Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций Шапиро Гари

Господин Мулалли едет в Детройт

«Независимо от того, насколько тяжелы проблемы компании Ford Motor, они не так тяжелы, как трудности, которые компания Boeing испытала 12 сентября 2001 года», – Алан Мулалли {75} .

Вскоре после этого Алан Мулалли убедился, что ошибался. Проблемы Ford оказались намного серьезнее.

В 2005 году один из культовых американских брендов оказался на грани банкротства. Председатель совета директоров компании и ее генеральный директор Билл Форд испробовал все возможные варианты. Приняв руководство из рук расточительного Жака Насера в 2001 году, правнук Генри Форда в конце концов пришел к печальному выводу: Ford Motor Company не способна справиться с навалившимися на нее проблемами. Поиски «директора-спасателя» внутри компании ни к чему не привели: ни один из топ-менеджеров не желал взваливать на себя бремя реанимации умирающего «символа американской мечты». Билл Форд готовился расстаться с семейной реликвией.

Алан Мулалли в то время был топ-менеджером Boeing. С авиационной промышленностью, в основном с Boeing, была связана почти вся его жизнь. В юности Мулалли мечтал стать космонавтом, но врачи обнаружили у него дальтонизм. Мулалли решил: если не судьба отправиться в космос, то по крайней мере можно строить космические корабли. Потом планы поменялись: один из друзей убедил Алана, что авиастроение открывает перед амбициозными парнями более радужные перспективы, чем NASА. После террористических атак 11 сентября 2001 года Мулалли, назначенный на пост главного исполнительного директора, занялся спасением компании, находившейся в тот момент в глубоком кризисе. Он провел масштабную реструктуризацию. Спустя четыре года Boeing вернулась в списки топ-компаний – эту заслугу приписали Мулалли. В 2005 году, после ухода в отставку нескольких руководителей Boeing, Мулалли понял, что он следующий в очереди на увольнение: Пентагон устал разбираться с Boeing, напряженность в отношениях возрастала, в интересах компании было подыскать человека на должность генерального директора где-то на стороне. Мулалли молчал и выжидал.

И тут на сцену выступил Билл Форд.

Авторство истории, которую я рассказываю, принадлежит журналисту Брюсу Хоффману. Он назвал ее «Американская знаковая компания: Алан Мулалли и борьба по спасению Ford Motor Company» (American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company). Работая репортером в газете Detroit News, Хоффман на протяжении нескольких лет следил за тем, как компания переживала «смутные времена» – тогда казалось, что Ford уже ничто не поможет. Он задокументировал ужасную корпоративную обстановку, которую унаследовал Мулалли, в деталях рассказал о том, как топ-менеджеры сражались друг с другом за то, чтобы урвать себе кусок побольше. Билл Форд понимал, что сам с этой ситуацией не справится. И принял меры, свойственные истинному ниндзя инноваций: чтобы изменить ситуацию, он привлек человека со стороны.

Сказать, что приход Мулалли в Ford все восприняли скептически, значит не сказать ничего. Во время первой встречи с топ-менеджерами один из них попытался «просветить» Мулалли на тему автомобильной промышленности: «Обычный автомобиль состоит из тысячи деталей, и все они должны безупречно работать».

Мулалли невозмутимо парировал: «Это действительно интересно. Типичный пассажирский самолет состоит из четырех миллионов деталей, и, если хотя бы одна из них выйдет из строя, самолет упадет. Так что все нормально».

Но тот факт, что Мулалли разбирался в механике, еще не означал, что он сможет спасти Ford. Как рассказывает Хоффман, Мулалли готов был отказаться от предложения Билла Форда, потому что не был уверен, что компанию вообще можно реанимировать. В 2006 году, когда пришел Мулалли, Ford Motor сообщила об убытках в размере 12,7 миллиарда долларов. Семья Форд, с тревогой наблюдая, как стоимость их акций упала до 6 долларов за штуку, постоянно давила на Билла, чтобы он что-то сделал для спасения семейного наследия. Этим «чем-то» стал Алан Мулалли.

За четыре года Мулалли привел компанию к прибыли в размере 6,6 миллиарда долларов. Удивительно, что Мулалли сделал это без помощи от правительства в отличие от двух своих американских конкурентов – Chrysler и General Motors.

Конечно, нельзя сказать, что ситуация не пугала Мулалли. Прежде чем приняться за работу, он спросил Билла Форда, готов ли тот пойти на все, чтобы сохранить компанию своего прадеда. Форд ответил, что готов. Но вряд ли даже он представлял себе тогда, что Мулалли заложит все активы Ford (включая логотип) под кредит в размере 23,6 миллиарда долларов, необходимый для реализации антикризисной стратегии.

Мулалли воспользовался всеми без исключения принципами, которыми руководствуется ниндзя инноваций и которые я описал в предыдущих главах.

Во-первых, Мулалли разобрался с удручающей корпоративной атмосферой, когда топ-менеджеры заинтересованы лишь в защите «своих территорий», а не в совместной работе. Мулалли начал проводить еженедельные встречи с топ-менеджментом, на которых начальники подразделений отчитывались о проделанной работе. «Им негде было спрятаться», – говорил Мулалли Хоффману. Честность приветствовалась, любые идеи ценились. Наконец, ради повышения заинтересованности в общем успехе Мулалли увязал бонусные выплаты топ-менеджерам с успехом всей компании, а не отдельных подразделений.

Далее Мулалли объединил разрозненные региональные подразделения Ford, разбросанные по всему миру, в одну компанию. Вместо Ford of Asia или Ford of Europe возник просто Ford, все внимание которого поначалу было сосредоточено на восстановлении истинного дома Ford в Северной Америке.

Затем Мулалли обратил свой взгляд непосредственно на автомобили. Это звучит странно для тех, кто не знаком с тонкостями индустрии. Они могут спросить: неужели не все автомобильные компании сосредоточены на автомобилях? Если у вас возник такой вопрос, значит, вы не из Детройта. «Большая детройтская тройка» напоминала собой копилку в руках руководства профсоюза United Auto Workers, чьи щедрые льготы фактически заставляли автопроизводителей выпускать дешевые машины, которые были никому не нужны. Мулалли вступил в жесткое противостояние с профсоюзом, угрожая перенести все производство компании в Мексику, если профсоюз не будет сотрудничать. Результатом этого противостояния стало то, что Ford начал собирать автомобили, которые пришлись по вкусу американцам.

Последнее, но не менее важное: Мулалли определил Ford как технологичную, а не просто автомобильную компанию. Вместо того чтобы говорить о лошадиных силах и оборотах двигателя, он акцентировал внимание сотрудников на том, что потребителям необходимы новейшие, лучшие и самые продвинутые в технологическом отношении автомобили. Он даже использовал выставочную площадку CES, чтобы о Ford заговорили как о высокотехнологичной компании. Пресса это заметила, и продажи компании стали быстро расти.

До прихода Мулалли многие считали, что Ford спасти невозможно, что Мулалли сумасшедший, если отказывается от государственной помощи. Загнанный в угол, отрезанный от подкрепления, с нехваткой запасов, Алан Мулалли встал на путь ниндзя. Он решил: либо внедрять инновации, либо погибнуть. Он пробился. Он внедрил инновации. И спас Ford Motor Company.

9 Армия ниндзя

До сих пор мы рассматривали в основном коммерческие успехи тех, кто обладает чертами ниндзя: частных лиц, компаний, правительств. Но надо отметить, что современные ниндзя инноваций схожи со своими древними коллегами еще в одном: их тяжелая работа позволяет восстанавливать не только промышленность, но и политические структуры и даже общество в целом.

В XVI–XVII веках Япония была охвачена войнами, и ниндзя сыграли в них ключевую роль. Ниндзя из провинций Ига и Кога под руководством Хаттори Ханзо приложили серьезные усилия, способствуя восхождению к власти сегуна Токугава Иэясу в 1600 году, что ознаменовало конец Периода воюющих царств. История, рассказанная, в частности, Джоэлом Леви в книге «Ниндзя: воин тени», гласит:

«В 1600 году ниндзя пришел на помощь Иэясу, действуя по классическому ниндзюцу. Дайме угрожала смертельная опасность. Ниндзя сделал чучело Иэясу, набил его взрывчаткой и поставил в карету, которую сопровождал. Когда напали враги, он взорвал чучело. Ниндзя погиб. Но его хитрость дала Иэясу драгоценное время, чтобы скрыться» {76} .

Поступок ниндзя позволил семье Токугава прийти к власти и установить в стране мир, продолжавшийся два с половиной века {77} . В данном случае действия ниндзя повлияли на весь ход японской истории.

Друг свободы

То же можно сказать и о современных ниндзя инноваций. Хотя их деятельность сфокусирована на собственных интересах, ее последствия выходят далеко за рамки заседаний советов директоров или балансовых отчетов. Ниндзя инноваций обеспечили технологическую революцию и способствовали проведению серьезных социальных изменений во всем обществе.

Это особенно наглядно показывает та роль, которую сыграли технологии социальных сетей во время «арабской весны» 2011 года. Диктаторы существуют благодаря контролю за гражданами своих стран, в том числе за счет управления информационными потоками. Однако инновации в области социальных сетей в сочетании с развитием мобильных технологий предоставили возможность обойти брандмауэры правительства и дали гражданам способы свободно общаться.

Возможно, последние политические события в этих государствах не сулят ничего хорошего в плане долгосрочных демократических реформ. Но надо отметить, что «арабская весна» была вызвана естественным человеческим стремлением к свободному волеизъявлению. Социальные сети, подобные Twitter и Facebook, дали людям возможность обмениваться сообщениями через смартфоны, планшеты и компьютеры за пределами правительственной информационной парадигмы. Не случайно одним из лидеров демонстраций в Каире был инженер Google по программному обеспечению Ваэль Гоним. Это придает уникальность «арабской весне».

Восстание было гораздо более спонтанным в самом начале в отличие от событий в Чехии или Венгрии еще во времена социализма, когда это были тщательно спланированные действия. Импульсом «арабской весны» стала смерть молодого тунисского торговца, который 17 декабря 2010 года сжег себя в знак протеста. Полиция пыталась отвлечь внимание от этого происшествия, но мобильное видео с процессии похорон попало в сеть уже через несколько часов. Это вызвало рост возмущения граждан Туниса и привело к антиправительственным выступлениям.

Хотя это не относится к событиям «арабской весны», но смерть Неды Ага-Солтан в Иране в 2009 году также привела к волне протестов. Неду убили во время митинга, участники которого выступали против сомнительного, на их взгляд, переизбрания Махмуда Ахмадинежада на пост президента страны. Видео с ее гибелью было загружено на YouTube, и Неда мгновенно стала мученицей.

Нельзя сказать, что эффективность социальных сетей в разжигании восстаний носит эпизодический характер. В ходе исследования, проведенного в сентябре 2011 года Университетом Вашингтона, проанализировали более 3 миллионов твитов, гигабайты контента на YouTube. Вывод был таков: «Социальные медиа сыграли центральную роль в формировании политических дебатов в ходе “арабской весны”. Всплеск революционных разговоров в онлайне часто предшествует реальным событиям. Социальные сети способствовали трансграничному распространению демократических идей» {78} .

На CES-2012 мне выпала честь принимать делегацию представителей арабских информационно-коммуникационных компаний. Делегаты от 13 стран собрались вместе, чтобы изучить последствия влияния технологий на события «арабской весны» и обсудить перспективы роста IT-сектора в своих странах. Политические революции открыли в регионе двери для новых исследований и инвестиций, невозможных при старых режимах.

Сложно себе представить, что 10 лет назад всех этих инструментов не существовало, как не существовало и инфраструктуры, на которой они базируются. Хотя разработкой мобильных телефонов занимались еще с середины 1940-х годов, они были недоступны вплоть до появления в 1994 году технологии множественного доступа с кодовым разделением Code Division Multiple Access (CDMA), предложенной компанией Qualcomm. На реализацию этой идеи ушло девять лет, а еще три года спустя были созданы первые стандарты Wi-Fi.

Можно утверждать, что взрыв недовольства на Ближнем Востоке в конце концов случился бы и без этих технологий, но абсолютно точно, что это не произошло бы столь молниеносно. Таким образом, мобильные устройства в значительной степени способствовали глобальной мировой поддержке местных сторонников демократии.

Правда в том, что технологии зачастую являются друзьями свободы. До появления интернета и социальных сетей, которые были задействованы во время «арабской весны», революционеры пользовались радиоволнами. Во времена холодной войны трансляции радио «Свободная Европа» из Западной Германии проникали за пределы «железного занавеса». Станция перенесла свою штаб-квартиру в Прагу и теперь вещает на Ирак, Иран, Афганистан, Пакистан, другие страны, где у людей пока еще затруднен свободный доступ к информации.

Политика другими средствами

В определенной степени новые технологии привели к социальным и политическим изменениям и в США. 19 февраля 2009 года видео комментатора CNBC Рика Сантели, посвященное стратегии спасения ипотечного сектора, попало в онлайн. Миллионы людей посмотрели сюжет на YouTube и других сайтах. Сторонники движения «Чаепитие» (Tea Party), выражающие недовольство государственными расходами, дефицитом бюджета и растущим государственным долгом, считают именно этот сюжет своей «отправной точкой». Сегодня «Чаепитие» превратилось в мощное политическое движение в первую очередь потому, что не опирается на финансирование Республиканской партии. Интернет дал ему возможность собирать информацию и организовать кампании с минимальными расходами.

Меньшее по размерам и эффективности движение «Захвати Уолл-стрит» также берет истоки в социальных сетях и мобильных технологиях. Используя различные онлайн-инструменты, протестующие объединились вокруг лозунга «Нас 99 %» [9] . Акции протеста прошли не только на Уолл-стрит, они прокатились по всей Америке и другим странам. «Захвати Уолл-стрит» использовало социальные сети, чтобы выводить людей на демонстрации, участники акций загружали видео на YouTube. Конечно, эти же ролики, иногда показывающие демонстрантов в нелицеприятном свете, оппоненты использовали и против самих протестующих.

Можно что угодно говорить о политической платформе этих движений, по-разному относиться к тому, что делают их сторонники, но факт остается фактом: они не были бы возможны без технологической базы, заложенной ниндзя инноваций. Инструменты, созданные Марком Цукербергом и Джеком Дорси (Twitter), помогли донести до властей мнение общественности, к которому прежде никто и никогда не прислушивался.

Одним из великих чудес инноваций является то, что они порождают другие инновации. Дорси и его коллеги в Twitter дали возможность делиться «короткими информационными сообщениями» с небольшими группами друзей. Но у свободного рынка на этот счет были и свои идеи. Команда Дорси не могла представить, что созданный ими инструмент когда-нибудь окажет влияние на политическую жизнь США и уж тем более подтолкнет взрыв народного гнева на Ближнем Востоке. Но это произошло.

В то время как некоторые используют новые технологии в политических целях, для остальных они позволяют быть в курсе происходящего, делиться своими историями с другими. О том, что американские коммандос добрались до убежища Усамы бен Ладена в Пакистане в мае 2011 года, мир узнал из короткой записи одного пакистанца в Twitter. Сохаиб Атар вмиг стал мировой знаменитостью, хотя всего-навсего пожаловался на шум вертолетов над его домом в Абботтабаде. Он, конечно, не знал, что на борту вертолетов находились американские «морские котики», отправлявшиеся за самым известным террористом в мире.

Инновации помогают спасать человеческие жизни. Во время стихийных бедствий, в том числе недавнего разрушительного землетрясения и цунами в Японии, наводнения в Таиланде, мобильные устройства и социальные медиа помогали при проведении спасательных работ. «Менее чем через час после землетрясения [в Японии], – говорится в одном докладе, – в условиях неработающей телефонной связи количество твитов из Токио, по данным Tweet-O-Meter, превышало 1200 в минуту». В интернете создали страницы для размещения самых последних данных о трагедии, Google активировал инструмент Person Finder, который помогает людям связываться с близкими {79} . Это, к слову, еще один камень в огород тех, кто говорит о необходимости присутствия FM-чипов в сотовых телефонах.

Инновации помогают обществу. Когда некий человек открыл огонь в переполненном кинотеатре в городе Авроре в июле 2012 года, информация об этом быстро разлетелась по миру. Один из пользователей сайта Reddit рассказал о произошедшем, другие разместили видеоролики с места событий. К тому времени, когда репортеры добрались до кинотеатра, тысячи людей уже знали о том, что случилось.

Почти сразу откликнулись свидетели катастрофы. Мы узнали истории о том, как некоторые храбрецы грудью закрывали других несчастных. С течением времени все больше людей делились своими историями в Reddit, Twitter, Facebook, других социальных сетях. Подобные платформы позволяют нам общаться, анализировать чувства и, если необходимо, утешать друг друга.

Инновации создают собственную оборону

Есть еще одна важная составляющая, которая помогает развивать инновационные технологии: они в некотором роде делают творцами своего успеха самих потребителей. Представьте себе, какая поднялась бы волна протеста, если бы «Дядя Сэм» попытался подвергнуть цензуре сообщения в Facebook, Twitter или обложить налогами их использование. (На самом деле это даже не нужно представлять – чуть позже я объясню почему.) Государственное вмешательство ударило бы не просто по компаниям, а по всем нам. В сущности, инновации превратили массу обывателей в армию ниндзя, ревностно охраняющую инструменты, позволившие им обрести чувство свободы.

Всегда существуют мощные силы, противостоящие инновациям, и люди этому сопротивляются. Именно массы потребителей продвигают все новое, пользуясь технологическими инструментами, разработанными ниндзя инноваций.

В 2000 году одна команда ниндзя инноваций создала сервис поиска музыки, чтобы помочь независимым музыкантам найти свою аудиторию. Один из новаторов, Тим Вестергрен, сам играл в рок-группах. Он понял, что людям требуется технология, которая помогала бы слушателям знакомиться с новыми «незасвеченными» исполнителями, а артистам – выходить на свою аудиторию.

Через пять лет появился сервис Pandora, который позволил пользователям организовывать интернет-радиостанции на свой вкус. Pandora подбирает песни исходя из тысячи предоставленных пользователями характеристик. Это повышает вероятность, что слушатель найдет что-то новое и это новое ему понравится. Чем активнее обратная связь, чем больше информации об услышанных песнях предоставляют пользователи, тем более персонализированными становятся их списки воспроизведения.

Сервис Pandora совершил революцию в системе поиска музыки. В iTunes App Store он занимает второе место по количеству скачиваний, уступая лишь Facebook. В июне 2012 года Pandora сообщила, что в ее библиотеке уже более 900 тысяч треков, а количество пользователей составляет 54,5 миллиона человек, на которых пришлось 1,08 миллиарда часов прослушивания.

Pandora получает все большее распространение по всему миру. Приложение доступно в 48 моделях автомобилей, в сотнях продуктов потребительской электроники: от компьютеров и смартфонов до Blu-Ray-проигрывателей и телевизоров с выходом в интернет. Сервис встроен даже в некоторые холодильники.

Но у Pandora есть свои проблемы. Как я уже упоминал в главе 8, онлайн-сервис выплачивает половину своего дохода исполнителям, звукозаписывающим студиям и композиторам. Один из основных конкурентов сервиса – спутниковое радио SiriusXM – тратит на это около 7,5 % от выручки, а радиовещательные станции не платят вообще ничего. Это результат деятельности лоббистов в Вашингтоне, отвергающих любые требования о компенсационных выплатах за трансляцию авторской музыки радиовещательными станциями.

И нет никаких объективных причин, объясняющих это конкурентное преимущество. Для всех вещательных компаний, будь то традиционное радио, спутниковое радио или интернет-радио, условия ведения бизнеса должны быть одинаковыми. Но пока дело обстоит иначе.

Единственные, кто может убедить конгрессменов в необходимости исправить сложившийся дисбаланс, – это сами американские потребители. Пользователи Pandora должны действовать сообща. К счастью для Pandora и миллионов пользователей, американцы уже доказали, что могут и будут защищать инновации, причем делать это опять же с помощью инструментов, созданных ниндзя инноваций.

В 2011 году лоббисты проталкивали законопроект «О предотвращении реальных сетевых угроз экономическому творческому потенциалу и кражи интеллектуальной собственности» (PIPA), который позволял владельцу авторских прав закрывать практически любой сайт на основании того, что он нарушает его права на интеллектуальную собственность. Приоритетной задачей СЕА тогда стало противодействие принятию этого законопроекта в Сенате, равно как и Акта о предотвращении онлайн-пиратства (SOPA) в Палате представителей. Мы считали, что эти законодательные акты впоследствии могут быть использованы для ограничения инноваций в онлайне и скажутся на будущем многих других инноваций.

Лоббисты не собирались прислушиваться к нашим возражениям, поскольку были убеждены в том, что конгрессмены и без того одобрят законопроекты в первозданном виде. Тем более что документы уже единогласно одобрил юридический комитет Сената и поддержало большинство членов Палаты представителей. Но это происходило до того, как на законопроекты обратили внимание пользователи современных технологий. Верные себе, владельцы авторских прав – голливудские и звукозаписывающие студии – жили прошлыми представлениями. Они не понимали, что технология, против которой они выступали десятилетиями, уже изменила мир.

Как только предпринимателям, инноваторам и владельцам сайтов стало известно о законопроектах, их поддержало несколько политиков, в частности член Палаты представителей Даррелл Исса из штата Калифорния и сенатор Рон Виден из штата Орегон, которые открыто выступили с критикой законопроектов. Потом, пока противники PIPA/SOPA собирались с силами, в онлайне прошла виртуальная забастовка. 18 января 2012 года многие популярные в мире сайты – от Google и «Википедии» до блогов и ежедневных веб-комиксов – или были отключены, или вывесили объявления о протесте против вышеупомянутых законопроектов. Все произошло в духе книги Айн Рэнд «Атлант расправил плечи». Людям, которым интернет требуется для работы или связи с друзьями и родными, это очень не понравилось. Эти новаторы наконец вышли «из тени», чтобы обозначить свою значимость для социальной и экономической жизни, и потребовали, чтобы на них обратили внимание.

Многие, как, например, «Википедия», попросили своих пользователей потребовать от конгрессменов отклонения пресловутых законопроектов и вообще любых иных инициатив, направленных на введение цензуры в интернете. В течение суток конгрессмены получили от возмущенных американцев около 5 миллионов звонков и писем. В результате большинство политиков отказалось поддержать пресловутые законопроекты.

Люди – именно они, армия ниндзя, а вовсе не Конгресс – похоронили PIPA/SOPA. Лидеры не могут управлять без поддержки своих подчиненных, если они не отгорожены от них искусственной стеной. Когда не было Facebook и Twitter, требовались время и немалые ресурсы, чтобы собрать и распространить ту или иную информацию, объединить людей для выступления против плохого законопроекта. Технологические инновации разорвали этот круг, заставив лидеров постоянно отчитываться перед народом, а не только в период избирательных кампаний. Добро пожаловать в Новый Вашингтон!

Пользователям Pandora нужно действовать подобным же образом, как в случае с PIPA/SOPA. Правда, в отличие от PIPA и SOPA, нормы которых были направлены на весь интернет, законодательные акты, мешающие развиваться Pandora, узконаправленные, от них страдают отдельные сервисы. Противостояние обещает быть трудным, но опыт проведения подобных акций у общественности уже есть.

В июле 2012 года несколько тысяч пользователей интернета коренным образом изменили судьбу одной инновационной стартап-компании, тоже столкнувшейся с жестким противодействием «традиционалистов». Uber – набирающий популярность нью-йоркский сервис, который соединяет пользователей смартфонов в крупных городах с близлежащими свободными машинами такси, причем с помощью приложения клиенты могут отслеживать местонахождение зарезервированных автомобилей. Многие сервисы при предварительном найме машины выдвигают в качестве условия трехчасовой срок подачи автомобиля, что не всегда устраивает заказчиков. Приложение же Uber напрямую соединяет водителей с пользователями, которых интересует быстрое и комфортное обслуживание, а не сервис с трехчасовым «люфтом». Неудивительно, что Uber быстро стал набирать популярность во всех городах, где он появлялся.

Как вы можете догадаться, новый сервис стал угрожать укоренившимся монополистам. И владельцы таксомоторных арендных компаний начали предпринимать активные действия, чтобы «прикрыть» Uber. Комиссия по такси округа Колумбия принялась проталкивать законопроект, чтобы автомобильные сервисы, которые предоставляют седаны (а их как раз у Uber большинство), взимали с пассажиров плату как минимум в пять раз бо2льшую, чем традиционное такси. Авторы законопроекта открыто признавались, что эта мера необходима им для защиты от новых конкурентов. Что за высокомерие! В ответ генеральный директор Uber попросил пользователей напрямую обратиться в городской совет, и за пару часов на просьбу откликнулись тысячи людей. Один из членов совета сказал, что в его офис позвонили 5 тысяч человек. Законопроект отозвали, и вместо него были приняты нормы, которые на несколько месяцев вывели мобильный сервис по заказу седанов из-под «недремлющего ока» местных регуляторов.

Еще несколько лет назад такое было просто невозможно. Пример Uber во многих отношениях даже более выдающийся, чем противостояние вокруг PIPA/SOPA. То была локальная кампания, затронувшая один город. Армия ниндзя встала на защиту инновационной модели бизнеса, лучше удовлетворяющей пожелания клиентов. Вопиющее покровительство монополистам со стороны членов городского совета сразу оказалось у всех на виду. И члены совета, почувствовав это, поняли, что необходимо менять курс.

Надо сказать, солдаты армии ниндзя – это не только американцы-потребители. На сторону инноваций уже встают судебные органы. Приведу один недавний пример. В Нью-Йорке пользователи эфирного телевидения зачастую не могут принимать сигнал – его блокируют небоскребы. Сервис под названием Aereo рассчитан на то, чтобы решить эту проблему с помощью установки специальных ретрансляторов. Он дает возможность получать качественный доступ к телевизионной картинке дома и даже в дороге с помощью мобильных устройств с функцией DVR. Все это происходит через веб-интерфейс, не требует предварительного скачивания и специального оборудования.

В ответ вещательные компании подали иск, настаивая на том, что деятельность Aereo представляет собой не что иное, как повторную передачу контента, защищенного авторским правом, и, стало быть, незаконна. К счастью, суд Нью-Йорка отказал в удовлетворении иска. Свое решение судья обосновал двумя предыдущими судебными решениями, связанными с внедрением новых технологий. Первое – вердикт Верховного суда, известный как решение по Betamax, который подтвердил законность пишущих видеомагнитофонов. Это был важный эпизод в истории инноваций. Второе решение, известное как решение по Cablevision, было принято в 2008 году Федеральным апелляционным судом, который постановил, что цифровые видеомагнитофоны (DVR), установленные компанией в центре города для удаленной записи телепрограмм, не нарушают закон об авторском праве.

Решение по Aereo наряду с прежними решениями по Betamax и Cablevision является прецедентным. Суд отклонил аргумент вещателей о том, что к прежним делам может быть применимым понятие «временного сдвига», когда потребитель начинает просмотр сделанной записи уже после того, как завершится трансляция. Решение нью-йоркского суда способствовало укреплению правовых основ инновационной деятельности, которая в данном случае расширяет доступ пользователей к телевизионным трансляциям.

Аналогичные трудности не так давно испытала технология Network, разработанная компанией DISH, позволяющая владельцам DVR «пропускать» рекламные паузы в записываемых программах. Учитывая последнее судебное решение, у DISH и ее клиентов есть хорошие перспективы отстоять свою правоту.

Движение по поддержке инноваций распространяется далеко за рамки потребительской электроники. Возьмем, к примеру, компанию ЕHЕ International, предоставляющую услуги в области профилактики здоровья. На протяжении века деятельность компании была сосредоточена на оказании профилактических медицинских услуг, в основном руководящему звену компаний. Но в последнее время, во многом благодаря технологическим инновациям и изменившемуся отношению людей к собственному здоровью, EHE активно расширяет круг клиентов. Подходы компании сегодня ориентируются на всех работников, а не только на работодателей. Профилактика – лучший способ оставаться здоровым. И пока большинство медицинских компаний специализируются на лечении заболеваний, EHE ориентируется в первую очередь на их предотвращение .

Это компания, которая не только увидела «открытую дверь» для продвижения революционного подхода, но и использовала инновации, созданные другими, чтобы сделать свой бизнес не просто жизнеспособным, но и привлекательным для потребителей. Компании, подобно ЕНЕ, не обязательно должны работать в секторе потребительской электроники, чтобы извлечь пользу из инновационного движения. Для этого надо применить подход ниндзя к бизнесу: быть творческими, гибкими и адаптивными, извлекать выгоду из достижений других, перенимать лучшее и постоянно совершенствовать свою бизнес-модель.

Изменения становятся реальностью потому, что за ними стоит работа ниндзя инноваций. Это относится и к масштабным прорывам, требующим больших совместных усилий, как в случае с SOPA/PIPA, и к локальным победам вроде той, что позволила Uber остаться на рынке или улучшила прием телесигнала в Нью-Йорке. Все они способствуют информационной и сетевой революции.

Появление инновационного движения

Инновации вошли в нашу жизнь настолько глубоко, что возникла необходимость создания объединения нового типа, известного сегодня как Инновационное движение. CEA выступила с идеей его организации в 2009 году, после того как исследование, проведенное Zogby International, показало, что только 13 % американцев считают, что в течение ближайших 10 лет Соединенные Штаты останутся мировым лидером в области инноваций. При этом треть опрошенных сказали, что Соединенные Штаты уступят первенство Китаю.

Инновационное движение (DeclareInnovation.com) базируется на том, что, если американцы хотят, чтобы экономика их страны оставалась сильной, им придется сообща работать над возрождением и стимулированием инновационной деятельности и предпринимательства. Почти три четверти американцев считают, что инновации продвигают предприниматели, создающие компании. 5 % опрошенных приписывают заслуги политикам, принимающим решения о расходах и налогах. Цель Инновационного движения – изменить подход к оживлению экономики, которого Америка придерживается слишком долго и который часто демонизирует бизнес и предпринимательство, превознося государственный контроль.

Существует глубокое разочарование относительно правительственной помощи обанкротившимся компаниям – практики, лишающей инвестиций новые и инновационные компании. Люди начинают понимать, что чрезмерное регулирование только поощряет компании создавать новые рабочие места за пределами Соединенных Штатов. Граждане признаю2 т, что, если не поддерживать лучших, они будут внедрять инновации в другом месте.

Для того чтобы Соединенные Штаты продолжали оставаться лидерами мировой экономики, требуется национальная политика, поощряющая инновации, креативность и новые идеи. Мы должны инвестировать в технологические инновации, создавать бизнес-среду, в которой предприниматели смогут совершенствовать наше общество. Предпринимательство в сочетании с технологическими инновациями поможет «починить» механизм мировой экономики, выведет нас из экономической депрессии. Но прежде чем ниндзя инноваций придут на помощь, мы сами должны прийти к ним.

Инновационное движение объединяет простых американцев, бизнесменов, активистов обеих политических партий. Эти люди отрицают традиционные партийные ярлыки, отказываются участвовать в «партизанском» препирательстве между левыми и правыми и встают под знамя новаторства, которое выведет американскую экономику из кризиса и сделает нацию наиболее продуктивной, самой процветающей.

На сегодняшний день Инновационное движение объединяет более 200 тысяч человек – активных предпринимателей, новаторов и потребителей. Движение не придерживается определенного «политического вектора», иногда принимая сторону республиканцев, а иногда – демократов, будь то в вопросах международной торговли, иммиграционной политики, сокращения дефицита, развертывания широкополосных сетей или в других, влияющих на инновационный климат в стране.

Главный принцип нашей деятельности заключается в том, что если американский народ сможет самостоятельно выбирать идеи и реализовывать свои возможности, то экономика США вернется к жизни. Как показала история с законопроектами SOPA/PIPA, реальные изменения инициируются снизу, когда гражданское общество объединяется и говорит «хватит!» тем, кто желает пресечь инновационное развитие.

Благодаря неустанной работе ниндзя инноваций в прошлом и настоящем у нас есть инструменты, необходимые для выполнения возложенной задачи. И, будучи армией ниндзя, мы должны использовать эту возможность.

10 Тайный воин

Поговорив уже о многом, мы еще не обсудили навык, который является отличительной особенностью воина ниндзя, – это незаметность. Как в XIX веке писал один японский историк: «Техника ниндзюцу… предназначалась для обеспечения скрытного подхода к противнику и постигалась в результате специальных тренировок» {80} . Именно умение спрятаться, неожиданно исчезнуть отличало ниндзя от других воинов и мастеров боевых искусств. Из своего опыта в тхеквондо я узнал, как ставить блок, наносить удар, держать баланс, маневрировать. Но я понятия не имею, как передвигаться незамеченным. Тем не менее этот навык идет из глубины веков и определяет наше поверхностное представление о ниндзя. Если вы ничего не знаете об этих древних воинах, то можно поспорить, что вы по крайней мере знаете, что они работают тайно – в конце концов для чего еще им нужен черный костюм?

На самом деле вряд ли ниндзя когда-нибудь носили вызывающие черные наряды, как это принято в голливудских фильмах. К тому же навыки незаметности ниндзя были основаны не только на умении прятаться. Существуют многочисленные свидетельства, что ниндзя работали на глазах у врагов. В общем, если навыки ниндзя предусматривали скрытность, они также подразумевали и обман: обвести противника вокруг пальца, чтобы он ничего не понял. По словам Бартона Уэйли, эксперта в области военной маскировки, ее основные составляющие – скрытность и имитация. Скрытность подразумевает утаивание правды, а имитация – открытые действия, рассчитанные на создание у противника ложного представления о происходящем {81} . Ниндзя в феодальной Японии были мастерами и в части скрытности, и в части имитации. В любом случае противники не знали об их присутствии, пока не становилось слишком поздно. У меня есть два любимых примера такой хитрости.

Инновации вчера, но не сегодня

Первый пример относит нас к событиям семидесятилетней давности, к временам Второй мировой войны и тому, что навсегда изменило наш мир. Речь идет о потрясающей истории создания атомной бомбы – о беспрецедентных усилиях американских военных, ученых, инженеров, промышленников, в 1942–1945 годах работавших на Манхэттенский проект. Он объединял множество объектов на территории Соединенных Штатов, «на бомбу» работали более 100 тысяч человек. Проект объединил в себе достижения и открытия в области фундаментальных наук, прикладных исследований, производственных процессов. На каждом объекте действовал очень высокий уровень секретности. Для иллюстрации лучших навыков скрытности и имитации приведу в качестве примера два объекта из атомного проекта. Основной научный центр располагался в мрачном, удаленном пустынном городе Лос-Аламосе в Нью-Мексико. Им руководил Роберт Оппенгеймер. Построен город был в рекордно короткие сроки, практически в чистом поле. В Лос-Аламосе жили и работали около 6 тысяч ученых. Основной военный объект располагался в столь же унылом и отдаленном городке Уэндовер в штате Юта. Это был полигон для бомбометания, занимавший 1,8 миллиона акров. Здесь находились около 2,5 тысячи летчиков под командованием двух опытных офицеров ВВС США – полковников Пола Тиббетса, отвечавшего за бомбардировки, и Клиффорда Хефлина, возглавлявшего баллистические испытания бомб. Все самолеты, курсировавшие между Лос-Аламосом и Уэндовером, совершали промежуточные посадки, так что летный состав был не в состоянии проследить связь между этими двумя точками на полетной карте.

Позже выяснилось, что советской разведке удалось внедриться в Лос-Аламос. СССР потребовалось четыре года, чтобы изготовить свою атомную бомбу. Наши противники в годы войны, Германия и Япония, ничего не знали о существовании атомных объектов в Лос-Аламосе и Уэндовере. Даже вице-президент Гарри Трумэн оставался не в курсе ядерного проекта до тех пор, пока не стал президентом в апреле 1945 года, за четыре месяца до того, как бомбы сбросили на Японию.

История Манхэттенского проекта, безусловно, очень поучительная, однако мой самый любимый пример скрытности более легкомысленный, отчасти даже забавный. В начале 1960-х годов компания Уолта Диснея тайно скупила 47 квадратных миль болотистой местности во Флориде, где единственным живым местом был расположенный неподалеку сонный городок Орландо. Дисней до этого в смятении и страхе наблюдал, как на его детище, Диснейленд в Калифорнии, со всех сторон наступают компании, стремившиеся опустошить кошельки орд посетителей. Тогда Уолт поклялся, что, прежде чем построит еще один парк развлечений, он сделает все возможное, чтобы новый Диснейленд оставался «миром в себе». И вместе с предприимчивым и умным братом Роем постарался, чтобы спекулянты ничего не узнали о его планах и по дешевке не скупили участки вокруг приглянувшейся ему земли. Для этого Дисней вместе с небольшой командой единомышленников открыл множество подставных компаний, которые скупили всю окрестную землю, и когда газета Orlando Sentinel разнюхала-таки, что к чему, было уже слишком поздно. Дисней назвал свой парк Диснейуорлд (Walt Disney World), первые аттракционы открылись в 1971 году. Это вызвало бурный рост региона, и некогда сонный Орландо сейчас стал самым посещаемым городом в Америке.

Истории Манхэттенского проекта и Диснейуорлда иллюстрируют мой подход к лучшим тайным инновациям, которым я попробую вскоре дать определение. Я остановился на этих примерах, потому что сомневаюсь, что сегодня возможно так же успешно сохранить какой-либо проект в тайне. В современном мире очень тяжело долго скрывать что-то масштабное, учитывая активный обмен информацией, открытость аэрофотосъемки, менее строгую корпоративную лояльность и этику. Короче говоря, я думаю, что попытки тайных инноваций на самом высоком уровне несут в себе столько же рисков, сколько и возможностей.

Хотя скрытность была одним из важнейших навыков ниндзя, сегодня она в меньшей степени важна для успеха инноваций.

Инновации сегодня, но, возможно, не завтра

Я полагаю, что у каждой организации существуют свои секреты, но не каждая организация пытается трансформировать их в инновации. Давайте поговорим о том, что мы должны понимать под «тайными инновациями». И начнем с того, чем отличаются друг от друга сами инновации. На протяжении последних 20 лет над этим вопросом работают несколько ученых, и среди них профессор Клейтон Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса. Напомню три основных типа бизнес-инноваций, о которых я говорил во введении:

эволюционные: улучшения на сформировавшемся рынке; конкуренты и клиенты обычно их ждут;

революционные: улучшения на сформировавшемся рынке; конкуренты и клиенты их обычно не ждут;

подрывные: улучшения, как правило, неожиданные для клиентов и конкурентов, обеспечивают качественно новые потребительские ценности и в итоге создают новый рынок, который конкурентам перед тем, как к нему адаптироваться, еще предстоит понять. Если какой-то тип инноваций подразумевает скрытое развитие, то только этот {82} .

Инновации могут со временем перемещаться из одной категории в другую. Например, сегодня более быстрые компьютерные процессоры считаются инновацией эволюционной, однако первый компьютерный процессор был не чем иным, как подрывной технологией. Если принять во внимание эти категории, можно сказать, что о «скрытых инновациях» мы говорим тогда, когда предприятие получает преимущество благодаря выходу на сложившийся рынок с уникальной инновацией. Это способствует созданию нового рынка или нового сегмента на сложившемся рынке, смещает акцент инновационного развития всей отрасли. В этом случае скрытность – приоритетная задача, вы должны возглавить авангард, идущий на прорыв, а не стать его жертвой. Просто признайте, что ваши инновации требуют скрытности, а не наоборот. И не забывайте, что в скрытных маневрах есть очень много минусов, так что не стоит пытаться это делать с каждой инновацией.

Неожиданные и нежелательные

За 30 лет работы в секторе потребительской электроники я воочию наблюдал за взрывным ростом и изменениями, происходившими в одной из самых динамичных и инновационных отраслей промышленности. Лично для меня бесспорно, что, когда талантливых бизнесменов не ограничивают бессмысленные законодательные рамки и регулирование, они постоянно внедряют инновации. Если какой-то инновационный продукт начинает пользоваться успехом на рынке, потребители начинают отдавать ему предпочтение. В ответ некоторые конкуренты могут отреагировать на это путем создания похожего или даже улучшенного товара. Другие могут прийти к выводу, что не способны идти в ногу с происходящими переменами, и вместо попыток догнать лидеров обращают внимание на другие рынки или просто исчезают. Жертвы в бизнесе, в том числе за счет дальнейшей неспособности к творчеству, не редкость, но при соответствующих обстоятельствах инновации порождают новые инновации, и потребители и отрасль в целом получают от этого только выгоду.

Опасность, стоящая перед любым конкурентом в инновационных отраслях, заключается в том, что, хотя инновации в целом ожидаемы, предсказать конкретные события и заранее подготовиться к ним нелегко, особенно в технологических отраслях. Инноваторы никогда не дремлют, и там, где есть место свободному предпринимательству, они будут процветать, ускоряя темпы развития отрасли и увеличивая влияние на нее самих инноваций. Вспомните, что я писал о доминировании виниловых пластинок или видеомагнитофонов: они продержались на рынке на протяжении десятилетий, прежде чем их вытеснили более совершенные технологии. Теперь же никто не ожидает, что большинство сегодняшних электронных устройств и платформ продержатся хотя бы до конца этого десятилетия.

Пока многие яркие умы думают о будущем современного рынка, на свет появляются самые неожиданные инновации. Иногда это происходит из-за того, что кто-то заглядывает в поисках новых возможностей в самые неожиданные уголки нашей планеты, иногда является результатом неожиданных счастливых технических открытий, а в некоторых случаях решение буквально лежит под ногами, потому что люди не слишком внимательны.

А иногда это происходит потому, что никто не замечает инновацию, умело скрытую до самого последнего момента ее появления на рынке. Такое случается не часто, и этот тип стратегии развития заслужил особого названия: скрытый режим.

К сожалению, разговоры об инновациях в скрытом режиме сводятся к одной конкретной стратегии: об инновационном товаре ничего не раскрывается до момента, пока его не выводят на рынок в надежде застать конкурентов врасплох, быстро заполучить новых клиентов и захватить доминирующую долю рынка до того, как конкуренты смогут адекватно отреагировать. Звучит очень захватывающе, но мой опыт подсказывает, что эта тактика трудная, рискованная и редкая. Поэтому я постараюсь представить более сбалансированную концепцию.

Утечка сейчас и навсегда?

Было бы упущением не прокомментировать тот факт, что некоторым крупным фирмам и федеральным агентствам тяжело в полной тайне разрабатывать проекты и программы. Я считаю, что в настоящее время правительство США, и тем более частная компания, не сможет долгое время держать в секрете проект, по своим масштабам сопоставимый с Манхэттенским. В любой компании вообще трудно обеспечить полную секретность всех составляющих инновационного проекта. А если к этому добавить постоянный риск утечки конфиденциальной информации, то становится понятно, как сложно обеспечить безусловную секретность проекта.

Но даже если полная скрытность труднодостижима, некоторая степень секретности и конфиденциальности необходима каждой отрасли – от роддома до морга, от высокотехнологичных секторов до нетехнологичных, – потому что каждая фирма владеет определенной конфиденциальной информацией. И поскольку промышленный шпионаж становится все более актуальной проблемой, необходимость эффективной защиты такой информации невозможно переоценить. Я считаю, что большинство инновационных процессов неизменно будут сталкиваться с утечкой информации, источником которой будут и сотрудники, и системы связи.

Для каждого типа инноваций существуют свои проблемы безопасности. Например, общее развитие технологий, как правило, происходит в достаточно открытой среде. Это необходимо для получения самых разных мнений, которые трудно генерировать в масштабах одной фирмы. Новые продукты, услуги, проекты и даже новые бизнес-модели могут потребовать от компании кооперации с поставщиками, которым рано или поздно придется участвовать в инновационном процессе. Хотя инновационная фирма может быть чьей-то собственностью, участвующие в работе ученые, инженеры, маркетологи, руководители подразделений вольны менять место своей работы и переносить в новые фирмы свои знания, независимо от соглашения о неразглашении корпоративных тайн.

В связи с этим я хотел бы рассказать о своих наблюдениях за инновационным процессом Apple, который может послужить лучшим примером из индустрии высоких технологий. Как написал Уолтер Айзексон в биографии Стива Джобса, и это, скорее всего, правда, в Apple есть сверхсекретная «святая святых» с тонированными стеклами, тяжелыми дверями и охранниками. Офисом руководит Джонатан Айв, старший вице-президент, блестящий промышленный дизайнер, и там находятся прототипы, над которыми якобы работал сам Джобс {83} . Я регулярно читаю годовые отчеты Apple, и одно сообщение привлекло мое особое внимание: «Бизнес-стратегия компании использует свою уникальную способность разрабатывать собственные операционные системы, аппаратные средства, программное обеспечение и сервисы, предоставляя клиентам новые продукты и решения, простые в использовании, интегрированные и с инновационным дизайном» {84} .

В интервью 2012 года Айв более подробно рассказал об инновационном процессе в Apple: «Мы стараемся разрабатывать продукты, которые кажутся естественными и оставляют ощущение, что это единственно возможное решение, которое имеет смысл» {85} . Это чувство неизбежности появления продукта представляется мне важным ингредиентом в «секретном соусе» Apple, но я не удивляюсь, что время от времени этот «соус» оказывается за охраняемыми дверями офиса. В 2010 году секретный тогда iPhone 4 нашли забытым в баре. Он был замаскирован под предыдущую модель, но хитрость не сработала {86} .

В любом случае я сомневаюсь, что сегодня возможно поддержание полностью скрытого режима до того момента, пока инновационный продукт не будет выпущен на рынок и не победит своих конкурентов. Но я верю в более скромные версии скрытого режима инноваций, в том числе для новых продуктов, услуг и бизнес-моделей. Возможностей для этого много. Приведу несколько примеров.

Снова об Amazon

Практически все, что я мог сказать в этой книге о Джеффе Безосе и Amazon, я уже сказал. И, наверное, вас не удивит, что Amazon активно работает над тем, что я называю полускрытыми инновациями. Согласно данным газеты Financial Times, Amazon постоянно расширяет складскую сеть в США, располагая склады вблизи крупных рынков сбыта. Это позволяет компании осуществлять доставку товаров в день заказа {87} . Я называю такие действия полускрытыми, потому что на момент написания этих строк я не слышал, чтобы компания официально объявила о такой стратегии. Газета цитирует слова конкурента Amazon: «Бизнес-модель компании изменилась – она из удаленного продавца без физического присутствия в большинстве штатов превратилась в компанию, которая через распределительные центры и центры доставки становится ближе к клиентам и начинает присутствовать в большом количестве мест».

Эта история кажется мне хорошим примером скрытых инноваций, поскольку конкуренты Amazon, а именно представители электронной коммерции, кажется, «зависли» в постоянном ожидании новых действий Amazon, чтобы затем их повторить. Развитием Amazon Prime – абонентского сервиса, который предоставляет пользователям больше скидок и ускоренную доставку, – Amazon подтолкнул остальных участников рынка электронной коммерции к осуществлению доставки на следующий день. Теперь благодаря Amazon им приходится отвечать на вопрос потребителей: «Почему вы не можете доставить заказ завтра, а Amazon может?» Это, должно быть, неприятно.

Статья в Financial Times поднимает ставки в игре на рынке электронной коммерции, потому что всем кажется, что Amazon движется в направлении доставки заказов на следующий день. Это оказывает дополнительное давление на конкурентов. Ведь как только ритейлеры электронной коммерции сделают VIP-доставку на следующий день, Amazon снова их обойдет. Или они обойдут Amazon? Помните, скрытность – это не только способность что-то скрывать, это еще и умение вводить конкурентов в заблуждение своими видимыми действиями, которые могут отличаться от реальных целей.

Amazon – «хамелеон», который для маскировки способен ловко менять свой цвет и по большей части делает это весьма успешно. Меня часто спрашивают, как Amazon удается получать постоянную прибыль в условиях больших инновационных затрат в самых разных направлениях. Но это уже вопрос не ко мне, я не инвестиционный консультант.

Мобиломания

Динамизм технически ориентированных отраслей отражается в многолетней истории роста, сокращения расходов, слияний и поглощений, продаж активов, триумфов, неудач и вихрей изменений в процессах управления. Но, на мой взгляд, лучше всего влияние скрытых инноваций иллюстрирует история мобильных телефонов. И начать эту историю нельзя без упоминания двух давних членов CEA, AT&T и Motorola Mobility. Хотя история первого мобильника – это история телефона, установленного в автомобиле еще в 1946 году, я все-таки отношу начало «мобильной эры» к 1973 году, когда компания Motorola в гонке скрытого развития с подразделением AT&T – Bell Laboratories – представила первый портативный мобильный телефон. Решение было технически интересным, но коммерчески тупиковым хотя бы потому, что мобильные телефоны требуют наличия беспроводных сетей, а в то время это была большая редкость.

Затем в 1980-х годах произошли два крупных события, которые способствовали формированию рынка. Министерство юстиции США ограничило деятельность AT&T обработкой междугородных звонков и передало деятельность по предоставлению местной телефонной связи семи независимым компаниям, которые тут же прозвали Baby Bells. Практически одновременно Федеральная комиссия по связи ограничила количество провайдеров беспроводной сети в каждом городе до двух, при этом каждая компания из Baby Bells автоматически получила по одной из лицензий. Теперь у Baby Bells появился стимул строить собственные сети и искать возможности создания общенациональной системы. Процесс был трудным, потребовал множества договоренностей и компромиссов, пока мобильная связь не достигла сегодняшнего уровня развития.

Кроме того, Baby Bells, будучи б о льшую часть своей жизни единой монополией, пытались понять, что требуется для успешного управления «полуновыми» компаниями в условиях растущей конкуренции. Кто-то может назвать скрытым развитием поощрение топ-менеджмента к тому, чтобы они забыли о прежнем монопольном комфорте и вступили в пугающий мир конкуренции.

Наконец после долгих стратегических и оперативных потрясений сети разрослись до того, что позволили поддерживать удобную мобильную телефонную связь. А затем рынок по-настоящему взлетел. В тандеме с развитием беспроводных сетей, которые от аналоговых сотовых (известных как 1G) перешли к цифровым сотовым (2G), мобильные устройства плавно трансформировались в современные смартфоны, затем появились мобильная широкополосная передача данных (3G) и мобильный сверхширокополосный доступ в интернет (4G). Я не буду пытаться предсказать, что нас ожидает завтра. Скажу лишь, что это будет интересно. Изначально почти все телефонные аппараты в США выпускались подразделениями AT&T, а в настоящее время мы видим на рынке более десятка производителей мобильных телефонов, в том числе и Motorola Mobility. В начале 2012 года Apple стала третьим по величине производителем мобильных телефонов в мире. Это произошло спустя всего пять лет работы компании на этом рынке.

В этой истории мне нравится то, что она демонстрирует: скрытые инновации не должны ограничиваться продуктами, услугами и бизнес-моделями, они могут быть полезными в сфере слияний и поглощений, обучения управленцев старшего поколения новым технологическим реалиям. Рост беспроводной сети, которая пусть пока и далека от идеала, был органичным. Она – результат тяжелой работы и скрытых ходов, которые помогли ей взлететь.

Тайные стартапы

Компании на ранней стадии своего развития сталкиваются с особыми проблемами, с которыми конфликтует скрытый режим. Например, скрытый режим со своими тайнами затрудняет привлечение со стороны в небольшую неизвестную компанию высокопрофессиональных сотрудников и стратегических партнеров, усложняет поиск потенциальных клиентов и финансирования из внешних источников, сказывается на внтурифирменной организации работы. И судя по тому, что я видел в последнее время, режим скрытности уже не кажется таким популярным среди стартапов, как это было раньше. Некоторое время назад мне на глаза попался рассказ о фирме Transmeta, и из ее истории, как мне кажется, можно извлечь положительные и отрицательные уроки.

Transmeta создали в 1995 году для разработки компьютерных микропроцессоров, основанных на технологиях VLIW и морфинге программного кода. Компания оставалась незамеченной до середины 1997 года, когда она выложила на своем рабочем сайте краткое объявление: «Страница пока отсутствует». Это вызвало переполох в мире стартапов, хотя ничего или почти ничего о разрабатываемых ею технологиях не было известно. В ноябре 1999 года компания опубликовала следующее сообщение, и оно рассказало уже о многом:

«Да, существует тайное послание, и оно следующее: Transmeta придерживается политики сохранения секретности о своих планах, пока не появится что-то, что можно продемонстрировать всему миру. И теперь, 19 января 2000 года, Transmeta собирается объявить и продемонстрировать возможности процессоров Crusoe.

Одновременно информация будет доступна на этом сайте для всех желающих. Crusoe – это крутое аппаратное и программное обеспечение для мобильных приложений. Crusoe будет нетрадиционным, и именно поэтому мы заранее приглашаем вас прийти на наш сайт в январе. Вы сможете получить полную картину со всеми подробностями» {88} .

Я не являюсь экспертом в компьютерных микропроцессорах, но, похоже, Transmeta обещала нечто особенное. Спустя пять месяцев после выпуска пресс-релиза, в январе 2000 года, она уже привлекла 88 миллионов долларов частного финансирования, а через год после представления процессора провела первичное размещение своих акций на сумму в 273 миллиона долларов, хотя объем ее продаж составлял всего 5 миллионов долларов {89} . Стратегия скрытого режима окупилась. Но это еще не конец истории.

С этого момента все усложняется, поэтому я постараюсь обобщить историю. Микропроцессоры Transmeta оказались не так хороши, как ожидалось. Компания вряд ли когда-нибудь смогла бы достичь прибыльности. Позднее она была реорганизована в компанию интеллектуальной собственности, специализирующуюся на продаже технологий другим производителям микропроцессоров. В конце 2008 года Transmeta купила компания по производству цифровых видеопроцессоров Novafora. В начале 2009 года портфель патентов Transmeta приобрела одна патентная компания, и в июле 2009 года Novafora вышла из бизнеса. Подозреваю, что работа в скрытом режиме в течение первых пяти лет, возможно, поспособствовала проблемам Transmeta (например, обсуждала ли компания свою технологию с независимыми экспертами?), но мы никогда не узнаем этого.

В конце концов Transmeta и получила прибыль, и сильно пострадала от своей скрытности. Если бы процессоры были хороши так же, как скрытая рекламная кампания, тогда, возможно, у Transmeta были бы шансы обойти Intel и стать ведущим производителем в отрасли. Но Transmeta жестоко ошиблась, решив, что скрытность сама по себе может заменить привлекательный продукт. Как я уже говорил, любое решение о скрытом режиме инноваций требует их исключительной привлекательности для клиентов.

Но по сравнению со многими другими одержимыми скрытностью фирмами шаг, предпринятый Transmeta, был еще довольно успешным. Недавно на глаза мне попал пресс-релиз одной неизвестной компании, суть которого я так и не смог уяснить в полной мере. Он, как мне кажется, хорошо иллюстрирует, как чрезмерная скрытность наносит ущерб ясности мысли и связям с важными заинтересованными группами лиц. Саму компанию называть не буду, просто вкратце изложу суть пресс-релиза, слегка адаптировав его для легкости восприятия.

Заголовок: «[Компания] выходит из скрытого режима».

Разработку продукта на протяжении полутора лет «ведут серийные предприниматели, технологи и соучредители при помощи исследований и разработок».

«Продукт позволяет пользователям работать c данными из нескольких источников, формировать продольные и поперечные срезы данных, создавать нерегламентированные отчеты, публиковать динамические информационные панели и сотрудничать с заинтересованными сторонами для принятия обоснованных решений».

«Предприятие оставалось незамеченным до этой недели, когда [генеральный директор] согласовал получение инвестиционного финансирования для быстрого развития [компании] и расширения рынка сбыта».

«Перед нами стояла очень сложная задача по разработке решения в области облачной аналитики, которое может быть использовано всеми. Кроме того, проект должен быть реализован менее чем за 30 дней и быть доступен каждому, в том числе и для размещения больших объемов данных… [Поэтому нам] пришлось использовать радикальный подход к разработке инновационных аналитических технологий, которые могут поддерживать большой объем данных из любого источника, предоставлять в режиме реального времени ответы на нерегламентированные запросы и массово применяться в стандартных аппаратных средствах» {90} .

Я привел то, что PR-отдел компании счел нужным осветить в пресс-релизе. И только после этого шли два абзаца, которые поясняли людям, не имеющим дело с технологиями (в том числе и потенциальным инвесторам), что же имелось на самом деле в виду:

«Предприятия в настоящее время конкурируют в мире, наводненном информацией. Победят те, кто сможет целесообразнее использовать весь объем данных… и сделает это быстрее других… Аналитика теперь работает не только на крупные компании. Небольшие компании должны также анализировать данные… крайне важно внедрять систему управления, основанную на количественных показателях. Упреждающие решения должны приниматься на основе значимых и актуальных данных. [Компания] при помощи автоматизации аналитики обеспечивает платформу, которая позволяет реализовать задуманное с минимальными затратами. Решение идеально подходит для любых организаций и подразделений, которые хотят управлять своей деятельностью и оптимизировать производительность при помощи бизнес-аналитики».

Наконец мы получили представление о задаче, которую фирма пытается решить, и поняли, почему ее инновации могут быть ценными для клиентов. Опять же я не даю оценок компании, ее команде и внедренным ею инновациям. Я просто хочу отметить, что автор текста счел важным сказать в первую очередь о том, что компания находится в скрытом режиме разработок. Он, видимо, посчитал, что основная читательская аудитория его пресс-релиза будет состоять из аналитиков, а не других важных лиц вроде финансовых руководителей и потенциальных инвесторов. И подумал, что наиболее убедительными аргументами будут те, что компания работает в скрытом режиме, и ему подобные.

Автора, наверное, настолько воодушевило, что компания пребывает в тайном режиме и ее чудесный продукт тоже окружен ореолом секретности, что он забыл толком объяснить, почему, собственно, этот продукт необходим потребителям.

Тайно или открыто

Способность действовать тайно – важный навык древних ниндзя. Именно эта способность определяла их статус высшего класса воинов. Но в этой главе я хотел показать, почему скрытый режим развития, хотя он и несет потенциальные преимущества, трудно реализуем. Это уже не обязательный важный навык современных ниндзя инноваций, поскольку за ним кроются всевозможные ловушки для неосторожных людей. Скрытность – это форма секретности, но не всякая секретность требует скрытности и не все инновации выигрывают от этого. Кроме того, хотя у меня нет эмпирических данных в качестве доказательства, я считаю, что наиболее успешные новаторы и самые успешные ниндзя достигают намеченного благодаря шестому чувству – чувству достаточной секретности и скрытности. Оно позволит добиться наилучших результатов, измеряемых, конечно, успехом в борьбе с конкурентами. Успешные ниндзя понимают, что сила инноваций – в их своевременности.

Вы можете заметить, что я не предлагаю опираться на нашу патентную систему в качестве альтернативы или дополнения к секретности, во-первых, потому что я не патентный адвокат и не эксперт в этом вопросе, а во-вторых, меня вообще беспокоит состояние нашей патентной системы. Чтобы было ясно: я не сомневаюсь, что патенты могут быть хорошей защитой, но не знаю, как можно говорить об этом с уверенностью до того, как возникнет реальная проблема и компании придется вести затяжную борьбу с конкурентом. Хотя, может быть, я чрезмерно пессимистичен.

В конце концов я склоняюсь к точке зрения Питера Друкера, что основная цель компании – создание клиентов и формирование рынка, а этого можно добиться в основном за счет хорошего менеджмента, маркетинга и инноваций. Он, кажется, не сильно беспокоится о том, чтобы делать это незаметно.

Эпилог Смертоносная стратегия Международной выставки CES

Я вступил в должность главы Ассоциации потребительской электроники (CEA) в разгар рецессии 1990–1991 годов. Первая проблема, требовавшая решения, состояла в том, что наш основной источник дохода, выставка потребительской электроники CES, которая теперь называется Международной выставкой потребительской электроники (International CES), проигрывала в войне за популярность компьютерной выставке COMDEX. Я пожаловался тогда одному из ключевых членов правления, тогдашнему президенту Casio Джону Макдональду, что выбрал плохое время для начала карьеры генерального директора. Он ответил с присущей ему мудростью: «Гари, любой идиот может нести ответственность в хорошие времена. Но в трудный период нужен человек, обладающий умом, смелостью и опытом». Я тогда не подозревал, насколько непростым обещает стать предстоящий путь к успеху.

Мне казалось, что у COMDEX все преимущества. К компьютерной отрасли было приковано большое внимание, IT-индустрия активно росла, появлялось все больше новых компаний. Технологические фанаты гордились возможностью поучаствовать, а то и просто побывать на COMDEX. К тому же ее основателем являлся легендарный Шелдон Адельсон, который построил и до сих пор управляет шикарным отелем Venetian Resort Hotel Casino в Лас-Вегасе и игорной империей Sands Corporation. И, наконец, COMDEX проводилась в преддверии Дня благодарения, менее чем за два месяца до CES, и тоже в Лас-Вегасе. В мире выставок, как и во многих других, иногда лучше быть первым.

Но организаторы COMDEX были не намерены ограничиваться только сектором IT – они «запускали камни» и в наш «огород», обхаживали наших крупнейших клиентов. Компании стали поговаривать, что COMDEX – выставка более важная, она привлекает гораздо больше участников, демонстрирует лучшую динамику, чем CES. Дошло до того, что один из наших крупнейших участников расширил свое присутствие на COMDEX и уменьшил свой стенд на CES, объяснив это тем, что COMDEX привлекает больше посетителей. И не важно, что COMDEX являлась, по сути, рассчитанной на широкую публику, а CES был смотром, ориентированным на бизнесменов, работающих на рынке потребительской электроники. В начавшейся игре все сводилось к числовым показателям.

Нашей задачей было не просто обойти COMDEX. Нас беспокоило, выживем ли мы вообще в сложившейся экономической ситуации. В начале 1990-х годов мы разработали особую стратегию, я бы оценил ее как смертоносную стратегию ниндзя. Надо добавить, что история с реформированием CES совпала по времени с моими занятиями тхеквондо, в ходе которых я последовательно проходил через испытания и шаг за шагом двигался к получению черного пояса.

Несколько наших ошибок

Но прежде чем говорить о том, что мы сделали правильно, остановимся на том, что мы сделали не так. Для этого нужно вернуться немного назад. История CES началась в 1967 году. До этого потребительская электроника выставлялась на выставке Национальной ассоциации музыкальных производителей. Мой предшественник Джек Вайман посчитал, что телевизорам, радиоприемникам и фонографам там не уделяют должного внимания – они теряются на фоне музыкальных инструментов. И обратился в правление ассоциации с предложением организовать собственную выставку.

Правление пошло навстречу Вайману не сразу. Компании вроде Zenith RCA утверждали, что специализированная выставка потребительской электроники позволит иностранным конкурентам вроде Sony и Panasonic получить легкий доступ к американской дистрибьюторской сети. Но Джеку удалось их переубедить, и, как я писал во введении, на Манхэттене прошла первая выставка CES. Интуиция не подвела Ваймана: в выставке приняли участие более 200 компаний, около 17 тысяч человек ее посетили – неплохо для первого раза. Популярность выставки росла, в 1972 году она переехала в Чикаго и со следующего года начала проводиться зимой и летом.

В январе 1977 года грянула катастрофа. В Чикаго было так холодно, что участники зимней выставки не могли выйти из гостиничных номеров. Это побудило к принятию радикального и очень важного решения: Джек и его команда задумали перевести зимнюю выставку в Лас-Вегас. Некоторых беспокоило, что Лас-Вегас с его репутацией «города грехов» не самое подходящее место для делового мероприятия. Но они упускали из вида очень важный момент: Лас-Вегас был и остается благоприятным местом для бизнеса, поскольку это единственный город в мире, который сосредоточен на максимальном удовлетворении потребностей посетителей. Весь город ориентирован на то, чтобы обеспечить приезжающим в него прекрасное двух– или трехдневное пребывание.

Идея переехать на запад оказалась блестящей. Уже на первой зимней выставке в Лас-Вегасе показатели посещаемости и выставочная площадь удвоились. С этого момента показатели выставки в Лас-Вегасе демонстрировали устойчивый рост, а на летней выставке в Чикаго наметился медленный спад. К 1991 году, когда я принял бразды правления, выставка в Лас-Вегасе была уже гораздо более важным мероприятием, чем ее летняя «сестра». Один журналист назвал летнюю выставку в Чикаго «незначительным шевелением». Слышать такое было обидно, но это была правда.

В Чикаго были свои трудности. Прежде всего необходимость работать с местными профсоюзами. Многие участники выставки жаловались, что им, в частности, приходится платить немалые деньги электрикам за подключение образцов продукции, не говоря уже об огромной цене, взимаемой за транспортировку экспонатов и стендов. Профсоюзы создавали проблемы и для нас, хозяев выставки. Например, часовое использование сцены в конференц-центре обходилось в шестизначную сумму. В ответ на действия профсоюзов участники начали искать обходные пути. Они отказывались официально участвовать в выставке, но желали демонстрировать свои товары в соседних отелях.

В отчаянии мы обратились к профсоюзам с предложением работать сообща («Помогите нам, и мы поможем вам»). Ни у кого не было интереса закрывать CES, но действия профсоюзных лидеров вели именно к этому. Я просил их хотя бы пересмотреть жесткие правила сверхурочной работы исходя из количества рабочих часов в неделю, а не в день, потому что монтаж и демонтаж стендов должны проводиться как раз в вечернее время. В ответ глава профсоюза Teamster Уильям «Билли» Хоган-младший заявил, что я пытаюсь отнять «кусок хлеба у работников профсоюза». Я пытался объяснить, что если оставить все как есть, то мы просто уйдем из Чикаго, и тогда ни о каком куске хлеба вообще речи не будет, но ничего не добился. Кстати, несколько лет назад Хоган позвонил мне с просьбой дать показания в суде относительно его деловой репутации. Я вежливо отказался.

Для увеличения посещаемости правление CEA решило открыть ее для широкой публики. Это привело к серьезным изменениям, участники до этого привыкли иметь дело только с представителями бизнеса. Большинство компаний рассматривали такой шаг как возможность продемонстрировать потребителям свою продукцию так, как не могли это сделать розничные продавцы. Посещаемость выставки в Чикаго стала быстро расти. Тем не менее мы не смогли перебороть упрямство местных профсоюзов: зимняя выставка в Лас-Вегасе была больше и обходилась всем дешевле. Открытие выставки в Чикаго для широкой публики было похоже на попытку остановить обильное кровотечение при помощи пластыря.

В выставочном мире сочли наше решение революционным. Люди говорили, что СЕА открыла новый этап в истории публичных выставок, что все выставки теперь последуют ее примеру. А мы просто сделали это от отчаяния. Цифры не лгут: даже если на выставку в Чикаго придут 50 тысяч человек, это все равно не покроет затраты на ее проведение.

Примерно тогда же мы приняли одно плохое решение. Рынок видеоигр демонстрировал быстрый рост, и, хотя мы позволяли компаниям из этого сектора выставляться, мы не сильно заботились о выстраивании с ними долгосрочных отношений. Это была огромная ошибка. Когда я предложил правлению принять ряд мер для поддержки этой отрасли, потому что мы могли просто потерять ее, я встретил жесткое сопротивление. Активный член правления Джон Макдональд высказался довольно резко: «Да ну их к черту, – сказал он. – Они и так приползут к нам на коленях». Я ответил, что «игровики» приносят нам 10 миллионов долларов дохода в год и за 10 лет мы можем потерять как минимум 100 миллионов долларов, если они уйдут. Тогда я проиграл битву. Мои опасения подтвердились, когда производители видеоигр ушли и запустили собственную весьма успешную выставку Electronic Entertainment Expo, или E3.

Конец нашему присутствию в Чикаго пришел, когда город решил провести крупный футбольный турнир как раз во время работы нашей выставки. С нас было достаточно. Было очевидно, что городские власти Чикаго относятся к нам как к чему-то само собой разумеющемуся. И не только к CES, а ко всем, кто проводит выставки в Чикаго. Мы перевели летнюю выставку в Орландо. Посетителей тогда пришло мало – складывалось ощущение, что те, кто пришел, просто перепутали выставочный зал с полем для гольфа или тематическим парком развлечений. И хотя участники были вполне довольны относительно недорогими условиями обслуживания, судьба летней выставки была предрешена.

Мы попытались было совместить нашу летнюю выставку с весенней выставкой COMDEX, но здесь нас ожидал еще больший провал. Произошло столкновение интересов, и, несмотря на соглашение по распределению доходов, были постоянные споры, начиная с того, как разделить общих клиентов, и кончая тем, как интерпретировать цифры о посещаемости. Из этого я сделал вывод, что для совместной работы необходимо взаимопонимание между партнерами. И если сложить вместе две плохие выставки, одна хорошая все равно не получится.

После этого мы закрыли летнюю выставку, стали организовывать мероприятия в Мексике и сосредоточили основное внимание на выставке в Лас-Вегасе.

Я болезненно переживал смерть летней выставки, чувствуя, что потерпел поражение. Я знал, что если бы мы поступили иначе, то производители видеоигр остались бы с нами. Так был получен ценный и, казалось, очевидный урок: необходимо уделять больше внимания клиентам. Мы воспринимали производителей видеоигр так же, как власти Чикаго воспринимали нас. Еще я узнал, что нужно быть осторожным, чтобы ваши старые клиенты не мешали привлекать новых клиентов и добиваться их расположения, потому что от общего роста индустрии и процветания каждого ее сегмента выигрывают все.

Крупнейшая мировая выставка потребительской электроники

Мир инноваций сейчас сосредоточен в Лас-Вегасе на Международной выставке CES, крупнейшем мировом смотре потребительских технологий. Каждый год более 3 тысяч компаний делятся здесь своими лучшими идеями с более чем 150 тысячами посетителей: журналистами, потребителями, инвесторами и потенциальными партнерами. Не важно, ради чего участники и посетители CES International инвестируют в нее драгоценное время и деньги. Доход от этих инвестиций – нечто большее, чем просто бизнес или развлечение, это удивительная возможность заглянуть в будущее.

Участники выставки проезжают большие расстояния, чтобы встретиться с единомышленниками, обсудить перспективы, будущее инноваций. Они приходят сюда, потому что ни в каком другом месте нет возможности так же громко заявить о себе 5 тысячам журналистов, аналитиков и более чем 30 тысячам зарубежных гостей. И любое расстояние до CES бледнеет по сравнению с милями, которые необходимо было бы преодолеть для деловых встреч, если бы этой выставки не было. Так, участник CES в среднем проводит на выставке 12 встреч, и все вместе они экономят примерно 700 миллионов миль перелетов по командировкам.

Они приезжают, чтобы проверить на прочность людей, с которыми имеют дело, пожать им руку, посмотреть в глаза и оценить, соответствует ли тот или иной продукт шумихе, поднятой вокруг него. Возможно, самая важная причина, по которой они приезжают, заключается в том, что в бизнесе важны взаимоотношения, и, несмотря на интернет, эти отношения не могут быть только электронными. Необходим еще и личный контакт.

Личностный компонент Международной выставки CES – и любой выставки, если уж на то пошло, – делает ее живым организмом. Кто-то может удивиться, почему в век технологий и интернета события, предусматривающие личный контакт, все еще имеют место. Тем не менее они не только существуют, но и процветают, потому что общение и информация из первых рук – это важно. Взаимодействие пяти чувств побеждает интернет в части создания широкой картины мира, оно позволяет совершать неожиданные открытия, развивает доверие, помогает по-настоящему оценивать людей и продукты.

Билл Гейтс однажды сказал мне, что Microsoft стал известен благодаря выставкам вроде CES и COMDEX. Действительно, каждая крупная компания начиналась как малый бизнес, которому необходимо быстро и эффективно привлекать инвесторов, партнеров и клиентов. Где лучшее место для достижения всех этих целей? На выставке. CES придерживается одного важного принципа: у любого человека с идеей должна быть возможность недорого продемонстрировать ее потенциальным инвесторам, покупателям, партнерам и СМИ. На выставках создавались компании, строились карьеры – и это изменило наш мир.

Менеджеры по маркетингу, работающие в различных промышленных секторах, хорошо понимают ценность выставок. В недавнем исследовании, проведенном некоммерческим Центром исследований выставочной индустрии (CEIR), 99 % опрошенных руководителей сказали, что выставки предоставляют уникальные возможности, которые не предлагают другие маркетинговые каналы {91} . Руководители компаний понимают важность выставок: они помогают развивать и двигать бизнес вперед. Другое исследование Оксфордской школы экономики в 2010 году показало, что на каждой из топовых выставок в Соединенных Штатах совершаются сделки купли-продажи между участниками выставки и посетителями (между юридическими лицами) в среднем на 82 миллиона долларов.

Американская выставочная индустрия бизнеса B2B жива и здорова. По данным CEIR, в 2010 году в США было проведено около 9 тысяч выставок B2B. По тем же данным, примерно 1,5 миллиона компаний участвовали в различных выставках в 2011 году, которые посетили около 60 миллионов человек {92} .

Результативность торговых выставок в нашем взаимосвязанном мире постоянно растет. Отнюдь не являясь пережитком ушедшей эпохи, выставки сегодня остаются главными площадками для изучения рынка, взаимодействия и, возможно, даже для заключения сделок со следующим поколением новаторов.

Но не каждая выставка выживает в этом мире. COMDEX не выжила. После периода упадка COMDEX была продана и в конечном итоге «ушла» в интернет-пространство. Почему, спросите вы? COMDEX совершила ошибки. А у CES была смертоносная стратегия.

Международная выставка CES – выставка ниндзя-новаторов

Когда я принял бразды правления CEA во время рецессии 1990–1991 годов, смерть летней выставки в Чикаго, свертывание отношений с производителями видеоигр и с COMDEX были еще впереди. Я должен был делать свою работу, которая заключалась в обеспечении жизнеспособности и процветании CES. Но в глубине моего сознания маячила более грандиозная цель: сделать CES величайшей, самой популярной выставкой потребительской электроники в мире. Я знал, что эти амбиции должна подкреплять необходимая стратегия, однако тогда я не знал, что эта стратегия объединит в себе все качества ниндзя инноваций, которые я описал в этой книге. Попытаюсь рассказать о нашей стратегии с учетом всех этих характеристик.

1. НИНДЗЯ СЛЕДУЮТ КОДЕКСУ ПОВЕДЕНИЯ, ПОДРАЗУМЕВАЮЩЕМУ ЧЕСТНОСТЬ

Кажется, очень просто, но это жизненно важно в бизнесе и жизни. Даже если это болезненно. Честность является моральным, этическим и, конечно, почти всегда правильным поведением. К тому же честным жить проще. Если вы честные, вам не надо запоминать, кто и что знает, беспокоиться, что истина рано или поздно раскроется.

Одним из наших самых болезненных шагов на пути к честности стала точная отчетность о том, сколько человек приняли участие в Международной выставке CES. Это ключевой показатель, по которому нас оценивают клиенты.

В старые времена при подобном подсчете ориентировались на число беджей, которые печатались заранее в момент предварительной регистрации участников за минусом 20 % из числа зарегистрированных лиц, которые по тем или иным причинам не являются на выставку. С годами формула изменилась: 80 % предварительно зарегистрированных участников плюс те, кто регистрируется уже непосредственно на выставке. Этот подход казался более удачным. Мы назвали этот показатель «фактической посещаемостью». Но по большому счету это было не совсем честно, мы-то хорошо знали, что показатель посещаемости CES преувеличен.

Это виделось мне не совсем правильным. Я не хотел проводить непопулярную выставку. Но чувствовал, что в данный момент важнее поставить на первое место правду, а не популярность. Чтобы получить более точные данные, мы попросили всех, кто предварительно зарегистрировался, забирать свои беджи в зоне регистрации. И всех посчитали. Мы предприняли даже необычный шаг, который должен был повысить доверие к нашим подсчетам, и наняли независимого аудитора.

В следующем году мы увидели шокирующий спад показателя посещаемости. Вместо отметки в 80 %, которую мы всегда брали за основу своих подсчетов, выяснилось, что из тех, кто предварительно зарегистрировался, реально пришли на выставку только половина. Мы не знали, как поступить и стоит ли вообще публиковать удручающие данные. Мы-то понимали, что на самом деле посещаемость не упала, просто подсчет стал точнее. Это была этическая дилемма. На одной чаше весов лежала возможность оставить все по-старому и опубликовать ложные данные, а на другой – открыть полученные низкие показатели публике и создать тем самым у непосвященных людей ощущение, будто выставка летит с обрыва. После долгих споров и раздумий я решил, что мы должны быть честными. Ведь всегда можно объяснить, откуда взялась такая огромная разница.

Конечно, как только мы опубликовали свои реальные показатели, последовали негативные отзывы в прессе. Хотя мы пытались объяснить, что просто изменили способ подсчета, пресса твердила о том, как у нас все плохо. Даже таксисты в Лас-Вегасе говорили, что наша выставка сильно сократилась в размерах. Нас это одновременно пугало и смешило: пугало, потому что негативное восприятие угрожало выставке, а смешило, потому что мы знали, что реально посещаемость почти не изменилась.

Выбирая честность, мы своим примером призывали все выставки сделать то же самое. Я убеждал выставочную отрасль перейти на честное информирование общественности о посещаемости смотров. В итоге многие выставки стали проводить проверки своих показателей посещаемости. Если какое-то мероприятие хочет конкурировать за доллары потенциальных участников, оно должно обеспечивать объективную оценку своей аудитории. В радиовещательной индустрии есть компании Arbitron и Nielsen, в секторе печатных изданий (журналов и газет) существует Бюро по контролю над тиражами, а в интернете есть ComScore и Google Analytics для оценки просмотров страниц. Почему бы выставкам не проводить аудит посещаемости?

Тем не менее даже сегодня большинство американских выставок не проводят такие проверки. В результате у CES есть серьезное преимущество перед национальными и международными конкурентами, мы проводим независимый аудит, а конкуренты этого не делают. Поэтому, если кто-то из них утверждает об огромной посещаемости, смотрите на эти цифры с большим недоверием, особенно в Европе! Наверняка есть кто-то, кого они посчитают по два-три раза.

Конечно, честность прекрасна, когда ваши показатели растут. Но как трудно быть честным, когда они падают! Публикация низких результатов – это как горькая пилюля. Тем не менее я считаю, что честность – лучшая политика. Она позволяет уверенно преодолевать и хорошую, и плохую ситуацию. Она рождает доверие, экономит энергию, которую нужно тратить на обман, является этическим и правильным поступком.

Наша стратегия очень скоро получила вознаграждение. В 1998 году компания IBM, тогда один из крупнейших участников выставки COMDEX, объявила, что уходит с нее, упомянув тот факт, что COMDEX не проводит независимый аудит посещаемости. Как я уже сказал, честность может быть политикой болезненной, но она никогда не бывает плохой политикой.

2. НИНДЗЯ ЖИВУТ ПО ПРИНЦИПУ «ПОСТУПАЙТЕ С ДРУГИМИ ТАК ЖЕ, КАК ВЫ ХОТИТЕ, ЧТОБЫ ПОСТУПАЛИ С ВАМИ»

К счастью для CES, COMDEX игнорировала своих клиентов. На одной встрече, где я присутствовал вместе с бывшим президентом COMDEX спустя годы после того как его выставка закрылась, он признался, что организаторы выставки не думали о клиентах. Скорее, сказал он, COMDEX была сосредоточена на финансовых вопросах, на получении максимальной прибыли, чтобы потом эту выставку можно было хорошо продать. Ни один клиент не желает плохого отношения к себе, и мы стремимся относиться ко всем достойно и с заботой. К тому же большинство крупных компаний, которые участвуют в нашей выставке, – это члены нашей ассоциации, и мы ведем себя с ними так, будто они – наши боссы.

С годами наша стратегия уважительного отношения к клиентам перешла на более высокий уровень. Конечно, мы были всегда вежливыми, внимательно относились к обратной связи с клиентами и стремились поддерживать с ними личные отношения. Но нам никогда не было этого достаточно. Мы проводим много исследований, спрашиваем наших клиентов о том, что им нравится и не нравится, как и что мы могли бы улучшить.

Во-вторых, мы используем базу данных продаж Salesforce.com, которая позволяет отслеживать историю всех контактов с каждым клиентом. Мы поддерживаем у сотрудников отдела продаж дух конкуренции. Каждый клиент – это новая возможность для продавца. Если один продавец не связался с клиентом в течение 30 дней, с ним свяжутся другие торговые представители.

В-третьих, мы не используем устаревшую практику «уговоров». Как говорит эксперт по продажам и автор бестселлеров Джеффри Гитомер: «Людям не нравится, когда им что-то продают, но они любят покупать» {93} . Если вы слишком заняты уговорами, то можете только надеяться, что продадите что-то клиенту. А когда вы эффективно продаете, вы позволяете клиенту самому купить товар или вложить деньги на его собственных условиях.

Уговоры слишком часто подразумевают неискренность. Вы с энтузиазмом расписываете ценность продукта с точки зрения продавца , который убежден, что товар превосходен для клиентов. Возможно, это хорошо, но это только половина картины. Ни один человек не оценит всю прелесть продукта, пока не поймет, насколько он необходим именно для него. Старый трюк продавца «продайте мне эту ручку» на самом деле означает: «Скажите мне, почему вам нужна эта ручка». Забудьте о ручке, сосредоточьтесь на потребностях клиента. То же самое относится и к CES. Мы можем день напролет взахлеб рассказывать, как прекрасна выставка CES, но если потенциальные клиенты не понимают, чем она прекрасна именно для них, то могут поднять брови и спросить: «Ну и что из этого?» У нас нет права продать что-то кому-то, если мы только говорим , что есть хорошего в нас и нашей продукции.

Ниндзя всегда занимаются сбором информации. Реальные продажи предполагают вопросы, которые позволяют выяснить, что самое главное для клиента. И только после понимания его потребностей можно представить продукт в виде набора персонализированных возможностей и преимуществ. Это формирует основу для дальнейших отношений. Могу с гордостью сказать, что CES ценят за то, что организаторы выставки фокусируются на реальных потребностях своих клиентов, а не на предположениях о том, что бы им подошло лучше всего.

Четвертое и, возможно, самое важное. Наш торговый вице-президент Дэн Коул разработал специальную клиенто-ориентированную программу, которая фокусируется на потребностях и желаниях наших клиентов в реальном времени. Мы называем ее SURE, «Чувство срочности, отзывчивость и эмпатия» (Sense of Urgency, Responsiveness and Empathy). Мы считаем очень важной способность предвидеть проблемы и демонстрировать искреннее желание решить их быстро. Мы хотим, чтобы наши клиенты (как нынешние, так и будущие) знали, что мы смотрим на их проблемы как на свои собственные. Они ожидают, что мы на них быстро отреагируем, и мы это делаем. Наша цель заключается в смягчении разочарования, прежде чем оно наступит. Мы относимся к нашим клиентам с сочувствием, и такой подход хорошо работает. SURE, к слову, у нас уже переняли некоторые корпорации.

3. НИНДЗЯ ОБОРАЧИВАЮТ СИЛЫ ПРОТИВНИКА ПРОТИВ НЕГО САМОГО

Хотя COMDEX была главным образом компьютерной выставкой, ее организаторы нацеливались и на компании потребительской электроники. Нашим ответом стало расширение понятия потребительской электроники, сегодня мы «вобрали» в себя и компьютеры, и все, что связано с интернетом. Наша стратегия заключалась в преследовании COMDEX, так же как она пыталась преследовать нас. Мы не хотели уступать ей свой рынок.

Но для победы над COMDEX на ее поле в Лас-Вегасе требовались большая осторожность и внимательность. Для начала мы определили круг ораторов, которые будут выступать на CES с основными докладами. Прорыв произошел, когда в 1998 году мы убедили Билла Гейтса и Скотта Макнили из Sun Microsystems стать нашими основными докладчиками. Никогда не забуду момент, когда Гейтс впервые вошел в зал для репетиции. Ежегодные презентации Гейтса привлекали все больше посетителей, росли инвестиции в выставку, наши площади расширялись.

Самое главное, что мы использовали доклады Гейтса для того, чтобы сделать CES основным отраслевым мероприятием – не каждый день Билл Гейтс обращается напрямую к общественности. Это позволило нам привлечь других знаковых спикеров, особенно из мира IT, в том числе Ларри Эллисона из Oracle, Джона Чемберса из Cisco. Мы захватили пространство информационных технологий. И чем больше появлялось новых продуктов вроде смартфонов, ноутбуков, планшетов и компьютеров, тем привлекательнее мы выглядели в глазах компаний, которые стремились оставить «свой след» в прессе, в глазах представителей торговли и финансового сообщества. Формула COMDEX – выставка, ориентированная на технических фанатов, – утратила актуальность, мы захватили их долю на выставочном рынке.

Из этого я понял, что даже если только 2 % наших посетителей (около 3 тысяч человек) посещают выступления основных докладчиков, позиционирование и маркетинг мероприятий должны активно полагаться на них. По этой причине даже сегодня мы очень аккуратно выбираем основных докладчиков, потому что хотим, чтобы их участие усиливало важность выставки. У этой стратегии есть обратный эффект: руководители крупных компаний уже хотят выступить на CES, потому что это помогает их компаниям и карьере. Мы также используем такие выступления для расширения определения понятия потребительской электроники, включаем в него беспроводные технологии, видеоигры, автомобили и даже развлекательные сообщества. Я считаю, что понимание важности основных выступлений стало одной из основных причин, по которой CES International стала самым успешным технологическим событием в мире.

4. НИНДЗЯ СПОСОБНЫ ЛОВКО ПЕРЕСТРАИВАТЬСЯ

Мы изменили себя при помощи одного слова.

После отказа от проведения летних выставок в Чикаго мы назвали нашу зимнюю выставку в Лас-Вегасе просто Consumer Electronics Show, или CES. Но потом один из наших специалистов по маркетингу предложил добавить к названию одно слово: международная . Я помню, что утвердил это решение, совершенно не представляя себе, как многое это будет означать в дальнейшем. Это стало одним из наиболее значимых изменений и в то же время одним из самых простых. Когда вы заявляете о себе как о международной компании, ваша значимость резко увеличивается. Просто добавив слово международная, мы принципиально изменили характер и восприятие нашего мероприятия. Благодаря одному слову и маркетингу мы стали привлекательными для иностранных гостей. Сейчас число зарубежных посетителей ежегодно превышает 30 тысяч человек. Это также увеличило степень важности выставки для ее участников, поскольку у них появился шанс значительно расширить свои продажи за счет привлечения иностранных покупателей.

С тех пор мы упорно трудились над тем, чтобы увеличить число иностранных посетителей выставки. Мы ездили по миру и привлекали все больше клиентов. Мы ориентировались на зарубежную прессу и на удовлетворение потребностей иностранных клиентов – например, мы увеличили число переводчиков. В результате CES стала настоящей международной выставкой. Более того, мы провели работу с властями Лас-Вегаса, организацией по поддержке туризма и Министерством торговли США. Они помогали нам в поиске и привлечении иностранных участников, зарубежных средств массовой информации.

Наши долгосрочные инвестиции в привлечение зарубежных посетителей принесли большие плоды. В 2012 году CES International в Лас-Вегасе посетили более 35 тысяч гостей из-за рубежа. Этот огромный международный десант оказывает поддержку национальной экономике, увеличивает важность события и позволяет нашим участникам привлекать зарубежные инвестиции для своего развития.

5. НИНДЗЯ ИСПОЛЬЗУЮТ ВНЕШНЮЮ ОБСТАНОВКУ

Уроки, полученные на занятиях по тхеквондо, говорят о необходимости всегда знать, что происходит вокруг. Оглядывайтесь и наблюдайте. Какие есть угрозы? Какие возможности? Какие пути отступления? И особенно важно какие потенциальные средства борьбы есть под рукой и какие из них можно использовать в случае нападения? Ниндзя никогда не оказывается в безвыходном положении, потому что он может использовать все, что есть в его распоряжении.

Работа выставки заключается в продаже компаниям-участницам возможности найти новых потребителей, пообщаться с клиентами без дополнительных затрат. Но в первое время работы в качестве главы CEA я увидел, что наши клиенты исчезают с горизонта. Традиционная аудитория – тысячи небольших независимых розничных компаний – выходила из бизнеса, потребители выбирали большие магазины вроде Best Buy и дисконтные магазины, такие как Costco. Более того, начался активный рост интернет-магазинов, в том числе Amazon, Crutchfield и Newegg. В результате вместо тысячи предприятий розничной торговли у нас появилось несколько крупных покупателей. Мы шутили, что 90 % покупателей могут уместиться в небольшой комнате.

Мы не могли ничего поделать с эволюцией розничной торговли, которая перемещалась с главных городских улиц в торговые моллы. Свободный рынок делает что ему взбредет в голову, и, вместо того чтобы сопротивляться, мы решили адаптироваться. Мы разработали стратегию, направленную на другую важную для наших участников аудиторию: прессу, инвестиционное сообщество, смежные отрасли и потенциальных партнеров. Мы разработали тактику привлечения каждой из этих аудиторий. Она включала в себя целевой маркетинг, информационные программы, конференции, различные VIP-события.

Консолидация покупательского сообщества стала еще более заметна, чем когда мы впервые ее заметили. И тем не менее CES-2012 стала самой популярной на сегодняшний день.

6. НИНДЗЯ ВСЕГДА ИЩУТ СОЮЗНИКОВ, ДАЖЕ СРЕДИ СВОИХ ВРАГОВ

Безусловно, человек – это не одинокий остров посреди океана, а в выставочном мире партнерство важно как нигде более. Книга «Конкурентное сотрудничество в бизнесе. Революционный подход, который объединяет конкуренцию и сотрудничество; стратегия теории игр, которая меняет игру бизнеса» («Co-Opetition: A Revolutionary Mindset That Combines Competition and Cooperation; the Game Theory Strategy That’s Changing the Game of Business») Адама Бранденбургера и Барри Нейлбаффа описывает преимущества сотрудничества с конкурентами. Хорошим напоминанием об этой стратегии служит и старая поговорка: «Держи своих друзей близко, а врагов еще ближе».