать, что время закрепления любого навыка до того, как он станет привычным, частью нашего опыта, составляет 21 день при условии ежедневных тренировок.

Есть теория компетентности, согласно которой обучение представляет собой четырехступенчатый процесс, переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

Матрица осознанности и компетентности:

Первый квадрант матрицы: неосознанная некомпетентность. Стажер-продавец находится на ступени «я не знаю о том, что я не знаю».

Второй квадрант: осознанная некомпетентность. Стадия, на которой к новичку приходит понимание «я знаю о том, что не знаю».

Третий квадрант: осознанная компетентность. Теоретический материал продавец усвоил, но прежде чем выполнить какое-то действие – презентовать товар покупателю, принять и выставить товар, – вспоминает, как это правильно сделать. Сотрудник находится на этапе «я знаю, о том, что знаю».

Четвертый квадрант: неосознанная компетентность. Продавец превратился в профессионала. Выполняет процессы автоматически и качественно.

Рассмотрим на простом примере. Более десяти лет назад я пришла работать директором в магазин «ЦентрОбувь». Тогда у нас в стране только начинали серьезно заниматься качеством обслуживания покупателей. Коллектив мне достался непростой, но расстаться с плохо работавшими сотрудниками и заменить их новыми в один день – дело нереальное. Я попыталась повысить культуру обслуживания с помощью стандартных и простых мер: рекомендовала всем продавцам и кассирам здороваться с посетителями и говорить «спасибо» покупателям. Было сложно добиться и этого.

Продавцы искренне не понимали, зачем здороваться с посетителями. Классическая неосознанная некомпетентность. Одна девушка сказала, что у нее комплексы и она не может сказать «здравствуйте» незнакомому человеку. Другая уверяла, что она пробовала приветствовать входящих в магазин, но одни просто не отвечают, некоторых это пугает, а кто-то спрашивает в ответ, откуда она его знает. В общем, реакция не всегда адекватная. Еще одна девица сказала, что она не будет клоуном и лучше уволится, чем будет здороваться со всеми. Это уже была осознанная некомпетентность.

Пришлось объяснять, насколько важно для нас вести себя правильно, поскольку мы отвечаем за свои действия. Сказать входящему «здравствуйте» – значит пожелать ему здоровья, выразить ему свое уважение. Чего желаете другим, то будет и у вас. Как говорится, «чем мерите, тем же и вам отмерится». Но сказать «здравствуйте» продавцам поначалу было очень сложно. Приходилось постоянно напоминать им об этом. Наконец они стали здороваться с посетителями. И когда покупатели стали возвращаться за повторными покупками и говорить, что у нас очень доброжелательные и вежливые продавцы, необходимость в напоминаниях отпала. Сотрудницы все поняли сами. Появилась осознанная компетентность. Впоследствии мне неоднократно приходилось наблюдать, как выходивший покурить охранник возвращался в салон и продавцы «на автомате» здоровались с ним. Навык не осознавался, это неосознанная компетентность.

Почему важно «натаскивать» продавцов, добиваясь неосознанной компетентности? Ответ очевиден. Если постоянно думаешь о том, как правильно ответить покупателю, как грамотно отработать этапы продаж, ни на что другое ни ума, ни внимания уже не хватает. Поэтому бывают случаи, когда отрабатываемый, слишком энергоемкий навык имеет смысл «отключить» и общаться естественно.

Нужно научить продавцов самостоятельно обучаться и уметь угодить покупателю, даже при недостатке знаний и компетенций. Это особенно важно для новичков. Сотрудник ювелирного магазина, стаж работы которого две недели, вряд ли ответит на вопрос покупателя: «Сколько карат в этих бриллиантах, где и как их огранили». Но посмотреть на бирку и прочитать характеристики бриллиантов он может. А для ответа на остальные вопросы можно пригласить опытного коллегу.

Чтобы помочь продавцу как можно скорее перейти от осознанной некомпетентности на следующий уровень, мы составляем стандартные диалоги и речовки, сценарии (скрипты) разговора с покупателями. Учим новичков на примерах успешных продавцов, потом совершенствуем их знания и умения на тренингах.

На этапе осознанной компетентности при общении с покупателем нужные слова и понятия подбираются легко, хотя внимание порой еще занято построением правильных фраз. Выручают наработанные к этому времени полезные шаблоны, помогающие продавцу в типовых ситуациях реагировать, практически не задумываясь.

Если продавец вышел на уровень неосознанной компетентности, он разговаривает с посетителем свободно, не задумываясь о формулировках, глядя на собеседника, а не «в себя». На вопрос вошедшего в ювелирный магазин посетителя «Есть у вас кольца маленького размера?» продавец отвечает: «Пойдемте, я вам покажу новую коллекцию колец с топазами в стиле фэшн. Вам ведь нужен подарок для девушки по разумной цене?» «Да, – отвечает покупатель, – выберите на свой вкус, 16-й размер, я беру».

Волшебство? Нет. Опыт, интуиция и неосознанная компетентность. Продавец работает в магазине пять лет.

При обучении новичков директор или наставник должен набраться терпения и помнить, что любое дело поначалу кажется страшным, длинным, непонятным. Новое умение будет тем успешнее сформировано, чем лучше оно осознано и отработано. Кроме программы стажировки у директора магазина должна быть инструкция «Стажировка и адаптация персонала». В ней подробно расписан карьерный рост продавца и что тому нужно для этого делать: какие знания освоить, какие тренинги посетить, где и кому сдать аттестацию, чтобы достичь профессиональных вершин и стать VIP-продавцом.

1. Кандидат на должность продавца направляется в салон сотрудником отдела персонала, при этом имеет направление на стажировку (приложение № 1).

Направление может быть отправлено из ОП в электронном виде.

2. Директор салона проверяет паспорт, сверяет с данными, указанными в направлении; проводит ознакомительную беседу, отвечает на вопросы.

3. Если директор салона считает возможным допустить кандидата к стажировке, в направлении на стажировку в строке «директор салона, резолюция» пишет: «Допустить к стажировке»…

Продавец 2-й категории – сотрудник, отработавший 90 часов в 3-й категории продавца, сдавший зачет директору салона на минимум профессиональных знаний.

4. Директор салона готовит продавца к сдаче аттестации.

Для сдачи аттестации на продавца 1-й категории необходимо выполнение следующих условий:

минимальная норма отработанных в салоне часов – 180 (не менее одного месяца);

успешное усвоение всех обучающих материалов;

рекомендации директора и личное желание сотрудника;

аттестация должна быть сдана не позднее чем через три месяца по вступлении в должность продавцом 3-й категории.

5. Директор салона обязан заблаговременно (за 10 дней до конца трехмесячного срока или ранее) составить заявку на аттестацию сотруднику и отправить ее в ОП, копию куратору РС.

6. При направлении на аттестацию директор салона заполняет представление на сотрудника (приложение № 3) и несет персональную ответственность за достоверность данных в характеристике.

После успешной сдачи аттестации продавцу присваивается 1-я категория.

Чтобы продавец успешно сдал аттестацию, получил 1-ю категорию и стал VIP-продавцом, ему, кроме внутримагазинного обучения, необходимо посетить тренинги. Как минимум их должно быть три:

• «Добро пожаловать, или Все о корпоративной культуре». Тренинг-менеджер рассказывает о структуре и истории компании, о стандартах, основных правилах и обязанностях продавца. Отрабатываются первичные навыки, как понравиться покупателю и как вести себя с коллегами и руководителями. Рассказывается о карьерном росте.

• «Все о товаре». Разбираются товароведческие качества товара, дается информация о выгодах и преимуществах продукта.

• «Этапы продаж». Навыки и знания, необходимые для работы успешным продавцом, отрабатываются до совершенства на тренингах по этапам продаж: «Приветствие и выяснение потребностей», «Презентация товара», «Работа с возражениями» и «Завершение продажи».

• В дополнение к основным тренингам продавцу нужно освоить содержание тренингов: «Поведение в конфликтных ситуациях или как управлять конфликтами», «Стрессоустойчивость», «VIP-клиенты: как привлечь и удержать».

Мне очень нравится «Елка продаж» бизнес-тренера Валерия Хвалева. Он считает, что продавец должен обязательно владеть 15 приемами, которые распределены по пяти блокам навыков, соответствующим этапам продаж:

Полностью согласна с Валерием Хвалевым. Именно так ведет себя «идеальный продавец», проходя по цепочке «посетитель – покупатель – приверженец». Но я добавила бы еще этап «Постпродажное обслуживание» или «Дружба навсегда». Не раз приходилось наблюдать такую картину: чек пробит, товар у покупателя в руках, «спасибо за покупку» прозвучало – и все, покупателя бросили. Он еще не упаковал свое приобретение, не вышел из магазина, а обслуживший его продавец уже болтает со своей напарницей. И у покупателя остается не всегда приятное послевкусие от покупки.

Да, подобрали то, что покупатель хотел. Да, качественно и вежливо обслужили, но как только деньги оказываются в кассе, покупатель становится ненужным. Чтобы у него возникло желание вернуться в ваш магазин, нужно помочь ему упаковать приобретение, если это необходимо. После слов «Спасибо, приходите снова» нужно обязательно поблагодарить за то, что выбрали именно нас, и рассказывать о дополнительных услугах. Забывать о дополнительном сервисе нельзя.

Карьерный рост

Для того чтобы продавец знал, куда и как стремиться и чего он может достичь в компании, мы разработали «Лестницу карьерного роста». С возможностями, имеющимися в компании, новичка знакомили на собеседовании в магазине. Этапы роста: стажер, продавец 3-й категории, 2-й, 1-й (VIP-продавец), администратор, директор магазина, территориальный менеджер либо менеджер отдела оптовых продаж.

Мотивация материальная и нематериальная

Интересная система материальной мотивации была введена в «Арбат Престиже». При выполнении плана продаж каждый сотрудник магазина получал премию, равную окладу, то есть очень весомое денежное вознаграждение. Если кто-то недобросовестно или не в полном объеме выполнял свои обязанности, совет трудового коллектива имел право перераспределить часть его премии. А для соблюдения принципа объективности, демократичности и неподкупности состав совета избирался ежемесячно на общем собрании коллектива магазина. Заслуги каждого сотрудника обсуждались индивидуально. Выставлялся коэффициент трудового участия (но не выше 1,2 и не ниже 0,8). Причем повышающие коэффициенты можно было устанавливать только в том случае, если к кому-то применялись понижающие. Логика была в том, что, если кто-то недоработал, значит, другой за него переработал, и этот труд должен быть оплачен. Учитывалось все: от участия продавцов в генеральной уборке и внутренних инвентаризациях, количества и качества обслуженных покупателей, выступлений на утренних пятиминутках с информацией о товаре до опозданий и невыходов по болезни. Все решения оформлялись протоколом совета коллектива, заверялись директором магазина и отправлялись в бухгалтерию для начисления заработной платы. Также выплачивался годовой бонус за выслугу лет: чем больше стаж, тем выше годовая премия. Словом, была возможность заработать честно и много.

Благодаря этой мотивации у нас случился незабываемый трудовой праздник в «Арбат Престиже». Но началось все с неприятностей: за три дня до окончания месяца резко упала выручка. Шел мокрый снег, посетителей практически не было. До выполнения плана продаж нам оставалось совсем немного – 9 %. Эти 9 % за три дня при обычном потоке покупателей сделать легко и просто, но ситуация сложилась так, что в 28-й из 30 дней мы выполнили план всего на 1 %. Обычно высокие продажи у нас были в субботу и воскресенье, а 29-е и 30-е числа этого месяца приходились на среду и четверг. Чудесного всплеска продаж быть не могло.

29-го на утреннем собрании в магазине я спросила коллектив: «Хотите получить премию?» Естественно, в ответ раздалось: «Да». «Тогда нужно выполнить план. Что мы для этого можем сделать? Обзвоните всех наших любимых клиентов, пригласите прийти за новым кремом, ароматом, обещайте в подарок пробные кремы. В виде исключения будем дарить всем. Проводите как можно больше комплексных продаж. Берут тушь – предлагайте карандаш для глаз. Если выбирают губную помаду – рекомендуйте карандаш для губ. Рассказывайте о последних тенденциях в моде: глаза нужно красить ярко, цвет помады должен сочетаться с цветом лака для ногтей».

Все активно взялись за работу, после каждой удачной продажи подходили к друг другу и хвастались. Радовались все и за всех. За день мы сделали 4 %. Это был отличный результат, но до плана оставалось еще 5 %. Продавцы, которые не должны были работать на следующий день, предложили выйти и помочь сделать план.

На следующее утро, в последний день месяца, почти весь персонал магазина вышел на работу. Теперь не я ободряла коллектив, а продавцы, работавшие накануне, рассказывали коллегам, как легко они делали высокие продажи. Все испытали «драйв», радовались каждой продаже. В этот день пришлось выгонять продавцов на обед, они не хотели уходить из торгового зала. К 22:00 нам не хватало до плана всего лишь тысячи рублей. Продавцы сбросились и купили мыло и лаки для ногтей для личного использования в магазине. Мы выполнили план. Мы победили.

Что помогло добиться успеха? Грамотная система материальной мотивации и дух соревнования, компетентность продавцов, умение делать комплексные продажи и получать удовольствие от совершения сделки. А главным двигателем в этой ситуации был энтузиазм.