Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций Шапиро Гари

Говорим ли мы о крахе на рынке жилья или о другом примере, когда бизнес вел себя плохо, основной причиной бедствий многие называют жадность – именно она заставляет хороших людей поступать неэтично. Я не думаю, что дело здесь только в жадности. Жадность – один из мотивов. Есть и другие факторы: например, желание заработать деньги для семьи, получить власть, изменить мир, помочь другим. Я считаю, что полезно знать, что мотивирует людей, потому что все мы – люди разные. У меня нет проблем с теми, кто хочет заработать деньги, поскольку благосостояние само по себе не зло.

Неэтично, когда стремление к богатству реализуется нечестными методами. Истинный ниндзя инноваций – это тот, кто способен добиваться успеха, оставаясь при этом честным. Но все-таки стоит сказать, что абсолютная честность – редкое явление. Мы допускаем ложь в мелочах и в важных вещах. Мы сами себе немного врем о своем росте, весе, мы можем игнорировать проблемы на работе, вместо того чтобы бороться с ними. Именно честность с самим собой – очень важная отправная точка для любого ниндзя.

Честность с собой базируется на так называемом эмоциональном интеллекте. Этот причудливый термин, принятый у психологов, означает способность беспристрастно смотреть на себя со стороны и оценивать мотивы своих действий. Если вы способны наблюдать за самим собой и объяснять, почему вы реагируете именно так, как это делаете, то это означает, что вы прошли долгий путь к честности с самим собой. Противоположностью этого является самообман. Мы лжем себе, чтобы объяснить собственное неэтичное поведение. И очень наивны, когда речь заходит о собственной лжи.

То же самое можно сказать о бизнесе. Самообман – распространенный изъян в любой организации. Это особенно верно в отношении фирмы, в которой очевидные ошибки остаются безнаказанными, потому что никто не хочет говорить о них вслух. Лет десять назад я побывал в штаб-квартире крупной японской компании, занимающейся выпуском потребительской электроники. Руководство среди прочего поинтересовалось моим мнением относительно своих огромных инвестиций в аппаратные технологии пишущих компакт-дисков. Меня тогда поразило единодушие руководства компании относительно принятого ими решения. Ведь, как сказал бы руководитель-ниндзя, полное единодушие по поводу какого-либо решения, и тем более крупного инвестиционного, – тревожный признак.

Когда я выразил сомнение в целесообразности этих инвестиций, все посмотрели на меня, как будто я был пришельцем с другой планеты. Дальнейшая история доказала мою правоту. Недавно я обсуждал этот печальный эпизод с одним из руководителей-американцев той компании, который тогда «купился» на воодушевление японцев. Он признался, что компания потеряла миллиарды долларов из-за своего «группового мышления» – распространенной болезни, не допускающей несогласия с мнением других, особенно руководства. Групповое мышление – это термин, обозначающий все тот же самообман.

В медицине это называют парадоксом Абилина. Автор этого термина – эксперт в области менеджмента Джерри Б. Харви. Он описал парадокс Абилина в 1974 году в статье в журнале Organizational Dynamics. Суть парадокса Абилина заключается в том, что группа людей может принять решение, противоречащее желаниям каждого члена группы. Для иллюстрации Харви использовал следующую историю:

«В один жаркий техасский вечер некая семья играла в домино на крыльце до тех пор, пока тесть не предложил съездить в Абилин, расположенный в 85 километрах, и отобедать. Жена сказала: “Звучит неплохо”. Муж, несмотря на то что поездка обещала быть долгой и жаркой, подумал, что надо бы подстроиться под других, и произнес: “По-моему, неплохо; надеюсь, что и твоя мать не откажется”. Теща ответила: “Конечно, поехали! Я не была в Абилине уже давно”.

Дорога оказалась действительно жаркой, пыльной и долгой, а еда невкусной. Спустя четыре часа они, измученные, вернулись домой.

Один из них произнес неискренне: “Верно, неплохая была поездка?” Тeща ответила, что на самом деле она бы лучше осталась дома, но поехала, раз этого захотели другие. Муж сказал следующее: “Я был бы рад не ездить, но решил, что это доставит остальным удовольствие”. Жена произнесла: “А я поехала, полагая, что это как-то порадует всех. Надо было быть сумасшедшим, чтобы добровольно отправиться в эту поездку”. Тесть сказал, что он предложил поехать лишь потому, что ему показалось, что стало скучно.

Они сидели, ошеломленные тем, что поехали в такую даль, хотя никто из них этого не хотел. Каждый предпочел бы спокойно наслаждаться днем дома» {51} .

Мы все рано или поздно попадаем в подобную ситуацию в личной или профессиональной жизни. Когда речь заходит о поездке в Абилин, это не приносит большого вреда. Но если «поездку в Абилин» предпринимает целая компания, то это угрожает серьезными, если не фатальными, последствиями. Во избежание парадокса Абилина в компании должны быть не только сотрудники, способные выступить против плохой идеи. Должно быть и руководство, готовое их слушать.

Расскажу не очень лестную, зато поучительную историю об одном из величайших ниндзя инноваций нашего времени. Лет двадцать назад на выставке CES глава Microsoft Билл Гейтс собирался выступить в роли основного докладчика. На ее «прогоне» я оказался единственным человеком не из Microsoft. У меня появилось несколько предложений, которые, как показалось, могли улучшить презентацию Гейтса. Полагая, что к моему мнению прислушаются, я поделился им с парой представителей Microsoft. Они занервничали и предложили обратиться к самому Гейтсу. К Гейтсу так к Гейтсу, в чем проблема.

Я вошел в комнату, где находился Билл с несколькими руководителями компании, и сказал, что у меня есть предложения, как улучшить презентацию. Будучи «командным игроком», Гейтс сразу же признал ценность мнения нейтрального человека, выслушал мои предложения, с чем-то согласился, что-то отклонил. Все шло прекрасно, на этом и надо было ставить точку.

Но вместо этого я вышел за рамки обсуждения презентации, выразив мнение, что продукт, который компания собирается представить на выставке, будет значимым и востребованным, и я рад, что компания решила презентовать его на CES.

А на следующий день я узнал, что продукт этот – «детище» особого сотрудника Microsoft, тогдашней подруги Гейтса – Мелинды, позднее ставшей его женой. Поразмыслив, я предположил, что это щекотливая ситуация для первых лиц Microsoft, сотрудники которой неохотно доводят до Гейтса реальные отзывы о новом продукте.

Разработка эта была представлена на выставке как Microsoft Bob. В народе она получила название «танцующая скрепка». Бьюсь об заклад, вы знаете, о чем идет речь. Многих это приложение раздражало, хотя цель разработчиков была благой – обучить «чайников» грамотно пользоваться операционной системой Windows. Хуже того, от приложения, которое всегда невовремя появлялось на экране, было очень трудно избавиться. «Танцующая скрепка» быстро стала предметом шуток в вечерних телевизионных программах и больше не появлялась в продуктах Microsoft.

Уроком для меня стала собственная неловкость. Во-первых, хотя мое мнение о том, как эффективнее провести презентацию, оказалось в чем-то ценным даже для такого мастера, как Билл Гейтс, моя оценка программного продукта в данном случае была очень далека от реальности. Во-вторых, каким бы успешным вы ни были, следует соблюдать осторожность, если высшее руководство компании считает, что с вами не следует честно обсуждать те или иные вопросы. В случае со «скрепкой» отношения основателя компании с ее сотрудником, возможно, ограничили здоровую критику нового продукта. В-третьих, даже успешные компании, как Microsoft, допускают ошибки и терпят неудачи. Главное – учиться на них и продолжать принимать на себя риски.

Парадокс Абилина может испытывать целая нация. Пока я пишу эти строки, правительство США отрицает масштабы финансовых проблем, поразивших страну, демократы и республиканцы не могут достичь соглашения, хотя проблемы эти очевидны для всех.

Группа No Labels (nolabels.org), с которой я связан в течение многих лет, предложила несколько решений по поощрению честности в правительстве. Среди них есть одно вполне конкретное: президент и лидеры Конгресса от обеих партий ежегодно подписывают некий отчет о финансовых проблемах страны. Это позволит им обсуждать политические меры по их разрешению, отталкиваясь от некой единой основы. Раньше считалось, что нейтральными арбитрами в политических спорах выступают журналисты и средства массовой информации, задача которых – говорить американцам правду. К сожалению, сегодня все изменилось. Наши новостные программы, как и политики, служат интересам отдельных группировок, каждая из которых предпочитает транслировать собственную версию событий и фактов.

Эффективный лидер-ниндзя должен воспитывать внутри своей команды честность. Лидер не должен говорить, что миссия будет легкой, если на деле предстоит кровопролитное сражение. Лидера уважают за честность, даже если он приносит плохие новости. Честность повышает лояльность членов команды и ее производительность. Если лидер честен с командой, то и команда, скорее всего, будет честной с лидером.

В CEA я всячески вознаграждаю честность и никого никогда за нее не наказываю. Я хочу, чтобы команда говорила мне пусть и горькую, но правду. Недавно я спросил одну новую сотрудницу, как можно было бы улучшить мою презентацию. Она ответила, что презентация хорошая, но в некоторых местах она слишком громоздкая, нелегкая для восприятия. И была права. Я поблагодарил ее за откровенность, ведь мне хотелось услышать честное мнение. Очень легко сказать кому-то, что он замечательный, гораздо сложнее и, что самое главное, важнее сказать, как ему стать еще лучше.

Честность – достоинство ниндзя. Но, как и многие другие достоинства, она должна реализовываться и в личной, и профессиональной сферах. Человек, компания или страна встают на путь устойчивого и долгосрочного успеха только тогда, когда честны сами с собой, когда выбирают правду вместо успокоительной лжи.

Победа – единственное главное

Известное изречение гласит: «Победа – это не самое главное. Это единственное главное». Винс Ломбарди [7] известен тем, что повторяет эту фразу довольно часто. Всегда в жизни есть победители и проигравшие. Так что изречение это можно применять к успеху не только в спорте, но и в других случаях. Но только до определенного момента.

Ниндзя инноваций не собирается побеждать в каждом бою. На самом деле, как я уже писал, он, вероятно, будет проигрывать чаще, чем побеждать. Случаются неудачи в масштабах компании, личные поражения: работа, которую вы не получили или потеряли; клиент, которого вы не смогли удержать. В этих случаях победа, конечно, является не единственно главной. Гораздо важнее то, как вы будете действовать после того, как потерпели поражение.

Когда мои коллеги сталкиваются с неудачами, я стараюсь пообщаться с ними. Если они потеряли работу, о ком-то из них написали нелицеприятную статью, я спрашиваю, чем могу помочь. Я стремлюсь поддержать человека, потерпевшего неудачу, попавшего в беду. Людям не нужна помощь, когда они на подъеме, помощь ценится больше всего, когда приходят трудности. Истинный ниндзя инноваций всегда думает о долгосрочной перспективе. Вы можете установить по-настоящему добрые отношения с кем-то, кто испытывает трудности, даже несмотря на личные разногласия в бизнесе или политике, и в будущем это приведет вас к более эффективным взаимоотношениям с человеком.

Порой выбор между победой и поражением также может быть эффективной стратегией. Иногда имеет смысл допустить чью-то краткосрочную победу. Одной из распространенных стратегий является допущение выхода вашего конкурента на рынок первым. Вы не мешаете ему инвестировать, а сами учитесь на его ошибках. Вы позволяете другим компаниям первыми внедрять новые продукты на рынке. Затем внимательно следите, учитесь на ошибках конкурентов и только потом внедряете свои более качественные и дешевые продукты.

Ниндзя могут выбрать поражение, когда они ориентированы на долгосрочную победу, а не на краткосрочные достижения. Возможно, победа конкурента придаст ему самоуверенность, а излишне уверенный в себе конкурент – слабый конкурент. Недооценка им ваших сильных сторон может превратиться в ваше преимущество.

Возьмите в качестве примера один из самых феноменальных успехов последнего десятилетия: подъем Facebook. Этот ресурс сейчас настолько популярен, что мы почти забыли, что поначалу Facebook был совсем не уникальной платформой социальной сети, рассчитанной на учащихся одного из колледжей. Другие сайты, те же MySpace и Friendster, уже «задобрили» почву, на которой развился Facebook. Со временем компания стала доминирующей в сфере социальных сетей. А вначале MySpace и Friendster игнорировали Facebook, предпочитая считать, что на рынке доминируют только они.

Это было на руку Facebook. Если бы Марк Цукерберг объявил открытую войну MySpace и Friendster уже в первые дни работы Facebook, то два гиганта, возможно, заметили бы «выскочку» и раздавили его (или попросту украли его идеи, которые, как оказалось, больше отвечали эволюции социальных медиа). Однако в тот момент ни MySpace, ни Friendster не считали Facebook реальной угрозой. Это позволило Цукербергу внимательно приглядеться к работе вышеупомянутых сайтов и понять, что они делают правильно, а что можно улучшить. Что самое интересное, ни MySpace, ни Friendster не ощущали необходимости менять свои подходы. Они не чувствовали угрозы со стороны Facebook, даже не задумывались, что с их сервисами, возможно, что-то не так.

А у этих соцсетей имелись очевидные недостатки. Friendster был медленным, слишком громоздким. MySpace допустила ошибки в собственном позиционировании, которые начали отпугивать пользователей, и вскоре стала сайтом, в основном ориентированным на подростков. Это не только оттолкнуло от нее представителей старшего поколения, но и сказалось на репутации сайта, его стали рассматривать как возможное место «тусовки» всяких сексуальных извращенцев и педофилов. И хотя две крупные соцсети опережали Facebook, компания Цукерберга аккуратно перенимала у них лучшее, внедряла собственные новшества, избегая оплошностей. В итоге новая сеть завоевала бешеную популярность.

Facebook вышла победителем, так как знала, что стремительный успех на начальном этапе – не самоцель. Важнее найти правильный стратегический подход.

А еще бывают ситуации, когда мудрее вообще не выходить на поле сражения. Бывает, что столкновения с конкурентом лучше избежать. Ведь сражение подразумевает, что в нем обязательно будет победитель и проигравший, и это в тот момент, когда ни победа, ни поражение не выгодны ни одной из противоборствующих сторон. Классическим примером может быть жестокая вражда Стива Джобса с компанией Adobe относительно флеш-ехнологии последней. Не будем вдаваться в подробности, почему Джобс ненавидел флеш, расскажем вкратце. Джобс заявил своему биографу Уолтеру Айзексону: «Флеш – ущербная технология, ее отличают неприемлемо низкая производительность и серьезные проблемы с безопасностью» {52} .

Я понятия не имею, что хотел сказать Джобс, назвав флэш «ущербной технологией», но точно не хотел бы, чтобы кто-то подобным образом высказывался о моем продукте. Вражда Джобса и Adobe привлекла внимание общественности, она широко освещалась в средствах массовой информации и в итоге стала меньше напоминать критику определенной технологии, а приобрела черты, схожие с личной неприязнью.

Потребители активно покупают продукцию Apple – iPhone и iPad, несмотря на отсутствие в них флеш. Между тем вражда дала конкурентам Apple, например работающим на программном обеспечении Android, возможность для рекламы своих продуктов с флеш. Между тем флеш – это сегодня отраслевой стандарт, если нет флеш, навигация по сайтам оказывается под большим вопросом. Трудно назвать преимущества, которые противостояние принесло Apple и Adobe. Это хороший пример того, что иногда лучше вовсе не вступать в сражение.

CEA как торговой организации часто приходится вступать в противостояние с представителями других отраслей промышленности. И я всегда очень внимательно работаю с оппонентами, пытаюсь договориться с ними, когда интересы совпадают, и яростно сражаюсь, когда мы расходимся во мнениях. Я приглашаю их на наши мероприятия, а иногда, когда их руководители теряют работу, опираясь на жизненные принципы ниндзя, стараюсь оказать поддержку в трудные минуты.

Конечно, я понимаю, что торговая ассоциация – это не компания. Мы должны содействовать интересам всех ее членов, не становясь при этом адептами конкретных платформ или продуктов. Даже когда в CEA приходит оппонент, чьи интересы идут вразрез с интересами других наших членов, моей целью не является уничтожение противника. Некоторые из членов CEA могут не согласиться c этим. Но я предпочитаю видеть в экономике США здоровые, конкурирующие, а не отмирающие отрасли.

Как ниндзя в феодальной Японии, современные ниндзя не могут и не должны жить в черно-белом мире, где всех делят на плохих и хороших. Каждый считает себя хорошим, пытаясь опередить других или просто остаться на плаву. Я мог бы открыто протестовать против отраслей промышленности, которые используют искусственные средства, чтобы выжить, таких как сталелитейная или сфера телерадиовещания (о которой я расскажу в следующей главе). Но я не рассматриваю их как врагов. Сила ниндзя заключается в способности видеть оттенки серого, оценивать нюансы и понимать, что не стоит во всем быть слишком прямолинейным.

Кто-то однажды сказал: «Покажите мне человека, который не имеет ничего против поражения, и я покажу вам неудачника». Подход ниндзя другой: он принимает поражения, потому что они дают дополнительный опыт.

Безусловно, конечной целью должна оставаться победа; нет ничего слаще упорной борьбы, из которой вы выходите победителем. Вдвойне приятно, когда победа – заслуженный плод креативности, уверенности в себе и тяжелой работы, а не слабости конкурента, государственного вмешательства или простой удачи.

Тем не менее для ниндзя победа – это еще не все. Победа придет, когда вы решите, что она обязательна. Но еще до того, как вы решите, что необходимо выиграть, нужно подумать о том, возможно ли работать с конкурентами. Я понял, что сотрудничество с конкурентом гораздо лучше открытого противостояния. Есть старое выражение: «Держи своих друзей близко, а врагов еще ближе». Это верно и для ниндзя.

Не все правила являются равными

Лучшие ниндзя следуют кодексу поведения, но могут при этом нарушать обычные правила игры. Они ищут способы удивить соперников. Очень часто конкуренты, которых перехитрила ниндзя-компания, обвиняют ее в неэтичном или незаконном поведении. В этот момент обычно в ситуацию вмешивается правительство. Печальная реальность наших дней состоит в том, что правительство участвует во всем, что делает бизнес. Редкий выпуск новостей обходится без сообщений о расследованиях, начатых в отношении успешных компаний, по подозрению в совершении ими реальных или воображаемых преступлений.

В течение многих лет компания Google не имела собственного офиса в Вашингтоне. Но когда Google добилась большого успеха, все изменилось. Конкуренты начали завидовать Google, призвали на помощь друзей из Конгресса и Белого дома. Когда правительство начало «наезжать» на Google – несомненно, с подачи богатых конкурентов, – компании пришлось смириться с реальностью. В 2005 году Google в своем блоге сообщила об открытии офиса в Вашингтоне: «Похоже, что политика и действия федеральных регуляторов с каждым днем все больше затрагивают наших пользователей. Поэтому нам важно участвовать в политическом процессе, в дебатах, которые формируют его. Для этого мы открыли офис в Вашингтоне» {53} .

На языке PR это означает: хорошо, будем играть по вашим правилам. Сегодня в Google есть солидное подразделение, занимающееся исключительно лоббированием интересов компании. В первом квартале 2012 года компания потратила 5 миллионов долларов на лоббирование членов Конгресса – больше, чем Microsoft, Apple и Facebook, вместе взятые {54} .

Это обычная схема действий любой крупной и успешной компании. Первоначальный успех происходит на глазах «простодушного» правительства, которое затем преподает «новичку» очень тяжелый урок: если вы хотите играть по-серьезному, тогда платите. В наши дни гонения на Google продолжают частные и государственные каналы. Компании приходится отвечать ударом на удар.

Но то, что компании вынуждены преклонять колени перед вашингтонскими политиками, говорит о более сложных и широкомасштабных процессах. Расширение государственного влияния на свободу рынка привело к порочной антипредпринимательской практике. В наши дни правительство очень слабо ограничено в своих действиях. Вот лишь нескольких последних примеров.

24 августа 2011 года вооруженные федеральные агенты ворвались на заводы и в штаб-квартиру корпорации Gibson Guitar. Второй раз за много лет власти провели обыски в компании. В чем причина? Федеральные агенты из Службы охраны рыбного хозяйства и живой природы посчитали, что Gibson незаконно импортирует охраняемые породы древесины из отдаленных мест вроде Индии и Мадагаскара. И пусть обе страны заявили, что компания никогда не делала ничего противозаконного, никто не предъявил знаменитому производителю гитар обвинений в совершении преступления. Это не удержало федеральных агентов, которые конфисковали продукцию Gibson на 500 тысяч долларов.

За этими рейдами стоит известный Закон Лейси, который регулирует торговлю исчезающими видами растений и животных {55} . Он был принят еще в 1900 году и касался только дикой природы. В 1998 году в закон внесли поправки, касающиеся торговли незаконно заготовленной древесиной. Хотя поправки 1998 года изначально были направлены на борьбу с незаконными вырубками, их действие распространили на всех, кто бездумно или неосмотрительно работает с редкими породами древесины и растительными материалами.

Проблема Закона Лейси состоит в том, что он оставляет слишком мало возможностей для защиты, возлагая бремя доказательства на обладателей, а не на правительство. Закон вносит в «группу риска» каждого американца, кто покупает старинные деревянные изделия: от музыкантов до производителей и продавцов антикварной мебели. Теперь некоторые музыканты просто отказываются въезжать в США со старинными инструментами, которые могут попросту изъять.

Генеральный директор Gibson Генри Жушкевич так объяснил свое разочарование: «Закон Лейси не имеет ничего общего с охраной природы, ничего общего с тем, является ли редким розовое или черное дерево. Этот закон связан с нашей работой. Они уже совершили обыск у нас, пришли с оружием, изъяли продукцию на 500 тысяч долларов. Они закрыли завод и не предъявили никаких обвинений» {56} .

Надо сказать, что история Генри Жушкевича – это истинно американская история успеха. Жушкевич родился в Аргентине, поднялся из самых низов, получил диплом МВА, в 1986 году купил испытывавшую трудности компанию Gibson. Он успешно реорганизовал ее, нарастил продажи. На волне покупательского бума приобрел фирму Wurlitzer, выпускающую музыкальные инструменты, культовую компанию по производству пианино Baldwin, а недавно стал владельцем и японской фирмы Onkyo, производящей Hi-Fi-аудиотехнику и системы домашних кинотеатров.

Как и любой ниндзя инноваций, Жушкевич совершает ошибки. У него была идея объединения всей линейки выпускаемых электронных устройств в синхронизированную систему, требующую регистрации продукта, что снизило бы обеспокоенность компании, связанную с пиратством. Но система регистрации была слишком сложной, и идея не получила поддержки у других производителей электроники. Жушкевич потерпел неудачу, но все равно продолжил попытки сделать свою компанию больше и лучше.

Сегодня самую большую проблему для него представляет не бизнес, а федеральное правительство. Вместо того чтобы покорно следовать указаниям «задир» из правительства, Жушкевич внедряет собственные инновации, находя иные ответы. Он противостоит «задирам». Когда федеральное правительство отказалось извиняться за свои действия, Жушкевич обратился в СМИ. Он рассказал свою историю в печати, на радио, телевидении, в блогах. В сентябре 2011 года спикер Палаты представителей Джон Бонер пригласил его на объединенную сессию Конгресса на выступление Барака Обамы, что стало открытым посланием администрации президента: владельцы бизнеса сыты по горло действиями властей {57} .

Жушкевич сказал об этом: «Конкурировать в глобальном масштабе непросто. Мы конкурируем с китайскими, европейскими компаниями. Мы хотели бы чувствовать, что нас уважают, это будет только способствовать созданию рабочих мест».

Именно так и обстоят дела. Что дадут федеральному правительству нападки на успешную, культовую американскую компанию с использованием странного аргумента, что она, возможно, незаконно импортирует охраняемые породы деревьев? Неужели это требует вторжения вооруженных федеральных агентов на частную территорию и изъятия продукции на сотни тысяч долларов? Такой подход необходимо менять.

Правила, безусловно, нужны, но если они неоднозначные или дают слишком большую свободу органам власти, тогда они душат бизнес и инновации. В истории с Жушкевичем власти поступили несправедливо. В итоге он потратил немалые средства на защиту от нападок правительства, выплатил судебные издержки и штрафы, хотя мог направить эти ресурсы на развитие бизнеса.

Жушкевич и Gibson уладили дело с правительством США в августе 2012 года. Цена вопроса – несколько сотен тысяч долларов. Однако ясно, что эта история имела весьма отдаленное отношение к преднамеренному нарушению законов. Уступка Жушкевича скорее говорит о желании предпринимателя избавить свой бизнес от противостояния с федеральными органами власти в судебных инстанциях. В пресс-релизе Gibson приводятся слова Жушкевича:

«Мы считаем, что Gibson стала жертвой нападок, что дело можно было бы решить просто путем диалога. Вместо этого власти прибегли к грубому давлению, помощи силовых структур, что обошлось налогоплательщикам в миллионы долларов. Кроме того, это увеличивает риски, ставит в невыгодное конкурентное положение американского производителя, который создает новые рабочие места. Это демонстрирует растущую тенденцию криминализации норм и правил, отношение к американским компаниям как к наркоторговцам. Это неправильно и несправедливо» {58} .

Еще можно вспомнить знаменитую историю корпорации Boeing. В марте 2011 года Национальное управление по вопросам трудовых отношений (NLRB) подало жалобу на Boeing за то, что она открыла свой завод в Южной Каролине, а не в штате Вашингтон. По сути, управление попыталось вторгнуться в бизнес частной компании. Почему? Потому что, как отметили в NLRB, решение Boeing было «ответной мерой» против профсоюза рабочих штата Вашингтон, которые выходили на забастовки. Поскольку Южная Каролина – штат, где работники вольны выбирать, вступать или не вступать им в профсоюз, Boeing якобы решил «наказать» вашингтонских профсоюзных активистов.

Указание федерального правительства относительно того, где компания может открывать свои заводы, а где нет, – опасный прецедент. Завод в Южной Каролине обеспечил бы работой тысячи людей, но людям из NLRB это не важно. Главное для них – оставаться на хорошем счету у одного из своих крупнейших доноров – Демократической партии.

После того как жалоба Boeing была все-таки отозвана, тогдашний кандидат в президенты от Республиканской партии Джон Хантсмен подвел итог печальному эпизоду: «Это решение – победа NLRB в сражении, которое никогда не должно было произойти. Их действия против Boeing в Южной Каролине – беспрецедентная попытка вмешательства в свободный рынок, попытка политизировать решения компаний, как и где им создавать рабочие места» {59} .

Ниндзя, даже если нарушают правила, все равно соблюдают закон. Это не означает, что законы справедливы или разумны. Если законы неясны, произвольно реализуются, вредны или просто неэтичны, ниндзя найдут способ донести свое мнение на этот счет до людей, так же как сделали это Boeing и Gibson. Мы не должны забывать об их опыте. Правительство, которое активно работает против интересов бизнеса и создания рабочих мест, аморально и неэтично и, как следствие, враг ниндзя инноваций.

Ниндзя делятся мудростью с другими

В качестве последнего замечания о важности этического поведения нужно обязательно сказать о ценности обмена знаниями с другими. Наставничество, формальное и неформальное, – обязанность тех, кто добился успеха.

В наиболее успешных компаниях присутствует культура подготовки кадров и обмена опытом. Это означает, что чем больше опыта у человека и чем б о льших успехов он добился, тем больше на нем лежит обязательств по распространению знаний и опыта, передачи их следующему поколению работников. Наставничество, развитие и обучение других – это то, что ниндзя должен делать, если желает достичь звания великого лидера и стать успешным человеком.

Ниндзя также должны знать, что обучение, взаимодействие с людьми способствуют расширению собственного опыта. Хотя может показаться, что наставничество и обмен опытом являются бескорыстными действиями, в действительности они приносят большую радость и удовлетворение наставнику.

Особенностью обучения является то, что человек никогда не бывает слишком старым или слишком успешным, чтобы учиться самому. Недавно я обедал с опытным генеральным директором, представителем старшего поколения. Он занимал должность председателя совета директоров корпорации, в которой я впервые получил руководящую должность. Мы не виделись много лет, и я был рад пообщаться с ним. Мне в свое время очень помогли его заинтересованность в моей карьере, то, как он наблюдал за моими успехами и мотивировал к достижению новых высот. В момент расставания я неловко выпалил: «Большое спасибо за ваши советы. Они были очень важны для меня».

Я не просто пытался показаться вежливым. Я сказал чистую правду: кроме моей жены и несколько близких друзей, в течение нескольких лет у меня не было наставников. Однако мне повезло видеть много замечательных примеров для подражания. Осознание этого спровоцировало меня делиться своим опытом с другими людьми, которые когда-нибудь смогут передать его следующему поколению.

Несколько лет назад у меня был незабываемый ужин в Лас-Вегасе с двумя людьми, чьи советы я ценил больше всего: моим отцом Джерри Шапиро и наставником и другом Джерри Каловым. Я никогда не забуду тот вечер. Мы рассказывали друг другу разные истории, обсуждали жизненные ситуации. Джерри Калов, который управлял публичной компанией и занимал пост члена совета директоров в моем бизнесе, сказал, что, несмотря на первые успехи, я могу и «провалиться», но, если это произойдет, он останется со мной. Это обещание «развязало» мне руки, позволило идти на риски, и, конечно, многие из них привели к неудачам. Но Джерри всегда поддерживал меня, и я справлялся с неудачами.

К сожалению, обоих Джерри уже не стало. Я часто думаю о том, какие бы вопросы я задал тогда во время нашей встречи, если бы знал, что их время настолько ограниченно, что бы они сказали и какой совет дали мне. Даже сегодня, сталкиваясь со сложной ситуацией, необходимостью принятия непростых решений, я часто задаю себе вопрос: «Что бы посоветовали Джерри?»

Когда я беседую с младшими руководителями, я призываю их постоянно прислушиваться к советам других людей, даже тех, кто работает в других отраслях. В конце концов вы никогда не знаете, что можете от них узнать. Я уже писал в главе 4: ниндзя должны всегда слушать других.

Прежде всего это означает регулярное знакомство с новыми людьми. Продолжайте заводить друзей, ищите наставников в вашей компании и никогда не забывайте, что вы являетесь тем, кто вы есть, только потому, что кто-то в свое время помог вам на этом пути. Наставничество является частью жизненного процесса взаимопомощи.

Каждый изучающий тхеквондо становится наставником для менее опытных учеников. Я постоянно думал о том, что моя форма должна быть совершенной, удары – четкими, а ката – точными. Надо помнить, что вы узнаете гораздо больше, как делать что-то хорошо, если будете обучать этому кого-нибудь. Можно сказать, что, обучая, вы помогаете себе.

7 Ниндзя нарушают правила

Ниндзя в отличие от своих братьев-самураев не были ограничены предписаниями «Пути воина» – кодекса бусидо. Подобно рыцарскому кодексу чести, который определял поведение европейских рыцарей, бусидо определял самурайские понятия достойной жизни и смерти. Но ниндзя все это не слишком беспокоило.

На современном языке мы бы сказали, что подход ниндзя к выполнению тактических задач был более «ориентированным на результат». На самом деле, хоть мы и думаем, что эти два класса воинов не ладили друг с другом, время от времени им приходилось работать вместе. Самураи, ограниченные кодексом бусидо, не могли выполнять определенные задачи. Вместо них эту работу делали ниндзя.

Кодекс бусидо, как и большинство рыцарских кодексов, был очень хорош. Людям всегда нравится, когда благородные всадники с мечами защищают мир и поддерживают слабых.

С другой стороны, жесткая привязка к традиционным методам является огромным препятствием для инновационного решения проблем. Как только традиционные методы перестают работать, ниндзя инноваций не боится пробовать новые способы.

В случае древней Японии именно ее изоляционистская политика способствовала тому, что островное государство к началу XIX века сильно отстало от открытого новым веяниям западного мира. Возможно, если бы правящие круги Японии были более расположены к инновациям, коммодор Перри так легко не подписал бы Канагавский договор [8] .

Калифорнии далеко до ниндзя

Если говорить о местах, которым для пробуждения нужна хорошая встряска, то это Калифорния. Там находятся сотни самых инновационных мировых технологических компаний. Более 10 % компаний, представленных в списке Fortune 500, базируются в этом штате, в том числе такие гиганты, как Apple, Cisco, Google, HP, Intel. Facebook начинался в Гарварде, но штаб-квартира компании располагается в Калифорнии, в Менло-Парке. Крупные технологические компании, у которых нет своих штаб-квартир в Калифорнии, тем не менее здесь присутствуют. Microsoft со штаб-квартирой в Вашингтоне управляет кампусом в Кремниевой долине, вторым по величине заводом компании, на котором работают более 2 тысяч сотрудников.

Калифорния остается мировой столицей стартапов. На калифорнийские стартапы обычно приходится от 40 до 50 % инвестиций венчурных фондов в Соединенных Штатах {60} . Предприниматели знают, где сосредоточены деньги и таланты, поэтому многие яркие личности стекаются в Кремниевую долину или Южную Калифорнию в надежде реализовать свои идеи. Это, в свою очередь, привлекает инвесторов.

Тогда почему в 2011 году штат занял только пятидесятое место в рейтинге создания нового бизнеса? {61} И как штат с таким динамично развивающимся бизнес-сообществом смог допустить, что безработица в нем превышает 10 %?

Для начала беда Калифорнии в том, что штат во многом почивает на лаврах. Кремниевая долина стала тем, что она есть, благодаря близости Стэнфордского университета. В середине ХХ века руководство Стэнфорда упорно направляло туда своих наиболее успешных студентов, чтобы они создавали собственные технологические компании. Это был один из основных способов противостоять японской экспансии в бизнесе и промышленности. Стратегия сработала: если кто-то хотел создать свою технологическую компанию или работать в такой, то Кремниевая долина (в отличие от Нью-Йорка или Чикаго) была для этого самым подходящим местом. А далее все покатилось как снежный ком. Тенденция приобрела лавинообразный характер в 1970-е годы, когда потребителей всерьез заинтересовали компьютеры.

Даже сегодня, если кто-то хочет свести знакомство с самыми умными технарями в мире, он едет в Кремниевую долину, которая пока еще сохраняет свои технические, финансовые и структурные преимущества. Но как долго это будет продолжаться? Политики довольно быстро начали воспринимать успехи Калифорнии как некую данность, неотъемлемую часть ДНК штата и стали выжимать из штата все соки. Но не существует закона природы, по которому Калифорния обязана быть центром технологической солнечной системы. И если последние тенденции сохранятся, то скоро успех будет так же далек от Калифорнии, как Плутон от Солнца.

На протяжении многих лет правительство штата вводит угодные только ему налоги и устраивающие только его механизмы регулирования. На протяжении почти 10 лет журнал Chief Executive регулярно присваивает Калифорнии титул «худшего штата для ведения бизнеса», указывая в качестве одной из ключевых причин чрезмерное регулирование. И это не исключение – Калифорния занимает нижние строки в рейтингах практически всех организаций, которые оценивают американские штаты по степени доброго отношения их властей к бизнесу.

Тем временем все больше компаний бегут из Калифорнии в поисках более доброжелательной бизнес-среды. Northrop Grumman ушла из Калифорнии в 2011 году, Южная Калифорния больше не родной дом для крупного военного подрядчика (с исходом компании были потеряны многие рабочие места). Nissan North America переехала в штат Теннесси. Что касается компаний, которые еще не покинули штат, то многие из них уже приняли решения об инвестировании и приеме сотрудников в других штатах. Согласно данным, приведенным в одном из исследований, в 2011 году сократили рабочие места или вывели инвестиции из штата 254 крупные калифорнийские компании {62} .

Уход компаний сказывается на занятости населения. С января 2008-го по январь 2012 года штат потерял более 850 тысяч рабочих мест в частном секторе – один из худших показателей по стране {63} . Только семь штатов обошли Калифорнию по этому показателю.

В Калифорнии и без того довольно высокие налоги, и чрезмерное регулирование оказывает сильное подрывное воздействие на успехи бизнеса. Исследование 2009 года показало, что государственное регулирование обходится штату в ошеломляющие 500 миллиардов долларов в год – примерно в четверть всего ВВП штата Калифорния.

Необходимость иметь дело с бесконечным множеством регулятивных норм породила целую армию юристов и консультантов, которые помогают крупным корпорациям оставаться в рамках закона. Для работодателей Калифорнии это дополнительные издержки. Владельцам малого бизнеса они ежегодно обходятся в тысячи долларов – эти деньги можно было бы инвестировать в развитие бизнеса, то есть в местную экономику.

С теми же калифорнийскими регуляторами, контролирующими вопросы охраны природы, представители производителей потребительской электроники борются уже в течение многих лет. Хотя мы полностью разделяем их благородные цели, компании уже потратили миллиарды долларов на исследования и разработку более эффективных экологически чистых продуктов. Но противостояние от этого не снижается.

Приведу один пример. Закон штата Калифорния требует, чтобы новые правила «не создавали добавленных издержек для потребителя в течение проектного срока работы приборов». Тем не менее на протяжении последних шести лет Калифорнийская энергетическая комиссия (CEC) уклонялась от исполнения этого требования, просто по-своему его интерпретируя. И это в отношении отрасли электроники, где изменения могут произойти буквально за одну ночь. В итоге CEC утверждает, что призрачная экономия энергии позволяет снижать эксплуатационные расходы, а стало быть, и цену на все виды электронной продукции – от зарядных устройств до телевизоров.

Отрасль потребительской электроники – одна из передовых в плане энергоэффективности и надежности. И не потому, что этого желают регуляторы и власти, просто потребители хотят, чтобы батарейки работали дольше, а эксплуатация продукции обходилась дешевле. В числе существующих программ устойчивости в отрасли можно назвать eCycling, направленную на активную вторичную переработку, стандарты экологически безопасной продукции, программу информирования общественности по вопросам энергоэффективности. Инновационные, проверенные подходы привели к значительной экономии энергии. В результате инноваций, конкуренции, реализации федеральной правительственной программы Energy Star количество электроэнергии, необходимой для питания ЖК-телевизора, с 2003 по 2010 год упало на 63 %. В отличие от законов, по которым работает Энергетическая комиссии Калифорнии (CEC), Energy Star – это программа по поддержке инноваций, она поощряет конкуренцию и потребительский выбор.

CEC недавно разрешила сама себе использовать новые правила для широкого спектра высокотехнологичных потребительских товаров и IT-оборудования, включая компьютеры, мониторы, игровые приставки, диагностическое оборудование, серверы и телевизионные приставки. Для ведомства не важно, что успешные энергоэффективные программы уже действуют для всех этих категорий продукции; целью CEC является усиление контроля и, как следствие, неоправданно высокие затраты для производителей, продавцов и дистрибьюторов.

На горизонте появилась некоторая надежда, когда законодатели Калифорнии начали рассматривать законопроект, направленный на ограничение злоупотреблений со стороны СЕС. Он включал в себя использование самых свежих нормативных данных, гибкость в устранении ненужных и устаревших регулятивных требований {64} . Но лоббисты в области экологии и использования энергии провалили законопроект. Уму непостижимо, что экологические и коммунальные группы выступили против законодательства, которое привело бы к реальной, а не «бумажной» экономии энергии. Но, к сожалению, это правда. Комитет по защите природных ресурсов (NRDC) не думает о науке, тщательном анализе, пока имеет возможность напрямую вводить технологические ограничения. Кроме того, ряд законодателей Калифорнии просто рефлекторно делают все, о чем просит комитет. И как итог – штат продолжает оставаться худшим для ведения бизнеса.

Не только технологические компании ощущают на себе тяжесть калифорнийского чрезмерного регулирования. Штат – родина многих ведущих компаний – производителей видеоигр. И здесь приняли закон, запрещающий продажу определенных видеоигр несовершеннолетним, несмотря на то что на всех играх имеются соответствующие предупредительные надписи для родителей. К счастью, Верховный суд его отклонил на основании первой поправки и постановил, что штат не может самостоятельно запрещать продажу видеоигр, равно как книг или предметов искусства. Власти Калифорнии обязали возместить почти миллион долларов за оплату юридических услуг.

Калифорния делает все возможное, чтобы создать препоны частному сектору. При этом его власти буквально расточают деньги на государственный сектор. Здесь огромная численность профсоюзных государственных служащих, все они получают высокие зарплаты и пользуются различными льготами, в то время как частный сектор зажимают со всех сторон. Необеспеченные обязательства Калифорнии по государственным и местным пенсионным системам оцениваются в 500 миллиардов долларов. В период между 1999 и 2012 годами пенсионные расходы в штате росли на 11,4 % в год {65} .

Самым страшным в части управления в Калифорнии является то, что власти штата, по-видимому, подотчетны только самим себе. На протяжении многих лет профсоюз тюремных охранников вел политику, направленную на увеличение численности заключенных. Был момент, когда в тюрьмах Калифорнии содержалось 150 тысяч человек. Позднее их число сократилось, поскольку государство из-за переполненности федеральных тюрем стало направлять мелких правонарушителей в местные тюрьмы {66} . (Для сравнения: в Греции, сопоставимой по численности населения с Калифорнией, где стоят более острые социальные проблемы, заключенных около 12 тысяч человек.) На содержание тюрем приходится около 9 % бюджета Калифорнии.

Калифорния нарушает правила ниндзя. Даже перед лицом явной опасности для своего бюджета, ухудшения инвестиционного и корпоративного климата власти отказываются адаптироваться к изменениям. Местное законодательство по-прежнему поддерживает профсоюзы и адвокатов, которые навязывают абсурдные издержки бизнесу и всем налогоплательщикам.

Учитывая, что главными движущими силами процветания США сегодня являются технологический бум, рост портов и тяжелая промышленность, Калифорния быстро превращается в камень, который тянет страну ко дну. На Калифорнию приходится 12 % населения США и одновременно треть всех американцев, получающих государственные социальные пособия. В 2012 году задолженность штата по пособиям по безработице перед федеральным правительством составила более 9 миллиардов долларов – больше, чем задолженность остальных 47 штатов, вместе взятых!

На сегодняшний день Калифорнии удается оставаться на плаву за счет помощи из федерального бюджета, различных бюджетных уловок и других решений, ориентированных на краткосрочную перспективу в надежде, что в долгосрочной перспективе все само встанет на свои места. Но этого не произойдет. Мир изменился, и Калифорния обязана меняться вместе с ним, если штат снова хочет стать процветающим местом, где ценят и уважают бизнес и свободу граждан.

Большими преимуществами Калифорнии являются ее феноменальная природа, протяженная береговая линия и восхитительный климат. Люди всегда будут хотеть здесь жить. Но, как и человек, одаренный красотой, Калифорния не может существовать и уж тем более процветать исключительно за счет своей физической привлекательности. Штату необходимо урезать государственные программы, уменьшить численность государственных служащих, снизить налоги, избавиться от норм, которые душат бизнес. Сокращение числа ложных исков, устранение излишних программ помогут снять еще часть бремени с налогоплательщиков и работодателей. Штат мог бы сделать первый шаг к фискальному здравомыслию, частично разгрузив свои тюрьмы, усовершенствовав свое уголовное законодательство и проведя амнистию.

В качестве последнего замечания хочу сказать, что даже самый умный лидер в мире не сможет привести Калифорнию к финансовому благополучию без поддержки законодателей, готовых к фундаментальным изменениям. До тех пор, пока этого не произойдет, Калифорния продолжит отдаляться от своей былой славы.

Не существует понятия «слишком большой, чтобы преуспеть»

Один из аргументов, который используют люди, оправдывающие проблемы управления в Калифорнии, – это размеры штата. То же самое периодически звучит и в отношении компаний. Эта ерунда.

Несомненно, крупные корпорации сталкиваются с особыми проблемами. Отличная идея продукта, который за неделю разработают и отправят на тестирование в небольших стартапах, может никогда не выйти за рамки первичного согласования в крупной компании. Менеджеры среднего звена зачастую не поддерживают все, что может поставить под угрозу их карьеру. Хорошие идеи даже не достигают высшего руководства.

Крупные компании часто рабски следуют неким традициям. Это мешало модернизации Японии вплоть до XIX века. Компании становятся большими, потому что появляются замечательные идеи и становится понятно, как можно их максимально эффективно реализовать. Как только это произошло, компании берутся за следующую большую идею, чтобы достичь нового уровня в своем развитии. Однако бывает так, что компаниям, чей успех основан на какой-то одной идее, свойственно негативное отношение ко всему, что не относится к ее собственным традициям. К тому же в больших компаниях люди часто изолированы друг от друга. Инженеры и маркетологи в одной области бизнеса могут никогда не разговаривать со своими коллегами из других подразделений. Когда новые идеи требуют совместной работы нескольких отделов, внутреннее сопротивление и технические проблемы могут погубить даже самые лучшие предложения. Внутренняя коммуникация – постоянная проблема крупных компаний.

Беглый взгляд на историю технологий подтверждает вывод: большая и успешная компания редко берется за что-то абсолютно новое. Ни одна крупная телерадиовещательная корпорация не запускала работу кабельной компании. Ни одна кабельная компания не вводила в действие компанию спутникового телевидения. Ни одна из этих компаний не создала автономную интернет-компанию.

Даже молодые инновационные компании не могут успешно использовать все возможности. Microsoft не создал Google. Google не создал Facebook, а Facebook – Twitter или Groupon. И эти компании почти наверняка не создадут того, что придет после них. Особенно в сфере интернета, где низкие барьеры для входа на рынок, действующие компании очень редко изобретают новые привлекательные сервисы.

Это не означает, что руководители крупных компаний глупцы и ретрограды. Они понимают, что чем крупнее компания, тем сложнее начинать новый бизнес. Половина мировых корпоративных центров останется без бизнеса, если их лидеры перестанут задумываться над тем, как выйти в новые области.

Одним из решений является создание специальных групп, чья единственная функция заключается в генерировании новых идей и контроле за тем, чтобы их не загубила корпоративная бюрократия. Для работы над новыми идеями у таких групп существуют свое финансирование и методы стимулирования.

Другая важная стратегия заключается в росте за счет слияний и поглощений. Если крупным компаниям трудно самим заниматься инновациями, они могут передавать эти функции другим, а затем покупать небольшие компании, которые активно работают в области, определенной крупной компанией как плацдарм для своего будущего развития.

Компании обычно проводят анализ «производить или покупать», чтобы определить, какой из вариантов будет менее затратным с точки зрения финансов и времени – разрабатывать новинки за счет приобретения другой компании или пытаться самим с нуля создавать новое подразделение. Например, приобретение Instagram компанией Facebook за 1 миллиард долларов в 2012 году отражает желание Facebook быстро войти в сегмент онлайн-фотографии.

Рост за счет приобретения гораздо легче описать на словах, чем реализовать на практике. Cisco в этом плане большой специалист. Ее генеральный директор Джон Чемберс – выдающийся мастер в трудном искусстве интегрирования приобретенных фирм в корпоративную культуру Cisco.

Вопрос заключается не только в размере приобретаемой компании. Иногда это связано с корпоративной культурой, позволяющей или, наоборот, не позволяющей охватить что-то новое. Иногда лидеров успешных компаний отвлекает от перспективной идеи интенсивная конкуренция или трудности, связанные с властями, как это все чаще происходит в Соединенных Штатах.

Трудность, связанная с успехом, состоит в том, что каждый хочет догнать лидера, и из-за этого у него возникает ощущение, что его атакуют со всех сторон. В результате топ-менеджеры не сосредоточиваются на задаче расширения бизнеса в совершенно новые области, особенно если финансовое сообщество неохотно инвестирует в продукты и услуги, находящиеся за пределами традиционной сферы бизнеса крупной компании. Подобные вложения инвесторы зачастую оценивают как провальные, учитывая «послужной список» инноваций крупной компании.

Я в CEA постоянно испытываю беспокойство, что мы тоже можем пасть жертвой этого неестественного «иерархического» мышления. Как нам год от года увеличивать популярность международной выставки CES? Делаем ли мы все возможное для защиты и продвижения членов нашей ассоциации? В чем заключаются наши слабые стороны и недостатки? Какие «зияющие дыры» видят наши конкуренты, а мы их не замечаем?

Чтобы защититься от возможных проблем, я использую проверенную тактику: время от времени провожу мозговые штурмы, когда каждый может представить ту или иную идею без предварительного обсуждения. Иногда эти «сырые» идеи вызывают дискуссию, иногда сразу же отвергаются, а иногда порождают новые хорошие идеи.

Плюсом мозгового штурма является то, что участники обычно с воодушевлением относятся к подобному мероприятию. Они знают, что их голос будет услышан, что они могут принести пользу компании. Кроме того, все понимают: ни у кого нет монополии на хорошие идеи. Это способствует сплоченности группы. Самое главное – мозговой штурм может инициировать и провести почти каждый. Недавно, например, его провела наш менеджер среднего звена. До этого она спокойно работала и никак не выделялась. После совещания многие смотрели на нее с уважением, ведь женщина самостоятельно организовала и провела мероприятие, которое может положить начало одному из крупных проектов.

Для нас мозговой штурм – важнейший инструмент, который гарантирует, что мы получим лучшие идеи. Успех зависит от желания людей участвовать, высказывать свежие мысли и идти на риск. Мозговой штурм, безусловно, не единственный способ поддержания успешности фирмы, но он способствует развитию качеств, необходимых каждой ниндзя-компании: это способность творчески мыслить, взаимодействие сотрудников и фундаментальное убеждение, что всего этого не будет, пока не появится полное взаимопонимание.

Ниндзя признают краткосрочность статус-кво

Корпорации – это, конечно, не люди. Но в них работают люди. Наш мозг и опыт говорят, что мир постоянно меняется. Тем не менее наши инстинкты всегда выступают за сохранение статус-кво. Мы стараемся забыть, что стареем так же, как наши родители, бабушки, дедушки. Естественное течение жизни таково, что мы теряем близких, слишком часто откладывая нашу благодарность на потом. Мы помним их, как будто они живы, и часто жалеем о незаданных вопросах и невыраженных эмоциях. И это неизбежно повторится. Мы будем терять других близких, испытывать новые сожаления. Но по некоторым причинам мы противимся переменам, вместо того чтобы принять тот факт, что такова природа жизни: Земля, мы сами постоянно меняемся. То, как мы реагируем на изменения, не только характеризует нашу приспособляемость, но и определяет степень нашего счастья.

С компаниями все точно так же. Я всегда поражаюсь, насколько корпоративное планирование предполагает сохранение статус-кво. Мы постоянно анализируем рыночные тенденции и ищем возможности для внедрения новых продуктов или услуг, но забываем, что наши конкуренты смотрят на те же самые тенденции и ищут те же самые решения. В сфере потребительской электроники любую «горячую» тенденцию сразу подхватывают несколько конкурентов, причем каждый из них полагает, что для всех остальных она незаметна. Часто к нескольким компаниям добавляются с аналогичной продукцией десятки новых конкурентов. Получается, что многие производители тратят деньги на разработку фактически одного и того же продукта, вместо того чтобы рискнуть и выпустить что-то другое, найти такое решение, которое сделает их продукт уникальным.

Рынок планшетов – самый лучший из последних примеров. Почти никто не пытался выйти на него до тех пор, пока в апреле 2010 года Apple не взорвала рынок своим iPad. С тех пор свои планшеты представили уже более 50 компаний, большинство – на выставке CES. Но Apple продолжает доминировать в этом сегменте, и немногие выдерживают ее натиск. Были ли компании, которые отважились выйти на рынок планшетов или просто пытались «сесть на хвост» победителю?

Учитывая неизбежность изменений, каждой компании, чтобы выжить, в какой-то момент необходимо фундаментально менять свою стратегию. Некогда великие бренды Eastman Kodak, Circuit City, Coleco оказались на обочине, потому что не смогли понять, как приспособиться к новым реалиям.

Рассмотрим пару компаний, которые коренным образом изменились и до сих пор общеизвестны.

Компания Motorola начала делать автомобильные радиостанции в 1930 году, в разгар Великой депрессии (инновации могут продвигаться медленно, но процесс никогда не останавливается). Компания выпустила портативную рацию ранцевого типа, известную по фильмам о Второй мировой войне. Motorola разработала рации для NASA, в том числе и те, которыми пользовались Нейл Армстронг и Баззи Олдрин во время высадки на Луну. Мир менялся, и компания производила телевизионные приставки, системы аварийной связи и, конечно, мобильные телефоны – создала две знаковые модели StarTAC и Razr (сейчас ведущее место занимает iPhone).

Внимание Motorola было сосредоточено на средствах связи, и до недавнего времени ей удавалось опережать конкурентов, предвосхищая, в каком направлении будут развиваться рынки и технологии. В январе 2011 года Motorola разделилась на две компании, и Google быстро купил подразделение по производству мобильных телефонов за 12,5 миллиарда долларов.

Я уже рассказывал об IBM, но к легендарной истории компании стоит вернуться и в этой главе. IBM начиналась как компания – производитель табуляторов. По мере развития технологий компания перешла к производству огромных мини-фреймов. В 1980-е годы попробовала себя на рынке персональных компьютеров, но не нашла способ зарабатывать достаточно денег на тогда еще низкорентабельном потребительском рынке, несмотря на введение некоторых новшеств, в том числе биометрического контроля и оригинальной мыши.

К концу 1993 года IBM была в тяжелом положении, за предыдущие три года она потерла 16 миллиардов долларов. И тогда компания сделала неожиданный ход: наняла «чужака» на пост генерального директора. Это был Луи Герстнер, он разработал совершенно новое направление бизнеса, превратив IBM в высокорентабельного поставщика услуг и системного интегратора. Компания продолжила агрессивные действия в области разработки программного обеспечения. К 2015 году IBM ожидает, что половину прибыли даст именно этот сегмент {67} .

Инновации в разработке

В Кливленде в здании бывшей церкви Nottingham Spirk спокойно разрабатывает новые потребительские и медицинские продукты для сотен компаний. Несмотря на то что большинство людей никогда не слышали о Nottingham Spirk, эта инновационная компания стоит за созданием многих товаров, которыми мы ежедневно пользуемся.

Джон Ноттингем и Джон Спирк – истинные ниндзя инноваций. С момента основания фирмы в 1972 году они получили уже более 900 патентов. Их принципами являются открытость и умение быстро находить новые решения.

Нестандартное инновационное мышление основателей компании заметно уже по месту ее дислокации. Далеко не каждая компания остановит свой выбор на здании бывшей церкви. А Nottingham Spirk увидела в этом свой шанс. Два Джона начали с того, что первое свое инновационное предложение сделали местным властям: они покупают здание церкви, реставрируют его и превращают в инновационный центр мирового уровня – в обмен на налоговые льготы для поддержки финансирования проекта. Результат оказался впечатляющим.

Сегодня Nottingham Spirk занимается инновационными разработками в огромном здании с высокими потолками и великолепным органом, имеющим 5 тысяч труб. Основная проектная, исследовательская работа и изготовление прототипов осуществляются в помещениях бывшей воскресной школы, расположенных в полуподвале церкви. Заказчики – частые гости в лабораториях инновационного центра.

Структура управления компанией тоже нестандартная, здесь никто не обращает внимания на должности. Все – от главных дизайнеров и инженеров до стажеров, учащихся колледжа – сообща работают в командах, причем большинство сотрудников состоят не в одной такой команде. Здесь ценят мнение каждого.

Корпоративная культура Nottingham Spirk пронизывает весь творческий процесс. Никого не наказывают за то, что, казалось бы, перспективный путь в итоге оказывается путем в никуда. Неудавшиеся эксперименты, идеи, не оправдавшие ожиданий, расценивают здесь как полезные уроки, которые помогают экономить время и деньги в будущем.

Если это вам покажется слишком идеальным, чтобы быть правдой, оглянитесь на сорокалетний опыт компании. Наверняка вы пользовались продуктами, разработанными здесь: пылесосами Dirt Devil, Swiffer SweeperVac, SpinBrush, аэрозолем Axe, пластиковыми контейнерами Sherwin-Williams Twist&Pour, холодильной установкой Arm & Hammer Fridge Fresh, разбрызгивателем удобрений Scotts. А если не пользовались, то, возможно, встречались с медицинскими устройствами вроде UroSense, жилета CardioInsight ECVUE или видели революционные кабины HealthSpot Care4, обеспечивающие эффективное виртуальное общение пациента с врачом.

Ниндзя устраивают хаос конкурентам

Я хочу закончить эту главу еще одним рассказом из сферы потребительской электроники. Лет двадцать назад мы оказались в эпицентре ожесточенного сражения между двумя различными форматами видеокамер. Две компании шли практически «ноздря в ноздрю» с точки зрения потребительских предпочтений. Велась борьба за создание самой маленькой видеокамеры, обеспечивающей съемку высочайшего качества.

Тогда на международной выставке CES в Лас-Вегасе компания Sanyo представила крошечную видеокамеру. Четыре дня толпы людей фотографировали удивительное устройство. Конкуренты были поражены новинкой, в плане инжиниринга камера представляла собой огромный шаг вперед.

По окончании выставки я спросил знакомого из Sanyo, как им удалось создать такую маленькую камеру. Ответ был ошеломляющим: ничего они не создавали, видеокамера была неработающей. Sanyo просто хотела внести сумятицу в ряды конкурентов.

Показав прототип, Sanyo оказалась в центре внимания, посеяла ужас в умах разработчиков по всему миру. Ниндзя мыслят нестандартно, вызывают недоумение у конкурентов – это честный и мудрый шаг.

8 Внедряйте инновации, или погибнете

Ниндзя вступают в борьбу, имея в распоряжении легкое вооружение и ограниченные ресурсы. Они не могут рассчитывать на большее, на превосходящую огневую мощь, и понимают, что враг будет им активно противостоять. У них нет надежды на милосердие, если что-то пойдет не так и они попадут в плен. Из всех правил, которые регулировали действия ниндзя в феодальной Японии, одно не оспаривалось: шпионов не миловать. У каждой миссии ниндзя могло быть два исхода: либо выполнение задания, либо смерть.

Но у ниндзя имелись свои преимущества. В схватке один на один они превосходили соперников в боевой подготовке, славились своим мастерством выходить из, казалось бы, безнадежных ситуаций, обладая хитростью, умом, отточенными навыками. Ниндзя могли ошибаться, но не фатально. У ниндзя не было другого выбора, кроме как жить по принципу: «внедряй инновации, или умрешь ».

После финансового кризиса 2008 года я обратился к членам CEA. Мы могли или пойти на дно вместе со всей американской экономикой, или сделать то, что ни одна отрасль не способна сделать лучше нас: внедрять инновации. Если бы мы этого не сделали, то признали сложившуюся ситуацию как безнадежную. С гордостью могу сказать, что почти все члены CEA внедряли инновации, и, как я отметил во введении, отрасль потребительской электроники оказала поддержку всей экономике США.

Правда, надо заметить, что заявление о том, что потребительская электроника обязана внедрять инновации, сродни высказыванию, что нефтеперерабатывающая промышленность должна производить бензин. Инновации – это то, чем мы занимаемся. Потребители ждут от нас новых продуктов и идей, и только несколько других отраслей способны соперничать с нами по темпам развития. Мы как-то склонны об этом забывать, но в последние 20 лет инновации в отрасли потребительской электроники происходили лихорадочными темпами. Платформа VHS продержалась около 30 лет до того, как начался массовый выпуск DVD-плееров. Однако это ничто по сравнению с семидесятилетним доминированием виниловых пластинок в музыкальной индустрии. Они продержались вплоть до пришествия CD в 1980-х годах. Что касается печатных книг, то я сомневаюсь, что они когда-нибудь навсегда исчезнут – во всяком случае, их не будет ожидать судьба VHS-кассет. Однако заявление Amazon, сделанное в 2011 году, о том, что продажи электронных книг превысили объемы продаж книг печатных, является, бесспорно, знаковым {68} . Наша жизнь сегодня находится во власти новых технологий: смартфонов, социальных сетей, мобильных приложений, которых не существовало еще 10 лет назад.

Теперь никто не решится утверждать, что DVD продержатся так же долго, как VHS. Действительно, продажи DVD снижаются семь лет подряд, потребители больше обращают внимание на новые платформы вроде Netflix {69} . CD – уже музейный экспонат, да и сам продукт, который помог отправить их в музей, вскоре может последовать за ними. После пика продаж iPod от Apple в количестве 22,7 миллиона штук в 2008 году показатель неизменно снижается {70} . С тех пор произошло не много изменений в формате цифровой музыки, просто наметился сдвиг в потребительских предпочтениях (смартфоны, например).

Это означает, что в отрасли потребительской электроники необходимость внедрения инноваций сегодня актуальна как никогда. Производители не могут быть уверены, что какая-то конкретная платформа или устройство будут доминировать достаточно продолжительный период времени, через несколько лет обязательно появится что-то новое. Экономист Джозеф Шумпетер называл этот процесс «созидательным разрушением». Его суть в следующем: когда вы наконец переконвертируете все ваши видеокассеты из формата VHS в формат DVD, придется заново конвертировать их уже в другой формат. Это неудобно, но такова тенденция современного развития отрасли.

Работая в CEA, я был свидетелем гибели десятков компаний, в которых трудились тысячи человек. Некоторые из этих фирм когда-то были могущественными гигантами, а теперь почти забыты – они не оставили яркого следа в истории техники. Изменения форматов и технологий могут сделать устаревшей любую компанию, даже целую отрасль. И хотя мы можем сожалеть о потерях, особенно в контексте потери работы людьми, мы не должны оглядываться назад.

Что касается компаний, которые добились успеха, будь то новые стартапы или корпорации с богатой историей, то никакого волшебства здесь нет. Не хочу сказать, что это далось им легко. Многие успешные компании, которые фигурируют в этой книге, – IBM, eBay, Amazon и т.д. – остаются на вершине благодаря пониманию, что если они не будут внедрять инновации, то неизбежно умрут.

Однако призыв «внедряй инновации, или погибнешь» относится не только к производителям бытовой электроники. Я считаю, что он должен стать национальным боевым кличем для восстановления экономического процветания нашей страны. И не только в устах всех генеральных директоров, но и всех членов Конгресса. Его следует провозглашать в офисах федеральных агентств и в Белом доме. Он должен стать ответом правительства каждой компании, которая просит его о милостыни, субсидии, подает антимонопольный иск или еще каким-то образом преследует свои корыстные цели.

Всякий раз, когда фермеры заводят речь об очередной субсидии, ответ должен быть: «Внедряйте инновации, или погибнете».

Всякий раз, когда производители электромобилей просят миллионы долларов, правительство должно отвечать: «Внедряйте инновации, или погибнете».

Всякий раз, когда какая-нибудь сталелитейная компания просит ввести тарифы на импортную сталь, надо отвечать: «Внедряйте инновации, или погибнете».

А что мы видим на деле? Все, кого я только что назвал, получают в Вашингтоне все, что хотят. Обычный ответ экономически неграмотных политиков: субсидии, кредиты, тарифы помогают «сохранять рабочие места». Возможно, но только в какой-нибудь конкретной отрасли. Когда Вашингтон сует свой нос в функционирование свободного рынка, всегда будут проигравшие. Ими оказываются, как правило, небольшие компании, у которых нет выхода на председателей профильных комитетов.

В современных политических реалиях призыв «внедряй инновации, или погибнешь» видоизменился на «внедряй инновации или иди на поклон к властям». Дело в том, что компании стало проще заключить сделку с правительством, чем заниматься внедрением новшеств. Но ниндзя-компания прокладывает свой путь через инновации, а не заключая закулисные сделки.

Вашингтон же продолжает сбрасывать со счетов инновации в качестве движущей силы экономического процветания. Президент Обама периодически говорит о негативных последствиях автоматизации. Если следовать такой логике, то рабочих мест в экономике должно становиться все меньше и меньше.

Такое ощущение, что автоматизированные средства возникли по мановению волшебной палочки и людей для их создания не нанимали. И бывший кассир не может приобрести никаких других навыков, кроме пересчета мелочи и сбора чеков. На такие нелепые аргументы опираются в Вашингтоне.

Интересно, что скажут власти, когда потребители начнут активно использовать автоматизированные средства уже в сфере здравоохранения. Это не гипотетическое предположение. Стартап из штата Огайо HealthSpot разрабатывает новые механизмы получения медицинских услуг. Взяв за основу идею автоматизации, удовлетворяющую сегодня почти все основные банковские потребности, HealthSpot создала кабины Care4 Station, которые будут делать то же самое в части удовлетворения потребностей в области здравоохранения.

По словам основателя компании, 36-летнего инженера-электрика Стива Кашмана, Care4 Station помогут миллионам людей решить проблему доступа к медицинским услугам. Традиционный подход требует разъездов, расходов, ожидания в очередях. Отец четырех детей, Кашман на себе ощутил, как много времени тратит его семья на получение первичной медицинской помощи. И выступил с новаторской идеей, которая позволит получить доступ к врачам в любом месте.

Вот как это работает: вы заходите в кабину HealthSpot Care4 Station, в ней есть стул и видеоэкран. Вы садитесь, специальное устройство измеряет ваш вес. Посредством нескольких манипуляций вы измеряете температуру, давление, снимаете другие важные показатели. Затем вы используете сенсорный экран, чтобы указать любые другие симптомы. Вскоре вас по видеосвязи соединяют с врачом. Он задает дополнительные вопросы, при необходимости помогает разблокировать шкафчики, в которых находятся другие медицинские приборы. В течение нескольких минут врач ставит диагноз и, если необходимо, назначает курс лечения. Если киоск располагается в аптеке, необходимые лекарства можно тут же купить.

Это серьезная ниндзя-идея за пределами стандартного мышления. Она способна удовлетворить спрос на более легкий доступ к медицинской помощи, вы экономите время, деньги, снижается нагрузка на медсестер, администраторов поликлиник. Это умная идея, и она может сработать. Кашман уже привлек значительные инвестиции и в 2013 году планирует поставить уже более тысячи кабин Care4 Station.

Стоит ли обвинять HealthSpot в том, что компания собирается отнять рабочие места у администраторов и других тружеников сферы здравоохранения? Думаю, этот вопрос нужно оставить для вашингтонских чиновников. Или же мы должны похвалить компанию, чья продукция направлена на то, чтобы облегчить доступ к медицинским услугам? Пора прекратить считать, что компании существуют только для того, чтобы создавать рабочие места. Если бы это было так, то сейчас бы были миллионы дворников, банковских клерков, агентов, городских глашатаев, сборщиков хлопка. Технологии помогли автоматизировать многие виды деятельности, и потребители от этого только выиграли.

Предприятия существуют, чтобы производить товары и услуги, необходимые людям, и это двигает вперед экономику. Их задача состоит в удовлетворении человеческих потребностей с помощью инновационных решений. Если компании не в состоянии или отказываются это делать, то их искусственная поддержка приводит к неизбежной стагнации в развитии технологий, негативно отражается на прибыльных компаниях и целых отраслях.

Другими словами, клич «внедряй инновации, или погибнешь» – это не просто хороший совет. Это должно стать непреложным правилом, которым руководствуются при выработке национальной экономической политики. Некоторые могут назвать такой одход жестоким и бессердечным. Я бы возразил на это, что еще более жестоко жертвовать другими компаниями, а то и целыми отраслями промышленности ради поддержки одного умирающего предприятия. Бессердечно заставлять потребителей платить больше из-за политики правительства, которая ведет к искусственному повышению цен.

Ниндзя внедряют инновации. Они могут погибнуть, но только в бою.

Чем больше компании, тем больше они просят

Американская радиовещательная индустрия – пример монополиста, давно забывшего, что такое инновации. Но благодаря государственной поддержке индустрия еще жива. По крайней мере пока жива. В течение многих лет радиовещатели были монополистами в части предоставления американцам информационных и развлекательных программ. Радио сыграло фундаментальную роль в формировании американского общественного мнения. Однако примерно 35 лет назад или около того общество, которое помогло отрасли вырасти, стало меняться. И в последние несколько десятилетий представителям радиовещательной индустрии приходится приспосабливаться к этим изменениям, топая ногами в гневе и возмущаясь.

Прежде чем критиковать данную отрасль, нужно сказать, что ее затруднительное положение уникально. Радио– и телекомпании объединяет общее: лицензии на вещание на определенных частотах им выдает федеральное правительство. Поскольку частоты считаются общественным достоянием, правительство требует, чтобы вещатели работали в «общественных интересах». Это расплывчатое определение, и оно наделяет Федеральное агентство связи полномочиями по активному регулированию отрасли и, как следствие, по влиянию на инновации. Дважды, когда меня приглашали выступить на заседании Национальной ассоциации вещателей (NAB), я спрашивал ее руководство, нажали бы они на волшебную кнопку, чтобы устранить это регулирование, если бы такая была. И руководители оба раза отвечали: «Нет!» И объясняли, что регулирование – это прекрасно. Но потом, уже в частном порядке, говорили, что существующие нормы очень дорогостоящие, ограничивают внедрение инноваций и в конечном итоге сдерживают конкуренцию.

Однако, сочувствуя вещателям, не стоит лить слезы над их нынешним бедственным положением и обвинять во всем жестких регуляторов. Правительство, конечно, затрудняет внедрение инноваций, но есть много других отраслей, имеющих аналогичные обязательства по отношению к правительству и внедряющих эти новшества. С вещателями совсем другая история. Они смирились с тем, что ситуация безнадежная, и готовы идти на любые сделки.

С расцветом кабельной эпохи, а потом и с развитием спутниковых технологий и интернета традиционные радио– и телевещание отдали часть рынка другим медиа. В условиях возросшей конкуренции представители вещательной индустрии допустили несколько стратегических ошибок, которые только способствовали дальнейшему снижению их рыночной доли. Будучи монопольным поставщиком некоего «общественного блага», отрасль не ощущала потребность по-настоящему обновлять собственную бизнес-модель, чтобы она соответствовала эпохе цифровых технологий. Вместо этого вещатели использовали налаженные связи в правительстве, не только чтобы сохранить все без изменений, но и чтобы повернуть время вспять ради поддержки собственного монопольного статуса. В отличие от других отраслей промышленности стратегия вещателей сосредоточена на том, чтобы использовать инструменты государственного регулирования ради сохранения своих преимуществ.

Возьмите в качестве примера музыку на радио. В течение многих лет радиовещательные компании чувствовали себя отлично. Я упоминал ранее о том, как долго продержались некоторые платформы до того, как им на смену пришли другие. Технология радиовещания служит еще одним прекрасным примером. Она принципиально не изменилась с начала прошлого века, когда итальянский физик Гульельмо Маркони выяснил, что радиоволны можно использовать для передачи звуковых сигналов. Причина в том, что улучшать ее не было никакой необходимости. Конечно, фонограф, а позднее виниловые пластинки стали конкурентоспособной альтернативой радио в части прослушивания музыки, но только с точки зрения удобства. Огромное преимущество радио состояло в том, что вы могли, образно говоря, взять в дорогу музыку. У радиовещателей не было конкурентов в части портативного прослушивания музыки вплоть до появления компакт-кассет в начале 1970-х годов. Вполне достаточный срок, чтобы растолстеть и облениться.

Потом все стало развиваться еще быстрее, по крайней мере по меркам радиоиндустрии. Аудиокассеты пробились в автомобили, вслед за ними Sony «подвинула» всех своим аудиоплеером Walkman, появившимся в 1979 году. Следом пришли компакт-диски. Walkman и его потомство предложили потребителям портативность, кассеты позволили самостоятельно подбирать репертуар, а CD предоставили превосходное качество звука. К тому времени для традиционного радио оставалось не так много пространства. Но худшее было еще впереди.

Сегодня у потребителей есть спутниковое радио, смартфоны, планшеты и телевидение в качестве источника музыки и новостей. Радио уходит в прошлое. Действительно, данные гиганта цифровой аудиорекламы TargetSpot показали, что почти половина людей в возрасте от 18 до 24 лет (47 %) потратили меньше времени на прослушивание радиопередач в 2012 году, чем в 2011-м {71} . Это неудивительно. Между тем исследование NPD Group свидетельствует о том, что в 2011 году 43 % пользователей интернета слушали цифровые радиопередачи – в 2009 году этот показатель составлял 29 %.

Вместо того чтобы заняться инновациями, вещатели пытались использовать «свою руку» в законодательной власти, чтобы задушить новых конкурентов. Они безуспешно умоляли FCC остановить натиск маломощных радиостанций, опираясь на смехотворный предлог, что местные радиостанции угрожают большим корпорациям отрасли. Вещатели обратились в федеральное правительство с требованием отсрочить слияние компаний XM и Sirius, мотивируя это тем, что новая компания может стать монополией (на рынке, где никто по-настоящему не ведет конкурентную борьбу) и будет представлять угрозу для остальных вещателей.

Сейчас радиоиндустрия обратилась к правительству с корыстной идеей об обязательных чипах FM-радио во всех мобильных телефонах. Причиной называется, конечно же, «общественное благо»: в случае какого-нибудь катаклизма людям понадобится радио, чтобы узнать, что происходит. А как насчет того, что они спокойно узнают о происходящем с помощью смартфонов, SMS-сообщений, приложений, других массовых каналов информации? Это все равно что требовать, чтобы у каждой клавиатуры обязательно была в наличии шариковая ручка.

В 1980-х и 1990-х годах мне приходилось несколько раз обращаться к представителям радиоиндустрии. Снова и снова я призывал их приглядеться к стандартам цифрового местного радио, ведь недалека эра компакт-дисков, цифрового спутникового радио. Традиционное радиовещание – не лучший выбор с точки зрения качества звука. Я призывал их принять в качестве стандарта так называемую функцию RDS, которая позволяет визуально отображать данные на дисплее радиоприемника. Эта технология стала популярной в Европе, других странах в 1990-е годы. Радиовещательные компании США всячески сопротивлялись ее приходу на протяжении двух десятилетий и только недавно приняли ее.

В течение многих лет не внедрялась технология HD-радио. Хотя в настоящее время этот стандарт есть почти в каждой автомагнитоле, большинство радиостанций приняли его с большой неохотой и долго отказывались инвестировать в его популяризацию. Зато радиоиндустрия потратила миллионы на продвижение бредовых идей вроде телефонного чипа FM-радио. Также отрасль отстаивала тезис о том, что традиционное радио должно оставаться единственным медиа, транслирующим музыкальные произведения, защищенные авторскими правами, без необходимости платить за это звукозаписывающим студиям. Это абсурд. Например, компания Pandora, один из интернет-конкурентов традиционного радио, выплачивает примерно половину своих доходов в виде роялти звукозаписывающим корпорациям {72} , цифровое спутниковое радио SiriusXM платит им 7,5 % в виде роялти {73} , а радиостанции до сих пор ничего не платят. Спрашивается: почему? Когда у радиостанций была монополия на аудиторию, они утверждали, что музыка, которую они ставят в эфире, способствует увеличению продаж записей, это фактически бесплатное продвижение студий и артистов. Сегодня же для этого утверждения уже нет никаких оснований.

В июне 2012 года я выступил с докладом по этому вопросу перед членами подкомитета Палаты представителей по коммерческим коммуникациям и технологиям. Я сказал следующее:

«CEA выступает не только против FM-чипов в мобильных телефонах, но и против попыток вещательных компаний привлечь правительство к этому вопросу. Рынок продемонстрировал, что американцы вполне способны сами принимать решения относительно того, какие функции они хотят видеть в своих смартфонах. Растрата денег налогоплательщиков на абсурдные решения в интересах отдельных групп негативно отразится на обычных американцах.

Очевидно, что вещатели утратили историческую монополию на передачу музыки и в настоящее время находятся в конкурентной среде… Однако обращение вещательных компаний к Конгрессу с просьбой защитить их историческую бизнес-модель является неправильным шагом. Вместо этого вещатели должны делать то, что делают в других отраслях, когда сталкиваются с натиском новых участников рынка, – учиться конкурировать, становиться умнее и предприимчивее».

«Для каждого нового медиаустройства появляются новые, более эффективные способы получения контента. Вызов заключается в том, чтобы преуспевать в этом направлении», (Лесли Мунвс, президент и исполнительный директор CBS Corp., годовой обзор Global CEO, PWC, 2011 год).

Местные телеканалы также испытали на себе снижение доли на рынке. Когда в 1960-х годах начал складываться рынок кабельного телевидения, серьезные телевещательные компании единодушно его проигнорировали – он был для них слишком маленьким (каждый новый рынок начинается с малого). Так же отреагировали и на появление спутникового телевидения в 1980-х годах. Исключением стала лишь компания Hubbard Broadcasting, созданная семьей Хаббард, которой принадлежало несколько телевещательных компаний на Среднем Западе. Семья инвестировала значительные средства в создание компании спутникового телевидения, которая в конце концов слилась с DirecTV.

Когда в 1980-х годах обсуждалась концепция телевидения высокой четкости, вещательные компании – как местные, так и общегосударственные – вели себя уже умнее: они активно участвовали в этом процессе. К январю 2009 года, когда президент Обама принял решение о продлении срока перехода на цифровое телевидение (DTV), бесплатным эфирным вещанием пользовались менее 10 % американских домохозяйств. Как мы и предсказывали, число тех, кто пожаловался на «уход» из эфира аналогового вещания, было сравнительно невелико. Но вещатели убедили президента Обаму и Конгресс потратить более миллиарда долларов на субсидирование конвертации телесигнала с аналогового на «цифру» и тем самым только задержали этот переход.

Телевещательные компании постоянно выступали против любых инноваций в отношении того, каким образом должен распространяться телесигнал. Они обратились в суд, чтобы остановить внедрение технологии, которую мы сегодня знаем как DVR, представленную в 1999 году компанией ReplayTV. В иске вещателям отказали, потому что компания ReplayTV к тому времени подала заявление о банкротстве. В 2012 году вещатели подали в суд уже на AutoHop от компании DISH Network, системы, которая позволяла «выключать» рекламные ролики.

Возможно, худшим решением вещателей стало выступление против правительственного решения о проведении аукциона по добровольному перераспределению свободных широкополосных сетей, которыми до этого они владели. Беспроводной спектр – это кислород, поддерживающий жизнеспособность мобильных устройств. FCC подсчитала, что смартфоны потребляют в 24 раза больше данных, чем традиционные сотовые телефоны, а планшеты – в 122 раза больше. Аналитики прогнозируют, что в течение следующих пяти лет мобильный широкополосный трафик увеличится в 35 раз {74} .

В общем, широкополосные сети необходимо расширять. Американцы полагаются на эти чудо-устройства, они становятся все более актуальными для обороны, здравоохранения, образования, бизнеса. В правительстве согласны с точкой зрения, что дополнительный спектр необходим, чтобы избежать разрушительных проблем, которые неизбежно приведут к замедлению скорости беспроводной связи и лишат видеоконтента многих американцев.

Однако вещатели сидят, как собака на сене, на не используемом ими спектре в ожидании наиболее выгодных предложений правительства по его добровольной продаже провайдерам беспроводной связи. В 2012 году президент Обама наконец подписал закон, который обязывает FCC провести аукцион по беспроводным широкополосным сетям. Спектр частот, не используемый телевещателями, перейдет к провайдерам беспроводных широкополосных сетей, поскольку запросы от смартфонов и планшетов уже превышают имеющиеся возможности американской телекоммуникационной системы обеспечивать быстрое, полноценное видео.

Оценив политическую ситуацию, вещатели в конечном итоге заявили о «поддержке» аукциона. Однако глава NAB и бывший сенатор Гордон Смит во время ежегодной отраслевой выставки в марте 2012 года выступил с речью, в которой отговаривал вещателей от участия в аукционе. В ответ я написал Смиту:

«Прошу вас пересмотреть вашу общественную (а также частную) точку зрения на закон, допускающий проведение добровольных аукционов по спектру. Ваша речь на выставке NAB лишает телекомпании желания участвовать в этих аукционах…

Недавние заявления, которые препятствуют участию в этих аукционах, не только не соответствуют решению Конгресса, но и вредны для успеха и конкурентности аукциона».

Очевидно, у вещательной индустрии нет иной стратегии, кроме лоббирования ради сохранения статус-кво. Как доказала история, такой подход может сработать только на краткосрочную перспективу. Пройдет немного времени, и очередная инновация отправит вещателей обратно в Конгресс просить об очередной услуге. Полагаться на правительство в качестве защитника от конкурентов – абсурд. Это сродни негативному влиянию, которое оказывает на детей современный принцип «каждый должен быть победителем». Неудача воспитывает, учит прилагать дополнительные усилия. Правительственная защита вещательных компаний ослабила их, они остановились на достигнутом. Если вы поговорите с вещателями, то поймете, что они игнорируют факт, что их часть рынка в последние десятилетия постоянно снижается, зато расскажут, как хорошо, что у нас уникально щедрое правительство.

А если вещатели будут вынуждены прилагать усилия, тогда, может, и они выступят за сокращение выборочного правительственного покровительства, снижение регулирования? Может, тогда они по-настоящему вступят в конкурентную борьбу, запустят кабельные, спутниковые радио– и телеканалы, выйдут в интернет, создадут контент-компании.

Конечно, легко проследить историю снижения доли рынка традиционного радио– и телевещания, указать на провалы. А как насчет движения вперед?

Вместо того чтобы просто критиковать политику, которая привела к снижению доли рынка, предложу свои стратегии развития этой индустрии.

1. Конкурировать на рынке. Вещательная индустрия должна воспользоваться своей более дешевой структурой в качестве стратегического преимущества и «завладеть» местными рынками. Это предполагает выход за пределы традиционных трансляций. Компания CBS с технологией push emails и специальными предложениями от Groupon движется в этом направлении. Для местных филиалов сети должны разработать бизнес-модель, предполагающую открытие локальных станций с получением ими дохода. Ежедневные push emails с предложениями могут расширить аудиторию и, как следствие, повысят доходность.

Уникальная сильная сторона местной вещательной компании заключается не только в продаже рекламы, которая привлекает местное население. Возможно, некоторые предприятия захотят просто купить рекламное время. Но другие, заинтересованные в более глубоком общественном воздействии, будут платить за собственное представление в местных новостях, увеличивая тем самым свою известность.

2. Выйти за пределы 30-минутного вещания. Нет такого закона, который бы указывал, что местное вещание должно быть ограничено получасом в день. Все исследования, на которых базировался такой получасовой график, были сделаны задолго до того, как интернет подарил всем Twitter, Facebook, электронную почту, текстовые сообщения, а вместе с ними и новых конкурентов. Вещательные компании не должны бояться экспериментировать и меняться.

3. Прекратить полагаться на Вашингтон. Наконец, отрасль должна перестать искать защиту в Вашингтоне. Наоборот, следует освободиться от влияния правительства, которое препятствует повышению конкурентоспособности с кабельными, спутниковыми и интернет-компаниями. Надо отказаться от всех ограничений, связанных с контентом, требованиями к программам, указаний по ретрансляции и дорогостоящих бюрократических процедур.

Вещательной индустрии следует признать, что на дворе не 1955 год, пора входить в XXI век. Если вещатели перестанут уповать на свои связи в правительстве, то смогут наконец постичь смысл призыва: «внедряйте инновации, или погибнете».