33 стратегии войны Грин Роберт

Второе, чему учит нас опыт Паттона, так это тому, насколько вдохновляющими могут быть достоинство и честь. Поддаваясь страху, теряя присутствие духа, вы бесчестите не только себя, подмачивая собственный имидж и репутацию, но и свою семью, коллектив, организацию. Вы предаете дух товарищества. Будучи главой пусть даже совсем маленькой группы людей, вы должны осознавать важную вещь: люди смотрят на вас, оценивают вас, зависят от вас. Если вы дрогнете, утратите самообладание, вам будет неизмеримо труднее жить в согласии с самим собой.

Не теряй уверенности в себе. Нет ничего хуже, чем чувствовать свою зависимость от окружающих. Зависимость делает вас уязвимым, открытым для всевозможных негативных чувств — разочарования, досады, неудовлетворения, ощущения, что вас предали, — и тем самым выводит вас из душевного равновесия.

В начале американской Гражданской войны генерал Улисс Симпсон Грант, командующий армией северян, чувствовал, что теряет свой авторитет. Подчиненные передавали ему размытую информацию о местности, где велись боевые действия; офицеры не утруждались точным выполнением его приказов, генералы подвергали его планы критике. Грант по натуре был стоиком, но потеря контроля над вверенными ему войсками привела к тому, что он утратил власть и над самим собой — генерал начал пить.

Грант извлек из происходящего поучительный урок и применил его во время Виксбергской кампании 1862–1863 годов. Теперь он лично знакомился с боевыми позициями. Он сам проверял донесения разведки и точнее формулировал свои распоряжения, чтобы у офицеров не оставалось лазеек увильнуть от их исполнения. Приняв решение, Грант игнорировал сомнения прочих генералов, доверяя только собственному мнению. Чтобы добиться успеха, ему прежде всего надо было утвердиться в вере в себя. Чувство беспомощности исчезло, а вместе с ним и тревоги, которые подтачивали его изнутри.

Уверенность в себе необходима. Чтобы меньше зависеть от мнения окружающих и так называемых авторитетов, необходимо расширить свой набор способностей и умений. Кроме того, вам нужно больше доверять собственным суждениям. Следует понять: все мы склонны переоценивать способности других людей — и это объяснимо, ведь они изо всех сил стараются показать, что понимают то, что делают, — а свои собственные при этом недооцениваем. Старайтесь компенсировать этот перевес, больше доверяя себе и меньше полагаясь на других.

Очень важно помнить, однако, что полагаться на самого себя не значит навешивать на себя выполнение всех без ис- ключения мелочей. Вы должны уметь проводить границу между мелкими делами, которые лучше поручить другим, и серьезными вещами, требующими вашего внимания и заботы.

Терпи глупцов без раздражения. Джон Черчилл, герцог Мальборо, был одним из лучших полководцев в истории человечества. Гениальный тактик и стратег, он отличался непревзойденным хладнокровием и присутствием духа. В начале XVIII столетия он возглавлял объединенные войска Англии, Голландии и Германии в войне против Франции. Генералы под его командованием были бледными фигурами — нерешительные, довольно ограниченные. Они не проявляли должного внимания к планам и замыслам Черчилла, повсюду им мерещилась опасность, а малейшая неудача выбивала из колеи. К тому же каждый старался продвигать интересы собственной страны, нередко в ущерб общему делу. Они не обладали ни дальновидностью, ни терпением — настоящие глупцы.

Герцог, опытный и тонкий придворный, никогда не вступал с ними в конфликт. Вместо того чтобы давить на них или навязывать свое мнение, он обращался с ними, как с детьми, даже потворствовал им, но при этом в своих расчетах на них никогда не полагался. Время от времени он кидал им кость, принимая какую-то предложенную ими мелочь или делая вид, будто разделяет их опасения. Но ни при каких обстоятельствах он не гневался и не позволял себе раздражения: выйдя из себя, он утратил бы самообладание, а это могло пагубно отразиться на ходе всей кампании. Он заставлял себя хранить спокойствие и оставался приветливым. Ему было известно, что это лучший способ справиться с глупцами.

Важно понимать: вы не можете находиться везде и сразиться с каждым. Ваше время и энергия ограничены, и нужно научиться экономно расходовать их. Истощение и срывы могут подорвать вашу способность сохранять присутствие духа. Мир полон глупцов — тех, кому не хватает терпения дождаться результатов, кто непостоянен, как ветер, кто не видит дальше собственного носа. Они встречаются всюду: нерешительные начальники, сослуживцы-торопыги, истеричные подчиненные. Если приходится работать рядом с глупцами, не боритесь с ними. Лучше относитесь к ним, как к детям — или даже домашним питомцам, не настолько важным, чтобы нарушить ваше душевное равновесие. Отстранитесь от них эмоционально, не вникайте во все благоглупости. Лучше, тихонько над ними посмеиваясь, поддержите какую-нибудь из их идей, самую безвредную. Способность оставаться бодрым и жизнерадостным при общении с глупцами — важный и полезный навык.

Изгони панику, сосредоточившись на простых задачах. Яманути, японский дворянин, живший в XVIII веке, объявил однажды мастеру чайной церемонии, служившему в его доме, что хочет взять его с собою в Эдо (так в то время называли Токио). Он хотел похвастаться мастером перед другими придворными, показать, как изысканно тот выполняет все ритуалы. Мастеру были известны все тонкости чайной церемонии, но, кроме этого, он почти ничего не знал о мире. Он был человек мирный и тихий, однако одевался он в платье самурая, как того требовало его высокое положение.

Однажды, когда мастер прогуливался по большому городу, к нему пристал воинственно настроенный самурай и вызвал на поединок. Мастер не был воином, с мечом обращаться не умел и попытался объяснить это самураю — но тот и слушать не стал. Отклонить вызов означало бы опозорить не только собственную семью, но и славный дом Яманути. Вызов необходимо было принять, хотя это и означало верную гибель. И мастер принял его, поставив лишь одно условие — отложить поединок до завтра. Его желание было удовлетворено.

В панике он поспешил в ближайшую школу фехтования. Если уж предстояло умереть, то хотелось бы уйти из жизни с честью. Обычно для того, чтобы быть допущенным к учителю фехтования, требовались рекомендательные письма, но наш мастер так настаивал и был так явно напуган, что его, наконец, впустили.

Выслушав его историю, фехтовальщик проникся состраданием. Он согласился обучить несчастного искусству умирать, но вначале хотел бы, чтобы тот подал ему чай. Мастер провел церемонию с присущим ему спокойствием и достоинством, полностью сосредоточившись на ритуале. В конце фехтовальщик восторженно воскликнул: «Нет нужды обучать тебя искусству смерти! Состояние ума у тебя ныне таково, что ты сможешь встретиться лицом к лицу с любым самураем. Увидев соперника, вообрази, что перед тобой гость на чайной церемонии. Сними верхнее платье, сложи его аккуратно и положи веер точно так же, как делаешь это во время работы. Завершив этот ритуал, подними меч, сохраняя то же состояние духа, оставаясь столь же собранным. Тогда ты будешь готов к встрече со смертью».

Чайный мастер согласился со словами учителя. На другой день он отправился на встречу с самураем, который не мог не отметить, что держится тот с отменным хладнокровием и достоинством. «Похоже, — подумал самурай, наблюдая, как наш мастер снимает и аккуратно складывает верхнее платье, — похоже, передо мной на самом деле опытный боец». Он поклонился, попросил прощения за недостойное поведение накануне и поспешил удалиться.

В пугающих обстоятельствах воображение разыгрывается, рисуя перед нами картины одну тревожнее другой. Вам необходимо обуздать собственную фантазию, хотя, сознаю, проще сказать, чем сделать это. Зачастую лучший способ успокоиться и овладеть собой — заставить себя сосредоточиться на чем-то относительно простом. Это может быть какой-то успокаивающий ритуал, однообразное и привычное занятие, то, что вам хорошо знакомо и удается без труда. Это поможет вам достичь сосредоточенности и спокойствия, как у человека, погруженного в решение задачи. Сосредоточенность не оставляет места беспокойству, не позволяет разыграться воображению. Теперь, восстановив душевное равновесие, вы сможете справиться с тревожащей вас проблемой. При первых же признаках страха или волнения применяйте этот прием, пока он не перейдет в привычку. Уметь обуздывать воображение в критическую минуту — важнейший навык.

Не позволяй запугать себя. Робость — всегда угроза хладнокровию. Кроме того, с этим чувством очень нелегко бороться.

Во время Второй мировой войны композитора Дмитрия Шостаковича и других его коллег-композиторов вызвали на разговор к тогдашнему руководителю страны Иосифу Сталину, который ранее поручил им написать новый государственный гимн. Разговаривать со Сталиным было очень опасно: один неверный шаг мог стоить жизни. Он смотрел на собеседника, как удав на кролика, и тому казалось, что на шее затягивается петля. Как случалось нередко, и эта встреча приняла угрожающий оборот: Сталин стал критиковать одного из композиторов за плохую аранжировку написанного им гимна. Напуганный до крайней степени композитор пробормотал, что обращался к услугам аранжировщика, но тот плохо справился с работой. Своими сбивчивыми объяснениями он рыл могилу не только себе, но в первую очередь несчастному коллеге. А что же остальные композиторы, включая Шостаковича? Сталин бывал беспощаден, когда чуял страх.

Шостакович вмешался: неразумно было бы, сказал он, винить аранжировщика, который только выполнял распоряжения.

Затем он умело перевел разговор на другую тему — должен ли композитор сам выполнять оркестровку произведений? Что думает товарищ Сталин по этому поводу? Сталин, всегда готовый продемонстрировать свою компетентность, охотно проглотил наживку. Опасный момент миновал.

Шостаковичу удалось сохранить присутствие духа благодаря нескольким приемам. Во-первых, вместо того чтобы позволить Сталину устрашить себя, он попытался увидеть правителя таким, каким он, собственно, и был: маленького роста, толстый, уродливый, лишенный воображения. Знаменитый пронзительный взгляд диктатора был не чем иным, как хитрой уловкой, призванной скрыть его собственную неуверенность. Во-вторых, Шостакович сумел не выказать страха перед вождем, говорил с ним спокойно, открыто. Всем своим видом, интонациями голоса композитор показывал, что не боится Сталина. Сталин чувствовал страх. Человека, который не вел себя агрессивно или нагло, но при этом не выказывал страха, диктатор чаще всего оставлял в покое.

Чтобы не позволить себя запугать, очень важно помнить, что вы имеете дело со смертным, который ничем от вас не отличается, — и это на самом деле правда. Старайтесь увидеть перед собой человека, а не миф. Представьте себе его — или ее — ребенком, напомните себе, что у этого человека, как и у любого другого, полным-полно комплексов. Укоротите его под свой рост, это поможет вам сохранить душевное равновесие.

Развивай шестое чувство. Хладнокровие определяется не только способностью разума приходить вам на помощь в трудную минуту, но и тем, насколько оперативно это происходит. Если верное решение приходит в голову только на следующий день, ничего хорошего в этом нет. Под «оперативностью» в данном случае подразумевается способность мозга быстро реагировать и выдавать остроумные, находчивые решения. Эту способность нередко считают чем-то сродни интуиции, тем, что немцы называют Fingerspitzengefuhl («ощущение, возникающее на кончиках пальцев»). Эрвин Роммель, немецкий генерал, во время Второй мировой войны возглавлявший танковую кампанию в Северной Африке, обладал очень развитой интуицией. Он предчувствовал, когда союзники планировали атаку, и даже предвидел, откуда именно будет нанесен удар. Выбирая линию наступления, он какимто сверхъестественным образом угадывал слабости противника; в начале сражения ему удавалось постичь стратегию неприятеля прежде, чем тот обнаруживал себя.

Солдатам Роммеля их генерал казался настоящим гением войны. Он действительно обладал более живым и гибким умом, чем большинство людей. Но Роммель просто умел уве- личивать быстроту реакции, он знал приемы, помогавшие усиливать его интуицию военного. Во-первых, он жадно собирал всевозможную информацию о противнике — от деталей вооружения до психологического портрета генералов неприятеля. Во-вторых, он досконально разбирался в танках, был настоящим экспертом, что позволяло ему выжимать из боевой техники максимум возможностей. В-третьих, он не только помнил до мелочей карту североафриканской пустыни, он летал над песками, подвергая себя немалому риску, чтобы с высоты птичьего полета изучать поля предстоящих сражений. Наконец, он был чрезвычайно внимателен к личности своих подчиненных, всегда чувствовал их настроение и точно знал, чего они от него ждут.

Роммель не просто знакомился с личными делами своих людей, с техникой, местностью и неприятелем — он во все вникал досконально: досконально изучал ситуацию и обстоятельства, проникал в душу людей, старался понять, что ими движет. Благодаря этому в разгар битвы ему не приходилось напряженно обдумывать ситуацию. Полное и глубокое понимание происходящего было у него в крови, на кончиках пальцев. Он обладал этим удивительным чувством интуиции, Fingerspitzengefuhl.

Независимо от того, наделены вы талантами Роммеля или нет, можно развить в себе умение реагировать быстрее, выявить в себе интуицию, присущую, по сути дела, всем животным. Знакомство с местностью поможет вам обрабатывать информацию быстрее, чем противник, — грандиозное преимущество. Научитесь разбираться в людях и фактах, доходить до самой сути вещей, а не скользить по поверхности. Это поможет вам видеть проблему под другим углом, ориентироваться не столько на сознание, сколько на подсознание и интуицию. Развейте в себе способность мгновенно принимать решения, доверьтесь шестому чувству, «чувству на кончиках пальцев», и вы получите неоценимое преимущество в мысленной войне, этом блицкриге умов. Вы сможете предупреждать намерения своих оппонентов, наносить удары, не давая времени опомниться.

И последнее: было бы ошибкой полагать, что хладнокровие необходимо только в трудную минуту, что это качество можно включать и выключать по желанию. Добейтесь того, чтобы оно стало вашей неотъемлемой чертой. Уверенность и бесстрашие необходимы в мирное время не меньше, чем в военное. Франклин Делано Рузвельт демонстрировал удивительную внутреннюю стойкость и присутствие духа не только под нажимом, не только в тяжкие времена Великой депрессии и Второй мировой войны, но и в повседневной жизни. Это помогало ему в отношениях с семьей, министрами своего правительства, даже с собственным телом, изувеченным полиомиелитом. Чем искуснее вы становитесь в военных играх, тем больше ваш новый взгляд на мир, ваше умонастроение воина будем помогать в повседневности. А когда наступит кризис, вы не впадете в панику: тренированный и трезвый рассудок не подведет. Если хладнокровие стало привычкой, оно вас никогда не покинет.

Образ:

Ветер. Сумятица, чехарда непредвиденных событий, сомнения и критика окружающих — все это напоминает свирепый шквалистый ветер в море. Он может налететь с любой стороны, от него невозможно спрятаться, негде укрыться, неизвестно, когда и откуда он ударит с новой силой. Попытки менять направление с каждым порывом ветра бесполезны — вас просто сдует с палубы в воду. Хороший рулевой не тратит времени даром, не переживает о том, чего изменить не в силах. Он сосредоточен, сейчас самое важное — его мастерство и твердость руки, он твердо держит курс и непоколебим в стремлении достичь гавани, а там будь что будет.

Авторитетное мнение:

Значительная часть мужества состоит в том, чтобы подготовиться к делу заранее.— Ралф Уолдо Эмерсон (1803–1882)

ОБОРОТНАЯ СТОРОНА Ни при каких обстоятельствах не стоит терять самообладание, но вы можете извлечь уроки из ситуаций, в которых оно оказывается под угрозой, чтобы знать, как вести себя в будущем. Найдите способ оказаться в гуще сражения и понаблюдайте, как вы себя поведете. Изучите собственные слабости и обдумайте, как и чем можно их возместить. Тот, кому ни разу не приходилось терять присутствия духа, находится в опасном положении: в один прекрасный день его могут застать врасплох, и ужасным будет падение. Всем великим полководцам, от Юлия Цезаря до Паттона, случалось робеть, терять самообладание, однако, вернув его, они становились сильнее. Чем сильнее вас выведут из равновесия, тем лучше вы можете подготовиться к тому, чтобы в следующий раз этого не допустить.

Старайтесь не теряться, не утратить присутствия духа в критические моменты, но при этом неплохо бы добиться, чтобы это случилось с вашим неприятелем. Вспомните, что выбивает вас из седла, и примените это к противнику. Застаньте их врасплох, вынудите действовать, не успев как следует подготовиться. Ошеломите их — ничто так не выводит из равновесия, как необходимость действовать без подготовки. Изучите их слабости, узнайте, что их волнует, — и выдайте двойную дозу. Чем сильнее смятение противника, тем легче сбить его с верного курса.

Стратегия 4 СОЗДАЙ БЕЗВЫХОДНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ: СТРАТЕГИЯ «ТЕРРИТОРИИ СМЕРТИ»

Вы—злейший враг самому себе. Вы тратите драгоценное время, мечтая о будущем, вместо того чтобы заниматься настоящим. Сегодня ничто не кажется вам безотлагательным, и потому вы отдаетесь делу лишь наполовину, вы тлеете, а не горите. Единственное, что поможет вам измениться, — это настоящее дело и давление извне. Сами создавайте для себя ситуации, в которых на карту будет поставлено слишком много, чтобы попусту тратить время или ресурсы, — если терять для вас непозволительно, то вы и не станете терять. Разорвите связи с прошлым, вступите в неизведанный мир, где, чтобы дойти до конца, приходится полагаться только на собственный ум и энергию. Отправьте себя на «территорию смерти», где, прижавшись спиной к стене, вы будете вынуждены сражаться, как лев, чтобы остаться в живых.

ТАКТИКА «НАЗАД ПУТИ НЕТ» В 1504 году Эрнан Кортес, честолюбивый испанец девятнадцати лет от роду, забросив штудии в университете, где обучался праву, отправился в Новый Свет, в одну из колоний его родины. Высадившись сперва на острове Санто-Доминго, а затем перебравшись на Кубу, он не раз слышал рассказы о земле на западе, которую называли Мексикой, — могущественной империи, где в изобилии было золото. Правили Мексикой ацтеки, а ее столица — величественный богатый город Теночтитлан — лежала высоко в горах. С той поры одна мысль овладела Кортесом: наступит день, когда он завоюет эту империю и сделает ее колонией.

На протяжении десяти лет Кортес постепенно рос в чинах — сначала секретарь испанского губернатора Кубы, а затем и королевский казначей. На самом деле, однако, он просто выжидал.

А между тем Испания отправляла в Мексику отряд за отрядом, но почти никто из посланных не возвращался назад.

И вот наконец в 1518 году губернатор Кубы Диего де Веласкес поручил Эрнану Кортесу возглавить экспедицию. Ему предстояло выяснить судьбу тех, кто отправился в Мексику раньше, найти золото и проделать подготовительную работу, заложив основу для завоевания империи. Но планы Веласкеса были гораздо шире: в будущем он собственнолично отправиться на завоевание Мексики, а для рекогносцировочной экспедиции ему требовался управляемый человек, которого можно было бы контролировать. Вскоре у него появились сомнения относительно фигуры Кортеса — тот был умен, возможно, даже более, чем требовалось.

До Кортеса донесся слух, что губернатор колеблется и хочет отменить свое решение послать его в Мексику. Решив, что надо поторопиться, он ухитрился той же ночью ускользнуть с Кубы вместе с одиннадцатью кораблями. Объясниться с губернатором он решил позднее.

Экспедиция высадилась на восточном побережье Мексики в марте 1519 года. В течение нескольких месяцев Кортес добился осуществления своих планов: он заложил город Веракрус, заключил союз с местными племенами, враждебно настроенными к ацтекам, а затем встретился с императором ацтеков, столица которого лежала примерно в 250 милях к западу. Но одна мысль не давала конкистадору покоя: среди пяти сотен солдат, приплывших с ним из Кубы, наверняка были шпионы Веласкеса, которые могли серьезно повредить, вздумай Кортес превысить власть. Эти верноподданные Веласкеса уже обвинили Кортеса в том, что тот неверно поступает с золотом, которое он оставлял у себя, а когда стало ясно, что он планирует завоевание Мексики, они распространили слух, будто конкистадор не в своем уме. Впрочем, в это нетрудно было поверить, ведь он собирался выступить с пятью жалкими сотнями против полумиллионной армии ацтеков, свирепых и беспощадных воинов, о которых поговаривали, что пленных врагов они съедают, а снятую с них кожу носят в качестве украшения. Разумный человек вернулся бы с золотом на Кубу, чтобы собрать там армию посильнее. Они и так уже слишком надолго застряли в этой неприветливой стране, а у неприятеля к тому же громадное численное преимущество. Нет, пора им отправиться, наконец, домой, на Кубу, к своим женам и детям, туда, где их ждет безбедное существование!

Кортес, как мог, пытался обезопасить смутьянов, подкупая одних, держа под пристальным наблюдением других. Тем временем он старался наладить взаимопонимание с остальными солдатами для того, чтобы нейтрализовать пагубную деятельность возмутителей спокойствия. Все, казалось, шло хорошо до ночи 30 июля, когда испанский моряк разбудил Кортеса и, моля о пощаде, признался, что участвует в заговоре, цель которого — захватить корабль и вернуться домой, а там доложить Веласкесу о том, что Кортес собирается завоевать Мексику.

Кортес понял, что наступил решающий момент. Он мог без труда подавить заговор, но вслед за одним последуют и другие. Его люди — грубая солдатня, шайка головорезов, все их мысли только о золоте, Кубе и семьях. До завоевания ацтеков им нет никакого дела. С такой командой — разобщенной, ненадежной, нечего было и думать о завоевании империи. Как же вселить в них веру, как придать им энергии, сосредоточить на выполнении сложнейшей задачи? Тщательно все обдумав, он решил, что нужно действовать стремительно. Он арестовал заговорщиков, а двух зачинщиков приказал вздернуть. Вслед за этим он за весьма щедрое вознаграждение уговорил моряков просверлить дыры в бортах всех кораблей и объявить во всеуслышание, что древесина изъедена червями и суда могут затонуть.

Сделав вид, что новость привела его в уныние, Кортес распорядился сгрузить с кораблей на сушу все мало-мальски ценное имущество, после чего суда подлежали затоплению. Моряки подчинились, однако просверленных дыр оказалось недостаточно, поэтому затонуло лишь пять кораблей. История о червях была достаточно правдоподобной, и солдаты спокойно отнеслись к вести о пяти потерянных судах. Но когда через несколько дней на дно пошли новые корабли, так что на плаву остался лишь один, стало ясно, что за всем этим стоит Кортес. Когда он приказал всем собраться, солдаты жаждали мести.

На сей раз для хитрости и уверток не было времени. Кортес обратился к солдатам: да, это он приказал затопить корабли, но, как бы то ни было, все равно их не вернешь назад. Теперь он в их власти; они, конечно, могут его убить, но при этом останутся одни в окружении воинственных индейцев, без кораблей. Единственный выход — отправиться с ним в поход на Теночтитлан. Только поработив ацтеков и завоевав Мексику, они сумеют вернуться на Кубу живыми. Чтобы достичь Теночтитлана, придется сражаться не жалея сил. Им необходимо сплотиться — любая распря приведет к поражению и гибели. Положение кажется отчаянным, но, если воины согласны биться не на жизнь, а на смерть, он, Кортес, ручается, что приведет их к великой победе. И пусть его армия малочисленна, тем больше будет завоеванная ими слава и богатства. Трусы же, которые не рискнут ответить на этот вызов, могут сейчас же отправиться на Кубу на единственном оставшемся корабле.

Последнего предложения не принял никто, и корабль отправился вслед за остальными на дно. Кортес двинул армию в глубь материка. Главное внимание он сосредоточил на Теночтитлане, сердце империи ацтеков. А что же его солдаты? Ропот стих, своекорыстия и алчности как не бывало. Отдавая себе отчет, насколько опасна ситуация, в которой они находятся, конкистадоры сражались не щадя себя. Спустя два года после того, как испанские корабли были разрушены, армия Кортеса при поддержке индейских союзников взяла Теночтитлан в осаду, и империя ацтеков пала.

ТОЛКОВАНИЕ В ночь заговора Кортесу нужно было принимать решение быстро. В чем была суть проблемы, с которой он столкнулся? Корень зла крылся не в шпионах Веласкеса, не в воинственных ацтеках и не в их численном преимуществе. Главной проблемой для Кортеса были его собственные солдаты и стоящие в гавани корабли. Солдаты разрывались между чувством долга и сердечной тоской. Они постоянно думали о женах, о своем золоте, строили планы на будущее. Им не терпелось поскорее попасть домой, и в глубине души они мечтали о срыве планов Кортеса: если поход сорвется, можно будет отпра- виться на Кубу. Корабли, стоящие на якоре, были для них не просто транспортом, а чем-то большим: корабли символизировали для них Кубу, свободу, возможность послать за подкреплением — множество разных возможностей.

Итак, для солдат корабли были чем-то спасительным — поддержкой, выходом на тот случай, если дела пойдут из рук вон плохо. Как только Кортес догадался об этом, он принял простое решение: корабли нужно пустить на дно. Поставив своих людей в безвыходное положение, он добился того, что они сражались с полной отдачей.

Ощущение актуальности неразрывно связано с реальностью. Вместо того чтобы предаваться мечтам о возможном спасении либо надеждам о лучшей жизни в будущем, вам придется столкнуться с настоящим и взглянуть в лицо реальной опасности. Спасовав, вы погибнете. Возможно, люди, целиком отдающие себя решению проблем текущего момента, страшат нас. Однако они кажутся сильнее и могущественнее, чем на самом деле, благодаря способности так полно сосредоточиться. Упорство придает им дополнительных сил и энергии. Так, вместо отряда из пятисот человек Кортес неожиданно почувствовал поддержку могущественной армии.

Подобно Кортесу, вы должны докопаться до первопричины своих проблем. Она не в вашем окружении, а в вас самих и в том настроении, с которым вы смотрите на мир. В глубине души вы привыкли намечать пути к отступлению, искать лазейку, подстраховку на случай, если дела пойдут худо. Это могут быть богатые родственники, на помощь которых можно рассчитывать в случае провала, или выгодное предложение — где-то в далеком будущем, в бесконечной перспективе, которая, кажется, открывается перед вами; или привычная работа, или удобные отношения, которые всегда к вашим услугам, если что-то не получится. Все эти лазейки — не что иное, как корабли, на которые поглядывали с надеждой солдаты Кортеса, — вам они видятся благом, на самом же деле — это беда. Они разрывают вас на части, лишают цельности. Вам кажется, будто у вас есть выбор, и из-за этой иллюзии вы не способны безраздельно и полностью отдаться делу, сделать его как следует. Только поэтому вам и не удается добиться полного успеха, достичь желаемого. Иногда необходимо разрушить и затопить корабли, оставив для себя только один выбор: победить или погибнуть. Гибель кораблей должна быть не условной, а как можно более реальной — избавляйтесь от страховочной сетки. Иногда, ради того, чтобы чего-то добиться, нужно поставить себя в безвыходное положение.

В древности полководцы, которым было хорошо известно, какое сильное воздействие оказывает на людей необходимость и сколь безрассудную отвагу она способна внушить солдатам, ничем не пренебрегая, подвергали своих людей такому бремени.
— Никколо Макиавелли (1469–1527)

ТАКТИКА «СМЕРТЬ НАСТУПАЕТ НА ПЯТКИ» Нам нелегко вообразить себе смерть: она слишком велика, слишком пугающа, и мы всеми силами стараемся избегать даже мысли о ней. Наше общество организовано так, чтобы спрятать смерть, сделать ее невидимой, держать ее на расстоянии. Эта дистанция необходима нам для спокойствия, но достигается она ужасной ценой: иллюзией неограниченного времени и вытекающим из нее полным неумением воспринимать повседневную жизнь всерьез. Мы бежим от реальности, от той единственной реальности, которая ожидает нас всех.

Вы — воин в жизни и должны изменить это положение: мысль о смерти нужно не гнать от себя, а встретить с распростертыми объятиями. Ваши дни сочтены. Будете ли вы их влачить бездеятельно и равнодушно или жить с полной отдачей? Жестокие спектакли, иногда устраиваемые любителями острых ощущений, никому не нужны; смерть придет к вам и без того. Представьте, что она уже близко, что вам не ускользнуть — потому что от нее и вправду нельзя ускользнуть. Ощущение того, что смерть наступает вам на пятки, придаст вам уверенности, сделает ваши поступки более осмысленными и решительными. Может быть, вы в последний раз бросаете кости: постарайтесь, чтобы выпало побольше.

Хотя мы и знаем, что когда-нибудь умрем, однако думаем, что другие люди умрут прежде нас, а мы уйдем последними. Смерть кажется нам далекой. Разве это не ограниченность? Бесполезно доверяться таким мыслям, это пустые, беспочвенные грезы.

… Смерть всегда так близка, что следует, не жалея усилий, действовать без промедления.
— «Хагакурэ: Книга самурая». Ямамото Цунетомо (1659–1720)

КЛЮЧИ К ВОЕННЫМ ДЕЙСТВИЯМ Как часто мы бываем несобранны, как часто распыляемся. Мы могли бы сделать то и это — возможностей масса, но все они как-то не значимы для нас, не жизненно необходимы. Наша свобода — бремя: что сделать сегодня, куда пойти? Повседневные, рутинные действия помогают нам избежать ощущения бесцельности. Однако каждого порой гложет мысль о том, что можно было бы сделать больше, добиться лучших результатов. Мы тратим время попусту, расточаем его. Каждому из нас случается попадать в ситуации, когда необходимо действовать без промедления, принимать решения безотлагательно, когда время не ждет. Чаще всего они бывают нам навязаны извне: мы не успеваем выполнить работу в срок, взваливаем на себя задачу, решение которой нам не по силам, возлагаем на себя ответственность за что-то или за кого-то. Деваться некуда, мы волей-неволей должны сделать это, справиться, уладить. Удивительно, но вот в таких-то форс-мажорных обстоятельствах мы вдруг ощущаем вдохновение, начинаем жить по-настоящему — теперь все, что мы делаем, кажется насущным, необходимым. Все изменилось; у нас больше нет свободы. Но рано или поздно все возвращается на круги своя. И когда это ощущение безотлагательной потребности проходит, мы не знаем, как его вернуть, хотя и хотели бы.

Полководцам известен этот феномен с тех пор, как появились первые армии: как вдохновить солдат, вдохнуть в них боевой, наступательный дух? Некоторые военачальники полагаются на свое красноречие, и те, кто наделен этим даром, добиваются успеха. Но китайский стратег Сунь-цзы еще в IV веке до н. э. пришел к выводу, что нельзя добиться сколько-нибудь постоянного эффекта одними речами, какими бы вдохновенными они ни были. Вместо этого Сунь-цзы говорил о «территории смерти» — месте, где войско приперто к горе, реке или лесу, так что путь к отступлению ему отрезан. По рассуждению Сунь-цзы, если армии некуда отступать, солдаты сражаются с удвоенной, а то и утроенной силой и побеждают, тогда как на открытой местности их ждала бы неминуемая гибель. Сунь-цзы призывает специально ставить солдат в безвыходную ситуацию, на грань безрассудства — под воздействием отчаяния люди будут сражаться, как дьяволы. Именно так поступил Кортес в Мексике, и это единственный реальный способ добиться настоящего воодушевления. Миром правит необходимость: люди меняют поведение только в тех случаях, когда это неизбежно. Они поверят, что надо действовать, только если от этого будет зависеть жизнь.

«Территория смерти» — психологический феномен, и влияние его выходит далеко за пределы боевых действий: это любые обстоятельства, в которых вы ощущаете себя припертым к стенке и понимаете, что у вас нет выбора. Отступать некуда — а время неумолимо бежит. Поражение — нечто вроде психологической смерти — смотрит вам в лицо. Это вынуждает вас действовать, чтобы не страдать от ужасных последствий.

Необходимо понимать: все мы — существа, тесно связанные с окружающим миром, а посему инстинктивно реагируем на обстоятельства и на людей вокруг нас. Если положение у нас не затруднительное, обстоятельства не поджимают, люди приветливы с нами, то внутреннее напряжение ослабевает. Мы даже можем заскучать, подустать; у нас нет стимула к жизни, хотя мы это не всегда осознаем. Но вот ситуация становится критичной — психологическая «территория смерти» — и динамика меняется. Весь организм ваш отвечает, реагирует на опасность взрывом энергии — вы собираетесь. Ощущение безотлагательности давит на вас, зовет действовать: нельзя терять времени!

Хитрость в том, чтобы научиться время от времени намеренно использовать этот эффект, применять его к себе в качестве своего рода будильника. Вам предлагаются пять приемов, с помощью которых можно «отправить» себя на психологическую «территорию смерти». Но если просто прочесть и подумать о них, это вам не поможет; следует претворить рекомендации в жизнь. Они представляют собой разные формы давления на самого себя. В зависимости от того, хотите ли вы организовать себе небольшие толчки для ежедневного пользования или сильную встряску—настоящий шок, можно подкрутить ручку регулятора. Управление шкалой в ваших руках.

Поставь все на одну карту. В 1937 году двадцативосьмилетний Линдон Б. Джонсон — в то время техасский уполномоченный вновь созданной национальной администрации по делам молодежи — столкнулся с дилеммой. Неожиданно умер техасский конгрессмен Джеймс Бьюкенен. Преданные техасские избиратели имели тенденцию по многу лет подряд избирать одного и того же кандидата — по этой причине место в конгрессе для следующего кандидата освобождалось не чаще, чем раз в десять—двадцать лет, а Джонсон стремился пройти туда до того, как ему исполнится тридцать, он не хотел выжидать до бесконечности своего часа. Вместе с тем он был совсем еще молод и практически никому не известен в избирательном округе Бьюкенена, десятом. Ему предстояло столкновение с политическими тяжеловесами, на стороне которых были все симпатии электората. К чему пускаться в такое безнадежное предприятие, ведь провал неизбежен? И дело не только в том, что борьба за место в конгрессе — пустая трата денег. В случае провала Джонсона ждало унижение, позор, крушение всех его честолюбивых надежд.

Джонсон это понимал — и решил баллотироваться. В течение нескольких недель он активно занимался кампанией, посетил в своем округе каждую захолустную деревушку, каждый городок, здоровался за руку с каждым фермером, сидел в лавках и закусочных, чтобы познакомиться с теми, кому сроду не приходилось видеть живых кандидатов. Чего он только не устраивал, чего не затевал — и пикники с барбекю в традиционном стиле, и новомодную рекламу на радио. Он работал день и ночь, трудился изо всех сил. К моменту окончания кампании Джонсон попал в больницу с нервным истощением и приступом аппендицита. Но, к великому изумлению Америки, он победил.

Поставив все деньги на одну карту, Джонсон намеренно поместил себя в безвыходную ситуацию. Его душа и тело откликнулись на вызов выплеском столь необходимой ему энергии. Мы нередко пытаемся заниматься множеством дел одновременно в надежде, что хоть одно из них принесет успех, — однако на самом деле, в таких ситуациях мы распыляемся, работаем вполсилы. А ведь на карту поставлено наше будущее; мы не можем позволить себе проиграть. И не проиграем.

Действуй, не дожидаясь полной готовности. В 49 году до н. э. римские сенаторы во главе с Гнеем Помпеем, которых страшило растущее могущество Юлия Цезаря, приказали ему распустить армию. В противном случае Цезарю грозило быть объявленным предателем Республики. Цезарь получил этот приказ, находясь в Южной Галлии (провинция на территории современной Франции) с отрядом, состоявшим всего из пяти тысяч солдат. Остальные его легионы были далеко на севере, куда направлялся и он. У полководца и мысли не было подчиниться и выполнить приказ — это было бы равносильно самоубийству, — но воссоединиться со своими легионами предстояло не раньше чем через несколько недель. Не желая ждать, Цезарь объявил своим офицерам: «Жребий брошен!» — и вместе с пятью тысячами воинов перешел реку Рубикон, по которой проходила граница между Галлией и Италией. Вторжение на итальянскую землю означало войну с Римом. Теперь пути назад не было: победа или смерть. Цезарю необходимо было собрать все силы в кулак, беречь каждого солдата, действовать стремительно и изобретательно. Он направился к Риму, перехватив инициативу. Его решительные действия испугали сенаторов, и те убедили Помпея бежать.

Мы зачастую слишком подолгу выжидаем, медлим в нерешительности. Между тем иногда очень важно начать действовать, не дожидаясь ощущения, что вы готовы к этому полностью, — надо форсировать события и перейти Рубикон. Вы не только застигнете неприятеля врасплох, но и сумеете извлечь максимум пользы из собственных ресурсов. Под нажимом обстоятельств ваши творческие силы утроятся. Поступайте так почаще, и у вас со временем разовьется способность думать и действовать без промедления.

Войди в новые воды. Голливудская студия MGM принесла Джоан Кроуфорд удачу: здесь ее открыли, сделали звездой, создали ей неповторимый имидж. К началу 1940-х, однако, Кроуфорд почувствовала, что это положение больше ее не удовлетворяет. Все было слишком удобно и уютно, шло как по маслу. MGM предлагала ей роли одного и того же типа — ничего нового. Поэтому в 1943 году Кроуфорд совершила немыслимый, казалось, шаг, разорвав контракт со студией.

Последствия для актрисы могли стать просто ужасными, заигрывать с голливудской системой было в высшей степени неблагоразумно. И действительно, заключив контракт со студией «Уорнер Бразерс», она, как и следовало ожидать, получила на рассмотрение кипу сценариев весьма посредственного качества. Джоан, не дрогнув, отклоняла все. Уже находясь на грани увольнения, она, наконец, нашла, что искала: главную роль в фильме «Милдред Пирс», которую ей, правда, никто не предлагал. После долгих и мучительных переговоров она все же убедила режиссера Майкла Кертица попробовать ее на роль. Эта роль — роль ее жизни — принесла Кроуфорд «Оскар» в номинации «Лучшая актриса года» и круто изменила всю ее творческую судьбу.

Оставив MGM, Кроуфорд сильно рисковала. Если бы в «Уорнер Бразерс» она не добилась успеха, то карьера стремительно пошла бы под откос. Но риск оказался благотворным для актрисы — поставив все на карту, она ощутила настоящий взрыв энергии, в экстремальных условиях ее талант раскрылся с новой силой.

Хоть иногда берите и вы пример с этой женщины — рискните. Откажитесь от удобного и привычного, порвите связи с прошлым и заставьте себя вступить на «территорию смерти». Если вы не оставите себе пути к отступлению, то сумеете проявиться наиболее полно, откроетесь с новой, неожиданной стороны. Расстаться с прошлым и шагнуть в неизведанное — чем-то это сродни смерти, но именно ощущение ее неотвратимости моментально возвратит вас к жизни.

Поставь себя в позицию «один против целого мира». По сравнению с другими видами спорта, например американским футболом, бейсбол статичен, медлителен и неагрессивен. Это представляло определенную сложность для хиттера Теда Уильямса, которому лучше всего игралось, когда он был зол — когда чувствовал, что стоит один против целого мира. Уильямсу было нелегко ввести себя в такое состояние во время игры, но ему повезло: он нашел секретное оружие — прессу. Он завел привычку восстанавливать против себя спортивных журналистов: он или просто отказывался давать им интервью, или был с ними оскорбительно груб. Журналисты, конечно, отвечали тем же, они не жалели красок, описывая в своих публикациях грубияна и хама, ставя под сомнение его талант и спортивные достижения, радостно цеплялись к малейшему промаху. Так вот, чем сильнее ярились репортеры, громя Уильямса, тем лучше и сильнее он играл. Он, казалось, готов был сделать невозможное, чтобы только доказать несправедливость нападок прессы. В 1957-м, когда Уильямс целый год непрерывно враждовал с газетами, он сыграл, пожалуй, свой лучший сезон и добился наивысшего успеха в немалом для бейсболиста возрасте сорока лет. (За свои спортивные достижения Тед Уильямс внесен в «Список славы» в Национальном музее бейсбола, который находится в городе Куперстаун, штат Нью-Йорк.)

Как написал один из журналистов: «Так и кажется, что ненависть подгоняет его, стимулирует работу сердца не хуже адреналина. Злоба — его горючее!»

Для Уильямса враждебность прессы — и, вслед за прессой, публики — была способом поддерживать постоянное давление; и, что немаловажно, он мог ощущать эту враждебность, читая и слушая. Все его терпеть не могли, все жаждали увидеть его провал — он должен был им доказать. И он доказывал. Боевой задор требует некоего обострения отношений, горючим для которого служат ярость и гнев. Так не сидите спокойно в сторонке, дожидаясь, пока окружающие проявят агрессию; вызовите ее сами. Когда вас загонят в угол люди, которым вы не нравитесь, вы будете отбиваться изо всех сил. Ненависть — сильное чувство. Помните: в любом сражении вы ставите на карту свое честное имя и репутацию — недруги только и ждут вашего падения. Это ли не стимул, чтобы биться с удвоенной силой.

Оставайся неугомонным и ненасытным. Наполеон обладал не одной, а множеством уникальных достоинств, которые и сделали его великим, возможно, даже величайшим полководцем всех времен и народов. Среди этих достойных качеств, позволивших ему достичь высот и удерживать их, была его неиссякаемая энергия. Во время военных операций он трудился по восемнадцать часов кряду, а в случае необходимости мог бодрствовать по нескольку суток. При этом он не страдал от сонливости, его работоспособность не снижалась. Он мог работать, принимая ванну, находясь на представлении в театре или на званом ужине. Не упуская ни единой детали происходящего на полях сражений, он способен был проскакать много миль верхом, не утомляясь и не жалуясь.

Разумеется, Наполеон был от природы наделен экстраординарной выносливостью, но было у него и нечто большее, чем просто природное качество: он ни при каких обстоятельствах не позволял себе бездействовать, никогда не был доволен собой. В 1796 году, впервые став командующим армией, он привел французов к великолепной победе в Италии, а затем, практически без перерыва, возглавил следующий поход, на сей раз в Египет. Там, не удовлетворенный ходом войны и недостатком политической власти, определенно мешавшим ему в военных делах, он возвратился во Францию и путем государственного переворота добился объявления себя первым консулом. Не остановившись на достигнутом, он немедленно начал вторую итальянскую кампанию. И далее продолжал все в том же ритме, ввязываясь во все новые войны и сражения, ставя и решая все новые проблемы, что заставляло его снова и снова обращаться к своей неистощимой энергии. Если бы в какойто момент он остановился, это, пожалуй, убило бы его.

Порой мы чувствуем усталость не потому, что действительно утомлены, а потому, что нам становится скучно. Не имея понастоящему серьезных проблем, которые было бы необходимо решать, мы впадаем в умственную и эмоциональную спячку, летаргический сон. «Иногда смерть наступает просто от нехватки энергии», — сказал однажды Наполеон, а нехватка энергии объясняется тем, что нам не брошен вызов, перед нами не поставлена достойная задача, когда нам некуда приложить силы. Рискуйте, и тело и разум ответят на риск всплеском энергии. Не бойтесь риска, сделайте его постоянной практикой: не позволяйте себе останавливаться на достигнутом. Очень скоро пребывание на «территории смерти» станет для вас своего рода потребностью — вы просто больше не сможете без этого обходиться. Когда солдаты выбираются из смертельно опасной переделки, они часто ощущают не усталость, а радостное возбуждение и желание вновь испытать те же переживания. Жизнь кажется более ценной и значимой, когда мы стоим перед лицом смерти. Продолжайте рисковать, ведь рискованные и сложные задачи, которые вы решаете, вызовы, на которые отвечаете, — все это можно уподобить символической смерти, обостряющей для вас понимание ценности жизни.

Образ:

Огонь. Сам по себе огонь не имеет силы; он всецело зависит от окружения. Дайте ему сухих поленьев, ветерка, который раздует пламя, и огонь разгорится с устрашающей силой, все сжигая, питая себя сам, истребляя все на своем пути. Ни в коем случае не давайте ему разгореться бесконтрольно.

Авторитетное мнение:

Когда, бросаясь быстро в бой, уцелевают, а не бросаясь быстро в бой, погибают, это будет местность смерти… Бросай своих солдат в такое место, откуда нет выхода, и тогда они умрут, но не побегут. Если же они будут готовы идти на смерть, как же не добиться победы? И воины и прочие люди в таком положении напрягают все свои силы. Когда солдаты подвергаются смертельной опасности, они ничего не боятся; когда у них нет выхода, они держатся крепко; когда они заходят в глубь неприятельской земли, их ничто не удерживает; когда ничего поделать нельзя, они дерутся.
— Сунь-цзы (IV в. до н. э.)

ОБОРОТНАЯ СТОРОНА Сознание того, что вам нечего терять, может заставить вас броситься вперед на врага. Однако это ощущение может вызвать подобный эффект и у других. Ни в коем случае не вступайте в конфликты с людьми, загнанными в угол. Может быть, они живут в невыносимых условиях или по тем или иным причинам склонны к мыслям о самоубийстве; как бы то ни было, они уже ни на что не надеются, а люди, которым не на что надеяться, способны на безрассудство. Можно сказать, что в подобной ситуации превосходство на их стороне. Они поставлены в такие жизненные обстоятельства, что им нечего терять. Вам есть что терять. Не тревожьте их.

Иное дело, если у ваших противников ослабел боевой дух, — это дает вам преимущество. Возможно, они понимают, что бьются за заведомо несправедливое дело или не уважают своего вождя. Армию с низким боевым духом можно обратить в бегство без особого труда. Демонстрация силы окончательно собьет с них воинственный настрой.

Обязательно старайтесь добиться того, чтобы у противной стороны не возникло ощущения срочности, актуальности происходящего. Пусть противники думают, что в их распоряжении бездна времени; когда вы внезапно покажетесь у их границ, они дрогнут, растеряются, и вам не составит труда взять верх. Возгревайте свой боевой дух и старайтесь по мере сил охладить его у противника.

ЧАСТЬ II ОРГАНИЗАЦИОННАЯ (КОМАНДНАЯ) ВОЙНА

Вас могут переполнять блестящие идеи, вы можете изобретать гениальные стратегии — но если коллектив, который вы возглавляете и от которого зависит воплощение ваших планов, невосприимчив и не созидателен, если его члены ставят свои личные интересы на первое место, все ваши идеи не будут стоить ровным счетом ничего. Вам следует усвоить важный урок войны: структура армии — цепочка инстанций и соотношение частей единого целого — вот что придает силу всем вашим начинаниям.

Наиглавнейшая цель в войне — сделать стремительность и маневренность неотъемлемыми качествами вашей армии, встроить их в саму ее структуру. Это означает прежде всего, что во главе должен стоять лидер, авторитетный, пользующийся доверием и уважением. Нельзя допускать разделения власти с присущими этому разделению колебаниями и сомнениями. Это означает, далее, что солдатам следует дать представление об общей цели, к которой нужно стремиться, и предоставить свободу действий в достижении этой цели. Тогда они не будут уподобляться бездушным и безынициативным машинам, а смогут активно реагировать на события, происходящие на поле боя. Наконец, это означает, что солдат необходимо воодушевить, дать им ощутить, что такое гордость за свою армию, честь мундира. Это поднимет боевой дух и сделает их несокрушимыми. Организовав силы таким образом, полководец сможет быстрее, чем противник, адаптироваться в любой обстановке, добиваясь решающего перевеса. Такая армейская модель может быть применима к любому коллективу.

Стратегия 5 НЕ ПОПАДАЙ В КАПКАН КОЛЛЕКТИВНОГО МЫШЛЕНИЯ: СТРАТЕГИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Сложность при руководстве любой группой состоит в том, что у каждого ее члена обязательно имеется собственная программа, собственный взгляд. Если вы будете слишком авторитарны, людям это не понравится и последует молчаливый протест. Если вы проявите излишнюю мягкость, их естественный эгоизм возьмет верх, и вы утратите контроль. Необходимо разработать такую иерархическую структуру, такую систему управления, при которой у людей не будет возникать ощущения, что вы давите на них, но при этом они охотно последуют за вами. Подберите правильных людей — тех, кто будет воплощать дух ваших идей, не превращаясь при этом в бездумных роботов. Нужно, чтобы ваши распоряжения были четкими и вдохновляли, чтобы в центре внимания была команда, а не ее руководитель. Создайте у людей ощущение причастности, но не впадайте в грех Коллективного Мышления — в принятии общих, коллективных решений есть, что ни говорите, что-то иррациональное. Вы должны выглядеть образцом учтивости и корректности, но ни в коем случае не отступать от единоначалия и не выпускать бразды правления из рук.

РАЗОРВАННАЯ ЦЕПЬ Первая мировая война началась в августе 1914 года, а к концу года по всему Западному фронту англичане и французы были поставлены немецкими войсками в тяжелейшее положение. Тем временем на Восточном фронте немцы громили русских, членов Антанты, Тройственного союза с Англией и Францией. Командование британской армии встало перед необходимостью. разработки новой стратегии. План, одобренный Первым лордом адмиралтейства Уинстоном Черчиллем и другими, состоял в организации наступления на Галлиполи, полуостров в принадлежащем Турции проливе Дарданеллы. Турция была союзником Германии, а Дарданеллы открывали путь на Константинополь, турецкую столицу (современный Стамбул). Если бы войскам Тройственного союза удалось взять Галлиполи, за этим последовал бы и Константинополь, в результате чего Турция вынуждена была бы прекратить военные действия. Кроме того, используя базы в Турции и на Балканах, Антанта получала возможность атаковать Германию с юго-востока, дробя ее военные силы и мешая боевым действиям на Восточном фронте. В довершение всего, появлялась возможность наладить поставки в Россию. Победа при Галлиполи способна была переломить течение и решить исход Мировой войны.

План получил общее одобрение, и в марте 1915 года сэр Иен Гамильтон был назначен командующим кампанией. Гамильтон, генерал шестидесяти двух лет, был способным стратегом и опытным военачальником. Он, как и Черчилль, был уверен, что армия, в состав которой входили австралийцы и новозеландцы, без труда справится с боевой задачей в Турции. Приказ Черчилля был лаконичен: захватить Константинополь. Все детали и мелочи он оставил на усмотрение генерала.

План Гамильтона состоял в том, чтобы высадиться в трех точках на юго-западной оконечности полуострова, закрепиться на побережье и продвинуться на север. Высадка произошла 27 апреля. С самого начала все пошло не так, как планировалось: карты местности оказались неточными, отряды высадились не там, где ожидалось, побережье было намного уже, чем предполагали. Хуже всего было то, что турки сражались неистово и воевали неожиданно умело. К концу первого дня большая часть десанта — а его численность составляла 70 тысяч человек — высадилась, но не смогла продвинуться дальше. Турки заперли войска на полуострове на несколько месяцев. Взятие Галлиполи обернулось катастрофой.

Казалось, все потеряно, но в июне Черчилль обратился к правительству с просьбой отправить в Турцию подкрепление, а Гамильтон предложил новый план. Он хотел высадить 20 тысяч человек в заливе Сулва, примерно в двадцати милях к северу. Сулва была доступной и уязвимой целью: широкая гавань, легкопроходимая местность в низине, которую обороняла жалкая горстка турок. Вторжение заставит турок направить туда часть войск, а разделение армии поможет освободить силы на юге. Патовую ситуацию удастся переломить, Галлиполи падет.

Командование операцией по высадке десанта на Сулву Гамильтону пришлось возложить на генерал-лейтенанта сэра Фредерика Стопфорда — наиболее высокопоставленного английского военного из тех, кто на данный момент не был занят в других операциях. Генерал-майору Фредерику Хаммерсли предстояло возглавить 11-ю дивизию. При других обстоятельствах сам Гамильтон не остановил бы выбор ни на одном из этих людей. Стопфорд, преподаватель военной академии, в свои шестьдесят с лишним лет никогда не командовал боевыми подразделениями и считал, что победить можно лишь единственным способом — массированными артиллерийскими обстрелами. Кроме того, он был слаб здоровьем. Хаммерсли же страдал от серьезного нервного расстройства после прошлогоднего поражения.

В правилах Гамильтона было информировать подчиненных о цели предстоящего сражения, оставляя на их усмотрение способы достижения цели. Истинный джентльмен, он никогда не давил на офицеров и даже не бывал резок с ними. Например, на одном из первых совещаний Стопфорд заговорил о том, что необходимо внести изменения в план высадки, дабы уменьшить риск. Гамильтон вежливо ему уступил.

Тем не менее он выступил с одним настоятельным требованием. Как только туркам станет известно о высадке десанта в Сулве, они немедленно вышлют туда подкрепление. Поэтому Гамильтон считал необходимым сразу продвигаться к Текке-Тепе, горам, расположенным в четырех милях от берега, чтобы достичь их до появления турок. Текке-Тепе — доминирующая высота, заняв ее, союзники сумеют захватить и весь полуостров. Приказ был достаточно простым, но Гамильтон, чтобы не смутить подчиненных давлением, сформулировал его в расплывчатых выражениях. Самое главное — он не оговорил точных сроков его выполнения. Расплывчатость и неопределенность привели к тому, что Стопфорд понял приказ абсолютно неверно: вместо того чтобы достичь Текке-Тепе «возможно быстрее», он решил, что до гор нужно добраться, «если возможно». Именно в таком виде приказ дошел до Хаммерсли. А когда последний, пребывая в страшном нервном напряжении, передал его ниже, полковникам, приказ Гамильтона стал еще более расплывчатым и еще менее безотлагательным.

К тому же Гамильтон, хотя и считался с мнением Стопфорда, с одним из его предложений согласиться не мог: речь шла о предложении усилить артиллерийский обстрел местности, чтобы ослабить сопротивление турок. В Сулве будет в десятки раз больше солдат Стопфорда, чем турок, говорил Гамильтон, он уверен, что дополнительная артиллерия не нужна.

Наступление началось рано утром 7 августа. И вновь дело сразу приняло не тот оборот: поправки, внесенные в план Стопфордом, только всех запутали. Оказавшись на берегу, офицеры начали спорить, ни у кого не было уверенности в том, какие позиции следует занять и какими должны быть следующие шаги. Они посылали запросы, требуя сообщить им, что делать дальше: объединяться? продвигаться? У Хаммерсли ответов не было. Стопфорд оставался на корабле, откуда предполагал следить за ходом военных действий — но с борта корабля невозможно реагировать достаточно быстро, чтобы приказы могли поспеть за ходом событий. Гамильтон находился на острове, еще дальше от места боевых действий. День был потерян — он прошел в спорах, пререканиях и бесконечных обменах депешами.

Следующее утро Гамильтон встретил с томительным чувством, что все идет не так. Из данных аэрофотосъемки он знал, что низины вокруг Сулвы по-прежнему безлюдны и не защищены; путь к Текке-Тепе, следовательно, был открытым — но войска оставались на месте. Гамильтон решил лично наведаться на побережье. Добравшись до корабля Стопфорда уже после полудня, он обнаружил генерала в приподнятом настроении — тот был совершенно доволен результатами высадки: все 20 тысяч человек были на берегу. Нет, он еще не отдавал приказа продвигаться к холмам, он опасается, что без поддержки артиллерии турки могут контратаковать. По его мнению, нужен еще день, а то и два, чтобы закрепиться на позициях и подтянуть довольствие. Гамильтон едва сдержался: часом раньше он получил донесение, что к Сулве спешит турецкое подкрепление. Союзным войскам необходимо как можно скорее, не позднее этой ночи, занять Текке-Тепе, сказал он — но Стопфорд запротестовал против ночного перехода. Слишком опасно. Гамильтон, сохраняя внешнюю невозмутимость, вежливо извинился.

Между тем состояние Гамильтона было близко к панике. Он направился с визитом в Сулву, к Хаммерсли. То, что он увидел, привело его в еще большее смятение: солдаты праздно слонялись по берегу, словно приехали на пикник. Наконец, ему удалось разыскать Хаммерсли — тот оказался в дальнем конце пляжа, где деловито наблюдал за постройкой здания временного штаба. На вопрос, почему он не выполнил приказ о переходе в горы, Хаммерсли ответил, что направил туда разведывательный отряд, но тот обнаружил турецкую артиллерию, и их полковник решил, что солдаты не могут двигаться дальше, не получив новых указаний. Обмен информацией между Хаммерсли, Стопфордом и полковниками в поле занимал бесконечно долгое время. Когда же запрос наконец дошел до Стопфорда, он ответил Хаммерсли приказом проявлять осторожность, дать людям отдохнуть и начать продвижение в горы не раньше следующего утра. Гамильтон был не в силах сдерживать гнев: горстка турок удерживала на берегу двадцатитысячную армию, которой предстояло пройти меньше жалких четырех миль! Ждать утра нельзя, будет слишком поздно — подоспеет турецкое подкрепление. Хотя уже опускалась ночь, Гамильтон приказал Хаммерсли немедленно отправить бригаду в Текке-Тепе. Эту канитель пора было прекращать.

Гамильтон возвратился на корабль, стоящий в гавани, чтобы оттуда следить за развитием событий. На рассвете следующего утра он, к своему ужасу, увидел в бинокль, как войска союзнической армии скатываются назад, к Сулве. Крупное подразделение турецкой армии добралось до Текке-Тепе, опередив их всего на полчаса. За следующие несколько дней туркам удалось отбить низины вокруг Сулвы и вытеснить армию Гамильтона на берег. Спустя примерно четыре месяца Антанта отказалась от дальнейших действий на Галлиполи и вывела свои войска.

ТОЛКОВАНИЕ

Планируя вторжение в Сулву, Гамильтон продумал все. Он понимал, насколько важна внезапность, благодаря которой можно застать турок врасплох. Он досконально проработал все детали сложной операции. Он не только наметил Текке-Тепе в качестве ключевой позиции, заняв которую войска союзников получали возможность улучшить положение в Галлиполи, но и разработал великолепный план, позволявший занять эту позицию и при этом обойтись практически без потерь. Он даже попытался предусмотреть различные непредвиденные осложнения, которые нередко возникают в ходе боевой операции. Но одного обстоятельства он не учел — не заметил препятствия, которое было совсем рядом: длинная цепь служебных инстанций, по которым приказы, решения и информация передаются в одну и другую сторону. Он попал в зависимость от этой цепочки, утратил контроль над ситуацией и позволил подчиненным осуществлять блестяще задуманный им план.

Первыми звеньями в цепи были Стопфорд и Хаммерсли. Оба они испытывали настоящий ужас перед необходимостью предпринимать рискованные действия, а Гамильтону не хватило твердости, чтобы настоять на своем. Он дал слабину: его приказ взять Текке-Тепе был вежливым, корректным и лишенным силы, а Стопфорд и Хаммерсли предпочли истолковать его в удобную для себя сторону, в соответствии с собственными страхами и опасениями. Им Текке-Тепе виделся целью, о достижении которой можно думать не раньше чем после закрепления позиций на побережье.

Следующим звеном были полковники, получившие приказ возглавить продвижение на Текке-Тепе. У них вовсе не было контакта ни с Гамильтоном, находившимся на острове, ни с кораблем Стопфорда, а Хаммерсли слишком сильно нервничал, чтобы повести их за собой. Полковников резонно пугала мысль о перспективе действовать без приказа, на свой страх и риск — так можно было навредить, сделать что-то вразрез с планом, деталей которого они не знали. Они не были уверены ни в одном своем шаге. Ниже по цепочке были офицеры и рядовые, которые, оставшись без руководства, бесцельно сновали по берегу, будто заблудившиеся муравьи. Расплывчатость приказа, неясность цели привели к путанице и летаргии внизу. Успех зависел от того, насколько оперативно будет передаваться информация в обоих направлениях, чтобы Гамильтон успевал понять, что происходит, и адаптироваться к ситуации быстрее неприятеля. Но цепочка была разорвана, от мысли взять Галлиполи пришлось отказаться.

Когда происходит провал, подобный этому, когда блестящая возможность ускользает, утекает сквозь пальцы, вы, разумеется, пытаетесь найти причину срыва. Вы можете винить во всем своих подчиненных, несовершенные технологии, ошибочные разведданные. Между тем такой подход будет лишь приводить вас к новым поражениям. Искать причину нужно не там, ибо, как всем хорошо известно, рыба гниет с головы. Успех или провал любого дела зависит от вашего стиля руководства, от цепи инстанций, которую вы же и назначаете. Если ваши распоряжения расплывчаты и неуверенны, то, дойдя до последнего звена, до исполнителя, они рискуют стать попросту бессмысленными. Позвольте людям работать без надзора, и они исказят идею, пойдя на поводу у собственного эгоизма или самоуверенности: в ваших приказаниях они увидят то, что захотят увидеть, и поведут себя так, как это интересно и выгодно только им.

Если вы не сумеете адаптировать свой стиль руководства к слабостям членов вашей группы, дело почти наверняка окончится провалом на уровне передачи приказов по инстанциям. Информация с поля битвы будет доходить до вас слишком медленно или с серьезными искажениями. Цепочка для передачи информации не должна возникать случайно. Это — ваше творение, ваше произведение, требующее постоянно заботы и внимания. Лишь в этом случае она даст вам силу. Если же она не помогает, а делу угрожает опасность, откажитесь от нее.

Ибо вожди, как правило, суть не что иное, как их подчиненные.
— Ксенофонт (ок. 430 — ок. 355 до н. э.)

ДИСТАНЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В конце 1930-х годов американский бригадный генерал Джордж Кэтлетт Маршалл (1880–1959) настаивал на потребности провести кардинальное реформирование армии. В американской армии было слишком мало солдат, при этом плохо обученных, существующая доктрина безнадежно устарела с точки зрения новых технологий — это был далеко не полный перечень проблем. В 1939 году президенту Франклину Д. Рузвельту предстояло назначить нового начальника Генерального штаба. От назначения зависело очень многое: в Европе началась Вторая мировая война, и Рузвельт был уверен, что Соединенным Штатам неизбежно предстоит принять в ней участие. Он отдавал себе отчет в важности проведения военной реформы, поэтому, отказавшись от мысли о назначении более заслуженных и опытных генералов, остановил свой выбор на кандидатуре Маршалла.

Назначение было скорее наказанием, чем поощрением, поскольку Военный департамент США был безнадежно разлажен и не исполнял своих функций. Многие генералы Генштаба страдали чудовищным самомнением и были достаточно влиятельны, чтобы навязывать свои взгляды и свое мнение по любому поводу. Офицеры, находящиеся уже в пенсионном возрасте, не уходили, а занимали важные должности в Департаменте, заручались политической поддержкой, обеспечивая себе возможность творить все, что захотят, словно феодалы в своих владениях. В Департаменте, словно в феодальном государстве, царила раздробленность, рассогласованность и неразбериха, обратная связь напрочь отсутствовала. Могли Маршалл исправить положение и подготовить армию к мировой войне, если у него отсутствовали рычаги власти? Мог ли он восстановить порядок и добиться эффективности?

Примерно лет за десять до того Маршалл служил заместителем начальника пехотного училища в Форт-Беннинге, штат Джорджия, где через его руки прошли многие будущие офицеры. Тогда Маршалл вел журнал, занося в него имена наиболее способных и многообещающих юношей. Возглавив штаб, Маршалл в скором времени начал увольнять старых офицеров военного департамента в отставку по возрасту, заменяя их молодыми людьми из числа тех, кого лично обучал. Этих офицеров отличало здоровое честолюбие, они разделяли его мысли по поводу реформ, а шеф поддерживал их, поощрял активность и инициативу. Среди них были Омар Брэдли и Марк Кларк, которые впоследствии отличились во Второй мировой войне, но одного из своих протеже Маршалл выделял особо, в его подготовку вкладывал больше сил, возлагая на него особые надежды — звали этого офицера Дуайт Дейвид Эйзенхауэр.

Спустя несколько дней после нападения на Пёрл-Харбор в 1941 году Маршалл поручил Эйзенхауэру, тогда полковнику, подготовить доклад об обстановке и планах действий на Дальнем Востоке. Доклад показал Маршаллу, что Эйзенхауэр разделяет его мысли относительно того, как вести войну. На несколько месяцев он перевел Эйзенхауэра в отдел военного планирования, а тем временем присматривался к нему: они встречались каждый день, у Эйзенхауэра была возможность ближе познакомиться со стилем руководства Маршалла, его методами работы. Маршалл подверг испытанию выдержку и терпение Эйзенхауэра, дав понять, что собирается держать его в Вашингтоне, вместо того чтобы отправить в действующую армию, чего тому отчаянно хотелось. Полковник прошел испытание. Он, как и сам Маршалл, прекрасно ладил с другими офицерами, но в то же время мог твердо настоять на своем.

В июле 1942 года, когда американцы готовились к вступлению в войну, поддерживая британскую армию в Северной Африке, Маршалл всех удивил, назначив Эйзенхауэра командующим американскими войсками, действующими в Северной Африке. Эйзенхауэр к этому времени был генерал-лейтенантом, но его еще мало кто знал, и после первых месяцев в новой должности, в течение которых американцы мало чего достигли в Африке, британское командование потребовало его замены. Однако Маршалл стоял на своем и отказался отзывать своего человека. Напротив, он помогал ему советами и всячески поддерживал. Он поставил лишь одно, но очень серьезное условие: Эйзенхауэр должен был подготовить помощника (как сам Маршалл подготовил его, Эйзенхауэра) — единомышленника, который являлся бы своего рода связующим звеном, посредником между ним и подчиненными. Маршалл предложил кандидатуру генерал-майора Брэдли, которого сам прекрасно знал. Эйзенхауэр принял предложение. Он почти полностью скопировал кадровую структуру, разработанную Маршаллом в военном департаменте. Убедившись, что Брэдли занял свое место, Маршалл предоставил Эйзенхауэру полную свободу действий.

В Военном департаменте Маршалл также на ключевые посты назначил своих учеников, которые распространяли его идеи и образ действий. Чтобы облегчить эту задачу, он безжалостно урезал бюджет Департамента и сократил число сотрудников, которые составляли для него доклады, с шестидесяти до шести человек. Маршалл не переносил излишеств, его доклады Рузвельту прославились особо — настолько лаконичными они были. Генерал обладал умением изложить все самое важное на нескольких страницах. Те шестеро, кто составлял доклады для него, вскоре обнаружили: если текст будет хоть на страницу длиннее требуемого — он просто отправится в стол непрочитанным. Устные доклады Маршалл слушал с интересом, сосредоточенно, но стоило докладчику отклониться от темы или озвучить непродуманную мысль, вид у генерала становился скучающим и рассеянным. Этого выражения на его лице все боялись смертельно: не говоря ни слова, он давал докладчику понять, что недоволен, что пора уходить. Шесть помощников Маршалла научились мыслить его категориями и требовать от собственных подчиненных такой же динамичной, хорошо отлаженной системы подачи информации, какой он требовал от них самих. Скорость передачи информации вверх и вниз по инстанциям возросла в четыре раза.

Маршалл пользовался огромным авторитетом, однако никогда не повышал голос на подчиненных и не устраивал публичных разносов. Он умел дать понять, чего хочет, без лишних слов, а иногда достаточно было полунамека — и его подчиненным приходилось вникать, что, собственно, имеется в виду. Бригадный генерал Лесли Р. Грувс, военный директор проекта по разработке атомной бомбы, пришел однажды в офис Маршалла с намерением добиться от него подписания счета на 100 миллионов долларов. Он застал начальника штаба погруженным в бумажную работу и терпеливо ожидал, пока тот, сравнивая документы, делал заметки. Наконец Маршалл отложил ручку, бегло пробежал документ — запрос на 100 миллионов! — подписал его и вернул Грувсу без единого слова. Генерал поблагодарил и уже повернулся, чтобы уходить, когда Маршалл, наконец, заговорил: «Вам, наверное, интересно, чем я так долго занимался: я выписывал счет на 3,52 доллара за семена травы для моего газона».

Тысячам людей, служивших под началом Маршалла, не требовалось общаться с начальником лично. Достаточно было того, что они ощущали его присутствие в кратких, но полных смысла распоряжениях и докладах, попадавших к ним через заместителей, в том, насколько быстро и оперативно он реагировал на их вопросы и предложения, в эффективной работе ведомства и в духе товарищества. Присутствие Маршалла ощущалось в стиле руководства Эйзенхауэра и других его учеников, перенявших его дипломатичную, но властную манеру действовать. За несколько коротких лет Маршалл сумел полностью перестроить Военный департамент и американскую армию. Трудно было даже представить себе, что это возможно, — многие так и не смогли понять, как ему это удалось.

ТОЛКОВАНИЕ Став начальником штаба, Маршалл понимал, что поначалу придется сдерживать свои порывы. Велико было искушение броситься в бой со всеми и с каждой из многочисленных проблем, существующих в ведомстве: сопротивление закосневших генералов, политические междоусобицы, раздутые штаты. Но Маршалл был слишком умен, он не поддался соблазну. Прежде всего, сражаться пришлось бы слишком часто и со многим, и это быстро истощило бы его силы. Расчищая авгиевы конюшни, он ничего бы не добился, потерял время, да еще, возможно, заработал бы инфаркт в придачу. Попытавшись установить в Департаменте режим мелочной опеки, он увяз бы в бесконечных согласованиях незначительных и пустячных дел, упустив из виду общую картину. Кроме того, подчиненные считали бы его самодуром. Единственным способом победить многоголовую гидру, понял Маршалл, было отступить на первых порах. Ему приходилось воздействовать незаметно, через других, руководя столь тонко и, казалось бы, мягко, что никому и в голову не приходило, насколько велика его власть.

Главным в стратегии Маршалла был подбор кадров, то, что он бережно вырастил себе смену и затем определил учеников на ключевые посты. Он, образно говоря, клонировал себя в этих людях, которые и осуществляли задуманные им реформы, что позволяло ему сберечь время и при этом выглядеть не манипулятором, а умелым руководителем. Сокращение штатов почти в десять раз было весьма жестким шагом, но в результате Департамент заработал намного эффективнее, поскольку уменьшение количества инстанций позволило экономить массу времени на каждом уровне. Добившись этого, Маршалл теперь мог руководить без нажима, мягкими касаниями. Те же, кто затруднял и тормозил работу ведомства, либо были отправлены в отставку, либо заработали по-новому, выполняя требования нового руководителя и перенимая его методы. Кое-кого из служащих Маршалла поначалу ставил в тупик его непрямолинейный, уклончивый стиль общения, который порой заставлял их поломать голову. Однако именно это помогло новому руководителю быстро завоевать прочный авторитет. Подчиненный мог посмеиваться по дороге домой над тем, как Маршалл переживает из-за таких пустяков, как трехдолларовый счет садовнику, но потом до него постепенно доходило: при таком начальнике ему не пройдет даром, если он зря израсходует хоть цент казенных денег.

Современный мир не менее хаотичен и сложен, чем Военный департамент, доставшийся в наследство Маршаллу. Сейчас труднее, чем когда-либо, контролировать ситуацию, особенно потому, что приходится действовать не напрямую, а по длинной цепочке инстанций. Вы не успеваете и не можете уследить за всем. Конечно, если вас будут считать диктатором, это не лучшим образом скажется на вашей репутации, но если вы покоритесь обстоятельствам и поддадитесь, положившись на нижестоящие инстанции, вас поглотит хаос.

Выход один — поступать так, как Маршалл: наладить систему дистанционного управления. Займитесь поиском и подготовкой заместителей — единомышленников, разделяющих ваши взгляды, действующих так же, как действовали бы вы на их месте. Не тратьте время, пререкаясь и пытаясь доказывать свое каждому строптивцу. Вместо этого займитесь воспитанием в вашем коллективе духа товарищества, деловитости, и вскоре это станет нормой. Модернизируйте организацию, проведите сокращения. Сокращайте не только штат, но и вороха бессмысленных бумаг у себя на письменном столе, ненужные совещания. Чем меньше внимания вы будете тратить на маловажные детали, тем больше времени сможете посвятить осмыслению по-настоящему серьезных вещей, а также тому, чтобы постепенно и ненавязчиво упрочить свой автори- тет. Люди пойдут за вами, если вы не станете давить и угрожать. Это основное и важнейшее правило для тех, кто стоит у власти.

Безумие единиц—исключение, а безумие целых групп… — правило.
— Фридрих Ницше (1844–1900)

КЛЮЧИ К ВОЕННЫМ ДЕЙСТВИЯМ Сейчас более чем когда-либо для эффективного руководства требуются тонкость и ловкость. Причина проста: мы все меньше и меньше доверяем власти. В то же время многие из нас предпочитают считать себя облеченными властью — офицерами, а не рядовыми. Современные люди жаждут самоутвердиться, а потому ставят собственные интересы выше интересов коллектива. Коллектив в наши дни — хрупкая структура, она легко дает трещину, а может и вовсе расползтись по швам.

Эти особенности влияют на руководителей, хотя они могут об этом и не догадываться. Общая тенденция, которой поддаются многие лидеры — предоставить коллективу больше свободы: желая выглядеть демократичным, руководитель начинает справляться о мнении каждого, доверяет группе принятие решений, позволяет подчиненным вмешиваться в процесс разработки общей стратегии. Сами того не сознавая, руководители позволяют этой «актуальной» политике увлечь себя и при этом невольно попирают один из основных законов ведения войны, да и вообще руководства: отменяют иерархическую структуру. Пока еще не слишком поздно, усвойте урок войны: лидерство, разделенное с подчиненными, это рецепт провала, причина величайших поражений в мировой истории.

Одно из наиболее известных поражений такого рода — битва при Каннах в 216 году до н. э. между карфагенянами под командованием Ганнибала и римлянами. Римляне почти вдвое превосходили карфагенян числом, но несмотря на превосходство были разбиты наголову в результате блестяще задуманной и реализованной стратегии. Ганнибал, разумеется, был гениальным полководцем, но римляне и сами отчасти были повинны в своем поражении. Например, сказалась несовершенная система руководства: командование армией осуществлялось двумя трибунами. Эти командиры не смогли договориться о том, как воевать с Ганнибалом, они пререкались друг с другом, тратя на это не меньше сил и времени, чем на борьбу с неприятелем. Результатом была полная неразбериха.

Почти две тысячи лет назад Фридрих Великий, прусский король и главнокомандующий армией, справился с пятью сильнейшими противниками, объединившимися против него в Семилетней войне, отчасти благодаря тому, что принимал решения не в пример быстрее, чем неприятельские полководцы, державшие совет по поводу каждого шага. Во время Второй мировой войны генерал Джордж Маршалл, прекрасно сознавая опасность разделенного руководства, настоял на том, чтобы объединенные армии союзников возглавлял один главнокомандующий. Проиграй он в этой битве, и Эйзенхауэру бы не добиться победы в Европе. Во вьетнамской войне единоначалие, умело использованное северовьетнамским генералом Во Нгуен Дьяпом, дало ему бесценное преимущество над американцами, у которых выбор стратегии осуществляла целая толпа политиков и генералов.

Коллегиальное руководство опасно, поскольку члены коллектива нередко начинают рассуждать и вести себя нелогично и неэффективно — назовем это негативное явление Групповым Мышлением. Члены коллектива — неплохие политики: они говорят и делают то, что, как им кажется, способствует улучшению их личного имиджа в глазах окружающих. Желание понравиться окружающим, показать себя с лучшей стороны, не позволяет им взглянуть на вещи трезво и хладнокровно. Там, где личность способна проявить творческий подход и решимость, члены группы действуют с оглядкой друг на друга, боясь риска. Потребность искать компромисс, который бы устраивал всех и каждого в группе, на корню убивает творческое начало. Группа обладает собственным разумом, и разум у нее робкий, лишенный творческих способностей, не способный быстро принимать решения, а порой и просто нелогичный до абсурда.

Вот какую игру вам следует вести: делайте все, чтобы не допустить дробления и разделения власти. Держите бразды правления в своих руках; вам и только вам — а не коллективу — должно быть присуще перспективное стратегическое видение. В то же время не выпячивайте свое лидерство. Действуйте с умом: создайте у команды полное впечатление, будто все вовлечены в процесс принятия решений. Советуйтесь с членами коллектива, используйте их удачные идеи, деликатно отклоняя идеи неудачные. В случае необходимости прибегайте к малым, косметическим стратегиям, цель которых — поддержать и успокоить сомневающихся и неуверенных людей. Но при этом доверяйте до конца только собственным ощущениям. Помните о том, какими опасностями чревато коллективное принятие решений. Первый закон эффективного руководства — ни в коем случае никому не уступать единоначалия.

Власть — феномен нестабильный. Чем больше дергаешь людей, тем, зачастую, меньше власти над ними имеешь. Быть лидером — не означает просто рычать и помыкать подчиненными. Это нечто большее, это требует тонкости.

В самом начале карьеры будущему великому кинорежиссеру Ингмару Бергману приходилось нелегко. Он ясно представлял себе, каким должен быть фильм, который предстояло снять, но обязанности режиссера оказались невероятно утомительными, требовали постоянного напряжения сил. Бергман начинал в раздражении бросаться на членов съемочной группы, был резок, накидывался, если они делали не то, чего он от них добивался. Одни негодовали, возмущались его диктаторскими замашками, другие вели себя, как послушные автоматы. Почти к каждому новому фильму Бергману приходилось заново подбирать актеров и съемочную группу, раз от раза дело обстояло все хуже. И все же ему удалось собрать команду, состоявшую из лучших в Швеции кинематографистов, редакторов-монтажеров, художников и актеров, тех, кто так же высоко ставил планку, как и он сам, тех, кому он доверял. С ними он мог позволить себе ослабить бразды правления. Таким актерам, как, скажем, Макс фон Зюдов, не нужно быть давать команд; достаточно было обрисовать свои мысли и ощущения, а потом наблюдать, как великий мастер претворяет их в жизнь. В этой ситуации гораздо большего можно было добиться, ослабив контроль.

Особо важное значение для создания эффективной структуры имеет правильный подбор кадров — команды квалифицированных, знающих специалистов, отвечающих вашим требованиям и разделяющих ваши взгляды. Такая команда дает немало преимуществ: рядом с вами заинтересованные, не равнодушные к делу люди, способные думать самостоятельно; вы получаете репутацию справедливого и демократичного руководителя и, вдобавок, сэкономив собственные силы, можете направить их на решение более глобальных задач.

Создавая такую команду, ищите людей, которые могли бы восполнить ваши недостатки, которые умеют делать то, чего не можете вы. Во время Гражданской войны в США у президента Авраама Линкольна имелся стратегический план борьбы с Югом, но у него не было военного образования, посему генералы отнеслись к плану пренебрежительно. Что хорошего в плане, если нет возможности его осуществить? Но Линкольн обрел единомышленника в лице генерала Улисса Гранта.

Генерал разделял его взгляды относительно наступательной войны и при этом не страдал непомерным самомнением. Найдя Гранта, Линкольн полностью ему доверился, возложил на него командование и дал возможность вести войну так, как тот считал нужным.

При подборе команды не попадитесь на удочку, не позволяйте уму и опыту кандидатов увлечь и обольстить себя. Куда более важна личность человека, его способность работать под вашим началом и ладить с другими членами коллектива, готовность и способность взять на себя ответственность и независимое мышление. Вот почему Маршалл так долго проверял Эйзенхауэра. В вашем распоряжении может не оказаться времени на раздумья, и все же ни в коем случае не берите на работу человека единственно потому, что он представил блестящее резюме. Постарайтесь разглядеть сквозь этот психологический грим, чего он стоит на самом деле.

Полагайтесь на команду, которую собрали, но не наделяйте ее непомерными полномочиями и сами не становитесь ее заложником. У Франклина Д. Рузвельта, например, был его знаменитый «мозговой трест» — советники и члены кабинета министров, на мысли и суждения которых он полагался, однако к окончательному принятию решений никогда не привлекал и держал на расстоянии, не позволяя стать самостоятельной политической силой. Он видел в них лишь инструмент, возможность расширить свои способности, сэкономить драгоценное время. Он понимал важность единоначалия и никогда не соблазнялся мыслью его нарушить.

Цепочка посредников нужна в первую очередь для того, чтобы быстро и надежно передавать информацию, предоставляя вам возможность быстро приспосабливаться к обстоятельствам. Чем короче и проще цепь, тем поступающие сведения точнее. Но даже в этом случае информация, передаваемая по цепи, зачастую доходит до вас с серьезными искажениями: важные, «говорящие» детали, по которым можно судить о многом, нередко выхолащиваются, сглаживаются. Кроме того, посредники могут интерпретировать информацию, на чем-то делая ударение, а что-то отфильтровывая. Чтобы получать сведения из первых рук, время от времени посещайте театр военных действий лично. Маршалл иногда наведывался на военные базы инкогнито, чтобы своими глазам увидеть, как продвигаются его реформы; к тому же он имел обыкновение читать письма солдат. Но в наши дни, когда все неимоверно усложнено, это, пожалуй, отнимает слишком много времени.

На самом деле вам необходимо то, что военный историк Мартин ван Кревельд называл «направленным телескопом»: на разных уровнях цепи расставить людей, которые поставляли бы вам текущую информацию непосредственно с места событий. Эти люди — друзья, единомышленники и шпионы — сработают быстрее, чем медлительная и неповоротливая цепь. Мастером этой игры был Наполеон, сколотивший целую теневую команду из молодых офицеров повсеместно в армии, во всех родах войск — людей, которых он отбирал за их преданность, энергию и ум. Он не раздумывая посылал их на дальний участок фронта, в гарнизон или даже во вражеский штаб (например, под видом дипломатического представителя) с секретным предписанием собирать информацию особого рода — такую, которую получить достаточно быстро по обычным каналам невозможно. Полезно создать и поддерживать в своей группе подобную структуру, дающую гибкость и свободу маневра даже в трудной, неудобной обстановке.

Единственная серьезная опасность, которой чревата для вас цепочка посредников, может исходить от тщеславных и двуличных людей. Такие неизбежно встречаются повсюду, могут прорасти в любом коллективе, словно сорняки. Им не просто важны лишь собственные интересы, они изо всех сил стараются лоббировать их, становясь у вас на пути и угрожая разрушить единство и сплоченность в команде. Ваши распоряжения они интерпретируют по-своему, изыскивая любые лазейки для разночтений, и пробивают невидимые бреши в цепи.

Постарайтесь искоренять эту заразу, не давая разрастись. При подборе кадров интересуйтесь прошлым кандидатов: насколько они усидчивы? Часто ли меняли место работы? Это может свидетельствовать об амбициях, которые не позволят им прижиться в команде. Если создается впечатление, что люди целиком и полностью разделяют ваши идеи, насторожитесь: возможно, они поддакивают вам, желая понравиться. Двор английской королевы Елизаветы I изобиловал различными политическим типами. Елизавета решила эту проблему: она не высказывала своего мнения вслух. Что бы ни происходило, ни один человек, не входящий в узкий круг доверенных лиц, не знал, какова ее позиция. Благодаря такому ходу людям трудно было подражать ей, разгадать ее намерения под непроницаемой маской любезности и согласия. Такова была мудрая стратегия королевы.

Другой способ изолировать политических проныр — не давать им в организации пространства для маневра. Маршалл добивался этого, заражая коллектив духом деловитости; нарушители резко выбивались из общего стиля, так что их можно было заметить. В любом случае — не будьте наивны. Заметив в коллективе «чужака», действуйте быстро, не давая ему захватить позиции в группе и разрушить ваш авторитет.

И наконец, внимательно и ответственно относитесь к своим распоряжениям — к их форме, а не к содержанию. Расплывчатые поручения ничего не стоят. Переходя по инстанциям от человека к человеку, они будут искажаться, меняться до неузнаваемости, а это грозит тем, что сотрудники будут относиться к вашим приказам как к символу нерешительности и неопределенности. Обязательно нужно четко решить, чего вы хотите от подчиненных, а потом уже раздавать распоряжения — это принципиально важно. С другой стороны, если ваши указания из раза в раз будут отличаться излишней подробностью и конкретностью, люди могут утратить инициативу, перестанут думать самостоятельно — постарайтесь создавать для них ситуации, в которых они должны проявить себя. Удержать равновесие, не уклоняясь ни в ту, ни в другую сторону, — искусство.

И в этом, как во многом другом, Наполеон достиг совершенства. Его приказы были полны красочных деталей, так что подчиненные, знакомясь с ними, представляли себе ход его мыслей, но, с другой стороны, они были составлены так, что исключали двоякие толкования. Нередко Наполеон оговаривал возможные осложнения, подсказывая исполнителю, как можно адаптировать инструкции в случае необходимости. Особенно важно то, что его приказы вдохновляли. Язык, которым они были изложены, точно передавал сущность его желаний. Приказ, облеченный в красивые слова, обладает особой силой: благодаря ему исполнитель чувствует себя не «мелкой сошкой», годной только на то, чтобы исполнять волю недосягаемого императора. Такой приказ вдохновляет, дает ощущение причастности к великим делам. Сухие бюрократические указания, проходя по инстанциям, становятся совсем уже безжизненными и утрачивают точность. Распоряжения ясные, лаконичные, вдохновляющие позволяют исполнителям почувствовать, что от них многое зависит, и вселяют в войска боевой дух.

Образ: Узда. Лошадь без упряжи мало на что годна, но не многим лучше и такая лошадь, ездок которой изо всех сил натягивает вожжи на каждом повороте, тщетно стараясь справиться с управлением. Искусство возницы — это умение давать почти полную волю, едва трогая поводья, так что лошадь не чувствует ваших усилий, зато ощущает малейшую перемену и выполняет ваши желания. Не каждому удается овладеть этим искусством.

Авторитетное мнение:

Уж лучше один плохой генерал, чем два хороших.
— Наполеон Бонапарт (1769–1821)

ОБОРОТНАЯ СТОРОНА Из разделения власти ничего хорошего получиться не может. Если вам когда-нибудь предложат руководящую должность, на которой вам придется управлять делом совместно с кемто, не соглашайтесь: эта затея неизбежно окончится провалом, а отвечать придется вам. Лучше займите должность пониже, а эту работу оставьте второму кандидату.

Есть смысл, однако, воспользоваться промахами соперника, неверно выстроенной иерархической структурой. Пусть вас не пугают противники, объединившие силы против вас: если они попытаются командовать сообща, если создадут комитет по управлению, вы получите серьезное преимущество. Подражайте Наполеону. Вы не должны проигрывать, если хотите победить.

Стратегия 6 РАСПРЕДЕЛЯЙ СИЛЫ: СТРАТЕГИЯ КОНТРОЛИРУЕМОГО ХАОСА

Важнейшими элементами войны являются стремительность и приспособляемость — способность принимать решения и действовать быстрее противника. Но добиться этого в наши дни нелегко. На нас изливается больше информации, чем когда бы то ни было, и это затрудняет обдумывание и принятие решений. Нам приходится управлять все большим числом людей, раскиданных на значительные расстояния, мы все чаще попадаем в ситуации неопределенности. Помните урок Наполеона, этого величайшего из полководцев: стремительность и гибкость возможно выработать, лишь обладая маневренной и подвижной структурой организации войск. Разбейте свое войско на небольшие независимые группы, способные самостоятельно действовать и принимать решения. Вы сделаетесь недосягаемым для противника, если сумеете возбудить в людях воинский дух; возложите на них миссию и позвольте ее выполнять.

ОРГАНИЗОВАННЫЙ БЕСПОРЯДОК В 1800 году, разбив австрийские войска в битве при Маренго, Наполеон Бонапарт захватил Северную Италию и вынудил австрийцев к подписанию договора, в котором те признавали территориальные завоевания французов как здесь, тан и в Бельгии. В последующие пять лет удавалось поддерживать мир — но Наполеон провозгласил себя императором Франции, так что для многих было очевидно: этот корсиканец не остановится на достигнутом, его честолюбие безгранично. Карл Макк, австрийский генерал-квартирмейстер, один из старейших и наиболее влиятельных генералов в армии, предлагал нанести по Франции превентивный удар, благо армия была достаточна велика, чтобы гарантировать победу. Он убеждал своих соратников: «Цель войны — победить противника, а не только стараться избежать поражения».

Макк и его единомышленники постепенно набирали силу, и в апреле 1805 года Австрия, Англия, Россия и Швеция подписали договор о военном союзе, целью которого было начать военную кампанию против Франции и оттеснить ее к прежним, донаполеоновским, границам. Летом того же года был разработан план: австрийские войска, численность которых равнялась 95 тысячам, должны был атаковать французов в Северной Италии и взять реванш за свое унизительное поражение в 1800 году; другому подразделению — еще 23 тысячи — предстояло удерживать Тироль, расположенный на границе Италии и Австрии. Макк во главе семидесятитысячного войска должен был продвигаться вдоль Дуная к Баварии, в его задачу входило не допустить, чтобы эта земля, стратегическое расположение которой было чрезвычайно важно, заключила союз с французами. Закрепившись в Баварии, Макку и его армии нужно было в течение нескольких недель оставаться здесь, дожидаясь, пока подоспеет русская армия, — 75 тысяч солдат. Здесь им предстояло соединиться, после чего несокрушимое объединенное войско двинулось бы на запад, к Франции. Тем временем англичане должны были атаковать французов с моря. Позднее на каждый из фронтов предполагалось присылать подкрепление, так что в итоге общая численность армии достигла бы 500 тысяч человек — невиданный размах, подобного которому Европа еще не знала. Даже Наполеону было бы не под силу тягаться с армией, вдвое превосходящей его собственную, да к тому же наступающую со всех сторон.

В середине сентября Макк начал свою часть кампании с продвижения вдоль Дуная к Ульму, в самое сердце Баварии. Добравшись до пункта назначения и расквартировав солдат,

Макк с удовлетворением доложил союзникам о выполнении задачи. Генерал не выносил беспорядка и неопределенности. Он старался все обдумать заранее, выработать четкий план и придерживаться его как можно точнее. Он называл это «часовым механизмом войны». Макк считал свой план безукоризненным: ему не могли грозить никакие сбои, Наполеон был обречен.

В жизни Макка был эпизод, когда он, попав в плен, вынужден был провести три года во Франции. Там ему довелось познакомиться с наполеоновским стилем ведения войны. Стратегия полководца состояла в том, чтобы заставить неприятеля разделить свои силы, теперь же этот прием обращался против него самого: неприятности в Италии не позволяли Наполеону консолидировать все свои силы, и он никак не мог позволить себе направить в Баварию больше семидесяти тысяч своих солдат. К моменту перехода наполеоновских войск через Рейн австрийцы будут наготове и сделают все возможное, чтобы задержать продвижение французов. Наполеону потребуется не меньше двух месяцев, чтобы добраться наконец до Дуная. К этому времени австрийская и русская армии уже соединятся, и они беспрепятственно пройдут по Эльзасу и Франции.

Разработанный Макком план предусматривал все неожиданности, был предельно четким и надежным. Генерал уже ощущал на губах вкус победы над Наполеоном, которого ненавидел всеми фибрами души, как ненавидел все то, что ассоциировалось с его именем, — недисциплинированных (точнее — на взгляд Макка — недостаточно вымуштрованных) солдат, разжигание революций в Европе, постоянную угрозу миру и спокойствию. Макку оставалось спокойно ждать в Ульме русскую армию.

Сентябрь подходил к концу, когда Макк почувствовал, что происходит что-то странное. К западу от Ульма, между его позициями и границей Франции, был расположен горный массив Шварцвальд. Лазутчики вдруг стали сообщать о продвижении французских отрядов по лесу в направлении австрийских позиций. Макка это известие привело в замешательство: он ожидал, что Наполеон будет форсировать Рейн намного севернее, — это казалось более осмысленным, там путь на восток был для французов не в пример более удобным, там их практически невозможно было бы остановить. Но Наполеон и тут остался верен себе — он снова ошеломил неприятеля неожиданным ходом, направив свою армию через узкий проход в Шварцвальдских горах, прямиком на Макка. Даже если это было не более чем обманным маневром, Макку все равно приходилось думать об обороне, поэтому он направил отряд на запад к Шварцвальду, чтобы задержать французов до появления русского подкрепления.

Прошло несколько дней. Макк беспокоился — да что там, он пребывал в настоящем смятении. Французы продвигались по Шварцвальду, а передовые отряды кавалерии были далеко впереди. В то же время стало известно о многочисленных французских силах, которые двигались куда-то на север от его позиций. Донесения разведки были противоречивыми: в одних сообщалось, что армия французов стоит в Штутгарте, в шестидесяти милях к северо-западу от Ульма; другие говорили, что она расположена восточнее или севернее — а то и совсем близко, у самого Дуная. Получить более точную информацию не предоставлялось возможности, поскольку отряды французской кавалерии блокировали Шварцвальд, не позволяя лазутчикам проникнуть на север для подтверждения сведений.

Больше всего на свете австрийский полководец страшился неопределенности — и теперь нехватка данных путала его, мешала сосредоточиться и рассуждать хладнокровно. В конце концов он принял решение отозвать свои отряды назад к Ульму, чтобы соединить под ним все свои силы. Не исключено, что Наполеон собирается дать им бой именно там. В таком случае они будут на равных.

К началу октября австрийская разведка наконец смогла понять, что, собственно, происходит, — и новости были ужасающие. Французская армия пересекла Дунай восточнее Ульма, блокировав Макку пути к отступлению в Австрию и отрезав русских. Второй отряд французов стоял южнее, перекрывая путь в Италию. Как же это случилось, каким образом семьдесят тысяч французов подобрались и оказались одновременно в нескольких местах? Да еще так быстро передвигаясь? Макк, охваченный паникой, разослал лазутчиков во всех направлениях. Его люди нашли слабое место в расположении французов: дороги на север и восток преграждали совсем небольшие, малочисленные отряды французов. Там можно было прорваться. Макк начал подготовку к походу. Но двумя днями позже, 13 октября, когда он уже собирался отдать приказ об отступлении, разведчики донесли, что за ночь к французам подошло мощное подкрепление, так что теперь и путь на северо-восток был отрезан.

Спустя еще несколько дней, 20 октября, получив известие, что русские не придут на помощь, Макк сдался. Свыше шестидесяти тысяч австрийских солдат были взяты в плен практически без единого выстрела. Это была поразительная победа, одна из самых бескровных в истории человечества.

Через несколько месяцев армия Наполеона повернула на восток, чтобы сразиться с русскими и остатками австрийской армии и одержать блестящую победу при Аустерлице. Макк тем временем томился в австрийской тюрьме, приговоренный к двум годам заключения за свою бесславную роль в поражении. В тюрьме он ломал голову (и, как поговаривали, даже тронулся умом), пытаясь понять: что он упустил? где крылась ошибка в его безупречном плане? как получилось, что ниоткуда, из пустоты к востоку от него вдруг возникла целая армия? Никогда в жизни ему не приходилось сталкиваться с подобным, и он бился над этими вопросами, не находя ответов, до конца своих дней.

ТОЛКОВАНИЕ История судит генерала Макка не так строго, ведь те французские соединения, которым он безуспешно пытался противостоять осенью 1805 года, являли собой одну из самых незаурядных армий в мировой военной истории, воплощение новаторских идей в военном искусстве. На протяжении тысячелетий все войны велись, в общем и целом, по одному стандарту: командующий выставлял свою армию — большую, цельную — против армии неприятеля, приблизительно равной по численности его собственной. Он не дробил армию на более мелкие подразделения, так как это было бы нарушением важного принципа концентрации сил; к тому же разделенными, рассеянными отрядами сложнее было бы командовать, так что полководец рисковал утратить контроль за ходом сражения.

Наполеон совершено неожиданно изменил все это коренным образом. За краткий мирный период с 1800 до 1805 года он реорганизовал французскую армию, собрав воедино самые разные силы и сформировав Grande Armee, Великую армию, общая численность которой составляла 210 000 человек. Эту армию он подразделил на корпуса, в каждом из которых имелась собственная кавалерия, пехота, артиллерия и штаб. Каждым таким подразделением командовал маршал — обычно это были молодые генералы, достойно проявившие себя в предыдущих кампаниях. Каждый корпус — а их величина колебалась от пятнадцати до тридцати тысяч человек — представлял собой самостоятельную боевую единицу, миниармию, возглавляемую мини-Наполеоном.

Основным достоинством такой системы была маневренность корпусов, их быстрота и подвижность. Наполеон отдавал приказы маршалам и предоставлял возможность действовать самостоятельно, выполняя полученные задания. От получения до выполнения приказа проходило совсем немного времени, а миниатюрные армии, не обремененные тяжелыми обозами (понятно, что имущества им требовалось куда меньше), передвигались со значительной скоростью. Вместо того чтобы вести единую армию в одном направлении, Наполеон получил возможность оперировать отдельными соединениями, то разделяя, то объединяя их в самых разнообразных вариантах и повергая в растерянность неприятеля, бессильного разгадать, что стоит за этими «хаотичными» перемещениями.

Вот такого монстра Наполеон и явил Европе в сентябре 1805 года. Пока несколько корпусов базировались в Северной Италии, удерживая австрийцев от прорыва на том направлении, семь корпусов двинулись на восток и порознь, с разных сторон вторглись в Германию. Резервный отряд, в основном состоящий из кавалерии, направился в Шварцвальд, к западу от позиций Макка, тем самым окончательно запутав его и заставив теряться в догадках — что же происходит на севере (Наполеон предельно ясно понимал прямолинейную логику австрийца и рассчитывал на то, что кажущийся беспорядок деморализует его и сделает легкой добычей). Тем временем семь корпусов, опорным пунктом которых был Штутгарт, продвинулись на юг до Дуная, отрезав армии Макка пути к отступлению. Один из корпусных командиров, получив сведения, что дорога на северо-восточном направлении недостаточно укреплена, не стал дожидаться реакции Наполеона на свое донесение, а принял решение самостоятельно и оперативно направился туда и исправил положение. Куда бы ни метнулся Макк, он натыкался на отряд, достаточно многочисленный, чтобы удержать его на месте до того момента, пока французская армия окончательно не замкнет кольцо. Это напоминало то, как стая койотов загоняет и окружает кролика.

Важно осознавать: будущее — за подобными отрядами, легкими на подъем, мобильными и потому неуловимыми. У вас как у лидера может возникать естественное желание контролировать процесс, координировать его на каждом этапе, но такой стиль руководства безнадежно устарел, подобная система напоминает громоздкие и неповоротливые армии прошлого. Дабы не испугаться того, что, как может показаться, граничит с хаосом и неразберихой, потребуется определенное мужество — придется немного ослабить поводья. Зато, отказавшись от централизации и разделив свою армию на небольшие группы, вы выиграете в мобильности, и это с лихвой окупит частичную утрату контроля. Ведь мобильность — самый мощный множитель силы из всех возможных. Она позволит вам то объединять, то рассредоточивать свои отряды в бесконечных вариантах, избегая неуклюжей прямолинейности. Результат не замедлит сказаться: эта гибкость повергнет в изумление и обезоружит ваших соперников. Небольшие группы более оперативны, их творческий потенциал выше, они легче и быстрее адаптируются. Солдаты и офицеры в таких подразделениях полнее включены в происходящее, у них высок уровень заинтересованности, следовательно, велика и преданность делу. В конечном счете при таком подходе вы добьетесь гораздо большего, чем если будете стараться проконтролировать каждую мелочь.

Разделяй, чтобы жить, объединяй, чтобы сражаться.
— Наполеон Бонапарт (1769–1821)

КЛЮЧИ К ВОЕННЫМ ДЕЙСТВИЯМ Множество людей в этом мире стараются найти тайную формулу успеха и власти. Они не желают думать своей головой, требуя готовый рецепт. Идея стратегий привлекает их по той же самой причине. Им кажется, что стратегия — это серия этапов, пройдя которые, непременно, с гарантией, можно достичь определенной цели. Им хочется получить список этих этапов от какого-то эксперта, учителя, гуру. Веря в силу подражания, он жаждут узнать, как поступал тот или иной великий человек, чтобы добраться до вершины. Их поведение в жизни так же механистично и прямолинейно, как и их мышление.

Чтобы выделиться из этой компании, вам нужно раз и навсегда избавиться от распространенного заблуждения: суть стратегии не в том, что нужно выполнить чей-то блестящий план и так добиться успеха. Ее квинтэссенция в другом — в умении выстроить ситуацию таким образом, чтобы у вас было больше возможностей и больше степеней свободы, чем у противника. Вместо того чтобы хвататься двумя руками за вариант А как за единственно верное решение, истинный стратег повернет дело так, чтобы можно было применить варианты А, В или С — в зависимости от обстоятельств. В этом состоит глубина стратегического мышления, являющего собой противоположность мышлению стереотипному.

Сунь-цзы выразил эту мысль по-другому. Цель, на которую направлена стратегия, он называл местом приложения стратегической мощи (мощь в данном случае — не что иное, как потенциальная сила, или энергия). Таким местом может быть, например, валун, который покачивается на вершине холма, или туго натянутая тетива. Достаточно чуть тронуть валун или отпустить тетиву, и произойдет мгновенное высвобождение энергии. Камень может покатиться — а стрела полететь — в любом направлении; это зависит от действий неприятеля. Важно другое: не идти по заранее предопределенному кем-то пути, а поместить себя в место приложения стратегической мощи и воспользоваться полученными возможностями.

Наполеон, скорее всего, ничего не знал об этой концепции Сунь-цзы, тем не менее всеми своими действиями он словно бы демонстрировал глубочайшее ее понимание. Расположив семь отрядов в кажущемся беспорядке вдоль Рейна и направив резервный отряд в Шварцвальд, он точно определил место приложения стратегической мощи. Куда бы ни повернул Макк, что бы он ни сделал, австрийцы были обречены. Наполеон располагал бесконечным числом возможностей, тогда как у Макка сохранялось лишь несколько, и все никудышные.

Наполеон всегда искал свою версию стратегической мощи, а уж в кампании 1805 года проделал это безупречно. В полной мере сознавая значение организации и структуры, он разработал систему корпусов, заложив гибкость и подвижность в саму основу своей армии. Урок прост: негибкая, централизованная структура сковывает вас, ограничивая ваши возможности линейными построениями. Подвижная, разделенная на мобильные отряды армия дает многочисленные варианты, предоставляет свободу выбора для приложения стратегической мощи. Структура — и есть стратегия; возможно, это наиболее стратегически важный выбор из всех, которые вы делаете. Если коллектив достался вам «в наследство», проанализируйте его структуру и измените согласно своим целям. Отнеситесь к этому процессу с душой, не жалейте творческой энергии. Делая это, вы идете по стопам не только Наполеона, но и следуете примеру самой, пожалуй, эффективной и мощной военной машины Новой истории — прусской (а позднее германской) армии.

Потерпев от Наполеона сокрушительное поражение в сражении 1806 года под Йеной и Ауэрштедтом (см. главу 2), руководители прусской армии произвели определенную переоценку ценностей. Они отнеслись к себе жестко и самокритично и увидели прошлые ошибки. Ситуация резко изменилась, сторонники военной реформы, включая Карла фон Клаузевица, были наделены немалыми полномочиями. И они решились на беспрецедентный шаг: разработав превосходную армейскую структуру и тем самым заложив основу будущих успехов.

В основе этого революционного преобразования лежала подготовка кадровых офицеров: высококвалифицированных, обученных военному делу, стратегии и тактике, а также искусству управления и командования. Глава государства, премьер-министр или даже генерал могли ничего не понимать в военной науке, но блестяще образованные и прошедшие специальную выучку армейские офицеры могли и должны были компенсировать эти недостатки. Структура этой организации не была жестко фиксированной: каждый новый командующий мог менять ее размеры и состав в соответствии со своими целями, выполняемыми задачами и требованиями времени. После каждой военной кампании или учений проводился всесторонний анализ. С этой целью был создан специальный отдел, в компетенцию которого входили подобные аналитические исследования и изучение мирового военного опыта. Кадровые офицеры получали возможность учиться не только на собственных ошибках, но и на ошибках других. Эту работу предполагалось постоянно развивать.

Самой важной реформой было развитие Auftragstaktik (принципа предоставления командиру самостоятельности при выполнении поставленной задачи). В немецком языке есть два слова, означающие «приказ»: Auftrag и Befehl, но смысловые их оттенки несколько отличаются. Befehl — это собственно приказ, по-военному четкий, конкретный, которому надлежит повиноваться и выполнять буквально. Под Auftrag подразумевается нечто более общее: это поручение, некая директива, выполняя которую нужно придерживаться скорее духа, чем буквы. На Auftragstaktik — тактике, подсказанной злейшим врагом Пруссии Наполеоном и той свободой, которую он предоставлял своим маршалам, — базировалась вся реформа. С самого начала службы офицерам прививали общие принципы немецкого военного искусства: скорость, наступательный характер военных действий и т. д. На учениях, направленных на развитие самостоятельного мышления, офицеры учились принимать в трудных ситуациях решения, которые, не идя вразрез с общей идеологией, соответствовали бы конкретным обстоятельствам и ситуации. В ходе учений офицер, находясь во главе военного подразделения — аналога наполеоновских корпусов, — получал боевое задание, после чего ему предстояло действовать самостоятельно. Их оценивали по результату, а не по тому, какими способами этот результат был достигнут.

Германский Генеральный штаб (с небольшими перерывами) действовал с 1808 года до конца Второй мировой войны. За этот период немецкая армия постоянно одерживала победы в сражениях над армиями других стран — включая войска Антанты в Первой мировой войне, несмотря на все сложности «окопной» войны. Кульминацией военных успехов Германии можно считать самую молниеносную военную победу Новейшей истории: блицкриг 1940 года — вторжение во Францию и Нидерланды, когда германская армия мгновенно смяла вялую оборону французов. Своим победам немцы были обязаны структуре армии и применению Auftragstaktik — тактике, обеспечивавшей разнообразные возможности и обладавшей значительным потенциалом.

Германский Генеральный штаб может служить организационной моделью для любого коллектива, который хочет обрести мобильность и стратегическую мощь. Прежде всего, структура была гибкой, что позволяло руководителям приспосабливать ее под свои нужды. Во-вторых, осуществлялась постоянная самооценка, и если это требовалось, в работу немедленно вносились необходимые изменения. В-третьих, структура штаба воспроизводилась в армии на всех уровнях: штабные офицеры обучали офицеров младше по званию — и так далее, по нисходящей. Даже в самых малочисленных подразделениях насаждались принципы, общие на всех уровнях. Наконец, вместо жестких приказаний была принята система Auftragstaktik, директив. Применение этой тактики позволило солдатам и офицерам более ответственно, творчески подходить к выполнению заданий, обеспечивало значительный успех в выполнении различных боевых задач и ускоряло процесс принятия решений. Мобильность была заложена в саму основу системы.

Основной момент в Auftragstaktik — общие принципы коллектива. Они могут базироваться на том благом деле, которое вы делаете, или на уверенности в том, что, сражаясь со своим врагом, вы противостоите злу. В них может быть отражен и тот стиль ведения войны — оборонительная, маневренная, безжалостно агрессивная, — который подходит вам лучше других. Вы должны сплотить свою группу, свой коллектив вокруг этих принципов.

Затем, передавая накопительный опыт, воспитывая, создавая ситуации, способствующие раскрытию творческих возможностей каждого, закрепите значение этих принципов для коллектива, добейтесь, чтобы они стали важны каждому в группе, чтобы они вошли в плоть и кровь. Теперь, отдав своему отряду указание-направление и предоставив свободу в его выполнении, вы сможете доверять решениям членов группы и в то же время ощутите уверенность в собственных силах как координатора общих действий.

Монгольские орды под водительством Чингисхана в первой половине XIII века были, пожалуй, предшественниками армии Наполеона с ее мобильными корпусами. Чингисхан, проповедовавший идеи монгольского превосходства, был мастером маневренной войны. Его армия, разбитая на небольшие конные отряды, могла то собираться воедино, то мгновенно рассыпаться, образуя бесчисленные варианты и схемы; армии, которым приходилось с ними сталкиваться, терялись перед лицом кажущегося хаоса. Конники были совершенно непредсказуемыми, казалось, в их рядах царит полный беспорядок, на самом же деле все маневры были великолепно скоординированы. Монгольским воинам не нужны были слова, они и без того знали, что и когда им надлежит делать. Единственным объяснением для их несчастных жертв было предположение, что те одержимы дьяволом.

Поражающая воображение скоординированность монгольских воинов, однако, была результатом суровой муштры и постоянных учений. В мирное время Чингисхан каждую зиму устраивал Великую Охоту — трехмесячную операцию, в ходе которой вся монгольская армия рассеивалась вдоль стартовой линии, длиной в восемь десятков миль, где-нибудь в степях Средней Азии или на территории современной Монголии. Шест, воткнутый в землю в сотнях миль оттуда, обозначал конец охоты. Конники двигались вперед, гоня перед собой всех животных, которые встречались на пути. Медленно, словно в замысловатом танце, концы линии загибались, в конце концов линия превращалась в замкнутый круг, внутри которого оказывалась добыча (шест всегда был в центре круга). По мере того как кольцо сжималось, животных убивали. Самых крупных и опасных хищников оставляли напоследок. Великая Охота была для монгольских воинов отличным тренингом, учениями, в ходе которых они оттачивали способность общаться на расстоянии с помощью сигналов, точно координировать действия, не теряться в разных ситуациях и принимать решения, не дожидаясь приказаний. В тех учениях оттачивали даже бесстрашие, это тоже стало своего рода упражнением, когда отдельные воины выходили на единоборство с хищными зверями. Через охоту, игру Чингисхан насаждал свою идеологию, объединял людей, развивал в них взаимное доверие и укреплял дисциплину.

Сплачивая свои собственные отряды, найдите способ помочь людям лучше узнать друг друга и проникнуться взаимным доверием. Подобные упражнения не только помогут им наладить общение между собой, но и приведут к интуитивному пониманию того, что нужно делать. Не придется терять драгоценное время на бесконечные согласования, передачу сообщений и указаний, да и вы будете избавлены от постоянного контролирования работы коллектива. Если же вам удастся замаскировать подобные упражнения под игру или забаву, как в случае с Великой Охотой, тем лучше.

Сороковые—пятидесятые годы прошлого века были отмечены соперничеством двух бейсбольных команд: бостонской «Ред Сокс», лидером которой был Тед Уильяме, и ньюйоркской «Янки» с ее великим хиттером Джо Димаджио. Владелец бостонской команды Том Йоки считал, что игроков надо баловать, он неустанно заботился о создании для них приятных и комфортных условий, поддерживал дружеские отношения. Если команда всем довольна, то и играть будет хорошо, полагал он. Поэтому Йоки был не прочь выпить с ребятами, поиграть с ними в карты, в поездках заказывал им номера в лучших отелях. Он интересовался всеми решениями менеджеров команды, настаивая на том, чтобы соблюдались интересы игроков и удовлетворялись все их требования.

Принципы нью-йоркского клуба были иными — здесь особое значение придавали строгой дисциплине и ориентировались на победу любой ценой. Разные службы не вмешивались в дела друг друга — такова была этика команды. Всем было известно, что судить об их работе будут по результату. Менеджеру была предоставлена возможность работать и принимать решения самостоятельно. Игроки «Янки» старались тянуться, соответствовать победным традициям команды; каждый боялся подвести, проиграть.

Так что же случилось потом? В команде «Ред Сокс» сложилась неспокойная обстановка: игроки конфликтовали друг с другом, выражали свое недовольство по любому поводу, жаловались на равнодушие и плохое отношение. За эти годы они лишь однажды выиграли всемирную серию. В отличие от них «Янки» были единым целым — сплоченные, одухотворенные, они победили в тринадцати всемирных сериях и десяти ежегодных чемпионатах США по бейсболу. Урок прост: не путайте приятельскую, корпоративную атмосферу с духом единства и сплоченности. Распуская своих солдат, потакая им и держась со всеми на равных, вы разрушите дисциплину и создадите питательную среду для раздоров и интриг. Победа способна выковать связи более прочные, чем поверхностное дружелюбие, но победу создает дисциплина, работа над собой и беспощадно высокие стандарты.

Наконец, последнее: вам потребуется организовать свою группу, разработать ее структуру в соответствии с силами и слабостями ваших солдат, их жизненными и социальными обстоятельствами. Чтобы это получилось, надо настроиться на максимальную чуткость к членам своей команды, к их человеческим качествам; вы обязаны понимать людей во всем, до мелочей, а также чувствовать дух времени.

Во время Гражданской войны в США генералы Союзной лиги (северяне) выбивались из сил, стараясь превратить в армию беспорядочную толпу. В отличие от дисциплинированных, прекрасно обученных войск Конфедерации многие солдаты-северяне не имели никакой выучки, более того, были мобилизованы принудительно, в последнюю минуту. По большей части это были колонисты-пионеры, неотесанные мужланы, бродяги, к тому же они обеими руками держались за свою независимость. Некоторые генералы пытались насадить дисциплину в войсках, но по большей части безуспешно. Другие сосредоточивались на разработке стратегических планов, не придавая значения тому, что армия по-прежнему выглядела из рук вон плохо.

Генерал Уильям Текумсе Шерман подошел к проблеме подругому: он изменил структуру организации, применяясь к индивидуальным особенностям своих людей. Он создал демократичную армию, поощрял проявление инициативы офицерами, при этом позволил им одеваться, как им нравилось, и не настаивал на муштре. Ослабив внешнюю дисциплину, он воспитывал дух товарищества и заботился о моральном состоянии солдат. А те были неутомимы — как и полагается бродягам. Шерман использовал это, создав подвижную, мобильную армию. Они пребывали в постоянном движении, всегда передвигались быстрее неприятеля, всякий раз выигрывали время. Армия Шермана наводила ужас на противника, сражаясь лучше всех у северян.

Подобно Шерману, не настаивайте на выполнении дисциплинарных условий, если это вызывает аллергию у ваших солдат. Лучше подумайте об их сильных сторонах, обращение к которым способно повысить ваш потенциал. Проявите изобретательность, поработайте над структурой группы, и пусть при этом ваш ум сохраняет такую же подвижность и гибкость, как та армия, которую вы возглавляете.

Образ:

Паутина. Большинство животных, атакуя, бегут по прямой. Паук плетет свою сеть, он приспосабливает ее к месту, подго няет размеры, создает переплетения — простые или изощренно сложные. Но вот работа окончена, паутина соткана. Пауку не нужно охотиться; он просто ждет, когда очередной глупец попадет в тончайшие, едва заметные тенета.

Авторитетное мнение:

Поэтому, когда борются… действуют, руководствуясь выгодой, производят изменения путем разделений и соединений.

ОБОРОТНАЯ СТОРОНА Поскольку структура вашей армии должна соответствовать тем людям, которые ее составляют, то и к закону децентрализации нужно подходить гибко: некоторым людям необходима твердая рука. Даже если вы создаете организацию с более свободной дисциплиной, возможны обстоятельства, когда нужно ужесточить ее, давая подчиненным меньше свободы. Мудрый полководец не высекает свои слова на каменных скрижалях, он всегда готов реорганизовать свою армию, которая при этом сможет оставаться современной и соответствовать велениям времени.

Поэтому он стремителен, как ветер; он спокоен и мед лителен, как огонь;…он непроницаем, как мрак; его движение как удар грома. — Сунь-цзы (IV в. до н. э.)

Стратегия 7 ОБРАТИ СВОЮ ВОЙНУ В КРЕСТОВЫЙ ПОХОД: СТРАТЕГИЯ МОРАЛИ

Как вдохновить людей и поддерживать их боевой дух? Секрет заключается в том, чтобы заставить их меньше думать о себе и больше о коллективе. Вовлеките их в ситуацию крестового похода против ненавистного врага. Заставьте почувствовать, что от их выживания зависит успех армии в целом. В группе, где людей действительно что-то связывает и объединяет, настроения и чувства столь заразительны, что воодушевить войско труда не составит. Вы должны быть впереди всех: пусть солдаты в окопах увидят, что вы готовы жертвовать собой. Это вдохновит их следовать за вами, так что они наперебой будут стараться заслужить ваше одобрение. Награда и наказание должны быть одинаково редкими, но значительными событиями. Помните: воодушевленная армия может творить чудеса, энтузиазм и вдохновение с лихвой восполнят отсутствие любых технических и материальных ресурсов.

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ Все мы, люди, эгоистичны по природе своей. В любой ситуации наши мысли в первую очередь касаются собственных интересов: как это отразится на мне? может ли это быть полезным для меня? В то же время, по необходимости, мы стараемся скрывать свое себялюбие, приписывая себе альтруистические или бескорыстные мотивы. Наш закоренелый эгоизм, так же как и способность его маскировать, — по-настоящему серьезная проблема для любого лидера. Вам может казаться, что люди выполняют работу увлеченно, с неподдельным энтузиазмом, — именно так они и говорят о ней, это следует из их поступков. Затем, не сразу, вы замечаете признаки того, что кто-то из них — а может быть, и не один — использует свое положение в коллективе исключительно в собственных интересах. В один прекрасный день вы обнаружите, что коллектива-то, собственно, нет, а вы пытаетесь командовать армией эгоистичных и лукавых одиночек.

Именно в такой момент вы и начинаете размышлять о моральном духе — о том, что необходимо найти способ вдохновить свое войско, объединить его и превратить из скопища одиночек в команду, в единое целое. Здесь могут быть разные варианты. Вы можете поощрять своих людей, хвалить или награждать — только для того, чтобы позднее обнаружить, что разбаловали их, только подкормив тем самым и без того непомерно раздутый эгоизм. Также вы можете испробовать путь наказаний и ужесточения дисциплины — и добьетесь того, что люди озлобятся и займут оборонительную позицию. Вы можете попытаться зажечь их пламенными речами, увлечь общим делом, — но в наши дни люди циничны, они видят вас насквозь.

Проблема заключается не в том, что вы делаете что-то не так, а в том, что вы поздновато начали. Вы пришли к мысли о том, что необходимо поднять моральный дух своего войска, не до, а после того, как началось разложение. В этом ваша ошибка. Учитесь у великих полководцев и военачальников — великих вдохновителей: чтобы объединить солдат и поднять их моральный и боевой дух, нужно, чтобы они почувствовали себя частью не просто армии, но армии, которая сражается за правое дело. Это осознание может отвлечь их от собственных эгоистичных интересов и удовлетворить свойственную человеку потребность ощущать себя частью чего-то большего, нежели он сам. Чем больше они думают о группе, тем меньше думают о самих себе. Вскоре они начнут связывать собственные успехи с успехами группы; их интересы и более глобальные интересы совпадут. В армии подобного типа каждый понимает, что эгоистичным поведением он уронит себя в глазах остальных. Люди более чутко настраиваются на своего рода коллективное сознание.

Подобный настрой заразителен: люди, оказавшиеся в сплоченной, одухотворенной команде, невольно проникаются общим духом. Тот, кто восстает против него или придерживается эгоистичного поведения, как-то незаметно оказывается в изоляции. Вам необходимо добиваться такого положения дел с той самой минуты, как вы возглавите группу. Моральный дух должен быть привнесен сверху — то есть от вас.

Способность создать правильный настрой в группе, поддерживать дух коллективизма известна у военных как «управление людьми». Величайшие полководцы в истории — Александр Македонский, Ганнибал, Наполеон — были мастерами этого искусства, которое для военных не просто важно: в сражении оно может оказаться решающим фактором, от которого зависят жизнь и смерть, победа и поражение. Наполеон сказал однажды, что на войне «боевой дух против физического состояния оценивается, как три против одного». Он имел в виду, что боевой дух его войск имеет решающее значение для исхода битвы: с воодушевленными, настроенными на победу солдатами он мог побить армию, втрое превосходящую по численности его собственную.

Чтобы создать наилучшую атмосферу в коллективе и не допустить появления разрушительных моральных проблем, воспользуйтесь опытом мастеров этого искусства и пройдите описанные ниже восемь шагов. Важно постараться пройти их все или, по крайней мере, как можно больше — среди них нет более или менее важных, каждый шаг имеет огромное значение.

Шаг 1: Сплоти свое войско в борьбе за правое дело, за идею.

Страницы:

Читать бесплатно другие книги:

Сдвиг по фазе

Дивов Олег

«Ваше превосходительство!Наши страны давно и плодотворно сотрудничают в области нераспространения ст...

Сеттлеретика

Никитин Юрий

«Ноздри уловили аромат свежезажаренных гренок, козьего сыра и крепкого кофе. Из ванной донесся подче...

Ева в пути

Шаинян Карина

«Клумба у старого кирпичного дома была оцеплена. Андрей включил камеру и с независимым видом просуну...

Корнеплод

Гаркушев Евгений

Крюков перевел взгляд на меня, помедлил секунду и, согласно букве инструкции о действиях при нападен...

Зубочистка

Лифшиц Михаил

В небольших по объему, ограниченных по времени и месту действия рассказах Михаила Лифшица «прячутся»...

Отпусти зверя

Тырин Михаил

«В разгар лета разморенная земля тяжело дышит. Горячие автострады тянутся по ней, как высунутые от ж...