Эффект плато. Как преодолеть застой и двигаться дальше Салливан Боб

8. Гибкость

Второе действие,

или Медленные падения и едва заметные отличия

Кент Бек жил вне законов. Кое-кто мог бы даже назвать его анархистом.

Живи он в XVI веке, не исключено, что именно он, а не Коперник, заявил бы, что Земля вращается вокруг Солнца. Когда Хью впервые услышал выступление Бека, эскапизм его философии и наглость его утверждений были настолько резкими, что показались заслуживающими внимания. Этот человек мог вполне серьезно утверждать, что мосты нужно строить не по готовым проектам, а ориентируясь на текущие обстоятельства. Он говорил множество столь же странных вещей, однако самым удивительным было то, что люди ему верили.

Как и все успешные революционеры, он искал союзников. Они встречались и обменивались планами свержения устоявшихся порядков. Во время одного из таких собраний в Сноуберде Бек вместе с шестнадцатью другими людьми подписал Манифест гибкости{138}. Это был один из самых еретических документов в области разработки программ. На дворе стоял 2001 год.

Бек – создатель подхода под названием «экстремальное программирование», и начало его книги Extreme Programming Explained («Экстремальное программирование в деталях») напоминает скорее политическую доктрину, а не технический текст для разработчиков программ{139}:

«Extreme Programming (XP) напрямую связано с социальными изменениями. Оно помогает нам отказаться от привычек и методов, которые были полезны в прошлом, однако теперь не позволяют нам сделать свою работу в наилучшем виде. Все дело в том, чтобы отказаться от того, что защищает нас, однако при этом мешает нашей производительности».

И что же еретического в этих словах? Что можно придумать радикального в процессе создания программных продуктов? На самом деле Бек перевернул основы компьютерных технологий с ног на голову, и при этом его методы – а точнее, новый образ мышления – могут применяться во всех сферах жизни.

До появления Манифеста гибкости крупные проекты по разработке программных продуктов были жестко структурированы и следовали модели под названием «водопад»{140}. В этой системе разработка разбивается на несколько монолитных этапов, один из которых последовательно переходит в другой. Этот же крайне структурированный и методичный подход используют инженеры при проектировании и строительстве небоскребов (проект, строительство, тестирование). И, как и при строительстве небоскреба, разработка программы могла занимать до нескольких лет. Рабочие комитеты устраивали встречи, на которых согласовывались все детали программы, после чего программисты суеверно стучали по дереву. После завершения работы над набором основных свойств они принимались за дело, выполняя одно задание за другим. В это время тестеры готовились перехватить у них работу, а члены руководящего комитета пытались справиться с прыгавшим от напряжения кровяным давлением. Когда результаты передавались тестерам для поиска ошибок, все опять принимались стучать по дереву. В это время, когда после первого заседания комитета уже проходило около 18 месяцев, кто-то мог рассказать команде о выходе на рынок Netscape или изобретении Facebook, после чего все начальные планы комитета уже оказывались полностью устаревшими. Разумеется, при наличии согласованного и утвержденного набора свойств о пути назад не могло быть и речи. И тогда часть разочарованных программистов уходила из компании, а маркетинговая команда принималась размышлять и обсуждать, как получше солгать о том, на что действительно способна программа.

Требования к программному продукту быстро меняются. Появляются новые технологии, и вчерашние конструкции крайне быстро становятся устаревшими. Требования, которые когда-то были необходимы пользователям, устаревают еще до того, как продукт отгружен. Наличие таких динамических систем, в которых все постоянно меняется, означает, что стабильный курс, заложенный дизайнерами в самом начале, ведет программы прямой дорогой к ненужности и забвению.

К этому времени большинство проектов, созданных по модели водопада, достигали стадии завершения – они были либо уже не нужны, либо требовали полной перестройки. Результат – задержки, рост бюджетов. Короче говоря, возникали некоторые из самых дорогостоящих плато в современном бизнесе. Проведенный в то время опрос работников сферы ИТ показал, что треть проектов в области разработки программ для бизнеса была прекращена до момента окончания, а у половины завершенных затраты на завершение превысили бюджет в два раза{141}. Отрасль должна была измениться.

Модель, использовавшаяся для создания программ, была жесткой, а потребности, связанные с ней, – динамичными. Когда у нас имеется жесткая модель для чего-то, меняющегося часто (и быстро), дело заканчивается хаосом.

Подход Бека состоял в том, чтобы отказаться от структуры и связанной с ней видимости стабильности. Его мантра состояла всего из двух слов – приветствуйте изменения. Манифест гибкости предполагает высокую степень проворства. Если вам когда-нибудь доводилось работать над созданием программ или хотя бы работать в рамках какого-нибудь большого проекта, вы поймете, насколько бунтарскими были идеи Бека. Благодаря гибкой разработке новые программы создаются небольшими и изолированными блоками. Разработчики должны создавать черновые проекты, которыми могут поделиться с заинтересованными лицами (только представьте себе!), не за годы, не за месяцы, а за недели! В сущности, временные требования Манифеста гибкости предполагают, что программисты проектируют и кодируют рабочую модель своих подпроектов, а также предоставляют к ней доступ в течение периода от одной до четырех недель. Более того, Манифест гибкости включает в себя совершенно невероятный прежде принцип, согласно которому «требования к изменениям приветствуются даже на поздних этапах разработки». Иными словами, Манифест позволяет менеджерам и торговому персоналу оценить рынок и произвести корректировки курса. Если что-то движется к неудаче, он заставляет эти неудачи возникнуть как можно быстрее и не откладывать неизбежное.

Вот как Бек описывает процесс вождения машины:

«Я отлично помню первый день, когда сел за руль. Мы с мамой ехали на автомобиле по шоссе около города Чико в Калифорнии. Прямая дорога тянулась прямо до горизонта. Мама разрешила мне дотянуться до руля с пассажирского сиденья. Она дала мне почувствовать, как движение руля влияет на направление автомобиля. Затем она сказала мне: “Вот как нужно ехать. Направляй машину вдоль полосы движения прямо до горизонта”.

Я очень осторожно взялся за руль и повел машину. Она держалась прямо на середине полосы. Все шло отлично, и я даже начал думать о чем-то другом…

Мои мысли вновь вернулись к вождению, как только машина наехала на кучку гравия и резко вильнула. Мама, смелость которой поражает меня до сих пор, мягко вернула машину на нужную траекторию. Мое сердце затрепетало. Затем она преподала мне еще один урок вождения: “Вождение – это не движение в нужном направлении. Вождение связано с постоянным вниманием и небольшими корректировками то в одну, то в другую сторону”.

В этом и заключается парадигма XP. Сохраняйте внимание. Адаптируйтесь. Меняйтесь».

Большинство из нас живут по модели водопада, однако современная жизнь все сильнее требует гибкого подхода. Если мы не сохраняем внимание и не адаптируемся, то начинаем понемногу терпеть поражение и со временем сходим с нужного пути. Мы отказываемся замечать ветры перемен, сигнализирующие о приближающейся буре. Мы продолжаем надеяться на то, что нарушившиеся связи или ужасная работа каким-то образом станут лучше. Мы продолжаем вкладывать время и силы, хотя в глубине души знаем, что направляемся в сторону плато, не приносящего нам никакой награды. Кажется, что изменения руководят нами откуда-то извне. Смещение с траектории представляется нам результатом неправильного выбора, однако в реальности речь идет о целом ряде ситуаций выбора: когда нужно продолжать, а когда – останавливаться (и мы чаще всего выбираем продолжение). Остановка кажется нам признанием неудачи, а большинству из нас присущ смертельный страх поражения.

Медленное поражение кажется нам вполне естественным, поскольку нам сложно заметить, что ситуация вокруг нас постепенно ухудшается. Если вы бросите лягушку в кастрюлю с кипящей водой, она тут же выпрыгнет наружу. Но если вы положите ее в воду, которая еще не успела нагреться, она может не заметить изменений и не выпрыгнет. Подобно ей, мы сами не замечаем, когда пересекаем опасный порог. Наука способна немало сказать нам об этом типе постепенно накапливающихся неудач и о том, почему нам так сложно их замечать.

Ответ находится на пересечении психологии и физики в рамках концепции, известной под названием едва заметных отличий, или JND (just noticeable differences){142}. Психологи понимают подэтим термином величину изменений, достаточную для того, чтобы мы ее заметили. Едва заметные отличия имеют собственный закон: для того чтобы изменения в интенсивности стимулирования оказались заметными, они должны составлять определенный процент, и этот процент постоянный для того или иного стимула. В данном случае слово процент крайне важно. К примеру, если вы смотрите на горку из четырех камней, затем на какое-то время уходите, а вернувшись, обнаруживаете уже пять камней, то наверняка заметите разницу. Добавление одного камня обеспечило 25-процентный рост количества камней. А теперь попробуем провести этот эксперимент с бльшим количеством камней. Что если кто-то добавит один камень к куче из ста? Вы вряд ли заметите это увеличение на один процент: оно находится существенно ниже уровня едва заметных отличий.

Именно вследствие действия закона заметных отличий родители не понимают, насколько сильно их новорожденный ребенок вырос за неделю, пока пришедший в гости друг не воскликнет: «Не могу поверить, как сильно вырос ваш малыш!» С точки зрения друга, недельный рост произошел чуть ли не мгновенно. Для родителей, которые видят своего ребенка каждый день, этот постепенный ежечасный рост находится за пределами рамок едва заметных отличий. Маркетеры – это эксперты в использовании едва заметных отличий в своих интересах. Если они немного снизят количество крекеров в упаковке, этого никто не заметит. Подобные действия не попадают под радар JND, что позволяет компаниям повышать свою прибыль. Если же они потом предложат рынку «огромную» упаковку, то это действие точно привлечет всеобщее внимание, поскольку воспринимаемое повышение оказывается выше уровня едва заметного отличия. Вы можете отслеживать постепенное изменение, только когда у вас есть некая точка для сравнения, своеобразный маркер – например, друг, приходящий к вам с определенной периодичностью, или одежда, которая внезапно перестает налезать на ребенка. При отсутствии подобных маркеров мы будем сидеть в постепенно нагревающейся воде, как лягушка, и ничего не замечать.

Принцип едва заметных отличий помогает нам понять, почему мы продолжаем стремиться вперед, даже оказавшись на плато, – мы просто не понимаем, насколько меньше получаем за свои усилия. Однако как только вы поймете суть принципа едва заметных отличий, то сможете противостоять этому. Установив ясные и объективные маркеры, вы сумеете увидеть степень своего прогресса и определить, что работает, а что – нет, исправить ошибки и двигаться дальше. Будь у лягушки градусник, она знала бы, когда нужно выпрыгивать и двигаться в более безопасное место (типа раковины). Если же вода нагревается постепенно и лягушка слишком поздно понимает, что плавает в кипятке, вы получаете зеленый суп. При отсутствии объективных маркеров изменения могут происходить медленнее, чем едва заметные отличия, и в какой-то момент хорошая для вчерашнего дня модель сегодня устаревает. Общепринятая точка зрения становится плохим советом.

В XX веке мало кто спорил с тем, что собственный дом – яркое выражение великой американской мечты. Со времен Великой депрессии и вплоть до Великой рецессии 2008 года доля взрослых жителей Америки, владевших собственными домами, росла с довольно устойчивой степенью предсказуемости – с 44 процентов в 1940 году, через бум после Второй мировой войны, затем через распад крупных городов и оживление пригородов, до 69 процентов на пике развития пузыря на рынке жилья{143}. Каждой из 70 миллионов американских семей, купивших дом, говорили: «Покупка дма – это ключ к финансовой стабильности. Это значит, что вы американцы! Черт возьми, это значит, что вы взрослые люди!»

Но, как мы знаем теперь, все, что говорилось этим семьям о стабильности, было неверным. Они применили старую модель к ситуации, которая менялась медленно, но осмысленно, и американская мечта превратилась в американский кошмар. За редкими исключениями, почти каждый, кто купил дом в период с 2002 по 2010 год, сделал «мудрый», однако невероятно болезненный с финансовой точки зрения выбор. К 2010 году 11 миллионов американских домохозяйств «ушли на дно», то есть были должны по закладным больше, чем стоили сами дома{144}. Это было не просто «бумажной» проблемой – сложившаяся ситуация ограничивала их гибкость. Домовладельцы, находящиеся в таком положении, часто не в состоянии переехать в другое место и найти лучшую работу, поскольку не могут позволить себе продать свои дома и принять на себя потери. Они не могут рефинансировать задолженность, чтобы получить более низкие процентные ставки. И они не могут перезаложить дома, чтобы заплатить долги по кредитным картам или рассчитаться за обучение. Они не могут вести себя гибко. Они «застревают».

Эти люди следовали расхожей мудрости, которая значительно осложнила их жизнь. Почему? Потому что отсутствие гибкости превратилось для них в настоящий кошмар. Руки, связанные обременительным 30-летним кредитом, – это настоящее бедствие в условиях экономики, где средний сотрудник меняет место работы пять раз в течение карьеры. Потеря работы – это одно, а потеря работы и неспособность улучшить свои перспективы – совсем иное.

И в этот момент, если вы относитесь к одному из «утонувших» безработных потребителей, то, возможно, вспоминаете о своей подруге-«арендаторе». Она решила не бросаться на рынок жилья во время раздувания пузыря, и это решение вызывало всеобщее недоумение. «Ты упускаешь отличную возможность, – говорили ей тогда все. – Тебе пора взрослеть».

Сейчас же ее дела идут отлично. Она может спокойно спать по ночам, зная, что ей не нужно выяснять, каким образом находить по 2800 долларов каждый месяц в течение следующих 28 лет. Она примет предложение о новой работе в Бостоне, если ее компания в Нью-Йорке вдруг закроется. Она может даже переехать туда со всей семьей, и ей не нужно думать о рефинансировании кредита. У нее отличная степень гибкости. Гибкость позволила ей обрести невероятную и неожиданную степень стабильности.

Давайте вернемся к рынку жилья и изучим несколько объективных маркеров, которые могли бы предупредить нас о том, что мы движемся в сторону опасности. К примеру, довольно забавная вещь произошла во втором квартале 2007 года, примерно в то же самое время, когда пузырь на рынке жилья достиг своего максимума. Почти никто тогда этого не заметил, однако Федеральная резервная система собрала и выпустила в свет поразительные данные. Доля недвижимости в собственности американских домовладельцев упала ниже 50 процентов{145}. Впервые с того времени, как ФРС начала собирать эти данные (то есть с 1945 года), американцы в совокупности владели менее чем половиной купленных ими домов. Это означало, что больше половины домов принадлежало банкам.

Иными словами, эти «домовладельцы» фактически арендовали собственные дома. К концу 2007 года данный показатель снизился до 47,9 процента, что сделало еще более ясным тот факт, что потребители больше не владели домами. А если вспомнить о появлении «временных» форм ипотечных контрактов, таких как пятилетние ипотеки с плавающей ставкой, займы, предполагавшие возврат одних лишь процентов, и займы с негативной амортизацией, то становится ясно, что люди, начавшие жить в 6 миллионах домов, покупавшихся ежегодно в период с 2002 по 2010 год, никогда не были их владельцами.

Часто мы никак не можем отказаться от старых моделей. Нам нужен определенный способ калибровки, возможности протестировать, работает ли еще модель, или же она тянет нас напрямую в сторону плато. Нам нужно стать более гибкими. Чтобы понять, как работает гибкость на практике, нам необходимо вновь посетить мир высоких технологий.

Кент Бек помог развитию системы гибкой разработки программ, при которой компании могут быстро адаптироваться и производить небольшие корректировки до того, как их усилия могут привести к дорогостоящему и зачастую смертельно опасному для проета плато{146}.

Примерно в то же самое время, что и Extreme Programming, возникли и другие модели гибкого программирования. Первая называется Scrum – этот термин был позаимствован из регби и означает один из способов начала игры с определенной точки. Вместо марафона разработки программ по модели водопада Scrum ориентируется на спринт, короткие периоды активности, продолжающиеся от двух до четырех недель, в ходе которых команда создает работающий прототип, демонстрирует его, а затем при необходимости производит калибровку{147}.

Гибкость захватила отрасль по производству программного обеспечения, как внезапный шторм. Опросы показывают, что к 2010 году почти треть проектов в области разработки программ использовала гибкие методы в противовес модели водопада{148}. Судя по всему, именно гибкость была ключевым условием для избегания монументальных, медленно развивавшихся и дорогостоящих неудач. Проекты могли рекалиброваться и перефокусироваться перед тем, как заходили слишком далеко по неверному пути. Процесс приводил к целому набору быстрых и небольших неудач вместо одного гигантского, монументального и медленного поражения. Этот подход уже используют некоторые из самых толковых жителей Америки, заряженные на решение самых важных проблем общества. Да что там, меняться может даже правительство!

Когда Министерству обороны США требуется решить значительную проблему, оно передает ее своему «королевскому алмазу» – Агентству передовых оборонных исследовательских проектов (Defense Advanced Research Projects Agency, или DARPA). Даже если вы незнакомы с DARPA, то наверняка вам известны некоторые из ее детищ, такие как интернет и GPS. DARPA обладает уникальной атмосферой, а в составе организации работают выпускники самых престижных университетов на планете. Эти менеджеры программ, локаторы инноваций, ищут решения самых сложных исследовательских проблем на Земле. К проектам уровня DARPA относятся, к примеру, автомобили, способные управлять сами собой, и невидимые стены. DARPA с готовностью принимает предложения от компаний, преподавателей и других лиц, готовых помочь в работе.

Сложные проблемы нуждаются в больших решениях, и когда DARPA верит во что-то, то делает большие ставки. Однако типичный процесс получения одобрения для DARPA выглядит довольно жестким и медленным. Для начала небольшие компании получают сотню тысяч долларов и год на создание концепции, а затем миллион долларов и еще два года на создание прототипа. В некоторых областях, например биотехнической инженерии, три года – довольно короткий период. В других это настоящая вечность. Люди, создающие основную массу технологических проблем, с которыми пытается справиться DARPA (мы имеем в виду хакеров), обычно работают в более высоком темпе. Поэтому, руководствуясь духом инноваций, DARPA наняла одного из них, Питера Затко.

У Затко всегда были непростые отношения с правительством США. В конце 1990-х годов он входил в состав нескольких хакерских групп с названиями типа «Культ дохлой коровы» или «L0pht». Примерно в то же время он стал отзываться на кличку Мадж. Мадж стал настоящей звездой в 1998 году, когда в ходе показаний перед Комиссией сената США сообщил, что мог бы вырубить весь интернет за полчаса{149}. После этого он поработал на несколько компаний, занимавшихся компьютерной безопасностью и иногда выступавших подрядчиками у правительства. Теперь же он начал работать на DARPA.

Он совсем не похож на своих ближайших коллег – у большинства их них имеется докторская степень, полученная в местах вроде Массачусетского технологического института или Университета Карнеги – Меллон. Многие из них опубликовали десятки или даже сотни статей в своих областях. Они внимательно следят за исследованиями в сферах, которые смогут помочь Министерству обороны через годы или даже десятилетия. Перед тем как Мадж присоединился к DARPA, одно лишь одобрение исследовательских проектов занимало почти два месяца – и это было только началом. Обычно до создания функционального прототипа проходило чуть ли не три года. Это большие инвестиции в то, что может в будущем и не пригодиться, и потенциально такой метод работы способен привести к серьезному и крайне дорогостоящему плато.

Мадж, как настоящий хакер, понял, каким образом можно взломать систему. Он сделал ведущим исследователям следующее предложение: «Я даю вам 50 тысяч долларов и шесть месяцев на создание полностью функционального прототипа. Если мне поступит по-настоящему хорошее предложение, я сделаю так, что оно получит одобрение в течение недели».

Вместо значительных инвестиций в несколько медленных, но многообещающих проектов он подвергает идеи стресс-тесту, и, если те терпят поражение, издержки оказываются минимальными. Если же они срабатывают, в его распоряжении оказывается нечто материальное, что может быть использовано сразу же. Что еще более важно, теперь он знает, на что правительство может сделать большую ставку. Эта способность быстро терпеть поражение крайне важна, особенно в случае быстрой смены проблем, требующих решения.

В 2011 году Мадж сделал в DARPA презентацию под названием «Если вам не нравится игра, измените ее правила», где описал свой радикальный подход к фундаментальным исследованиям, получающим поддержку со стороны правительства: «Ключ к хорошей стратегии – в наличии нескольких вариантов действий»{150}. Множество вариантов действий позволяет вам значительно чаще подбрасывать кубик и делать выбор.

Множество вариантов обеспечивает гибкость. Главное – это быстрое отсеивание неподходящих вариантов и нахождение того, что способно привести к успеху. Эффективные предприниматели делают это не задумываясь. Они чаще других готовы брать на себя риски, терпеть поражение, а затем вновь браться за рискованное дело. Для того чтобы найти таких охочих до быстрых поражений людей, мы отправились в Кремниевую долину, где состояния зарабатываются и исчезают с невероятной скоростью.

«Помню, как сказал себе: да я же молодец!» – рассказывал Альберто Савойя в 2002 году собравшимся в Стэнфорде{151}. Кто бы мог с ним поспорить? Он продал свой первый стартап в Кремниевой долине за 100 миллионов долларов в 2001 году. Затем присоединился к Google – небольшой, но активно растущей компании, занимавшейся поиском в интернете (возможно, вы что-то слышали о ней), в качестве главного инженера небольшого проекта под названием AdWords. А произошедшее далее, возможно, станет темой лекций в бизнес-школах в будущих десятилетиях. AdWords оказался очень успешным, а через десять лет уже отвечал за основную часть доходов Google, составивших 37,9 миллиарда долларов.

Однако в какой-то момент, между началом революции в 2001 году и своей стэнфордской лекцией в 2012-м, Альберто Савойя натолкнулся на плато.

В первый раз Хью встретился с Савойей в 2005-м. Тот только что покинул Google и основал компанию по разработке программного обеспечения с поддержкой венчурных капиталистов под названием Agitar. Компания помогала разработчикам в создании максимально надежных программ. Офис компании был вполне типичен для стартапа: длинные столы в открытом зале и огромное количество толковых людей, создававших программы. Каждый день компания привозила в офис бесплатные обеды для сотрудников – этот обычай Савойя взял на вооружение во время работы в Google. С учетом послужного списка Савойи и 25 миллионов долларов финансирования со стороны инвесторов, почти не имело значения, чем именно занимается компания. Инвесторы компании ждали еще одной революции и огромного возврата на свои деньги.

Однако на пути к банку возникла забавная вещь. После двух лет работы Савойя так и не начал зарабатывать кучу денег. Компания Agitar оказалась на плато.

«Мы потратили 25 миллионов долларов венчурного капитала, чтобы продать программное обеспечение на 24 миллиона. И знаете – это уравнение никому особенно не понравилось», – поведал Савойя. Он неправильно оценил рынок, в результате чего создал отличную программу, которая мало кому была нужна.

«Все казалось невероятно простым. Я думал, что рожден именно для этого занятия», – рассказал Савойя о своем опыте в речи в Стэнфорде в 2012 году. Судя по всему, плато способны ударить даже по самым одаренным предпринимателям.

В 2008 году Савойя покинул Agitar и вернулся обратно в Google, на этот раз с другой миссией: изучить опыт поражений и неудач. По сути, одним из его достижений можно считать создание закона поражения с простой формулировкой: «Большинство новых идей терпят поражение даже в случае идеальной реализации».

Этот закон подкрепляется статистикой. В среднем четыре из пяти стартапов терпят поражение. Большинство книг не стоят аванса, выданного автору (разумеется, наша книга – исключение). Большинство новых ресторанов разоряются в первый год работы. Многие новые предприятия, идеи и создания доходят до этапа стагнации и плато. Что-то можно списать на плохое внедрение, пережить которое не может и отличная идея. Однако даже идеальное внедрение неспособно защитить предпринимателей от системного недостатка – хорошая идея не всегда может превратиться в хороший бизнес. Савойя говорит об этом немного иначе: «Убедитесь в том, что вы создали правильное “нечто”, прежде чем займетесь его правильным внедрением».

Савойя верит, что его «закон поражения» действует всегда и избежать его невозможно. Но если это так, то можем ли мы воспользоваться этим в своих интересах? Не стоит ли нам, вместо того чтобы пытаться избежать поражения, искать способ быстрее потерпеть неудачу? Основные проблемы связаны с медленными неудачами – ситуациями, когда вы продолжаете вкладывать больше времени, денег и энергии в то, что просто не будет работать. Часто самый быстрый способ попасть на вершину состоит в том, чтобы сначала оказаться на дне. Чем быстрее вы потерпите поражение, тем быстрее сможете обратиться к чему-то способному работать. И, кажется, Савойя нашел способ это делать.

Вы наверняка слышали о прототипах. Они представляют собой важную часть процесса разработки и используются для того, чтобы показать инвесторам и другим заинтересованным лицам, каким образом может работать продукт, без необходимости в широкомасштабном производстве. Разумеется, при этом прототипы полностью работоспособны. Это означает, что для их создания все равно могут потребоваться годы. Савойя предпочитает так называемые претотипы{152}. Как мы увидим чуть ниже, претотип может быть простым, как эскиз сайта, который, однако, полностью функционален и допускает тестирование. Преимущество оказывается огромным: если для построения тестового сайта могут потребоваться недели, претотип может быть создан в Photoshop за несколько минут. При создании претотипов вам не приходится говорить фразы вроде «Извините, но с этой идеей нет смысла экспериментировать», поскольку при их создании у вас нет никаких барьеров для входа.

«[Создание претотипов] предполагает тестирование изначальной идеи и возможностей для использования будущего нового продукта за счет имитирования его основного функционала с минимальными вложениями времени и денег», – говорит Савойя.

Как мы уже сказали, любая уважающая себя революция нуждается в манифесте. Нужен он и претотипированию, однако в данном случае содержание манифеста будет постоянно меняться. Созданный Альберто Савойя «Манифест претотипирования» напоминает скорее подсказку для начинающего игрока в покер, в которой написано, что фул-хаус[43] – это более сильная комбинация, чем флэш. Вот как он выглядит:

• новаторы лучше, чем идеи;

• претотипы лучше прототипов;

• данные лучше мнений; сейчас лучше, чем потом;

• делать лучше, чем говорить;

• простое лучше сложного;

• приверженность лучше структуры.

Савойя верит, что именно сам новатор, а не идея, – основная валюта в процессе изобретения. Он считает, что именно новаторы, особенно великие, готовы позволить своим идеям распространяться по всему миру, получить обратную связь, пройти через период неудач, а затем повторять процесс, пока не произойдет что-нибудь важное. Он говорит об инновации как о дисциплине, а не как об озарении. Дисциплина инноваций требует поражений. Поражение так же естественно для процесса инноваций, как электронные таблицы для бухгалтерии. Поражение неизбежно. Вопрос не в том, как превратить эту идею в реальность, а в том, как понять, что моя идея плоха, и при этом не потратить на нее слишком много времени, денег и ресурсов. Каким образом я мог бы избежать движения в сторону дорогостоящего плато?

В 1999 году, когда Савойя основал свой первый технологический стартап, мир был полон плохих идей. В то время Хью учился в старших классах школы и отлично помнит, как появлялись интернет-стартапы. А Боб тогда писал колонку под названием «Не так быстро», в которой изрядно издевался над дурацкими стартапами типа пресловутого Pets.com. В то время было неважно, пойдет ли вверх курс акций какой-либо компании, связанной с интернетом. Вопрос стоял так – есть ли еще какие-то не замеченные нами акции, имеющие потенциал роста? Кремниевая долина опьянела от оптимизма. Когда в 2001 году наступило похмелье, многие из этих идей исчезли. Они не были основаны на данных – в их основе лежал ничем не подкрепленный оптимизм. Венчурные инвесторы почему-то забыли задать свой самый типичный вопрос: «Каким образом это поможет заработать деньги?» Некоторые компании спаслись благодаря рекламе в сети. Другие смогли выстроить достаточно большую пользовательскую базу, убедили кого-то еще купить у них компанию и поняли, как заработать на этом деньги (большинство так и не смогли этого сделать).

После того как в 2001 году лопнул пузырь доткомов, модель инвестирования в компании такого типа изменилась. Вместо старой модели, когда возможные основатели показывали венчурным инвесторам салфетку с эскизом своей идеи и получали чек на 20 миллионов долларов, появилось новое определение «бюджетный стартап», в котором основатели создавали версию 1.0 продукта за счет собственных средств или отправлялись в сообщество богатых людей (инвесторов-ангелов) за сотнями тысяч долларов (а порой лишь десятками тысяч), способными превратить концепцию в реальность. В новых условиях невозможно было рассчитывать на то, что сайт с фотографиями котиков, выглядящих как Адольф Гитлер (кстати, такой сайт существует в реальности), получит 20 миллионов финансирования{153}. Однако если вам удавалось создать нечто недорогое (претотип, выражаясь языком Савойи) и доказать жизнеспособность своей идеи, вы могли получить деньги, причем немалые.

Некоторые из крупнейших неудач в мире доткомов были вызваны идеями, получившими значительное финансирование, но не имевшими практического подкрепления. Сайт Pets.com, на котором продавалось все для нужд домашних питомцев, потерял 147 миллионов долларов в первые девять месяцев 2000 года и только после этого понял, что эта бизнес-модель неработоспособна и должна быть остановлена{154}. Компания по доставке бакалейных товаров Webvan пошла ва-банк, осуществив инвестицию в 1 миллиард долларов в складские запасы, прежде чем поняла, что реальный спрос на услуги по доставке бакалейных товаров и близко не похож на ее прогнозы{155}. Компания заявила о банкротстве. Однако неудача может произойти в случае изменения среды, а не самой бизнес-модели. Помните Blockbuster? Обычные магазины, в которых можно было взять видеофильм напрокат, были хорошей идеей, но лишь пока не изменилась среда и люди не стали получать видео на дом (по почте или через сеть). Постоянный поиск признаков возможных проблем – это черта всех успешных инноваций. Ответом может стать создание претотипов – спросите об этом Джеффа Хокинса, человека, который когда-то держал весь мир на своей ладони{156}.

В 1992 году Джефф Хокинс, один из ведущих мировых разработчиков новых технологий, направлялся прямо к плато. Он основал компанию Palm, цель которой заключалась в создании планшетного компьютера, способного расшевелить весь мир. У первого варианта этой идеи, Zoomer, были все шансы стать успешным. Хокинс собрал всех нужных людей, и у него имелся отличный план. Компания Palm создавала программы для работы на этом устройстве. Другая компания, GeoWorks, должна была создать операционную систему, а сами устройства производились на предприятиях Casio.

Zoomer дебютировал в октябре 1993 года и с треском провалился.

Устройство было медленным, имело слишком большие размеры, а распознавание рукописного текста работало очень плохо. Оно обошлось в миллионы долларов, а выход Zoomer на рынок занял несколько лет. В наше время такую ситуацию обычно называют эпическим провалом. Однако вместо того, чтобы прикрыть лавочку, Хокинс вернулся к чертежной доске. На этот раз, как сказал бы Альберто Савойя, он создал претотип. В своем гараже он соорудил из куска дерева муляж устройства. Из китайской палочки для еды он смастерил подобие стило, а затем начал повсюду ходить с этим устройством. Когда ему нужно было назначить встречу, он доставал это деревянное устройство и представлял себе, как записывает в него данные о встрече. Хокинс ходил с этим устройством в течение нескольких месяцев, назначал вымышленные встречи, переосмысливал конфигурации кнопок, определял неудачи в имевшихся дизайнерских решениях, а затем исправлял их – с минимальными финансовыми затратами. Он жил с продуктом, имитировал его использование во всех жизненных ситуациях, а стоил этот «мобильный полигон» не больше куска дерева.

Как говорится, все остальное – это уже история. Palm Pilot стал одним из самых успешных устройств в истории. Хокинс извлек из истории Zoomer отличный урок: адаптируйтесь и не старайтесь проигрывать постепенно. Благодаря своему деревянному претотипу он мог моментально корректировать модель, для этого нужны были лишь молоток и несколько гвоздей. После множества быстрых неудач он смог добиться невероятного успеха в истории технологий.

Действуя в духе создания претотипов, Альберто Савойя в 2012 году оставил свою руководящую позицию в Google.

«Я чувствовал, что оказался на плато. Я доказал, что умею создавать программы и умею управлять процессом их создания», – сказал он. Было очевидно, что имя и репутация Савойи позволяли ему занять место почти в любой компании в Кремниевой долине. Это было бы простым и безопасным исходом. Однако Савойя пошел по иному пути. Через несколько месяцев после того, как он перестал заниматься чуть ли не самой успешной в мире технологией, он вместе с другими партнерами основал Pretotype Labs. «Моя миссия состоит в том, чтобы помочь людям найти правильную идею. И эта идея в будущем может распространяться и на личную жизнь – поиск новой работы, выбор правильного направления для учебы и т. д., поскольку методы принятия решений в этих случаях довольно похожи». Это был совершенно новый и непривычный путь. Но кто говорит, что успешные люди никогда не оказываются на плато? «Теперь я работаю и тренером, и лектором, и если моя идея не поможет людям выбраться из инженерного плато, то тогда я даже не знаю, что еще может нам помочь». Савойя может потерпеть поражение и на этот раз, однако, кажется, это его совершенно не волнует. У него есть секретное оружие. «Не подумайте, что я сошел с ума, но в какой-то момент я создал претотип идеи жизни с претотипами. Я написал брошюру для однодневного семинара. Я знаю, что при необходимости мог бы создать на ее основе курс лекций, но фактически все, что было у меня на руках, – это брошюра. Я пошел к людям и спросил: “Хотели бы вы записаться на однодневный семинар в Стэнфорде по этой тематике?” – а затем отправился в Стэнфорд и сказал там: “У меня есть люди, готовые записаться на этот семинар”. После этого я превратил идею в реальность. Это был довольно странный месяц, однако теперь я живу, создавая претотипы для всего».

Желание пробовать даже при высоком риске неудачи – это определенная черта характера. Кажется, что это свойственно всем нам при рождении; у некоторых это чувство с годами исчезает. Чтобы понять, как эта черта проявляется в поведении, понаблюдайте за ребенком, пытающимся ползти. Сначала он принимает положение, напоминающее позу из йоги, – вытягивает руки, а затем, под весом собственного тела, падает обратно на землю. Хью на протяжении нескольких недель наблюдал за тем, как это делала его дочь. Порой ее маленькие ножки болтались где-то сзади туловища, пытаясь найти хоть какую-нибудь точку опоры. Хью принимался ползать рядом с ней, показывая, как делать это правильно. Она смотрела на него, улыбалась, вновь пыталась и вновь терпела поражение. Постепенно она стала пробовать другие техники для передвижения по дому и однажды начала использовать метод, который Хью назвал «творческим перекатыванием». Как-то раз он заметил, что малышка перекатывается с невероятной скоростью – один оборот в секунду (жена Хью, знающая, что вышла замуж за математика, часто любит подбрасывать ему статистику подобного рода). Позднее его дочь смогла перемещаться сидя. Это движение довольно сложно писать словами, однако попробуйте представить себе взволнованного бурундука, который медленно ворочается в сторону своей цели. Все ее существование было связано с тем, чтобы пробовать, терпеть неудачу и пробовать снова.

«Все дети желают учиться, – утверждала в своей лекции Кэрол Дуэк, преподаватель психологии в Стэнфорде. – Невозможно найти немотивированного ребенка»{157}. Дуэк считает, что детям присуще мышление, ориентированное на рост, – они верят, что могут сделать сегодня что-то, чего не могли сделать вчера{158}. Люди с мышлением, ориентированным на рост, воспринимают успех как результат своих усилий, а не врожденных качеств. Они желают пробовать, терпеть неудачу, учиться на этой неудаче чему-то новому и таким образом улучшаться. К сожалению, подобно слоненку, о котором мы писали в начале этой книги (и который сам ограничивал себя слабой цепочкой и небольшим радиусом для движения), многие люди вырастают из подобного мышления.

«У некоторых имеется фиксированное мышление. Они верят, что их базовый интеллект – нечто зафиксированное. Они думают, что у них есть определенный и ограниченный объем ума», – говорит Дуэк. Она уверена: это заставляет людей с фиксированным мышлением беспокоиться насчет уровня своего интеллекта. Эти люди боятся заглянуть в зеркало собственных способностей и воспринимают неудачу как отражение себя как личности. Результат? Люди с фиксированным мышлением боятся пробовать. Они думают: «Буду ли я выглядеть в этой ситуации толковым или нет?» – и основывают свои действия на том, смогут ли продемонстрировать свой интеллект в позитивном свете. Поскольку они верят в то, что их навыки конечны, то их суть определяет то, каким образом они ведут себя сегодня. Люди с фиксированным мышлением склонны к прокрастинации, а кроме того, часто ведут себя как перфекционисты, не желающие «ничего завершать», поскольку боятся, что их работу кто-то будет оценивать – а значит, судить будут и их самих.

«У таких людей имеется довольно серьезная угроза оказаться на плато из-за того, что они не хотят воспринимать себя как человека, склонного к ошибкам», – рассказала нам Дуэк во время интервью в ее офисе в Стэнфорде. Фиксированное мышление – это довольно пугающее зрелище. Если вас низко оценивают и при этом вы думаете, что ваши таланты зафиксированы раз и навсегда, то начинаете верить, что улучшения невозможны. Критика доходит до самых глубин вашего представления о себе как о личности. Чем-то это напоминает перепалки школьников. «Ты жирный!» – говорит один из них. Другой отвечает: «Я, может быть, и жирный, а ты – урод. Я могу похудеть, а ты лучше не станешь». Человек с фиксированным мышлением думает, что если он поднесет свой интеллект к зеркалу, то увидит уродливого дурака. А человек с мышлением, ориентированным на рост, не боится показаться дураком.

Кэрол Дуэк верит, что люди, обладающие мышлением, ориентированным на рост, гораздо лучше приспособлены к тому, чтобы справляться с перипетиями и поворотами жизни. Они воспринимают неудачу как отражение своих усилий, а не оценку самих себя.

«Люди с мышлением, ориентированным на рост, настроены на ошибки, – заметила Дуэк. – Они ищут эти ошибки и учатся на них. В процессе учебы они обретают критерии для восприятия и сравнивают свои выводы с данными из других источников». Исследование Дуэк показывает, как родители могут воспитать такой тип мышления у детей и взрослых – или же, наоборот, вырастить настоящих монстров. По ее словам, родители совершают ошибку, когда хвалят самого ребенка, а не его усилия. Они говорят: «Посмотри, что ты сделал, ты настоящий молодец!» Конечно, сложно не хвалить маленьких детей, даже когда они совершают простые для взрослого человека вещи – учатся открывать бутылку, взбивать подушку или разучивают новое слово. Исследование Дуэк показывает, что такой тип похвалы дает детям ощущение того, что их ценность связана с тем, что они есть, а не с тем, насколько упорно они стараются. В ходе одного исследования Дуэк изучала влияние похвалы за ум и похвалы за усилия, анализируя группу из 128 пятиклассников. Каждого ребенка попросили поработать в течение четырех минут над решением набора задач средней сложности. После завершения работы исследовательница разговаривала с каждым ребенком по отдельности, оценивала его результаты и, вне зависимости от этой оценки, сообщала ему, что он хорошо поработал: «Ты отлично справился с этими проблемами. Ты правильно решил [столько-то] задач. Это очень высокий результат». Вне зависимости от реального результата, каждому ребенку говорилось, что он решил правильно не менее 80 процентов задач. После этих начальных похвал примерно треть детей получали похвалу и за свой интеллект: «Ты смог решить эти задачи – должно быть, ты очень умный». Еще одну треть детей хвалили за произведенные усилия: «Наверное, ты приложил много сил для решения этой проблемы». Последняя группа, контрольная, не получала никакой дополнительной обратной связи. Затем детям давалось четыре минуты на работу над более сложной группой головоломок. На этот раз каждой группе говорили, что они сработали «гораздо хуже» и что каждый из них решил правильно не более половины задач.

А затем произошла по-настоящему шокирующая вещь.

Все три группы попросили решить третий набор головоломок, аналогичный первому. Контрольная группа немного улучшила свой результат по итогам третьего испытания (примерно на 3 процента). А что же случилось с группой детей, которых хвалили за интеллект?

Они оказались на плато. Их результаты снизились на 18 процентов.

Эти дети восприняли неудачу как негативную оценку себя как личностей.

А что случилось с детьми, которых хвалили за усилия? Теми, кому говорили: «Наверное, ты приложил много сил для решения этой проблемы»? Для них неудача была отражением усилий, и в ответ они начинали работать еще упорнее. Эта группа повысила результативность на 23 процента!

Аналогичные результаты были показаны и при других сценариях и в других возрастных группах. Исследование Дуэк демонстрирует, что люди, которые верят, что у них есть конечный набор талантов, воспринимают неудачу как отражение их существа, их сущности – кто они есть, – а не просто как результат того, что они сделали, или результат своих не вполне верных представлений в прошлом. В одном случае Дуэк и ее коллеги изучали первокурсников в Гонконгском университете, плохо знавших английский язык. Учащиеся, имевшие фиксированное мышление, отказывались пойти на курсы, позволявшие исправить ситуацию. Они не хотели демонстрировать свой низкий уровень другим – несмотря на то что английский язык в Гонконге очень распространен. В результате у них возникало плато самосохранения, при котором люди избегают рискованных начинаний, способных показать их «ограниченность».

«Фиксированное мышление заставляет людей помнить о старых унижениях и бояться новых, в результате чего стопорит любой рост», – уверена Дуэк.

Фиксированное мышление также заставляет людей неправильно оценивать окружающих, негативно к ним относиться и отказываться от потенциальных друзей.

«Достаточно ли это толковый человек, чтобы с ним общаться? Победитель он или неудачник? – говорит Дуэк. – Отвечая на эти вопросы и предполагая, что такие черты человека зафиксированы в нем раз и навсегда, вы не изменяете своего мнения. Иногда вам это даже доставляет удовольствие: “Человек не такой умный, как я, и поэтому мне не нужно беспокоиться о конкуренции с ним”».

С другой стороны, люди способны к гибкой саморефлексии и смотрят на неудачу как на комбинацию усилий и обстоятельств, а потому в силах изменить свои привычки, достигнуть пикового поведения и подлинного величия.

«В вашей голове есть два голоса – голос фиксированного мышления и голос мышления, ориентированного на рост. Фиксированное мышление говорит вам: “Не пытайся это сделать, это сложно, и ты будешь выглядеть глупо”. Если вы допустите ошибку, оно скажет: “Вот видишь, я же говорил, но у тебя еще есть возможность бросить это дело”. Вы должны ответить на это мышлением, ориентированным на рост, – продолжает Дуэк. Но что если голос фиксированного мышления настаивает на своем? Тогда скажите себе: “Сделай это. Возьми на себя риск. Выслушай критику. Помучайся пару дней. Воспользуйся критическими замечаниями себе на пользу”».

Однако если вы все еще находитесь в плену страха неудачи, то, возможно, вы оказались на самом опасном и токсичном из всех видов плато – плато перфекционизма.

9. Применение

Третье действие,

или Как разогнать плотный туман перфекционизма

Сейчас мы расскажем вам еще одну историю – как преподаватель разыграл студентов. Примерно десять лет назад Боб преподавал основы редакторского дела студентам младших курсов престижной Школы журналистики Миссурийского университета.

Можно сказать, что он порой доводил своих учеников до исступления. Если бы кто-то из студентов пожаловался на то, что их преподаватель творит в аудитории, у него было бы немало неприятных разговоров с администрацией. Тем не менее Боб стоял на своем и рассказывал будущим Бобам Вудвардам и Кэти Курик[44] много вещей, о которых они раньше не слышали, и даже кое-что, чего они не хотели бы знать.

– Каким словом можно описать самую важную и ежедневную задачу газетного редактора? – спросил он как-то раз и принялся записывать ответы на доске.

Студенты относились к его занятиям как к пресс-конференциям, и Боб это просто обожал.

Участники начали с готовностью выкрикивать свои ответы:

– Находить интересные истории и новости.

– Выпускать точную информацию.

– Быть честным.

А также, с учетом того что не так давно у них прошли занятия по написанию текстов:

– Не допускать опечаток.

Боб записал все ответы, а затем зачеркнул каждый из них по очереди: «Неправильно. Неправильно. Неправильно. И опять неправильно».

Они выкрикнули еще несколько догадок. Он зачеркнул и их. Наконец варианты догадок закончились.

– Все просто. Ответ можно найти на первой странице, – Боб высоко поднял газету и указал на небольшое слово, расположенное сразу под заголовком. Это было слово «ежедневная».

Слушатели оказались изрядно сконфуженными. Ответ был слишком прост и очевиден.

– Ежедневная. Это значит, что вы даете людям обещание, что газета будет у них каждое утро в шесть часов, когда они проснутся. Ежедневная. Это самое важное и первое обещание, которое вы даете читателям. Это не обсуждается. И если на пути к этой цели и появляются препятствия, – Боб указал на список отвергнутых вариантов ответа, – вы должны преодолеть каждое из них.

Предвосхищая следующий вопрос, он продолжил:

– Да, это означает, что иногда – а точнее, достаточно часто – вы будете сознательно выпускать в свет газету с ошибками. Вы будете стремиться свести их к минимуму. Однако придет время – и не один раз, – когда вам придется делать выбор между ежедневным и идеальным, и каждый раз вы будете должны выбирать ежедневное.

Как Боб и ожидал, учащиеся теперь считали его новым Ричардом Никсоном и готовы были устроить для него «Ошибкогейт»[45]. Эти яркие 20-летние люди проводили основную часть своего учебного времени, рассуждая о Первой поправке[46], Маршалле Маклюэне[47], тайных искажениях в журналистике и о том, как они собираются изменить сложившийся порядок вещей.

Боб же давал им более «приземленный» урок. И этот урок им не понравился.

– Посмотрите-ка, здесь не написано: «Ежедневная, за исключением случаев, когда нам нужно вернуться назад и отредактировать несколько статей» или: «Ежедневная, за исключением случаев, когда наш спортивный журналист долго пишет статью на интересную тему, мы ждем, ждем, ждем, а потом – извините, сегодня газета не выйдет». Здесь написано просто – «ежедневная».

А затем Боб высказал еще одну мысль на эту тему:

– Поэтому ваша работа как журналистов выглядит так: вы не должны создавать идеальную газету. Вы должны создать газету, максимально приближенную к идеалу, в отведенное вам время. В этом состоит огромная разница.

Этот спор продолжался вплоть до конца семестра. Он не убедил ни одного учащегося, однако перед окончанием семестра суть точки зрения Боба поняли все студенты. Более того, они поняли это на собственном опыте. Эти яркие дети были участниками специальной программы, в ходе которой после занятий они шли на работу в принадлежавшую школе газету Missourian (представлявшую собой серьезный коммерческий проект). Совсем скоро им предстояло оказаться на передовой работы в ежедневной газете, каждый день писать статьи и сдавать их на верстку до полуночи. Разумеется, они были в шоке.

Вне зависимости от того, обращали ли вы внимание на то, удается ли вам сохранять гибкость по мере приближения полуночи, чаще всего человеку довольно сложно сохранять здравость суждений в режиме реального времени.

Самые коварные проявления человеческого несовершенства таятся в глубинах нашей жизни, однако чаще всего они поднимают свои уродливые головы и визжат, требуя нашего внимания, в условиях жестких дедлайнов. Они убивают наше желание учиться и толкают нас в сторону плато, связанного с желанием быть совершенным.

Возможно, вы не особенно удивитесь, узнав, что самое сложное для 20-летнего журналиста – это писать или редактировать в условиях жестко обозначенных сроков. Когда вы пишете свои первые статьи и отправляете их в печать, зная, что на плоды вашей работы обратят внимание все ваши товарищи (равно как и тысячи других читателей), то беспокоитесь о том, чтобы не допустить очевидных ошибок.

Для многих учащихся это было настоящим кошмаром. Они тратили по два часа на «вылизывание» статей, написание которых обычно занимает 15 минут. Они визжали от ужаса, видя опечатки в готовой к печати верстке. Они постоянно умоляли дать им еще немного времени. Главный и самый сложный урок для молодых журналистов (куда более сложный, чем умение написать хороший заголовок или избегать малейших намеков на расовые предубеждения) состоит в том, чтобы справляться с заданием при отсутствии времени. Для того чтобы завершить требуемое (то есть в нашем случае – подготовить газету), времени не хватает никогда.

«Действительно ли мне нужно сделать еще один звонок? Действительно ли мне нужно присутствовать на телефонном интервью с мэром, которое никак не закончится? Нужен ли мне этот абзац? Можно ли переписать подводку к основной мысли?» Все эти вопросы раздаются в редакциях газет каждый день. Каждый журналист должен постоянно делать свой личный выбор. Составление материалов в газету – а в сущности, составление в единое целое множества элементов в условиях дедлайна – требует постоянной оценки степени движения к результату и сопровождается постоянным желанием бросить все в моменты отчаяния. Для множества людей постоянное нахождение на грани жесткого и никого не прощающего плато – крайне сложная для повседневной жизни задача.

Склонны ли вы переживать из-за небольших ошибок в течение часов, дней или даже недель после их возникновения? Расстраиваетесь ли вы, когда кто-то указывает на небольшую помарку в вашей работе? Доводилось ли вам проводить по нескольку часов за доведением до совершенства задачи, решить которую можно было бы за десять минут? Преследует ли вас по окончании решения задачи чувство неуверенности, не позволяющее поставить точку? Доводилось ли вам прятать ошибки, для того чтобы избежать неприятных комментариев со стороны друга или коллеги? Может ли негативное замечание со стороны начальника или тещи погрузить вас в депрессию? Беспокоят ли вас опечатки в электронных письмах или неправильные грамматические обороты в устной речи настолько, что вы перестаете понимать суть? Заставляют ли вас передернуться слова достаточно хорошо?

Если это так, то вы, по всей видимости, участвуете в своеобразной пытке самого себя. Многие психологи говорят о ней как о современной эпидемии – отчасти напоминающей обсессивно-компульсивное расстройство, отчасти вызванной раздутым суперэго, отчасти представляющей собой нарциссический кошмар цифровой эпохи и почти всегда ставящей вас на грань несчастья. Вы раб своего успеха, но при этом сфокусированы на неудаче. Некоторые психотерапевты могут сказать, что вы обречены на неуверенность в себе и депрессию.

Мы же скажем, что поведение перфекциониста – это прямой путь к различным плато. Погоня за совершенством – враг улучшения. Однако даже против перфекционизма в его худших проявлениях есть оружие – прокрастинация, о которой мы детально поговорим чуть ниже. Кроме того, мы хотим показать, что склонность к перфекционизму можно не только ограничить, но и использовать в своих интересах. Мы покажем, что куда лучше быть не идеальным, а просто лучше, чем раньше. Мы покажем, насколько сильными могут быть слова «достаточно хорошо». Более того, мы откроем вам, каким образом умелое управление прокрастинацией может оказаться отличным союзником в массе занятий – от чистки ванных комнат до написания великого романа. Но прежде всего давайте поймем, что же такое перфекционизм.

Жизнь перфекциониста напоминает жизнь в условиях непрекращающихся олимпийских состязаний. Все, что делается, делается не ради удовольствия. Уик-энд на лыжах превращается в некое подобие профессиональных соревнований на Кубок мира. А день, проведенный в походе по лесу, представляется вам необходимым упражнением для сжигания 663 калорий. Именно эти качества так нравятся нам в профессиональных спортсменах, и наш перфекционизм не допускает «второго места», будь то воспитание детей или выравнивание рулонов туалетной бумаги в шкафчике. Напряжение никогда не снижается.

Такое поведение означает, что перфекционисты принимаются за решение задач, только когда уверены, что могут стать чемпионами. Для них существует только первое место или поражение, все или ничего.

Перфекционисты живут жесткой жизнью. Они избегают задач, в ходе которых может возникнуть какая-то недостаточность. Жизнь в тесном коконе, не допускающем возникновения ошибок, со временем превращается в эхо-камеру, жители которой никогда не пробуют ничего нового, никогда не получают важной обратной связи и никогда не знакомятся с новой информацией, необходимой для того, чтобы пробиться через плато. Многие перфекционисты в итоге начинают скрывать свои ошибки, примерно так же, как человек, страдающий от булимии, маскирует свои постоянные походы в туалет – тактика, предотвращающая получение какой-либо обратной связи от окружающей жизни. Как мы поняли из общения с Кэрол Дуэк в предыдущей главе, перфекционисты обладают классическим фиксированным образом мышления. В результате они воспринимают любую негативную обратную связь как атаку на глубины их души. Соответственно, они стремятся избежать негатива любой ценой.

В своей потрясающей книге о вопросах обучения Human Performance, о которой мы уже упоминали выше, Пол Фиттс и Майкл Познер описали трехэтапный процесс приобретения любого нового навыка: когнитивный этап, при котором все кажется новым и для начала работы требуются сконцентрированные усилия; ассоциативный, при котором все становится немного проще; и автономный, когда вы можете заниматься делами без размышлений{159}. Разумеется, существует и четвертая фаза, о которой отлично знают спортсмены и исполнители мирового уровня, – за автоматизмом наступает фаза «опыта». Очевидно, Дерек Джетер смог добиться своих поразительных результатов не потому, что повторял одни и те же движения по нескольку тысяч раз. Ему потребовались сконцентрированные усилия, позволявшие понемногу избавляться от ошибок и уязвимостей в действиях. Сконцентрированную практику можно представить как постоянное прохождение одного и того же трехэтапного процесса: выявить слабое место, заставить себя его изменить и постепенно превратить его в сильную сторону. Об этом можно сказать и более положительным образом. Некоторые психотерапевты говорят о поиске личной «грани роста» и постоянном расширении своих границ. Никто не может пройти этот путь до конца без наставничества со стороны эксперта и обратной связи извне – а точнее, без конкретной обратной связи со стороны экспертов, которую Фиттс и Познер называют «дополненной обратной связью».

Перфекционисты не умеют находиться в этом процессе. Они избегают ситуаций, в ходе которых может возникнуть любой другой результат, кроме совершенного. Они не замечают собственных слепых пятен. Они отказываются от концентрации. И разумеется, они не желают погружаться в неловкую и психологически тяжелую фазу обучения. Они убивают петлю обратной связи, а вместе с ней и все шансы на преодоление плато. И, как иронично это ни звучит, именно перфекционизм – чуть ли не самое главное препятствие для пикового поведения.

Перфекционисты фокусируются на одной точке во времени – на финале. Окончание института. День свадьбы. Идеально чистый дом. Они не получают удовольствия от путешествия или процесса. Они не могут представить себе, что произойдет после того, как все станет совершенным. Часто для них уже второй день работы в идеальной компании или день после свадьбы может стать причиной скатывания в депрессию. Их дома с идеально чистыми коврами и мебелью, упакованной в пластиковые чехлы, напоминают музеи, а не места, в которых живут реальные люди. Перфекционизм – это поиск несуществующего в природе финала.

Перфекционисты настолько заняты доведением до совершенства шрифтов в своих презентациях, что почти никогда не получают похвалы за идеи, о которых пытаются рассказать. Они живут в рамках ужасной разновидности правила 80/20[48], тратя бльшую часть своей энергии на попытки усовершенствовать последние 20 процентов любой задачи. Они обращают внимание на мелкие детали, порой пренебрегая сутью задания. Они находятся в смятении. Они бесконечно спорят. Они неспособны признать один критически важный элемент едва заметного отличия, которое мы обсуждали выше: они не понимают, что, уделяя внимание второстепенным деталям, оказываются ниже порога, заметного всем остальным, и, таким образом, их борьба теряет всякий смысл. В результате они часто оказываются до ужаса непродуктивны на рабочем месте.

При работе в группах именно они чаще всего начинают спорить в тот момент, когда группа движется к достижению согласия. Их навязчивое стремление к мелочам может превратить часовую встречу в двухчасовую или сделать часовую встречу совершенно непродуктивной.

Примеры такого поведения можно найти почти сразу, и вот вам один. Представьте себе ситуацию, при которой у любительского хора есть всего 60 минут на то, чтобы отрепетировать пять песен перед началом церковной службы. Один настойчивый тенор требует несколько раз повторить непростой пассаж в завершающей песне, на что руководитель бездумно соглашается и в итоге тратит первые 45 минут. Итог оказывается катастрофическим. Пятисекундный фрагмент музыки отнимает у группы 75 процентов времени репетиции, оставляя на все остальное лишь несколько драгоценных минут. Перфекционисты неспособны видеть лес за деревьями, и их невротическое желание делать все правильно не позволяет им заметить потребности друзей и даже коллег по хору. Перфекционист не имеет баланса, он не представляет себе ни большой картины, ни последствий того, насколько опасным будет, если «не все пойдет по плану».

Когда перфекционисты становятся руководителями, то превращаются в требовательных микроменеджеров, раздражающих сотрудников своим вниманием к незначительным деталям. Поскольку для них важно все, им никак не удается расставить приоритеты – то есть решить одну из важнейших задач менеджера. Они не могут доверить другим самостоятельно решить, как «сделать все правильно». И они не могут оставить без внимания ни один вопрос – начиная от длинного волоса на брови и заканчивая чуть покосившейся картиной на стене.

Разумеется, в ровно висящих картинах нет ничего неправильного. Нет ничего плохого и в уходе за собой или стремлении к улучшению. Однако перфекционизм – это совершенно другая вещь. Он руководствуется не радостью от свершения, а смертельным страхом, связанным с неудачей. Психотерапевты разработали довольно сложные диагностические методы для выявления различных типов перфекционистов. Вы можете получить примерное представление о них, ответив на несколько простых вопросов:

• как вы относитесь к ошибкам?

• представляют ли они собой примеры жизненного опыта, или же это неприятные события, избегать которых следует любой ценой?

• можете ли вы назвать пять самых крупных из сделанных вами ошибок и описать, что случилось в их результате?

Ваша эмоциональная реакция на ошибки способна многое сказать о вас самих и вашей способности вырваться из любого плато, на котором вы находитесь.

Наверняка родители говорили вам с самого детства: «Учись на своих ошибках, иначе тебе суждено повторять их снова и снова». Но в наши дни имеется большое отличие. Современное общество гораздо более критично к себе и другим, чем когда-либо в прошлом. Наши лица и голоса постоянно где-то фиксируются, а затем их образ к нам возвращается, подчеркивая ту или иную форму нашего несовершенства. «Ужасная прическа, живот выпирает, а голос просто отвратителен!» – уверяем вас, что никакой пещерный человек никогда не говорил себе подобные слова. Не делал этого и фермер, выращивавший в XVIII веке табак в Вирджинии. В эпоху Facebook множество вещей изменилось, причем не в лучшую сторону. Некоторые люди демонстрируют миру буквально каждый момент своего существования, размещая видео в интернете. Благодаря Facebook и непрекращающимся сообщениям о своем статусе многие из нас занимаются, по сути, тем же самым. Возможно, в том, что бретелька вашего бюстгальтера неудачно выбилась из-под платья на давешней вечеринке, действительно нет ничего хорошего. Однако проблема состоит не в этом, а совсем в другом: шансы на то, что фотография этой бретельки теперь сохранится навсегда и ее можно будет найти через Google спустя многие годы, сегодня выше, чем когда-либо раньше.

А искусство яркого и сочного слова, которое когда-то ограничивалось репликами в комментаторской будке на бейсбольном матче, теперь превратилось в национальный вид досуга. Работники получают детальную аттестацию. Дети в детском саду получают характеристики на пяти страницах. И разумеется, каждая фотография, размещенная в сети, теперь сопровождается десятками, если не сотнями комментариев. Мы живем как на олимпийском соревновании – конкурс транслируется по телевидению вживую, а друзья постоянно комментируют наши шаги, подобно дьявольской версии разговорного радиошоу.

Вот поэтому перфекционизм и развился сильнее, чем когда-либо в прошлом. Гордон Флетт, преподаватель психологии в Университете Йорка в Торонто, говорит, что более 50 процентов сегодняшних западных детей школьного возраста проявляет черты перфекционистов, описанные выше, а кроме тог, от перфекционизма в той или иной форме страдают большинство женщин, добившихся в жизни успеха.

«Если мы внимательно посмотрим на сто креативных, ориентированных на карьеру женщин, то заметим, что в их жизни перфекционизм просто-таки процветает. Особенно это становится заметным в условиях так называемого социально предписанного перфекционизма и необходимости казаться совершенной при презентации себя на публике», – сказал Флетт во время нашего онлайнового чата одним летним воскресным утром{160}. Поскольку сам Флетт еще не выпил первую чашку кофе (не преминув указать нам на это), он изо всех сил старался не допустить в длительной переписке с нами ни одной опечатки. Наше знающее крайне много общество производит уродливый побочный продукт: мы живем в эпоху, когда достижения людей видят не в целом, а делят это целое на кусочки, пытаясь «улучшить» каждый из них. Критике может быть подвергнуто буквально все. Почему ваши брови посажены слишком близко/далеко друг от друга? Вы пьете латте с цельным молоком? Это ужасно. И как это получилось, что вы еще не сделали лазерное отбеливание зубов?

Разумеется, особенно уязвимы здесь женщины – достаточно посмотреть на обложки журналов, выставленных около касс в любом супермаркете, и вы увидите, насколько наказуемо неидеальное поведение на публике. Это сообщение усваивается нами еще в раннем детстве.

«Мы знаем, что, когда крупная знаменитость допускает какую-то серьезную ошибку, следует немедленная и широкомасштабная реакция. Поэтому люди отлично понимают цену ошибки, допущенной на публике», – говорит Флетт.

Пожалуй, Флетта можно считать ведущим исследователем этого вопроса в мире, хотя сам он наверняка отказался бы от такого титула. Для него и других исследователей перфекционизм имеет множество разновидностей – и, разумеется (в зависимости от того, какой смысл вы придаете слову), в поведении, направленном на совершенствование, нет ничего плохого. Флетт делит негативных перфекционистов на три типа:

1) самоориентируемые (ожидающие совершенства от себя);

2) ориентируемые на окружающих (требующие совершенства от других);

3) руководствующиеся социальными нормами (то есть считающие, что другие ожидают от них совершенства).