Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций Шапиро Гари

В общем, я записался в секцию и начал поиск «большей гибкости».

Я обнаружил, что энергичные упражнения, которые мы делали на каждом занятии, были вполне мне по силам. Ката оказались более сложной задачей, но здесь мне помогли сыновья. Это стало поучительным опытом – возможно, он укрепил уверенность ребят в собственных силах. Для четырех– и пятилетних детей они были превосходными учителями. Еще мальчишки первенствовали в видеоиграх, навсегда разрушив миф, что отец знает все.

Но они не могли передать мне свою гибкость. Я пробовал делать разные упражнения на растяжку, однако прогресс был едва заметным. В отчаянии я даже купил специальный тренажер, который насильно раздвигал ноги, и ежедневно делал упражнения, несмотря на боль. Это продолжалось несколько недель и закончилось походом к врачу, который потребовал немедленно «слезть» с тренажера, что я и сделал. Боль ушла, и я с растяжки переключился на увеличение гибкости и силы.

Многие книги советуют работать над слабыми сторонами. У всех есть слабые стороны? Конечно. Но я обнаружил, что слабая сторона и сторона уязвимая – не одно и то же. Просто есть некоторые вещи, в которых вы не очень хороши. Этому меня научило тхеквондо. Я понял свою слабую сторону и принял ее как должное: мне не стать вторым Брюсом Ли.

Тот же самый подход применим и в отношении работников компании. Прежде я проводил ежегодный анализ работы моих сотрудников, много времени посвящал обсуждению их слабых сторон, способов трансформации их в сильные стороны. Но получалось это сделать очень редко. После многолетних безуспешных попыток я пришел к выводу, что лучше сосредоточиться на том, как использовать сильные стороны людей для компенсации их слабых сторон. Я настоятельно советовал подчиненным нанимать на работу людей, которые могут компенсировать слабости своего руководства и усилить его сильные стороны.

Я говорю об этом потому, что для формирования успешной команды необходимо знать собственные слабости. Очень редко, если вообще когда-нибудь действует принцип: «Я просто сам изменюсь к лучшему». Чаще всего недостатки не исчезают, а в результате страдает вся компания. Вспомните историю eBay. Омидьяр мог решить, что сам научится выводить компании на IPO, почитать какие-нибудь книжки, ужесточить дисциплину в офисе, запретить, наконец, жевать конфеты на совещаниях. Но Омидьяр понимал, что это не сработает. Он хотел, чтобы eBay добилась успеха, а для этого он должен был компенсировать свои слабости. И для этого Омидьяр пригласил Мег Уитмен. Или вспомните о том, как мы работали над HDTV. Мы могли бы повести себя как японцы или избрать европейский подход. Но мы сформировали команду, которая позволила всем заинтересованным представителям индустрии и правительству проявить свои сильные стороны, компенсируя тем самым слабые стороны других – как это было принято в командах ниндзя.

3 На войне неизбежен риск

Когда нужно было проникнуть в хорошо защищенную крепость или город, прямое нападение на которые грозило гибелью, военачальники призывали на помощь ниндзя. Ниндзя могли пробраться в крепость тайком, используя для этого самые различные способы, от выявления слабостей в ее оборонительной системе до поджога, чтобы отвлечь внимание защитников.

Конечно, эти миссии были опасными, никто и никогда не относился снисходительно к вражеским лазутчикам. Да и любой ниндзя, слишком долго скрывавшийся, в результате мог оказаться в гуще боя в горящей крепости.

Эти воины брали все риски на себя. При этом они знали, какова будет потенциальная награда для них как личностей и для дела, которому они служат. Все это в сочетании со способностью принимать на себя риски характеризует современного ниндзя инноваций.

Почему риск имеет значение

Все в жизни меняется, даже если мы этого не хотим. Ни одна компания, работающая на свободном рынке, не сможет оставаться постоянно успешной, если будет предлагать потребителям одни и те же продукты, используя одни и те же маркетинговые ходы или одну и ту же политику скидок. Это нормально, когда компания стремится к стабильности, минимизирует возможные риски. Однако изменчивость жизни требует для выживания изменений и адаптации.

Риск не подразумевает безрассудство или непоследовательность. Риск – это изучение ситуации, оценка возможностей и принятие рациональных решений. Он предполагает налаживание обратной связи, внимательное отношение к отзывам, оценку последствий любого действия еще до его совершения. Ниндзя должен хорошо понимать самого себя, чтобы адекватно оценивать риски.

Американцы выигрывают от своего благосклонного отношения к неудачам. Как я уже писал, некоторые самые успешные американцы переживали разрушительные провалы в войнах, политике, бизнесе. И их противники вовсе не были людьми великодушными. Предпринималось несколько попыток сместить Вашингтона с поста главнокомандующего Континентальной армией. У Линкольна было много недоброжелателей. Просто большинство американцев воспринимают неудачи гораздо легче, чем представители других стран. В других культурах, в частности азиатских, существует сильная традиция недопущения позора. Там считается, что навлечь на себя позор из-за неудачи – это худшее, что может произойти. Но надо помнить, что недопущение позора тесно связано с недопущением риска.

В Соединенных Штатах мы ценим неудачи, называем их опытом. Если вы никогда не терпели фиаско, значит, вы никогда серьезно не рисковали. Немногие культуры адекватно воспринимают неудачи и рассматривают их как положительный фактор. По-моему, американский взгляд на неудачи – одна из главных причин нашего доминирования в области инноваций.

Что касается меня, то я очень высоко ценю неудачи. Когда оглядываюсь на свой жизненный опыт, профессиональный и личный, я понимаю, что многому научился именно на неудачах. В мою ДНК встроена способность воспринимать неудачу как «усвоенный урок». Провалы делают меня сильнее. Успехи – это хорошо, но я боюсь, что слишком много побед без периодических неудач завысят мою самооценку, я буду меньше прислушиваться к мнению других, стану высокомерным.

Не то чтобы я желал неудач. По правде говоря, я, как и все, ненавижу их и стараюсь избегать. Но и не позволяю, если они случаются, парализовать мою волю. Когда я терплю неудачу, то даю себе немного времени, чтобы пожалеть себя, анализирую полученные уроки. И продолжаю открыто смотреть в будущее. В начале моей карьеры один специалист по подбору кадров охарактеризовал меня как человека, «готового идти на риск, но в первую очередь анализирующего». Считаю, что это точное описание.

У каждого есть свое «я», репутация. Мы подвергаем их риску каждый раз, когда беремся за что-то новое. Думаю, множество хороших идей никогда не были реализованы именно из-за страха потерпеть неудачу и завышенной оценки собственной репутации. Публичные неудачи, безусловно, пугают. Но одной из важных черт ниндзя является понимание того, что ошибки – это опыт и, даже проигрывая, все равно в конечном итоге оказываешься в выигрыше.

Люди с возрастом склонны меньше идти на риск. Некоторые даже считают, что начинать свой бизнес – это занятие для молодых. В самом деле, Apple, Facebook, Google, Microsoft, тысячи других успешных компаний создали люди моложе 30 лет. В молодости вы рискуете только собственным благополучием. Позднее у вас может появиться семья и вместе с ней ответственность за других людей. Возможно, вы будете вести и такой образ жизни, которым не захотите рисковать.

Я же с возрастом в некоторых аспектах стал более рисковым человеком. Начал больше рисковать в важных вопросах, стал действовать более прямолинейно. Например, я убежден, что наша страна несправедливо обкрадывает последующие поколения, и открыто высказываю это мнение. Напористость приносит свои плоды. Я обнаружил, что правда пусть и не располагает к себе представителей власти, зато вызывает их уважение. Готовность рискнуть и высказаться привела меня в различные списки влиятельных политиков.

Однако не надо воспринимать вышесказанное как приглашение поставить все деньги на «красное» в казино Лас-Вегаса или купить акции какой-нибудь непонятной компании. Это призыв исследовать свое отношение к риску; призыв взять на себя ответственность за что-то стоящее и в случае неудачи воспринять ее как полезный опыт.

Внутри Intel

Инновационное мышление Intel хорошо характеризует ее стратегия 1990-х годов по созданию бренда микропроцессора, на который потребители, покупая компьютеры, должны будут обращать внимание. Сейчас об этой массовой компании уже подзабыли, но тогда Intel удалось продемонстрировать абсолютно новый подход в области маркетинга. Люди в то время при покупке ПК руководствовались возможностями программного обеспечения, теми или иными рабочими характеристиками машин или рекомендациями друзей. И никто не задумывался о производителе крошечных, невидимых чипов, спрятанных от глаз внутри металлического корпуса. Однако в быстром распространении персональных компьютеров компания Intel увидела и возможности для себя. Она посчитала, что потребителям нужна «фишка», которая делает один компьютер лучше другого, и решила пойти на большой риск. Руководство Intel было уверено, что этот шаг предоставит реальную возможность увеличить свою долю рынка, и компания приняла решение вложить в программу собственного продвижения сотни миллионов долларов.

Я впервые узнал о планах Intel в 1993 году на встрече с ее руководством, на которой обсуждались перспективы участия компании в очередной выставке CES. Меня познакомили с тем, как Intel собирается представить на смотре свою продукцию. Усилия были сосредоточены на изменении потребительского восприятия Intel, на том, чтобы донести до посетителей мысль, что компания производит не просто микропроцессоры, а фирменный продукт самого высокого качества. Запланированный демонстрационный показ Intel был настолько сложен, что компании потребовалось даже заключить дополнительное соглашение с организаторами смотра.

Стенд Intel на выставке пользовался огромным успехом. Демонстрируя свои передовые технологии, компания на протяжении нескольких лет разворачивала на CES все более крупные, более сложные и захватывающие экспозиции. Никогда не забуду их программу продвижения Intel Inside и ощущение, что я прикасаюсь к будущему. Мастерски используя средства мультимедиа, Intel смогла убедить меня и многих других в том, что находится далеко впереди остальных игроков этого рынка. Такое впечатление не породят объявления в журналах или телевизионная реклама. Intel грамотно использовала свой опыт, чтобы изменить восприятие себя, своей продукции и степени собственной значимости.

Intel умело варьировала маркетинговые стратегии – рекламу, публикации и интерактивные события. Вскоре потребители при покупке компьютеров уже искали наклейку Intel Inside так же, как печать Американской ассоциации стоматологов на тюбике зубной пасты. Маркетинг позволил компании Intel стать брендом, известным миллионам потребителей. Покупатели могли ничего не знать о материнских платах, но с гордостью говорили, что их компьютер – с Intel Inside.

Маркетинговая политика Intel научила меня трем вещам: во-первых, умная компания благодаря нестандартному мышлению может создать нечто практически из воздуха. Intel превратила микропроцессор в бренд, а бренд трансформировала в многомиллиардные продажи.

Во-вторых, успех Intel показал, что эффектный живой интерактивный маркетинг можно создать и на выставочной площадке. Intel буквально пленила своими показами авторитетов, которые присутствовали на выставках, в том числе представителей СМИ, предприятий розничной торговли, людей с Уолл-стрит. Выдающийся маркетинг Intel убедил их, что компания не просто один из производителей микропроцессоров, а сильный самостоятельный бренд.

И, наконец, Intel научила меня ценить значение фигуры генерального директора в укреплении и преобразовании имиджа компании. Почти каждый год генеральный директор Intel Крейг Барретт выступал на выставке CES с программными речами (его преемник, Пол Отеллини, в 2012 году поступил точно так же). Барретт использовал каждую секунду из отведенного ему часа, чтобы продемонстрировать, как Intel идет в будущее. После его выступлений у меня складывалось ощущение, что продукция Intel – один из важнейших «кирпичиков», которые составляют ассортимент многих других компаний. Генеральный директор не только предоставлял информацию, он постоянно акцентировал внимание на важности продукции Intel в целом и будущем своей компании.

Риск начинается с веры

Одной из главных причин, по которой компания Intel решила вывести свой бренд напрямую потребителям, была ее вера в себя. Руководители компании знали, что Intel обладает отличными технологиями, отлаженными процессами по созданию и продвижению своей продукции и может покрыть огромные расходы на рекламу за счет повышения производительности и объемов выпуска.

Лидеры, которые верят в будущее, обладают особой страстью. Они заражают коллектив своим интересом, желанием работать интенсивнее, порой выходящим за общепринятые рамки.

Моя деятельность в отрасли предоставила мне возможность встретиться со многими страстными руководителями. Неизгладимое впечатление произвел Джон Чемберс из компании Cisco. Его стиль вызывает истинный восторг. Он задает проницательные вопросы, наполняет офис энергией, делится своим энтузиазмом с окружающими. Я видел, как он выступает на публике. Он буквально наполняет своей энергией зал, его презентации излучают силу и уверенность. Страсть Джона передается аудитории, превращает прежде нейтральных слушателей в его адептов.

Глава Amazon Джефф Безос (см. главу 5) – еще один генеральный директор, который верит в свою компанию и со всей страстью руководит ей. Внешне Джефф ничем не примечателен, но во время своих презентаций он все компенсирует своей уверенностью: выглядит скромником, но вместе с тем человеком, глубоко убежденным в правоте избранного им пути, что бы на этот счет ни думали присутствующие в зале.

Мне особенно запомнились два выступления Джеффа. Первое – в середине 1990-х годов, задолго до того, как большинство людей стали проводить много времени онлайн. А Джефф уже тогда знал, как он изменит мир. Он заявил, что Amazon скоро будет продавать самые разные товары. И я поверил, его аргументы меня убедили. Спустя 10 лет мне снова представилась возможность побывать на его выступлении. Джефф изложил свой взгляд на электронные книги. Помню, меня и моих коллег эта тема немного взволновала. Перед нами стоял человек, который уже изменил мир, начав свой поход с продаж традиционных бумажных книг, и говорил о совершенно новой для Amazon области коммерции. У компании была мощная логистическая инфраструктура для доставки материальных товаров, а теперь ей предстояло «раскручивать» виртуальный склад для онлайн-контента.

Джефф, конечно, оказался прав и в этот раз. В общем, я с нетерпением жду от него новых идей. Учитывая послужной список Джеффа, его опыт и страстную приверженность своему делу, уверен, что он всегда будет победителем.

В то же время, чтобы быть достойным лидером, нужно большее, чем просто страстное служение своему делу. В течение нескольких лет Анджело Мозило из Countrywide Financial где только не рекламировал свою компанию и ее миссию: предоставить каждому американцу возможность купить дом. Каждый раз, когда он появлялся на телеэкране, моя жена говорила: «Я не доверяю этому человеку». И оказалась права: компания Countrywide выдала миллионы кредитов на покупку жилья неплатежеспособным заемщикам и внесла свой вклад в кризис на рынке недвижимости, который свалил мировую экономику.

«Оборонительная стратегия» Франции

Если мы пересечем океан, то окунемся в культуру, в которой не ценят риск. Франция – стабильная, богатая страна, пятая в мире по объему ВВП. Ежегодно сюда приезжают свыше 80 миллионов туристов, что делает Францию самой популярной страной в мире.

Главная сильная черта Франции состоит в том, что это «страна чувств». Замечательные вина и великолепная кухня возбуждают аппетит. Духи, сады, предметы роскоши, мастерство поваров услаждают обоняние. Французский язык с его переливами и плавностью ласкает слух. Десятки слов, которые мы используем в процессе приготовления пищи, названия продуктов питания, ресторанов имеют французские корни.

Франция также очаровывает визуально. Людей привлекают не только французская мода и тысячи восхитительных магазинов, которые манят своей красотой, хорошим вкусом и элегантностью. Приятны для глаз беспокойные, но утонченные французские улицы, вся французская культура. Музеи, особенно Лувр, поражают образцами классического искусства. В этой великолепной стране есть очаровательные города и сельские поселения, пробуждающие мечты и вселяющие умиротворенность. Замечательные виды, открывающиеся повсюду во Франции, – одна из важных составляющих, которые привлекают в страну миллионы туристов.

Но как Франция с ее многовековой чувственной культурой, в значительной степени получающая доход от кухни, моды и иностранцев, следует по пути инноваций, увеличивая тем самым свое благосостояние? У страны есть своя стратегия развития, основанная на ее сильных сторонах. Но успеху могут угрожать барьеры, возведенные для защиты родного языка, культуры страны, и неэффективность трудовых ресурсов.

Из Первой мировой войны Франция вынесла неправильный урок. В преддверии следующей схватки с Германией французские генералы посчитали, что она будет похожа на предыдущую – завяжутся оборонительные бои, в которых хорошо оснащенная французская армия продержится до прихода помощи. И оборудовали на границе с Германией мощную систему укреплений – линию Мажино.

Стратегия французских генералов была оборонительной. Французы построили неприступную стену и предложили немцам попробовать преодолеть ее. Немцы бросили взгляд на линию Мажино и сказали: «Да, французы правы, это неприступная линия. Лучше ее обойти».

Немцы в отличие от французов вынесли совершенно иные уроки из Первой мировой. Их инновационная доктрина молниеносной войны, вылившаяся в нападение в обход через Бельгию, продемонстрировала бессмысленность линии Мажино.

Делая ставку на свое удивительно богатое культурное наследие, французы вновь пытаются возвести подобие линии Мажино. На этот раз для защиты, как им кажется, самого дорогого. К сожалению, не стоит особо рассчитывать, что новая линия сработает лучше предыдущей.

Начнем с языка. На протяжении сотен лет французский язык оставался языком европейской дипломатии. Колониальная политика империи способствовала его распространению по всему миру. Сегодня он остается официальным языком в 29 странах мира, и большая часть франкоговорящего населения проживает в Африке.

Со временем французский язык уступил пальму первенства английскому, который стал общепринятым языком бизнеса, науки, воздушного сообщения. За ним (по численности говорящих) следуют китайский, испанский, хинди, арабский…

Французский язык утратил прежнюю значимость, но французы упорно защищают его от любых внешних влияний. Французская академия (L’Acadmie Franaise), основанная еще в 1635 году, считается официальной хранительницей французского языка. Она ответственна за подготовку официального словаря французского языка, и хотя ее рекомендации не являются юридически обязывающими, само существование этой академии отражает тревожную привычку Франции «играть в оборону». В 2011 году Академия создала сайт с «черным списком» слов, которые вкрались в речь французов. Вот что писал по этому поводу британский журнал The Telegraph:

«Аньес Остер, секретарь комиссии Академии, рассказал, что все больше английских слов будут добавляться в “черный” онлайн-список. Например, в ноябре в список попадет слово “supporter” в значении “поддерживать”. Предлагается заменять его на “soutenir” или “encourager”. Также франкофонов призывают отказаться от англизированных суперлативов вроде “top”, “must” или “hyper”, используя вместо них французские термины вроде “incomparable”, “trs bien” или “ingalable”. Ведомство также надеется отучить французов от слова “casting” и заменить его на французское “passer une audition”» {22} .

Французы рассматривают Академию в качестве защиницы своего культурного наследия. Большинство американцев посмеялись бы над попытками правительства затормозить естественное развитие языка, которое, как и биологическую эволюцию, предотвратить невозможно.

И это только один из примеров. Пока правительство упорно придерживается мантры о защите французского языка, все больше ниндзя во Франции понимают, что язык должен быть гибким инструментом бизнеса.

С быстрым ростом экономики Китая во Францию приезжает все больше туристов из этой страны, чтобы своими глазами увидеть удивительные достопримечательности. Рядом с Лувром располагается знаменитый магазин Galeries Lafayette. Стоит провести там немного времени, и сразу заметишь, как к нему один за другим подъезжают автобусы с китайскими туристами. Магазин быстро отреагировал на спрос и нанял сотрудников, говорящих по-китайски. По словам персонала магазина, половина из его 400 продавцов теперь говорит по-китайски, а туристы из КНР составляют самый крупный сегмент клиентской базы. Американцы, кстати, занимают в этом списке лишь пятое место, после русских, других европейцев и арабов. В среднем каждый китайский турист оставляет в магазине более 5 тысяч евро!

Другие парижские торговцы также стремятся заполучить китайских клиентов. Во время недавней поездки в Париж моя жена увидела очередь у дверей магазина Louis Vuitton. Администрация даже установила бархатную ленту на входе, чтобы контролировать толпу желающих в него попасть. В основном в очереди стояли китайцы.

Вывод ясен: предприниматели во Франции будут адаптироваться, если правительство не станет им в этом мешать. Франции стоит пойти на несколько важных изменений.

Во-первых, отказаться от чрезмерной защиты французского языка. Пора признать, что английский – самый распространенный язык в мире и ограничения только мешают развитию туристического бизнеса.

Во-вторых, прекратить защиту французской культуры посредством ограничений в программах телевидения и радио. Франция изолирует себя, ограничивая внешний доступ к французским фильмам и музыке. Страна приняла странные законы, защищающие «моральные права» создателей контента: в частности, печально известный закон «о трех предупреждениях [6] », ограничивающий гражданские права потребителей онлайн-контента. Все это препятствует росту мировой известности многих французских артистов.

И, в-третьих, необходимо сделать что-то с устаревшими законами, которые негативно сказываются на состоянии трудовых ресурсов. Например, с законом об обязательном минимальном отпуске. В частности, законы ЕС требуют ежегодно предоставлять как минимум 20 оплачиваемых дней отпуска, исключая праздники, выходные и отгулы для тех, кто работает в ночь. Более того, ЕС в 2012 году решил, что работники, которые заболевают во время отпуска, имеют право на такое же количество дополнительных выходных дней. Но Франция пошла дальше. Здесь законодательно установлена 35-часовая рабочая неделя. Тот, кто работает 39 часов в неделю, ежегодно получает дополнительно еще 10 дней оплачиваемого отпуска. Учитывая такую щедрость, непонятно, почему французы постоянно бастуют. Почти всякий раз, когда я оказываюсь во Франции, здесь проходит какая-нибудь крупная забастовка. В конечном счете это мешает привлекать туристов в страну. Большинство путешественников не имеют возможности отложить поездку из-за того, что кто-то надумал бастовать. Туристы могут смириться с внезапно ухудшившимися погодными условиями, но не с проблемами, вызванными забастовками.

Инвестиционную привлекательность Франции снижают законы, предполагающие гарантию пожизненного найма, и нормы, которые делают увольнение сотрудников очень дорогим удовольствием. Поэтому, пока страна не изменит свое отношение к работодателям, она останется прекрасным местом для туристов, но не для тех, кто собирается создавать рабочие места.

Освободите интернет

Французы, конечно же, способны на инновации в области технологий. Это доказали такие корпорации, как Concorde, Renault, успешная программа по развитию атомной энергетики – сегодня на ее долю приходится более трех четвертей производимой в стране энергии. Страна находится в числе лидеров в области разработки следующего поколения реакторов и утилизации отработанного ядерного топлива {23} .

Несмотря на эти успехи, в целом Франция имеет ужасный опыт технологических прорывов. В 1982 году правительство Франсуа Миттерана национализировало компанию бытовой электроники Thomson-Brandt {24} . Пять лет спустя она приобрела американскую компанию RCA, бизнес которой шел на спад, примерно за 1,1 миллиарда долларов {25} и вложила еще миллиард долларов в программу по стабилизации ситуации {26} .

В свете продолжающихся убытков Франция обратилась за помощью к Китаю. В 2004 году было создано совместное предприятие с компанией TCL. Спустя три года TCL зафиксировала убытки в размере 680 миллионов долларов по своему новому европейскому бизнесу и отказалась от него {27} . В конечном итоге Thomson продала бренд RCA всего за 50 миллионов долларов {28} .

К сожалению, французское правительство не учится на ошибках прошлого. В мае 2011 года тогдашний президент Франции Николя Саркози обратился к топ-менеджерам технологических компаний, собравшихся на саммите G8 в Париже, с предложением обсудить вопросы более активного правительственного контроля за интернетом.

Саркози начал выступление с того, что назвал интернет «новой формой цивилизации» и «третьей глобализацией» {29} . Однако затем четко дал понять, что эта новая цивилизация, по его мнению, могла бы использоваться гораздо более цивилизованно. В частности, он настаивал на том, что правительства должны более активно заниматься вопросами защиты интеллектуальной собственности, детей, конфиденциальности и безопасности, а также предотвращать появление монополий в этой области. Саркози хотел распространить свой подход на другие страны и просил поддержать его.

Я был на том саммите и могу сказать, что аудитория, среди которой были Джефф Безос из Amazon, Эрик Шмидт из Google и Марк Цукерберг из Facebook, восприняла выступление Саркози не очень тепло. Один из американских представителей сказал, что интернет – это «восьмой континент» и правительства должны следовать призыву из клятвы Гиппократа «не навреди».

В принципе мы не исключаем возможности призывов к цензуре в недемократическом обществе. Однако призыв демократически избранного лидера к общемировому регулированию интернета вызывает шок.

Американский подход к интернету, открытому для инноваций, покорил участников мероприятия. Собравшиеся признали, что предложение Саркози, независимо от его мотивов, угрожает открытости, которая на протяжении двух десятилетий способствовала быстрому распространению инноваций.

Слишком много поставлено на карту для Америки и всего мира, чтобы допустить ограничение интернета из-за стремления того или иного правительства держать под контролем контент. Как отметил Шмидт из Google, мужчины и женщины на передовой технологических инноваций достаточно умны, чтобы самостоятельно разглядеть потенциальные проблемы. Кроме того, инновации сами по себе способны гораздо более эффективно противостоять потенциальным проблемам, чем это могут делать государственные регулирующие органы.

В ходе дискуссии, которая состоялась после выступления президента Саркози, Шмидт и генеральный директор eBay Джон Донахью согласились, что роль правительства должна заключаться в том, чтобы предоставить гражданам доступ в интернет, но не регулировать его содержание. К сожалению, не все поддержали эту мысль: например, тогда еще министр финансов Франции и будущий управляющий директор Международного валютного фонда Кристин Лагард защищала позицию Саркози, настаивая на том, что отказ от регулирования приведет к «хаосу».

Чрезмерная самоуверенность – слабое место

Я остановился на французском опыте, потому что это пример стратегии, которая полностью исключает какой-либо риск. Современная французская стратегия, как линия Мажино, направлена исключительно на сохранение того, что уже есть. И базируется эта стратегия на неуверенности в своих способностях конкурировать на рынке. Но это еще и верный способ потерять то, что вы пытаетесь сохранить. Несмотря на все свое очарование, Франция рискует стать тематическим парком для туристов, каким уже стала Италия: туристическая достопримечательность, где посетители видят некогда великое общество.

Но это не означает, что постоянный риск – это хорошо. Глупый риск, например, может поставить вас в такую же плохую ситуацию, как если бы вы не рисковали вовсе. Ниндзя-компания скорее должна идти на оправданный риск. На каждый удачный пример риска приходятся сотни провальных примеров. Основой для глупого риска, как правило, служит чрезмерная самоуверенность. Ниндзя обычно уверены в своих навыках и даже, наверное, обладают определенной дерзостью. Но есть большая разница между ниндзя, готовым сразиться с армией, потому что считает себя непобедимым, и ниндзя, решившим затаиться, чтобы вступить в борьбу в удобный для него момент.

В такой стране, как Америка, которая вознаграждает риск и признает неудачи, технологические предприниматели почти всегда в почете. Маловероятно, что от демократов или от республиканцев в прессе вы услышите: «Проблема в том, что у нас слишком много рискованных технологических предпринимателей». Даже в нашем мире грубого экономического невежества общепризнано, что энтузиазм и рискованность предпринимателей являются важной движущей силой инноваций и экономического роста.

Вот почему важно понимать, что предпринимателями движут не только их исключительные достоинства, но и опасный недостаток характера. Недостаток, который носит название «самоуверенность». В проведенном в 2003 году исследовании «Финансовый контракт с оптимистичными предпринимателями: теория и практика» говорится:

«Начало своего бизнеса – это рискованное дело. Около половины всех вновь создаваемых компаний сворачивают дела в течение первых четырех лет. Поэтому кажется, что предприниматели – это любители риска мирового класса.

Тем не менее заниматься бизнесом предпринимателей заставляет не их любовь к риску, а неспособность точно его просчитать, о чем говорят ученые и психологи. Проще говоря, многие предприниматели переоценивают свои шансы на успех» {30} .

К такому выводу пришли Августин Ландье, помощник профессора школы бизнеса Booth School Университета Чикаго, и Давид Тесмар, член престижной французской исследовательской организации ENSAE. Исследователи для изучения влияния предпринимательского оптимизма на структуру капитала и производительность использовали данные примерно 23 тысяч французских компаний. исследование было рассчитано в основном на то, чтобы рассказать инвесторам о складе ума большинства предпринимателей. Но, думаю, оно полезно и для нашего обсуждения.

Ландье и Тесмар рассмотрели различия в восприятии новых деловых начинаний предпринимателями и профессиональными инвесторами. Само собой разумеется, что у них обнаружилась довольно сильная разница в восприятии риска.

Ландье и Тесмар пытались определить характеристики предпринимателей, сильно связанные с чрезмерным оптимизмом. Вот некоторые из их провокационных выводов.

Чем выше уровень образования и больше опыт работы, тем сильнее предприниматели склонны к чрезмерному оптимизму. Бизнесмены должны обладать сильными позитивными чувствами к своим предприятиям, чтобы отказаться от отличной работы где-либо еще. Те, у кого уровень образования выше и профессиональный опыт больше, вероятно, будут настроены более оптимистично.

Оптимистичные предприниматели не склонны легко отказываться от своей мечты. Даже если становится очевидным, что их бизнес не будет успешным, если они не откажутся от некоторой части бизнес-плана, его адаптации или сворачивания бизнеса вообще, этому может препятствовать чрезмерная уверенность в своем предприятии.

Оптимистичные предприниматели считают, что финансовые рынки недооценивают потенциал их идей. Поэтому предпочитают, насколько возможно, использовать для финансирования своего предприятия собственные средства и средства своих семей {31} .

Болезненный опыт, будь то институциональный или личный, подсказывает профессиональным инвесторам, что в отношениях с чрезмерно оптимистичными предпринимателями они столкнутся со всеми вышеперечисленными проблемами. Это одна из причин, почему профессиональные инвесторы убеждены, что существует больше хороших технологий, чем хороших предпринимателей или инвестиционных возможностей.

На самом деле это также может говорить о том, что наилучшей инвестиционной возможностью для профессиональных инвесторов может служить технология, успех которой вообще не зависит от человеческих слабостей. Но до тех пор пока успех в бизнесе зависит от навыков управленческой команды (см. главу 2), инвесторы будут со здоровой долей скептицизма воспринимать дерзких и самоуверенных технологических предпринимателей с их «беспроигрышным» продуктом.

Что же все это означает для ниндзя инноваций? Для начинающих – это еще одно предупреждение о том, что жизнь, которую они избрали, гораздо более трудна и опасна и не зависит от масштабов их желаний и амбиций. Простого наличия самой лучшей идеи для успеха недостаточно, как недостаточно и простого риска. Как ниндзя в феодальной Японии, которые развивали и оттачивали свое мастерство на протяжении долгих лет упорных тренировок, так и современному новатору нужно большее, чем просто продукт и «пробивная» уверенность в успехе.

Как сказал человек, которому многое известно о риске, Джордж Паттон: «Необходимо идти на разумный риск. И он сильно отличается от безрассудного порыва».

4 Подготовка к бою

Первый – не всегда лучший

Потребительская электроника – это очень интересная отрасль. Ее основным назначением является повышение эффективности наших повседневных занятий, трудовой деятельности в целом, сокращение времени от зарождения идеи до ее реализации. Технологии, подобные мобильной телефонии, планшетам, цифровой видеозаписи и GPS-навигации, совершили революцию в нашей жизни. Дела, которые раньше занимали много времени, благодаря новым технологиям теперь можно делать гораздо быстрее. В идеальном мире сэкономленное время должно вести к росту продуктивности. В реальности же все обстоит не так. Как многие заметили, упрощение доступа к информации и увеличение скорости обмена ею привели к повышению требований, предъявляемых к сотрудникам компаний. Объем работы становится все больше, она начинает поглощать свободное время. Но это уже тема для другой книги.

Оборотная сторона способности различных технических приборов облегчать жизнь заключается в том, что создание каждого из таких приборов занимает долгое время. Обычно это годы, иногда даже десятилетия. Ниндзя инноваций, на которых ложится либо изобретение продукта, либо его массовое продвижение, тратят тысячи часов на планирование, разработку стратегии, маркетинг, чтобы новый продукт мог пройти через все препятствия и достичь наших домов или офисов. Другими словами, все преимущества, которые приносят эти устройства, дорого обходятся их создателям. Ниндзя инноваций должны быть терпеливыми, дисциплинированными и осторожными. Возможно, им следует быть готовыми встретиться с врагами, выстроившимися на поле битвы.

Я уже упомянул, что изобретение продукта или первенство в выпуске его на рынок еще не гарантирует успеха. На самом деле это сопряжено с проблемами. Посмотрите на первую компанию, которая представила планшетный компьютер, – Microsoft. В 2000 году Билл Гейтс лично представил прототип планшетного компьютера, который в значительной степени базировался на программе распознавания рукописного текста. При этом Гейтс добавил, что продукт пока не готов для массового запуска на рынок, для этого понадобится еще пара лет {32} . А теперь вспомните, что в то время активно набирали популярность электронные устройства, в которых использовался рукописный ввод, вроде карманных персональных компьютеров. Поэтому был смысл в том, чтобы создать гибрид КПК и нормального персонального компьютера, который будет совмещать в себе массу функций.

Тогда один из источников в компании Microsoft сказал изданию PCWorld: «Мы не думаем, что пользователям нужно еще одно дополнительное устройство. Им нужен функционал портативного устройства» {33} . Годом позже сам Гейтс высказался в отношении планшетных компьютеров еще более оптимистично: «Планшет – это персональный компьютер без границ. Я прогнозирую, что в течение ближайших пяти лет планшет будет наиболее популярным типом компьютера в Америке» {34} .

В течение следующих нескольких лет Microsoft договаривается о партнерстве с производителями персональных компьютеров, Compaq и Lenovo в частности, в попытке создать спрос на планшетные компьютеры. Но, к сожалению, тогда устройства не стали модными. Они были довольно дорогими (стоили свыше 500 долларов) и больше ориентированными на бизнес-среду – в их основе лежали программы по распознаванию рукописного текста и планирования дня. Основная же масса потребителей не видела плюсов в возможности рукописного ввода и предпочитала покупать ноутбуки, которые совмещали в себе портативность и возможности персональных компьютеров. Они считались удобнее планшетов Microsoft.

В конце концов весной 2010 года Microsoft решила отказаться от разработки планшетного компьютера Courier, который должен был иметь два монитора, открываться и закрываться, как книга. По случайному стечению обстоятельств примерно в то же время Apple выпустила iPad, и в первый день было продано более 3 миллионов устройств. Вдруг оказалось, что всем очень нравятся планшетные компьютеры. Что же Microsoft сделала не так?

Детальный ответ на этот вопрос может занять много времени. Просто скажу, что Microsoft промахнулась, потребители хотели видеть другие технологии. Или скажем так: в основе планшетных компьютеров Microsoft того времени лежало программное обеспечение по распознаванию рукописного текста, поскольку это была доступная технология, а массовым потребителям она была не очень-то нужна. Вместо того чтобы понять, что нужно потребителям (а им требовались персональные портативные компьютеры с полным набором функций, только меньшего размера), Microsoft двигалась вперед на ощупь. И ошиблась.

Компания Apple, в свою очередь, была готова к битве. Она наблюдала за тем, как Microsoft прилагает усилия в области разработки планшетных компьютеров. В принципе, глядя на проблемы Microsoft, компания могла решить, что попытка выйти на этот рынок будет бесполезной тратой времени. Однако Apple восприняла успех iPhone как сигнал, который помог понять, что действительно нужно потребителям. Пока Microsoft создавала продукт, который представлял собой чуть более усовершенствованную версию КПК Palm, Apple решила остановиться на более продвинутой версии iPhone, но уже без функционала телефона.

Урок для ниндзя инноваций прост: насильственное навязывание продукта рынку – плохая идея. Ниндзя должен хорошо понимать характер рынка, если хочет достичь успеха. А это, в свою очередь, требует тщательного планирования и понимания: 1) что хотят потребители и 2) могут ли современные технологии удовлетворить эти потребности. Иногда нужно подождать, чтобы пункты 1 и 2 объединились. Именно это зачастую заставляет компании отступить – им не хватает терпения. Ведь если есть идея и технологии, более или менее подходящие для ее реализации, зачем ждать, пока конкуренты реализуют ее первыми? Опыт Microsoft с планшетными компьютерами является наглядной демонстрацией этого ошибочного подхода. Нетерпеливость – плохое качество для ниндзя инноваций.

Быстрого и легкого пути не существует

Одним из неблагоприятных последствий технологической революции является то, что все более трудноуловимым становится понятие отсроченного вознаграждения. Это особенно заметно на примере наших детей. Не так давно дети для игр должны были создавать свои собственные воображаемые миры. В наше время они просто нажимают кнопку. Воображаемый мир теперь находится не дальше телевизора.

Исследование, проведенное в конце 1960-х годов, раскрыло преимущества отсроченного вознаграждения. В ходе «зефирного эксперимента» Стэнфордского университета четырехлетним детям предлагали зефир и выбор: съесть его сразу или подождать 15–20 минут и получить еще два зефира. Дальнейшее исследование показало, что дети, которые смогли отсрочить свое вознаграждение, набирали лучшие баллы в ходе экзамена на выявление академических способностей (SAT) {35} .

Дети, которые могут отложить вознаграждение, должны стать хорошими ниндзя инноваций. Способность откладывать удовольствие, которую также можно назвать терпением, является ключом к успеху ниндзя. Рядом с терпением находится умение мудро использовать время для сбора информации о себе и окружающем мире. Для достижения успеха следует мысленно подготовить себя к испытаниям, которые могут ждать впереди. Необходимо изучать и анализировать окружающий мир.

Моя жена врач, и я из первых рук знаю, как эти люди идут на жертвы и откладывают вознаграждение. Они посвящают треть жизни обучению и подготовке – колледж, медицинский университет, ординатура, интернатура, – и все это до того, как станут специалистами и откроют самостоятельную практику. Они знают, что бесконечные часы учебы, финансовые инвестиции, жертвование свободным временем – все это впоследствии окупится. Врачи, особенно самые хорошие, адекватно воспринимают отложенное вознаграждение.

Родители моей жены тоже врачи и лучше других понимают ценность терпения. Они пережили Вторую мировую войну, холокост, коммунизм, стали врачами в своей родной Польше. Когда они уехали в США в середине 1960-х годов, им пришлось учить английский, пересдавать экзамены. Они посвящали работе долгие часы и жили очень скромно. Сейчас, уже на пенсии, они получают вознаграждение за все, чем когда-то пожертвовали. И принимают активное участие в жизни своей дочери и внуков.

Отсроченное вознаграждение – это важный урок, который нужно преподавать детям. Все родители стремятся к тому, чтобы их дети выросли здоровыми, уверенными в себе. По-моему, лучший способ добиться этого – это создавать такие условия, чтобы дети своими силами достигали желаемого, даже если родители могут позволить им не работать. Такой подход поможет заглушить природный инстинкт делить свой успех с детьми, защищать их от любых негативных эмоций. При этом обучение отсроченному вознаграждению и инвестированию в собственный успех поможет развить у них образ мышления ниндзя.

Становление ниндзя является чем-то вроде одного длинного упражнения в отсроченном вознаграждении. Стремление к получению черного пояса по тхеквондо требует инвестирования тысячи часов в выполнение жестких упражнений, практику и обучение самодисциплине. Покажите мне того, кто посвятил много времени изучению боевых искусств, и я покажу вам человека, который знает все об отсроченном вознаграждении.

Точно так же покажите мне успешного руководителя, и я покажу вам человека, который терпел, жертвовал, учился и упорно трудился, чтобы достичь своего нынешнего поста. Даже те, кто унаследовал семейный бизнес, оказываются наиболее успешными, только если прежде они инвестировали в самих себя. Не только профессиональные спортсмены извлекают выгоду из упорных тренировок; мы все это делаем независимо от того, кем являемся – артистами, бизнесменами или чиновниками.

Многие компании даже сделали отложенное вознаграждение частью успешного брендинга и маркетинговых стратегий. Apple, вероятно, лучший из недавних примеров. Компания достигла большого успеха в основном за счет того, что заранее подогревала интерес клиентов в преддверии выпуска новых продуктов. На следующий день после того, как Apple представляет свою последнюю модель iPhone, фанаты начинают делать предположения относительно того, когда выйдет следующая модель и какие будут новые функции. Ожидание некоторых сводит с ума (в буквальном смысле – судя по очередям, которые выстраиваются у магазинов Apple за несколько дней до начала продаж). Но это делает долгожданный выход продукта еще более впечатляющим.

У Apple это очень хорошо получается, но это совсем не ее ноу-хау. На протяжении десятилетий технологические компании применяли похожие стратегии ожидания, когда выпускали свои новинки на рынок или представляли концепты на выставке CES. Они понимают, какое преимущество дает показ нового продукта на CES, когда все взгляды обращены на отрасль и когда можно произвести самое эффектное впечатление. Это особенно справедливо в связи с появлением новых средств массовой информации, когда безграничное количество сайтов и блогов подпитывают человеческую одержимость новинками и инновациями.

Но понятие отсроченного вознаграждения предполагает гораздо большее, чем просто отложенный до правильного момента запуск продукта. Отсроченное вознаграждение – это еще и признание ценности времени, использование его для сбора информации, изучения, развития, адаптации и подготовки к следующему шагу как в личной, так и в профессиональной жизни. Не стоит думать, что Apple просто дразнит своих постоянных клиентов долгим ожиданием следующей модели. Компания, как и любая другая, использующая аналогичные стратегии, некоторое время собирает информацию о желаниях и ожиданиях клиентов. Конечным результатом этой работы является продукт, который лучше всего отвечает потребностям пользователей.

История, которую я рассказал раньше о создании HDTV, является прекрасным примером. В то время как японцы быстро кинулись разрабатывать HDTV, США воспользовались временем – почти двадцатью годами – для сбора информации, исследования десятков концепций, анализа идей, обещающих подарить американским зрителям качественное HDTV. И когда в последний момент появилась информация, которая шла вразрез с избранным курсом, мы потратили время и заново оценили сложившуюся ситуацию. Японцы, возможно, были первыми, кто создал HDTV, но у нас оно оказалось лучше. В конце концов они отозвали свои аналоговые телевизоры, когда наш цифровой стандарт доказал свое превосходство (европейцы, как я уже отмечал, показали всем пример чрезмерного ожидания и неспособности продуктивно использовать время).

Узнайте свою территорию

Основная задача первых ниндзя в феодальной Японии состояла в шпионаже. Военачальник посылал ниндзя для сбора максимального объема информации о противнике, чтобы оценить его сильные и слабые стороны. Ниндзя мог незаметно проникнуть в расположение противника и убить его. Но нет никаких доказательств того, что ниндзя приглашали для совершения убийств. В документах того времени сказано: «Что касается ниндзя, говорят, что они были из Ига и Кога и свободно проникали во вражеские замки. Они наблюдали за тайными событиями и воспринимались окружающими как друзья» {36} .

Тогда, как и сейчас, ниндзя занимались сбором информации.

Моя работа требует посещения многочисленных обедов и ужинов, на которых я обычно оказываюсь за столиками рядом с людьми, не очень хорошо мне знакомыми. Выполняя свою миссию по сбору информации, я всегда стараюсь узнать что-то у соседей по столу. Для меня это что-то наподобие полезной интеллектуальной игры. Почти любой человек является экспертом в чем-то, и всегда есть вероятность, что он окажется в тех или иных областях опытнее меня. Изучение знаний другого человека – моя стратегия, которая предполагает вознаграждение за проницательность. Ниндзя инноваций никогда не знает, когда именно случайный разговор приведет к получению важной информации или предоставит ту или иную интересную возможность.

Это требует ведения беседы, предполагающего активное слушание, а не только мысленного ожидания очереди вступить в диалог. В настоящем разговоре необходимо думать о том, что вам говорит собеседник, и задавать вопросы. Один из простых способов показать, что вы активно слушаете собеседника, – расспрашивать его о предмете беседы. Это демонстрирует вашу вовлеченность, интерес к теме и свидетельствует о том, что вы понимаете, о чем идет речь. Активное слушание помогает избежать путаницы, недоразумений, делает любой обмен информацией более значимым.

Врачам особенно необходимо мастерство при сборе данных. Я научился предоставлять своим врачам как можно больше информации. Врачи – эксперты, посвятившие большую часть жизни изучению человеческого тела. И те из них, кто хорошо владеет процессом сбора информации, прекрасно поймут, какая информация имеет для них значение, а какая – просто монолог заболевшего пациента.

Я с годами понял, что то же самое относится и к большинству других профессий. Даже если вы обладаете реальной властью, есть веские причины для того, чтобы слушать больше, чем говорить. Для начала: вы больше узнаете. Если вы будете только говорить, вы не получите никакой информации от других людей. Старая пословица о том, что человеку даны два уха и один рот, здесь очень к месту.

Истина о том, как важно слушать, особенно показательна в продажах. Да, существует стереотип продавца, много и быстро говорящего и всегда готового ответить на любое возражение. Однако наиболее эффективными оказываются продавцы, которые тратят время, чтобы выслушать и понять потребности клиентов, их требования, а потом находят решения конкретных задач, а заодно и будущих проблем.

То же самое относится и к проведению собеседований. Хорошие интервьюеры являются отличными слушателями, а работодатели благодаря им получают более полное впечатление о кандидатах, потому что разговоры оказываются сбалансированными, а не просто представляют собой ряд односложных вопросов и ответов. На многих гораздо большее впечатление производит, когда с ними вступают в полноценный диалог. Это демонстрирует любознательность, инициативность и определенную смелость собеседника.

Например, все лучшие американские президенты, по крайней мере из числа последних, – прекрасные слушатели. Подавляющее большинство успешных политических лидеров тоже хорошие слушатели, потому что избиратели любят, когда их уважают и понимают.

Но не все политики заботятся о том, чтобы научиться слушать. На ум приходит один бывший кандидат в президенты, блестящий политик. Однако он всегда вел себя так, будто чувствовал необходимость постоянно доказывать, что он самый умный из всех присутствующих. Я встречался с ним несколько раз, и все время он довольствовался собственными рассуждениями, не слишком заботясь о том, чтобы выслушать чье-то мнение. Был у меня и богатый неудачный опыт общения с одним конгрессменом, который также не являлся слушателем – более того, он просто не уважал собеседников. Мне пришлось выступать перед ним несколько раз. В большинстве случаев он все время или говорил с кем-то, или читал газету, или работал на своем BlackBerry, даже когда председательствовал в подкомитете, который, собственно, и пригласил меня выступить. Его высокомерие приводило в замешательство всех присутствующих. При этом почти все члены того же подкомитета Конгресса внимательно слушали выступления.

Быть хорошим слушателем – это только первый шаг к тому, чтобы стать хорошим собеседником. Вторым шагом является понимание того, о чем идет разговор. Элеонора Рузвельт хорошо сказала об этом: «Великие умы обсуждают идеи, средние умы обсуждают события, мелкие умы обсуждают людей». Не каждый разговор может быть об идеях. Но разговоры об идеях являются наиболее интересными, значимыми и продуктивными. Они позволяют понять мысли другого человека. Любой бизнес, изобретение, улучшение начинались с идеи и, возможно, с ее обсуждения. Тот, кто обсуждает идеи, может выступить в роли катализатора, задать дополнительную энергию, содействовать установлению необходимых связей.

Любым разговором управляет человек, задающий вопросы. При этом беседа никогда не должна выглядеть как допрос (если, конечно, это не допрос). Вежливые вопросы помогают понять ход мыслей собеседника и получить информацию. Как президенту Ассоциации потребительской электроники (CEA) мне время от времени приходится беседовать с ведущими государственными чиновниками и бизнесменами на сцене перед большими группами людей. Но зачастую те же вопросы я задаю и во время официальных обедов.

Мой метод заключается в том, чтобы задавать вопросы относительно перспективных направлений, внимательно следить за ответами и, исходя из них, задавать новые вопросы. Как идут дела в бизнесе? Что вас беспокоит? Как вы думаете, что будет с вашим бизнесом в следующем году? Что вас воодушевляет? Как вы начинали свой бизнес? Как вы познакомились с вашим супругом? Как вы сделали предложение? Расскажите мне о вашей семье. Каким было ваше первое место работы? Куда бы вы хотели инвестировать? Какие области для роста вы отмечаете? Какой совет вы бы дали начинающему бизнесмену в вашей отрасли? Какая у вас философия бизнеса? Любой неполный ответ на вопрос или эмоциональный ответ – это возможность для последующего вопроса «почему». Почему вы разочарованы? Почему это было важно для вас? Почему вы сменили (работу, место жительства)?

Обратите внимание, что ни на один из этих вопросов нельзя ответить «да» или «нет». Все они требуют некоторого размышления и объяснения, и их можно задавать практически любому человеку. Они касаются не только профессии, но и жизненного опыта, увлечений. Задавая вопросы своим коллегам и знакомым, я много узнал об альпинизме, рыбалке, филателии, выставках собак и инвестировании.

Простой разговор с любым случайным человеком представляет собой возможность не только познакомиться с ним, но и расширить свою базу знаний. Внимательно слушайте слова, которые используют люди в разговоре. Они многое скажут о воспитании человека, его культуре и ценностях. Плохая грамматика является указанием на невысокий уровень образования и воспитания. Ненормативная лексика и брань часто отражают слабый внутренний контроль, отсутствие интереса, внутренней культуры. Использование сложных фраз, когда все можно объяснить проще, говорит о том, что человеку не хватает уверенности, но он хочет казаться умным.

Этот простой метод – слушать других – помогает мне учиться и расти. Поиск самых неожиданных возможностей для личностного и профессионального роста является качеством ниндзя. Терпеливо откладывая вознаграждение, ниндзя делают больше, чем просто надеются на неожиданное счастье. Ниндзя смотрят и наблюдают. Они слушают и выясняют, что происходит вокруг, что еще им нужно узнать и сделать, чтобы стать умнее и эффективнее.

Отсроченное вознаграждение в государственной политике

В то время как ниндзя очень хороши в отсроченном вознаграждении и мудро используют имеющееся у них время, общество в целом в этом не преуспело. Мы хотим получать вознаграждение сразу. И я первый, кто признает, что это желание подкрепляют среди прочего и инновации в секторе потребительской электроники – все становится доступным по самому первому требованию, взять хотя бы интернет-магазины с бесплатной доставкой на следующий день. И пусть это хорошо для экономики, но это вредно для государственной политики. Потребители, которые хотят немедленного удовлетворения своих потребностей, – еще и избиратели, они требуют того же от политиков. В результате те предлагают временное улаживание проблем, а не решения на долгосрочную перспективу. Посмотрите на наше правительство, и вы увидите примеры этой политики. Мы отказываемся решать серьезные социальные проблемы, а спешные сиюминутные действия не могут быть лучшими.

Я недавно был в Индии и отправился на автобусе в Агру насладиться великолепием Тадж-Махала. Это чудо света меня не разочаровало, чего не скажешь о самой поездке продолжительностью четыре часа в один конец. Шоссе было хорошим, зато движение по нему доставило немало трудностей: животные, переполненные маршрутки, какие-то демонстрации постоянно замедляли, а порой и вовсе останавливали наш автобус. Крайняя бедность, горы мусора на обочинах сопровождали нас всю дорогу. Далеко не в каждом населенном пункте встречались водопровод и канализация, воздух загрязняли работающие двухтактные двигатели. Далеко не везде имелось электричество. Многие люди в этой стране заняты элементарным выживанием.

Путь Индии к процветанию обещает быть долгим и основывается на образовании и инновациях. Но страна привержена этому выбору. Здесь понимают, что время и ресурсы, потраченные на образование, помогут заложить прочный фундамент для более быстрого экономического роста и будущего процветания.

Индия сегодня – это «дом родной» для некоторых наиболее уважаемых университетов в мире. Уже шутят, что индийские студенты, которые не смогли попасть в престижный Индийский институт технологий (IIT), выбирают более легкий путь и едут в Массачусетский технологический институт (MIT). Индийцы действительно полагаются на образование как на один из важнейших инструментов повышения экспорта и видят в образовании стратегический плацдарм для роста экономики своей страны.

Соединенные Штаты сами многим обязаны высококвалифицированным индийцам, которые эмигрировали в Америку в поисках лучшей жизни. В 2011 году более 69 тысяч выходцев из Индии получили юридический статус постоянных жителей США {37} . Такая тенденция наметилась в последнее десятилетие, и причина этого – технологический бум {38} . Бизнесмен и ученый, изучающий тенденции в области предпринимательства, Вивек Вадхва подсчитала, что более 15 % IT-компаний в Кремниевой долине основаны именно иммигрантами из Индии {39} .

Теперь индийские технологические стартапы начинают угрожать американским компаниям. Как отмечает Вадхва, индийские предприниматели «выполняют сложные научные исследования и разработки». «На сегодняшний день индийские инженеры-конструкторы разрабатывают авиадвигатели, автомобильные запчасти, строят промышленные предприятия. Они работают над следующим поколением микропроцессоров, телекоммуникационных продуктов и медицинского оборудования. По подсчетам индийской IT-торговой группы NASSCOM, индийский IT-сектор вырос почти с нулевой выручки в 1980 году до примерно 88 миллиардов долларов в 2011 году» {40} .

Вы можете посетить любой урок естествознания, почитать любой американский медицинский журнал или посмотреть финал национального конкурса по грамматике для школьников Scripps National Spelling Bee, и увидите, что Америка извлекает преимущества из индийской системы образования, культуры и трудовой этики. Образованные индийцы помогают и Индии, и Соединенным Штатам. К сожалению для нас, ограничительные американские иммиграционные законы в сочетании с быстрорастущей экономикой и низкой стоимостью жизни в Индии делают эмиграцию в США для многих образованных индийцев все менее и менее привлекательной.

В то время как рост экономики Индии вкупе с положительной динамикой других стран БРИКС (Бразилия, Россия, Китай, ЮАР) помог мировой экономике, страна немного отступает от идей свободного рынка, что может помешать ее дальнейшим успехам. В частности, Индия экспериментирует с протекционизмом. В 2012 году правительство выступило с идеей ограничения госзакупок телекоммуникационной продукции в пользу товаров, произведенных в Индии. Хотя в краткосрочной перспективе это будет способствовать увеличению числа рабочих мест и поддержанию местной промышленности, ограничение конкуренции, вероятно, спровоцирует повышение цен на продукцию более низкого качества. Более того, в долгосрочной перспективе такие меры заставят и другие страны вводить аналогичные требования и повышать собственные торговые барьеры. Индия – страна с низкой себестоимостью продукции, антиторговая политика не способствует стимулированию экспорта и росту национальной экономики. (Впоследствии Правительство отказалось от этой идеи {41} .)

Также надо сказать, что Индия еще недостаточно инвестирует в инфраструктуру. Основная роль правительства пока сводится к обеспечению населения чистой питьевой водой, а также поощрению инвестиций в энергетику и дорожное строительство. Индии не хватает капиталовложений. Размер индийской экономики и темпы ее роста делают страну привлекательной для инвестиций, но инфраструктурные проблемы пока отбивают у инвесторов желание приходить сюда. Соблазн использования быстрых решений велик, но если Индия сможет противостоять этим соблазнам и продолжит терпеливо инвестировать время и ресурсы в реальный, устойчивый рост, тогда и результат будет намного лучшим.

Индия понимает ценность знаний и информации. Почему индийцы являются востребованными рабочими для американских технологических компаний? Потому что они обладают необходимой профессиональной подготовкой и образованием, а американская система образования от детского сада до окончания 12-го класса (k-12) продолжает приходить в упадок.

Награда за терпение

В фильме «Малыш-каратист» (Karate Kid) 1984 года показан хороший пример того, как терпение, настойчивость и отсроченное вознаграждение помогают подготовиться к решающему бою. Главный герой фильма, Дэниэл, хочет изучить боевые искусства, чтобы защититься от хулиганов. И хочет этого прямо сейчас. Но его учитель, мудрый Мияги, постоянно откладывает начало тренировок. Дэниэл полирует машину, красит забор и все сильнее разочаровывается от ожидания. Но все это оказывается очень важным: Дэниэл, выполняя эти задания, обучается дисциплине, уважению, методам, которые сослужат ему хорошую службу позже.

Такая же награда ожидает и современных ниндзя инноваций, развивающих в себе подобные навыки. Терпение хорошо не только для текущего проекта, оно еще и тренирует приемы сбора информации, анализа, которые пригодятся в момент кризиса. Для ниндзя постоянная дисциплина означает меньший стресс и снижение возможности ошибки при выполнении опасной миссии. Вынужденный «простой» помогает им лучше проанализировать ситуацию и дает возможность рассмотреть различные альтернативные варианты.

Компании, отрасли и правительства также должны анализировать складывающуюся обстановку, быть готовыми противостоять негативному ходу развития событий. Иногда даже вроде бы незначительные решения имеют серьезные последствия. Небольшие проблемы разрастаются, если им не противостоять. Неспособность быстро реагировать (и незнание, как это делать), когда на вас напали, может оказаться смертельной.

Комплексная подготовка не только улучшает работу, она и закаляет характер, делает успех еще более ценным. Для того чтобы по-настоящему понять ценность чего-либо, это необходимо заработать и заслужить. На первый взгляд, терпение, умение слушать других, сбор информации, образование могут показаться вещами невзаимосвязанными, но на самом деле все они работают на развитие ключевых качеств ниндзя, в том числе ниндзя инноваций.

5 Искусство войны

Бесконечный бой

В ноябре 2010 года на стол основателя и генерального директора Groupon Эндрю Мейсона легло предложение по покупке его компании. Будучи одним из наиболее посещаемых сайтов с момента своего основания в 2008 году, Groupon пребывала на вершине успеха. Бизнес-модель компании была бесхитростной: она предлагала потребителям возможность заключать сделки с местными или национальными компаниями. Вот и все. За реализацию такой очевидной идеи Мейсона чествовали национальные средства массовой информации. Его фотографию опубликовал на обложке журнал Forbes, сопроводив заголовком «Новый феномен интернета» {42} .

Именно когда все, казалось, шло как нельзя лучше, Google предложил Мейсону за его компанию 6 миллиардов долларов. Мейсон отказался. И, кажется, это был ошибочный шаг. В июне 2011 года Groupon вышла на IPO с оценкой бизнеса в 12 миллиардов долларов – это в два раза выше предложения Google. А уже в феврале компания отчиталась об убытках за предыдущий год в размере 42,7 миллиона долларов. К августу 2012 года рыночная стоимость компании составляла чуть более 3 миллиардов долларов, вдвое ниже цены, предложенной Google {43} .

Я не говорю, что Мейсону непременно следовало принять предложение Google. Но я и не утверждаю обратного. Groupon остается на плаву, испытывая трудности из-за усилившейся конкуренции – взять хотя бы сервис Google Offers, о создании которого было объявлено всего через несколько месяцев после того, как Мейсон отказался от сделки. Я желаю компании успехов и надеюсь, что она переживет трудные времена. Но случай с Groupon – это классический пример того, когда бизнес-стратегия успешного запуска стартапа оказывается не соответствующей его последующему уровню развития.

Другими словами, когда дело доходит до разработки и реализации успешных стратегий, ниндзя придерживаются армейской поговорки: стратегия кончается там, где начинается первое столкновение с противником. Даже самая лучшая стратегия не может в полной мере предусмотреть действий конкурентов, их оперативности и эффективности. Чтобы победить, ваша команда должна быть талантливой и ловкой, особенно после первого контакта с конкурентами. Талантливой, чтобы быстро понять и признать, какие части вашей стратегии работают хорошо, какие – плохо, а какие – не работают вообще, и после этого быстро и эффективно скорректировать план. И чем тщательнее вы продумаете вероятные непредвиденные обстоятельства, тем быстрее сможете провести изменения и нанести ответный удар, которого конкуренты не ожидают и с которым могут не совладать.

Если говорить о стратегии быстрых и неожиданных реакций, то я вспоминаю один собственный полезный урок. Еще в младшем школьном возрасте я шел один по улице и столкнулся с хулиганом. Не помню точно, как это произошло, но через несколько секунд после того, как он ударил меня, я ударил в ответ и поставил ему синяк под глазом. С того дня он избегал меня. Сегодня свое поведение я определил бы как эффективное устранение конкурента.

Психологи утверждают, что поведение забияк вроде Трусливого Льва из «Волшебника из страны Оз» связано с попыткой замаскировать неуверенность в себе. Понимание этого очень полезно, потому что оно позволяет отвечать противникам самым неожиданным образом. В конце 1980-х годов конгрессмен из Техаса Джек Брукс стал председателем юридического комитета Палаты представителей Конгресса США. Брукс был известен очень сложным характером, и тот факт, что он стал председателем такого важного комитета, означал, что он за свою жизнь выиграл гораздо больше политических баталий, чем проиграл. Густыми бровями и усами Брукс очень напоминал известного в то время комика Граучо Маркса.

Брукс был полон решимости быстро протолкнуть через Палату представителей антимонопольный законопроект, который обещал серьезные трудности производителям и ритейлерам. Верный себе, он отказался выслушать наши возражения, и я понял, что передо мной стоит взрослый «задира», которого нужно разоружить, прежде чем он поймет, что происходит. Я рискнул показаться немного эксцентричным и отправил ему и 21 члену комитета по почте провокационные «подарки» – пластмассовые маски Граучо с узнаваемыми носом, очками, бровями и усами (их и сегодня можно купить). Все это сопровождалось короткими письмами, почему я считаю предлагаемый законопроект не до конца продуманным. Мой маневр, смелый и, безусловно, рискованный, спровоцировал мгновенную реакцию членов комитета – большинство из них перечитали законопроект Брукса и разумные возражения против него. Мне начали звонить члены комитета, их представители с вопросами относительно имевшихся возражений. И, как это часто бывает, реакция «задиры», когда его позицию пытаются оспорить, была быстрой.

Менее чем через сутки после того, как маски Граучо Маркса попали на столы конгрессменов, председатель Брукс вызвал меня к себе в кабинет. Хотя встреча была не совсем приятной, мы быстро достигли компромисса: я согласился поддержать его законопроект (с изменениями) в Палате представителей, а он не возражал, чтобы я выступил против него в Сенате. Мы также договорились, что другой законодательный акт, который я поддерживал, его комитет одобрит. Впоследствии эта договоренность вызвала споры среди нескольких корпоративных членов Ассоциации потребительской электроники (CEA), их представители пытались дать обратный ход сделке и уволить меня. К счастью для законопроекта и для меня лично, эти представители не видели всей картины и не обладали полномочиями принимать самостоятельные решения. По сравнению с некоторыми другими торговыми ассоциациями CEA старается избегать лоббирования в правлении, окончательные решения принимает правление Ассоциации. А оно поддержало меня в конфликте, ставки которого были высоки. Моя инициатива по заключению сделки получила высокую оценку, она оставила председателю Бруксу «от жилетки рукава», как сказал наш тогдашний председатель Джо Клейтон (нынешний президент и генеральный директор компании DISH Network). Наша законодательная стратегия, так похожая на стратегию ниндзя, была быстрой, четко ориентированной и в конечном итоге эффективной.

Процесс, процесс, процесс

Конечно, большинство бизнес-стратегий требуют для своей реализации гораздо больше времени. Кроме того, предприниматели постоянно сталкиваются с незнакомыми ситуациями, которые нужно оперативно разрешать, чтобы не допустить дополнительного риска. У меня был еще один показательный случай, когда я пошел на риск, на этот раз уже связанный с президентом Соединенных Штатов. Все началось с того, что мне позвонил мой друг, генерал-майор Марк Розенкер, который в то время работал в Белом доме. Под его командой было несколько тысяч человек в Кэмп-Дэвиде, которые обслуживали самолет президента и коммуникационный комплекс, необходимый для того, чтобы президент постоянно оставался на связи с миром. Марк объяснил, что Джордж Буш на следующий день должен лететь в Европу и что его самолет оборудовали новым DVD-плеером, но только DVD-дисков с фильмами у них нет. Очевидно, он полагал, что в распоряжении главы Ассоциации потребительской электроники есть склад, полный DVD-дисков. Я пообещал Марку решить проблему. У нас существовала библиотека, через которую сотрудники обменивались DVD, и ее можно было использовать, чтобы подобрать фильмы для борта № 1.

Но я пошел дальше. Я хотел передать президенту не просто диски с фильмами, а с фильмами, которые ему действительно понравятся. К сожалению, подсказки со стороны Белого дома относительно вкусов президента по части кино были не слишком обстоятельными: к насилию на экране относится нормально, но никакого секса. Я позвонил нашему библиотекарю, попросил ее оперативно проанализировать всю информацию по предпочтениям президента Буша в области кино. Она быстро представила рекомендации, я отправился в Amazon и получил информацию по последним фильмам. Затем взял список, поехал в соседний магазин Best Buy, купил четыре десятка дисков и в тот же день передал их Марку.

Если бы это было концом истории, я бы, вероятно, оставил ее для какого-нибудь званого обеда. Но по какой-то причине, то ли из-за впечатления, которое произвела на аппарат Белого дома наша оперативность, то ли из-за того, что президенту Бушу так понравились выбранные мной фильмы (этого я никогда не узнаю), но вскоре мне позвонили еще раз, уже с более серьезным заданием.

Звонивший – советник Белого дома по технологиям Том Кэмпбелл – пояснил, что зал Рузвельта необходимо оборудовать аудио-, видеотехникой и конференц-связью, которые могут использоваться в случае чрезвычайной ситуации, и спросил, могу ли я посодействовать с поставкой современного оборудования. Я быстро связался с руководителями более 20 компаний – членов CEA, которые согласились поставить необходимую технику в качестве дара Белому дому. Мы воспользовались моментом, когда президент Буш ненадолго отъехал на свое ранчо в Техасе, и установили технику. Рабочие успели закончить работу буквально за несколько минут до его возвращения.

Несколько дней спустя, 11 сентября 2001 года, произошла атака террористов. У президента в Белом доме было все необходимое, чтобы он мог оставаться в курсе событий и общаться с кем угодно в любой точке мира. Это стало возможным и потому, что CEA обладала «ударной силой быстрого реагирования».

Эта история иллюстрирует один из наиболее важных аспектов стратегического планирования: «окончательная» стратегия очень важна, однако почти наверняка ее придется пересматривать снова и снова. Правильное стратегическое планирование очень важно, оно помогает подготовить команду к неизбежным изменениям. Я хорошо узнал свою команду и членов CEA за годы совместной работы и мог рассчитывать на них, если было нужно получить отличные результаты в рекордно короткие сроки. Стратегическая сила CEA – это ее коллектив, в первую очередь руководители, которые формируют эффективные команды. Это подводит нас к другой восхитительной истории стратегического успеха.

Преодоление обстоятельств

Ноэль Ли, натурализованный американец, начинал свою профессиональную карьеру как физик в Ливерморской национальной лаборатории имени Лоуренса в Калифорнии. Однако это ему вскоре наскучило, и Ноэль переехал на Гавайи и присоединился к местной рок-группе. Дела у группы шли не очень хорошо, но работа с акустическими кабелями привела Ли к любопытной идее. Он вернулся на материк и решил создать компанию, которая должна была стать пионером в выпуске совершенно нового продукта. Ноэль дерзко назвал ее Monster Cable, параллельно присвоив себе официальный титул «главного монстра».

До появления Monster люди подключали аудио– и видеотехнику при помощи дешевых кабелей. Ноэль же считал, что потребители не до конца понимают, что простые кабели – слабое звено их аудио– и видеосистем, и решил «перевернуть» рынок при помощи своих инноваций. Во-первых, опираясь на знания физики и высококачественных материалов, он создал кабели, обеспечивающие более чистый, глубокий звук и четкое изображение. Во-вторых, предложил бизнес-модель, позволившую ритейлерам продавать его кабели с большой выгодой для себя. В-третьих, Ноэль и его команда (доступная, кстати, 24 часа в сутки) вложилась в обучение розничных продавцов, чтобы те очень хорошо представляли себе, в чем же состоят преимущества кабелей Monster, и грамотно доносили эту информацию до покупателей.

Результаты впечатлили всех: и саму компанию, и клиентов, и розничные магазины. Не преувеличу, если скажу, что магазины, работающие с Monster, полюбили бренд Ноэля за его сказочный мерчандайзинг и живые рок-концерты, регулярно проводимые Ли на выставке CES в Лас-Вегасе. (Некоторые мечты должны жить всегда.) Среди множества триумфов Ноэля можно выделить то, что он первым заключил партнерское соглашение со знаменитым рэпером и продюсером Доктором Дре относительно выпуска больших наушников с цифровым усилителем и шумоподавлением – впоследствии эта мания охватила буквально весь мир.

Из-за проблем со спиной Ноэль вынужден постоянно передвигаться на сегвее. Но это не мешает ему путешествовать по всему миру. Ли активно поддерживает фонд, который предоставляет сегвеи американцам – ветеранам войн. Когда я впервые встретился с Ли, Ноэль был недоволен деятельностью CEA, но нам удалось уладить разногласия. Сейчас Ли – активный сторонник нашей Ассоциации и продолжает предлагать инновационные идеи.

Я думаю, что урок для ниндзя – это стратегический подход Ноэля к собственной жизни, а не какая-то определенная тактика действия его компании Monster. Ноэль прошел путь от физика до музыканта, а затем до бизнесмена, занимающегося производством звукового оборудования. Можно, конечно, попытаться дать оценку всему этому процессу, но для меня важнее, что Ноэль постоянно пересматривает свою жизненную стратегию. Беспокойный, постоянно стремящийся к новым знаниям сын иммигрантов, он превратил то, что обычно ставит в тупик других, – инвалидность и неудачу в изначально выбранной профессии – в мотив своих дальнейших действий. Когда избранная им стратегия сталкивалась с проблемами и не работала, Ноэль менял планы. Поэтому неудивительно, что Monster Cable – успешная компания.

Великие

История Ноэля напомнила мне о том, что большинство людей не пытаются что-то кардинально менять в своей жизни. То же самое относится к бизнесу. Но и наша жизнь, и рынки постоянно развиваются, люди и компании вынуждены или адаптироваться к изменениям, или продолжать страдать от них. Очевидно, что те, кто правильно предвосхищает преобразования и готовится к ним, оказываются в более выигрышном положении, чем те, кто адаптируется к уже наступившим изменениям. В секторе потребительской электроники мы постоянно видим примеры, подтверждающие это. Одна компания может успешно внедрить новую технологию, и вскоре другие реагируют на это: выводят на рынок аналогичные продукты, которые очень часто оказываются неинтересными потребителям. В итоге такие фирмы не добиваются успеха, измеряемого в бизнесе рыночным влиянием или выплатами акционерам. В главе 4 в качестве примера подготовки к бою я уже упоминал рынок планшетных компьютеров. То, что произошло на нем после появления iPad, – тема для разговора и в этой главе.

После того как в январе 2010 года Apple представила iPad, свои планшеты предложили более 50 других компаний. Я видел их на выставке CES в 2011 году. Почти в каждом интервью мне задавали вопрос о будущем рынка планшетных ПК. Я счел появление аналогов iPad свидетельством гибкости свободного рынка, но предсказал, что только немногие из этих продуктов выживут в конкурентной борьбе. История подтвердила мой прогноз. Из десятков производителей, представивших тогда свои планшеты, сегодня на рынке остались пять или шесть. Почему же так много компаний потерпели неудачу?

Одна из причин состоит в том, что большинство конкурентов смотрят на одни и те же рынки, анализируют одни и те же данные, видят одни и те же тенденции и выходят с одними и теми же предложениями. Звучит банально, но это горькая правда: для успеха необходимы особое видение, позволяющее оценить собственные возможности, мужество, чтобы воспользоваться этими возможностями, и квалифицированная команда, способная качественно исполнить задуманное. Я очень хорошо помню одну фирму (не буду раскрывать ее название), которой повезло с генеральным директором. 20 лет он простоял у ее руля и увеличил рыночную стоимость компании в 40 раз. Через 10 лет после его выхода на пенсию этот показатель очень серьезно снизился. Возможно ли, чтобы воздействие одного человека на диверсифицированную корпорацию было столь велико? Да, но для этого нужно обладать очень редкими талантами.

Визитной карточкой этого генерального директора было качественное стратегическое планирование. В отличие от многих других руководителей он знал, что хорошо выполненная сегодня работа помогает заглянуть в будущее. Он принимал своевременные решения о том, какие новые идеи достойны реализации, от каких старых проектов следует отказаться, а какие пока не нуждаются в серьезных изменениях. Стратегическое мышление в его компании было постоянным, а не эпизодическим.

Покойный Питер Друкер, который, возможно, был самым великим стратегическим консультантом в области менеджмента, оставил руководителям важное послание: «Существует только одно обоснованное определение бизнес-цели: формирование потребителя. Поскольку целью является формирование потребителя, у субъекта предпринимательской деятельности есть две (и только две) основные функции: маркетинг и инновации. Маркетинг и инновации дают результат, все остальное – затраты» {44} . В свою очередь, формируя потребителя, необходимо предоставлять ему эксклюзивную ценность. Это основное конкурентное преимущество, сущность бизнес-стратегии. Я отдаю себе отчет в том, что очень немногие компании нашли способ неоднократного создания конкурентных преимуществ. Приведу один современный выдающийся пример – компания Amazon.

В начале был гений

Из конкурентов iPad лучше всего дела идут, кажется, у Kindle Fire от Amazon. Я этому не удивляюсь. Я уже упоминал в главе 2, что Джефф Безос – один из очень редких успешных предпринимателей, который в 1994 году действительно начинал свое дело в гараже. Что еще можно сказать о человеке, чья страсть подобна смертельному оружию для медлительных отраслей, чье имя в поисковике Google генерируется 4,5 миллиона раз и чья компания менее чем за 20 лет смогла увеличить ежегодный доход с нуля до 48 миллиардов долларов? Нужно сказать, что в характере Джеффа воплотились несколько особенностей ниндзя. Начнем с того, что он никогда не повышает голос, но при этом его называют безжалостным. Он буквально излучает настойчивость. Добавьте к этому комментарий Джеффа: «Вы не выбираете свои страсти, страсти выбирают вас» {45} – и тот факт, что только одно его существование, кажется, вселяет смертельный страх в сердца конкурентов. Можно сказать, что у него душа воина. Мало того что Джефф ориентирует своих акционеров только на долгосрочную перспективу, он еще и выигрывает большую часть тактических сражений со своими конкурентами.

Несмотря на все это, я считаю, что Джефф – это ниндзя, по гораздо более фундаментальной причине: из-за его страсти к безусловному соблюдению нескольких основных правил.

«Мы начинаем с клиентов. Изучаем любые навыки, которые нам нужны для их обслуживания, создаем для этого свои технологии. Второе: мы изобретатели и не делаем упор на неуникальные сегменты… И третье: мы хотим ориентироваться на долгосрочную перспективу, что сейчас делается нечасто. Если посмотреть на корпоративный мир, то подлинный акцент на долгосрочную перспективу – явление совсем не распространенное.

Есть два способа, при помощи которых компании могут расширять свой бизнес. Первый заключается в исследовании собственных навыков и компетенций, после чего они могут сказать: «Хорошо. А что еще мы можем сделать с этим набором навыков и компетенций?» Это очень полезный метод, который должны использовать все компании. Но есть и второй метод, ориентированный на долгосрочную перспективу… Вы спрашиваете себя, кто ваши клиенты, что им нужно. И отвечаете: «Хорошо, мы дадим им это. Если у нас нет нужных навыков, то мы их получим, независимо от того, сколько на это потребуется времени». Планшеты Kindle – прекрасный пример такого подхода на практике» {46} .

Джефф является одним из редко встречающихся руководителей, которые делают упор на потребности уже имеющихся и новых потенциальных клиентов. На самом деле, по словам Джеффа, взрывной рост бизнеса Amazon, вышедший сегодня далеко за рамки торговли книгами, спровоцировали его первые клиенты: «Мы начали получать электронные письма, авторы которых спрашивали, не планируем ли мы продавать что-то еще. Люди хотели покупать и музыку, и фильмы на DVD, и электронику» {47} .

Джеффа называют гением не только из-за его ума, но и потому, что он вел Amazon к технологическим прорывам и процветанию даже в самые трудные времена, как в период кризиса доткомов в 2000 году. Думаю, отчасти секрет Джеффа кроется в его постоянной готовности бросить вызов сложившемуся положению вещей и в случае необходимости в смене стратегии. В начале своей деятельности Amazon была известна тем, что ежегодно отчитывалась о чистых убытках. Тем не менее Безос убедил Уолл-стрит не отворачиваться от компании. Он также имел смелость принять вызов, брошенный ему крупнейшими игроками на рынке книжной розницы – Barnes & Noble и Borders, – и выиграл. (B&N адаптировалась к торговле в онлайне, Borders этого сделать не смогла и прекратила существование.) Теперь Amazon бросает вызов другим крупным игрокам – например, Best Buy, потому что компании уже недостаточно быть просто продавцом книг. У Amazon для этого есть почти все.

Безос обладает навыками великого ниндзя – он может корректировать свою стратегию в зависимости от обстоятельств. Он один из главных творцов резкого роста сектора электронной коммерции, с каждым годом захватывающего все большую часть розничного рынка. Возможно, когда-нибудь Amazon и столкнется с противником, который окажется ей не по силам, но пока этот день далеко впереди.

Война штатов

Великий военный стратег XIX века Карл фон Клаузевиц заметил: «Война есть продолжение политики с привлечением других средств». Завершая главу о военном искусстве, я хочу обсудить, как политика и политики влияют на ниндзя инноваций. Текущий глубокий экономический кризис показал, что Америке необходима не только общегосударственная разумная политика, но и разумная политика на уровне отдельных штатов. Я убежден в этом, тем более что тому есть пример – Виргиния, родина CEA.

Одним из достоинств нашей федеральной системы является то, что штатам предоставляется достаточная свобода действий в области реализации собственной экономической политики, ведь то, что работает, например, в штате Вермонт, не обязательно сработает в штате Орегон. Кроме того, наша система способствует конкуренции между штатами в части развития бизнеса. Одни в этой борьбе выигрывают, другие – проигрывают.

Виргиния – прекрасное место для жизни благодаря ее очаровательному сочетанию истории и современности. Но если посмотреть глубже, то большинство из вас наверняка согласится, что жителям штата повезло еще и с эффективной политической системой. Она способствует созданию прекрасных условий для бизнеса, что, в свою очередь, обеспечивает развитие местного рынка труда. Особенно это касается предприятий, работающих на передовой технологических инноваций, вроде компаний – членов CEA.

Я считаю, что штат Виргиния ассоциируется с понятием «лучший» во всем, что важно для большинства наших граждан. Виргиния привлекает бизнес низкими налоговыми ставками, высокотехнологичными услугами местной власти, своим трудовым законодательством, университетами и высококвалифицированными кадрами. В результате уровень безработицы в штате сейчас значительно ниже среднего показателя по стране, Виргиния занимает девятое место по уровню занятости среди 50 штатов (по состоянию на май 2012 года) {48} . Виргиния пять раз называлась лучшим штатом для ведения бизнеса, по версии CNBC. Многие передовые американские компании, в том числе Northrop Grumman и Hilton Worldwide, уже приняли решение «переехать» из некогда «золотой» Калифорнии именно в Виргинию.

Виргиния стала мировым лидером в разработке законов, содействующих интернет-торговле. Власти штата одобрили новаторские юридические нормы, связанные с финансированием новых технологичных предприятий, использовали налоговые инструменты для поддержки облачных технологий и центров по хранению данных. В итоге половина мирового веб-трафика сегодня проходит через Виргинию {49} .

Во всем этом помогла уникальная конституция Виргинии. Виргиния является единственным штатом США, где губернатор не может находиться на своем посту два срока подряд, хотя некоторые этим и недовольны. Ограничение способствует эффективному управлению штатом. Например, все губернаторы активно заботятся о долгосрочном процветании сферы здравоохранения, вместо того чтобы проводить краткосрочную популистскую политику в этой области, которая поможет им победить на следующих выборах. В итоге в Виргинии в политическом плане больше «жизнеспособных» бывших губернаторов, чем в любом штате. Среди наиболее выдающихся бывших губернаторов штата можно назвать первого губернатора-афроамериканца Дугласа Уайлдера; сенаторов Джорджа Аллена (республиканец) и Марка Уорнера (демократ), бывших председателей Национального комитета партии Тима Кэйна (демократ), Джима Гилмора (республиканец), губернатора в период с 2009 по 2013 год, Боба Макдоннелла (республиканец).

Незадолго до начала работы над этой книгой я побывал в Техасе, в Сан-Антонио, на конференции по вопросам технологий. Один из журналистов спросил меня, что городские власти Сан-Антонио могут сделать для укрепления позиции города в качестве технологического центра. Я ответил:

«Власти города могут последовать примеру бывшего губернатора Виргинии Джима Гилмора, который сделал развитие технологического сектора штата одним из приоритетов своей политики в период с 1998 по 2002 год. В частности, Гилмор ввел должность министра информационных технологий штата, создал комиссию по технологиям, разработал политику по регулированию интернета, которая, по существу, сводится к одному: руки прочь от онлайна. Теперь Виргиния – это “священное место” для технологических компаний, в основном благодаря стараниям губернатора Гилмора. Сан-Антонио необходимо реализовать подобную стратегию, городские власти должны встать на сторону бизнеса и новаторов. Это не означает централизованное планирование, выбор победителей и проигравших. Скорее это сосредоточение политики на привлечении инвестиций, расширении прав и возможностей новаторов посредством предоставления им необходимой свободы и ресурсов» {50} .

Вообще я считаю, что каждому государству, городу и сообществу стоит следовать этому совету. Не менее важным является то, что в 1998–2002 годах губернатор Гилмор предпринял политические меры по общему укреплению позиций своего штата. Среди наиболее экономически значимых шагов можно назвать существенное снижение автомобильных налогов, сокращение расходов государственных предприятий и учреждений, исключая расходы на систему образования. Также он провел реформу образования, увеличил финансирование ряда университетов штата. Несмотря на то что в 2001 году экономика США пребывала в состоянии рецессии, Гилмор, уходя со своего поста, смог оставить штату бюджет в 1 миллиард долларов «на черный день». Среди других штрихов биографии Гилмора можно отметить, что он – выпускник Университета Виргинии, ветеран армии США (хоть он и не был настоящим ниндзя, зато во время войны во Вьетнаме служил в контрразведке).

Я думаю, что Виргиния может гордиться деятельностью своих властей, которые помогают сохранить низкие налоговые ставки и эффективно перераспределить бюджетные средства. Виргиния еще – хрестоматийный пример того, как государство может соблюдать первую поправку Конституции и обеспечивать неограниченные и вместе с тем абсолютно прозрачные взносы в избирательные кампании. В штате есть своя учебная база для потенциальных политических лидеров – Институт Соренсена при Университете Виргинии. Вообще штат следует линии на создание здесь высших учебных заведений мирового уровня. Университет Виргинии, Политехнический университет Виргинии, Виргинский университет, Университет Джорджа Мейсона, колледж Вильгельма и Марии – государственные учреждения, которые постепенно выходят на позиции лидирующих институтов страны. Особенно если учесть, что учебным заведениям в Калифорнии реально угрожает политика властей штата в области налогообложения и расходов. (Я расскажу о Калифорнии в следующей главе.)

Виргиния, начиная с периода губернаторства Гилмора, являет собой хороший пример того, как правительство должно придерживаться принципов воинского искусства в политике. Зная, что идет битва за бизнес с другими штатами, и видя, что многие страны избрали политику фактического противодействия бизнесу, Виргиния нашла возможности, благоприятствующие ему. Штат предложил умную, целенаправленную стратегию развития у себя технологического кластера, и эта стратегия сработала. Я не сомневаюсь, что власти штата продолжат реализацию своего замысла и обойдут препятствия, которые могут возникнуть в будущем.

И еще одна вещь: вовсе не совпадение, что Виргиния – это один из двух домов (другой находится в Коронадо, штат Калифорния) для лучших современных ниндзя – подразделения «морских котиков» США.

6 Кодекс ниндзя

Честный воин, счастливый воин

Ниндзя в феодальной Японии вовсе не были образцом благородных воинов. Впервые в исторических записях о них упоминается в качестве личных агентов региональных кланов, в частности в провинциях Ига и Кога. Со временем слухи об их мастерстве распространились, ниндзя превратились в профессиональный класс наемников. Они основали свою гильдию, выстроили собственную иерархию, иногда конкурировали друг с другом.

По роду деятельности наемник не может позволить себе рассуждений о вопросах правильного и неправильного, добра и зла. В конце концов это плохо для бизнеса. Если злой военачальник хочет нанять ниндзя для победы над правителем, вставшим на его пути, то воину-наемнику приходится выполнять задачу и принимать за счастье, что у него есть работа. Ниндзя не могли позволить себе такую роскошь, как рассуждения о ценностях работодателя или о том, имеет ли основания начатая тем война.

Также ниндзя не заботились о «справедливости в сражении», как их коллеги-самураи. Профессия ниндзя была основана на устрашении противника тем фактом, что они не будут воевать честно. Традиции ведения боя и применения военной силы в феодальной Японии окружили ниндзя ореолом мистической силы: если бы этого не было, то ниндзя могли потерять свое конкурентное преимущество.

Но даже ниндзя следовали определенному кодексу поведения. И их бизнес зависел от него. Будучи узкоспециализированными профессионалами, ниндзя вынуждены были соблюдать определенную дисциплину. Они оттачивали навыки в течение многолетних интенсивных тренировок. Опираясь на свои знания о боевых искусствах, я могу сказать, что мастерское овладение этими навыками требует пожизненной заинтересованности. Только очень серьезные люди могли рассчитывать на то, что станут профессионалами высокого уровня. В интересах лидеров было обеспечение приверженности своих подчиненных ремеслу, стандартам поведения. Это способствовало воспитанию лучших ниндзя, обеспечивало развитие бизнеса.

Моральная позиция ниндзя была уникальной: от них ожидали нарушения всех традиционных правил ведения войны, но при этом соблюдения профессионального этического кодекса. Современные ниндзя инноваций должны занимать такую же позицию, с некоторыми незначительными изменениями. Нарушение правил не означает нарушения закона, сегодняшний ниндзя не должен действовать как наемник, равнодушный к вопросам добра и зла. Прежде всего современные ниндзя должны быть образцом этичного поведения.

Важно отметить, что понятия этичного и дозволенного законом поведения не всегда совпадают. Например, незаконно лгать Комиссии по ценным бумагам и биржам, но не противоправно, хотя и неэтично, лгать супругу. Также генеральный директор или предприниматель, который соблюдает все законы, не обязательно является нравственным бизнесменом. Из наиболее известных недавних примеров можно назвать неэтичных руководителей в финансовой отрасли, которые вместе с правительственными чиновниками и политиками несут вину за коллапс на рынке жилья в 2008 году.

Как отмечают многие, до сих пор никто с Уолл-стрит не сел в тюрьму из-за финансового кризиса. Причина проста: эти люди не нарушали законы. Но это не означает, что руководители, сыгравшие активную роль в том, что разразился кризис, вели себя этично.