Рунетология. Кто управляет русским Интернетом? Спиридонов Максим

В том же году компания привлекла пул международных инвесторов и стала международной компанией. Основатели компании Камиль Курмакаев и Максим Фалдин до сих пор занимают ключевые посты в компании.

Родился 10 августа 1977 года в Подольске. В 2000 году окончил экономический факультет МГУ.

С июля 2000 по январь 2001 года – ведущий специалист финансового департамента холдинга «Сибур». Также с мая 2000 по июнь 2001 года – помощник руководителя «Англо-русской страховой компании». С августа 2001 по сентябрь 2002 года – исполнительный директор компании Pilgrim. В 2002 году выступил в качестве сооснователя московского спортбара Muza. С июля 2004 по июнь 2007 года – CEO созданной им компании «БК Интек», занимающейся автоматизацией бухгалтерии. В 2008 году вместе с Камилем Курмакаевым открыл онлайн-гипермаркет Wikimart. В 2009 году получил степень MBA в Стэнфордском университете. Увлекается виндсерфингом и боксом. Любит сигары. Женат. Воспитывает двоих детей. Живет и работает в Москве.

Бизнес-биография героя следующего интервью как будто сошла со страниц учебника по построению стартапов. Тут и обучение в престижнейшей американской бизнес-школе, и вложение в бизнес денег от проданной для этого квартиры, и пример приверженности цели в намерении построить и развить свой бизнес несмотря ни на что.

– Последнее время часто, как в шутку, так и всерьез, я слышу заявления о том, что настоящий современный предприниматель должен иметь американское бизнес-образование, например стэнфордское, и быть достаточно мотивированным и уверенным в своем бизнесе, чтобы продать свою машину или даже квартиру для того, чтобы вложить деньги в свой бизнес. Но в подавляющем большинстве случаев ни бизнес-образования в престижном университете, ни готовности вложить свои деньги в значительном количестве в бизнес у предпринимателей не наблюдается. На первое не хватает времени и денег, на второе – решительности и веры в свое дело. Не хочу, чтобы это звучало как дифирамбы, но наш сегодняшний гость отметился и в том и в другом: он получил MBA в Стэнфорде и продал квартиру, чтобы вложиться в бизнес.

А чего ты сразу не пошел за деньгами на своей проект к инвесторам, как это принято делать в последнее время? Играть на свои было не страшно?

– Единственно возможным вариантом представлялось вложение своих денег. Я бы и пошел к инвесторам, но только они тогда деньги не давали. Тогда же был 2008 год, и в России все считали, что кризис пройдет мимо, я как раз жил тогда на Западе и учился в Стэнфорде. После Lehman Brothers деньги не давали никому, даже самим инвесторам не удавалось поднять фонды – там была «ядерная зима». Единственным способом развиваться было поднятие денег российских инвесторов, чего нам принципиально не хотелось делать. Также можно было развиваться на свои. Если бы мы были в ситуации сегодняшнего рынка, когда всем дают деньги под «голую» идею, то мы бы их взяли.

– Справедливости ради хочу сказать, что под идею и сейчас деньги не дают.

– Сейчас дают под команду. Каждый из нас имел свой опыт, стэндфордским студентам тогда было сложно собрать деньги, и мы решили действовать параллельно: развивать бизнес и собирать деньги.

– Вы вложили порядка полумиллиона долларов своих денег?

– У моего партнера была квартира, которая пустовала. Он в ней никогда не жил и не собирался. У меня тоже была квартира, в которой я пожил и где мне не понравилось. В итоге мы их продали.

– То есть потом вы снимали?

– Мы и до продажи жили в съемных, потому что обе квартиры находились в Подмосковье.

– Удачно получилось, что у вас были ненужные вам квартиры.

– Мы просто себя не видели в Подмосковье, в Стэнфорде мы приобрели глобальный взгляд на мир. Квартира в Подмосковье – актив, который очень удобно было продать в тот момент, потому что цены в Москве находились тогда на самом пике. Мы это очень хорошо понимали, находясь в Америке, где цены уже давно падали. Решение было очевидным в этом смысле.

– Тебя кидало в разные отрасли? Ты занимался общепитом, бухгалтерским обеспечением, интернетом. Как так получилось?

– Мой спортбар назывался «Допинг». Muza – название юридического лица. Была история, что мы купили кафе у престарелых бабушек, которые его приватизировали в начале 90-х. Это кафе называлось Muza, оно было старым, и самой молодой официантке было 60 лет, там организовывались поминки. На него было жутко смотреть, мы все сломали, все переделали, создали английский бар в оранжевом цвете в стиле модерн. Мы сразу вышли в плюс, быстро отбили инвестиции и стали мелкими предпринимателями. Потом я создал второй бизнес. Я решил, что ресторан – это не бизнес, а развлечение, я понял, что надо строить компанию. Я всегда вкладывал большой смысл в это слово. На этом мы и сошлись с Камилем.

Еще до Стэнфорда я прочитал книгу Good to Great и решил, что надо строить компанию. Я проанализировал несколько возможностей и влез в область бухгалтерских услуг. Тогда мы были одной из первых бухгалтерских компаний. Меня часто спрашивали: «Вы бухгалтер?», на что я отвечал, что я, когда открывал ресторан, поваром не был. Более того, это спортбар, а я футбол не очень люблю. Мои бизнесы были не связаны с тем, чем я увлекался, это предпринимательство. Предприниматель – это работа. Я к ней так и относился.

– Ты просто шел туда, куда тебя поворачивала судьба? В итоге ты мог выйти не в интернет, а в нефтяной бизнес?

– Мы собирали команду в Wikimart и взяли много сильных людей, многих не взяли, потому что они не подходили нам по формату. Мы больше онлайн-ритейл, нежели другой бизнес. Специалисты онлайн-маркетинга – это всегда предприниматели. Я всегда задавал себе вопрос: «Почему я в 2004 году этим не занимался, ведь тогда надо было начинать? Я занимался какими-то бухгалтерскими услугами. Зачем и почему?» Я просто не додумался до этого, кто-то подкинул мне эту идею, я начал анализировать, с одним-вторым-третьим поговорил, понял, что есть проблема, что все бухгалтеры неадекватные, что нет услуг аудита, что собирались две-три тетки и создавали компанию. Я понял, что нужно строить серьезный бухгалтерский аутсорсинг – b2b сервис. Я построил достаточно большую компанию.

– Насколько я могу судить по твоим интервью, ты увлечен темой предпринимательства, не только практикой, но и теорией вопроса.

– Да, это так. Я один раз пытался отойти от предпринимательства как профессии. Когда я поступил в Стэндфорд, мне показалось, что это возможно. Я себе сказал, что два бизнеса сделал, как предприниматель состоялся, пора инвестировать деньги.

– Интересно. И что же?

– Через два месяца это у меня прошло. Я увидел настоящих инвесторов, а не тех, кто занимается этим от скуки, или тех, кто сам себя убедил, что они всего добились в предпринимательстве. И что теперь им осталось только инвестировать. Я увидел профессиональных, карьерных инвесторов.

– Что их отличает?

– Они настоящие профессионалы. Есть любители, которые пришли в песочницу совочком покопать, а есть морские пехотинцы, которые мимо этой песочницы идут маршем. Я был ближе к первым. Когда я начал общаться с профессионалами, я понял, что к ним не отношусь. Они на меня посмотрели и поняли, что я – не они. Они мне открыто об этом сказали, поначалу я расстраивался, а потом понял, что у них есть масса того, чего нет у меня. Для того чтобы сделать бизнес, чтобы быть профессиональным предпринимателем, нужно многое (огромный список), и если чего-то из этого списка не хватает, то это плохо. Многого из этого списка нет у профессионального инвестора, поэтому инвесторам очень нужен предприниматель. За хорошим предпринимателем инвесторы будут бегать и в очередь выстраиваться.

– В твоей картине мира инвестор и предприниматель – два разведенных типа, два лагеря, а не эволюция из одного в другое.

– Я пытался эволюционировать из предпринимателя в инвестора. Единственный успешный пример – это когда предприниматель становится ангелом-инвестором. Он инвестирует свои деньги, и далеко не обязательно, что инвестирование будет успешным, то есть он может не состояться и как ангел. Если предприниматель инвестирует свои деньги, если он предприниматель-стратег, тогда есть шанс состояться. Я таких людей видел, в Wikimart есть несколько таких. Это люди с громким именем в мировой коммерции, которые вложили в нас собственные деньги, поверив в нас, помогая нам не только деньгами, но и связями, экспертизой. Это очень успешные ангелы, и они очень полезны для бизнеса. Все остальное – это обычно не шаг вперед, а шаг в сторону. Я хотел так сделать, но Стэнфорд мне этого сделать не позволил и вернул меня обратно на карьерный путь.

– Это хорошо или плохо?

– Это очень хорошо. Главное, что происходит в бизнес-школе, – это поиск себя. Камиль искал себя своим путем, я – своим, и где-то на четвертый-пятый месяц первого года наши пути пересеклись на ниве предпринимательства в России, и мы решили работать вместе.

– Ты убежден, что если ты предприниматель по складу характера, то незачем себя всерьез искать в инвестициях? Максимум ты станешь предпринимателем с опциями инвестора, то есть ментором, который вложил деньги и параллельно рулит стратегией.

– Примерно это я и сказал. Многие поступают в бизнес-школу для того, чтобы сменить карьеру, и это нормально. Половина из них не планирует менять карьеру, а в итоге меняет ее. Случаются разные ситуации. Когда ты приходишь туда и хочешь сменить карьеру, ты мыслишь в рамках компетенций, то есть решаешь, где твои компетенции наиболее сильны.

Считается, что неправильно одновременно менять карьеру, место проживания и свою роль внутри отрасли. Все три вещи нельзя менять, лучше менять одну. Я решил, что останусь в России, что не буду менять индустрию, а буду менять карьеру и вкладывать в таких же людей, как и я. Это было ошибочно, потому что надо мыслить не только в рамках компетенций. В рамках компетенций легко себя в чем-то убедить, чем я и занимался.

Я считал, что полгода-год позанимаюсь и у меня появятся компетенции. Помимо компетенций надо думать о своей мотивации, о том, что заставляет тебя вставать каждое утро и работать по шестнадцать часов в сутки. Цифры, которые мотивируют настоящих инвесторов, или реальные люди, выполняющие реальную работу, заряд от людей, дедлайны, логистика, call-center, который начал работать, новая продуктовая линейка, которая открылась и начала продаваться.

– Скорее не начала продаваться, поэтому нужно искать причины, почему она не начала продаваться, иначе может что-то нехорошее случиться.

– Вопрос, в чем ты видишь процесс: в презентациях (инвесторский взгляд) или в оперативных совещаниях, в процессе самостоятельного пользования сервисом, работы с экспертами. Я считаю, что в предпринимательстве я состоюсь, что это мое.

– Получается, что инвесторы – физики, а предприниматели – лирики, да?

– Ты говоришь про математику?

– Я говорю про условное деление на психотипы. Предприниматели скорее экстраверты, а инвесторы, наоборот, интроверты.

– Очень сложно ставить штампы. Интровертных предпринимателей гораздо меньше, чем интровертных инвесторов, а экстравертных предпринимателей гораздо больше, чем экстравертных инвесторов, но люди ни на два, ни на четыре, ни на шестнадцать типов не раскладываются. Инвесторы, работой с которыми я горжусь, – экстраверты.

– Напрямую делить нельзя.

– Да, люди обычно сложнее моделей.

– Тема MBA, тема бизнес-образования многих менеджеров высшего звена в России так или иначе интересует и волнует. Можешь сказать, что ты вынес, получая MBA в Стэнфорде? Начни с того, почему ты туда отправился? Жалеешь или не жалеешь сейчас, что потратил на это время?

– Я абсолютно не жалею. Мне часто задают подобные вопросы. Обычно люди говорят: «Я это потеряю, то потеряю, сто тысяч долларов за год заплачу. Объясни, зачем мне это надо».

– Сто тысяч долларов в год – это не образное выражение, а реальные деньги, которые нужно заплатить?

– Да, половина – стоимость обучения, а половина – стоимость проживания.

– То есть двести тысяч за два года?

– Да. Единственная поправка – кредиты на льготных условиях. Люди задают этот вопрос, потому что Стэнфорд как школа № 1 в мире берет суперуспешных людей, которым MBA и не нужен, потому что они уже многое сделали, они уже состоялись, они и так будут успешны.

– Какие предпосылки к тому, чтобы там оказаться? Я читал твою статью в Forbes, в которой ты рассказывал о том, как ты поступал, как готовился. Ты готовился больше полутора лет, писал резюме, пытаясь представить свою жизнь максимально образно и подходяще для того, чтобы стать студентом Стэнфорда.

– Да, это было тяжелое поступление. Мой кейс немного особенный в этом смысле, потому что я не совсем типичный выпускник бизнес-школы. Мне пришлось проделать сложную работу, потому что я никогда не жил за границей подолгу. Я родился в Подольске, учился в очень посредственной школе, в МГУ на экономфак поступил только после двух лет учебы в Институте стали и сплавов, потому что сразу после школы я не мог туда поступить.

Мне многое приходилось делать. Плюс я занимался предпринимательством, поэтому у меня не было ни одного рекомендателя, который хорошо говорил бы по-английски. У меня был один, который говорил неплохо, а двое не говорили совсем. У всех троих не было никакого известного имени а-ля Билл Гейтс.

– А там нужны рекомендации а-ля Билл Гейтс?

– Нет. Многим кажется, что нужны, люди считают, что если тебе Уоррен Баффет дал рекомендацию, значит, жизнь удалась. Все не так прямолинейно. Понятное дело, что если Уоррен Баффет даст рекомендацию, это поможет при поступлении в бизнес-школу. Главное, чтобы человек тебя очень хорошо знал и смог о тебе что-то рассказать, чтобы люди понимали, откуда он о тебе знает, правду ли он говорит. Он может быть твоим шефом, профессором на кафедре. Одна моя рекомендация была от моего партнера, с которым мы вместе строили спорт-бар «Допинг». Я ему сейчас помогаю с его онлайн-бизнесом. Такого рода вещи гораздо важнее, чем имя рекомендателя, поэтому мне приходилось бороться со своими страхами.

– Ты поступил туда. Расскажи, каково там?

– Там очень хорошо, там замечательно. Я туда поехал со своей семьей. У меня двое детей школьного возраста, они сразу пошли учиться в американскую школу бесплатно в отличие от меня. Они сейчас говорят на английском, потому что учились с американскими школьниками. Калифорния – потрясающее место, в особенности Кремниевая долина. Это история про жизнь и семью.

– Семья не расстраивалась, что уезжает из США?

– Очень расстраивалась. Штаты большие, а Калифорния – особенный мир, и они очень расстраивались, у них был обратный культурный шок.

– Вы жили в Америке безвылазно?

– Мы на лето приехали в Россию. Я часто мотался в Россию, насколько позволяла бизнес-школа, потому что мы строили Wikimart. Между первым и вторым годом студенты разъезжаются на практику, и еще одной нашей жертвой (помимо квартиры) был отказ от хорошей практики, когда нам предлагалось два-три месяца проработать в очень интересной компании в интересной стране (Бразилии, Китае, Японии, США). За это еще платили неплохие деньги. Мы же поехали продавать квартиры и делать Wikimart.

– Вы с партнером?

– Мы с Камилем поехали. Между двумя годами мы и запустили проект. Его еще нельзя было назвать бизнесом, поскольку Wikimart как бизнес существует только с 2009 года, ему два года исполнилось в сентябре. Как проект он существует три года. Первый год мы руководили группой единомышленников (семь-восемь человек) по Skype, их сбором и организацией мы как раз занимались летом 2008 года.

– Как ты считаешь, насколько эффективно руководство по Skype?

– Очень неэффективно, но выбора не было. Одиннадцать часов разницы во времени с Калифорнией помогали. Ты учишься днем, а ночью работаешь.

– А спишь? На лекциях?

– В перерывах. В Стэнфорде за эти два года я мало спал.

– Хорошо. Возвратимся к теме образования. Что конкретно преподается? Как это преподносится? Какую это имеет практическую пользу?

– В бизнес-школах почти все преподается через бизнес-кейсы за исключением фундаментальных вещей (например, математики). Берется конкретный бизнес-кейс какой-то организации, с которой что-то произошло, в идеале приглашаются участники событий, а не просто читается текст, дается статистика и предлагается задание на анализ кейса, потом проходит обсуждение в классе, затем делается вывод профессора и участников событий. Это обучение через опыт.

– Профессора-практики?

– Пятьдесят на пятьдесят. Бизнес-стратегию преподают не практики, а профессора стратегии, а предпринимательство, руководство командами в быстрорастущих организациях преподают практики. В Стэнфорде это обычно предприниматели, которые сделали большие деньги (сотни миллионов-миллиардов долларов), которые обладают достаточно известным именем. Они преподают в школе не за деньги, а ради того, чтобы развивать предпринимательство, это их хобби.

– Как строился твой день?

– Класс начинался в восемь или десять утра, обычно к трем часам учеба в классе заканчивалась, потом надо было что-то поделать, в пять-шесть вечера проходила встреча с одногруппниками. Часто задание давалось на группу из четырех-шести человек. В семь-восемь вечера проходила какая-нибудь тусовка. Поскольку у тебя есть возможность пообщаться с инвесторами, выпускниками, профессорами, интересными компаниями, ты стараешься это делать.

Бизнес-школа организует очень плотный график, ты не успеваешь на все записываться, не говоря уже о том, чтобы на все ходить. В промежутках проходят лекции, специальный ужин. В девять-десять вечера ты два-три часа тратишь на то, чтобы сделать какую-то финансовую модель или написать эссе на три страницы. В одиннадцать вечера можно выходить на связь с Москвой.

– До скольки?

– До двух обычно. В 7.30 подъем, и все по новой.

– Когда работали удаленно, что было построено? Был создан хотя бы прототип проекта Wikimart?

– Был создан прототип. Мы как раз пришли в точку, где мы поднимали деньги бизнес-ангелов, к тому моменту, когда у нас был работающий сайт, там уже были какие-то товары, мы их тестово покупали-продавали. Мы нашли партнера по перевозке. Прототип бизнеса был создан.

– Реальные товары продавались в небольших объемах?

– Да. В 2009 году мы решали проблему курицы и яйца. Чтобы у тебя были покупатели, тебе нужны магазины, чтобы у тебя были магазины, тебе нужны покупатели. Что ты делаешь? Ты сам становишься магазином. Мы в 2009 году сами играли в ритейл. В 2011 году мы будем всерьез этим заниматься, а так мы играли в ритейл. Мы потихоньку замещали свой ритейл магазинами.

– Играли в ритейл, то есть выступали как витрина для каких-то внешних контрагентов?

– Мы сами брали себе на склад товары и продавали. Мы не были профессиональным ритейлом в том смысле слова, в котором скоро станем, мы именно играли, потому что мы просто давали товары, которые интересны покупателям, чтобы привлечь их, а потом сказать магазину, что у нас такая модель телефона отлично продается, что мы возьмем небольшую комиссию. Так мы и решали проблему курицы и яйца.

– Всем этим процессом вы рулили удаленно?

– Мы отлаживали бизнес-процессы, писали сайт, налаживали серверы, строили call-центр, отрабатывали логистику. С первыми магазинами мы отрабатывали цикл продаж. Когда мы приехали в Россию, мы очень быстро стартовали, за два месяца набрали 500 магазинов, запустили сайт. У нас все было на низком старте к тому моменту, когда мы подняли деньги и закончили образование.

– Сколько человек было внутри проекта, когда вы им удаленно руководили?

– Около десяти.

– А сейчас?

– Сейчас 260. Сейчас это другая компания, мы с тех пор подняли три ранга финансирования.

– При этом проект пока еще не является прибыльным.

– Он еще долгое время не будет прибыльным. Операционно прибыльным он станет через год-полтора. Чем больше ты становишься, тем больше у тебя маржа. Мы не будем использовать проект как дойную корову, мы будем дальше развиваться, потому что рынок растет, и растет он быстро. Мы верим в то, что большой процент (десять-двадцать) покупок в российском ритейле будет происходить в онлайне (сейчас полтора процента). На этой волне мы хотим построить большую компанию.

– В какие сроки это случится в России?

– Пять-десять лет. Сейчас рынок семь-девять миллиардов долларов, он растет на 40 процентов в год, полтора процента онлайна в ритейле, мы рассчитываем, что десять процентов будет к 2016–2018 годам, то есть будет уже 50 миллиардов, а не девять, как сейчас.

– Насколько я знаю, ваш нынешний оборот – порядка трех миллионов в месяц.

– Смотря как считать. Если говорить про заказы, которые покупатель размещает в Wikimart, то их около семи миллионов.

– Откуда взялась цифра в три миллиона?

– Это цифра исполненных заказов. Сейчас около четырех миллионов. Далеко не все исполняется, это беда российского интернета. Около 50 процентов заказов в российском интернете исполняется. На Wikimart это 66–68 процентов. Мы изо всех сил тащим эту цифру вверх и хотим приблизиться к 80 процентам в этом году. Достичь больших цифр сложно, потому что это жутко недоинвестированная отрасль. У многих магазинов на складах нет того, что они пытаются продать, они работают со складами поставщиков, на которых тоже чего-то нет, – нарушен обмен данными, никто не инвестирует в IT, логистика работает из рук вон плохо, и покупатель, зная все это, старается разместить заказ на нескольких сайтах. С этим всем мы и боремся.

– По сути, вы агрегатор электронных магазинов. У вас сейчас порядка 2500 магазинов?

– Да, для магазинов это так, а для покупателя мы просто место комфортной покупки в интернете, потому что все эти 2500 магазинов ведут себя по-разному: сегодня тебя хорошо обслужили, завтра тебе не позвонили. Мы стараемся придерживаться того, что мы гарантируем определенный уровень сервиса, мы очень плотно работаем с магазинами, чтобы его обеспечить, потому что мы знаем, что наш клиент – это покупатель, а не магазин. Мы гипермаркет. Покупателю все равно, есть у нас товар на складе или нет, для него главное, что он в срок получит качественный продукт.

– Вы отличаетесь от большинства конкурентов, например «Яндекс. Маркета», тем, что вы не просто агрегируете предложение и передаете клиента дальше на площадку, а внутри себя продаете продукцию?

– Мы не считаем «Яндекс. Маркет» своим конкурентом. В большей степени нашим конкурентом является офлайновый магазин, а не «Яндекс. Маркет», потому что мы фундаментально решаем проблему шопинга для наших клиентов. Человеку нужно что-то купить, и он может пойти в магазин, а может зайти на Wikimart. «Яндекс. Маркет» – это сервис сравнения цен, он дает ответы на вопросы (как написано в миссии компании), он сравнивает разные товары и дает возможность выбрать товар по цене, объему и так далее. Мы не даем ответы на вопросы, мы продаем товары. Мы не работаем с пользователями, мы работаем с покупателями, мы не про ответы, мы про товары.

– А технически как вы организованы? Вы через экспорт забираете товары, через RSS?

– Через XML.

– Расчет тоже происходит с вами?

– Сейчас расчет происходит непосредственно с магазином, а мы получаем комиссию от магазина, мы просто контролируем качество расчетов и качество обслуживания. Сейчас мы мигрируем к той модели, когда оплата будет проходить через нас.

– Сейчас покупка происходит на сайте магазина?

– Нет, покупка происходит на сайте Wikimart. В России электронные платежи слабо развиты, поэтому магазины просто присылают курьеров, которые забирают cash и передают товар.

– Вы хотите сделать свою службу курьерской доставки?

– Да, мы обязательно это сделаем, потому что в России коммерция – логистический бизнес.

– Ты полагаешь, что эта ситуация не изменится? На Западе электронная коммерция реально электронная. Ты покупаешь что-то в электронном магазине, оплачиваешь товар с расчетного счета, который есть почти у каждого, получаешь товар через службу доставки или через почту.

– Ровно это Wikimart и построит в России. В Германии, когда ты едешь по автобану, ты видишь эти огромные центры, которые стоят повсюду. Они не просто так возникли, это многомиллионные инвестиции в инфраструктуру, которые были сделаны целым рядом игроков. В России нам никто не поможет. Есть несколько игроков на рынке электронной коммерции (Ozon, Kupivip и Wikimart), которые сами будут строить здесь большую логистическую базу, строить центры, обслуживать покупателей.

– Что за центры? Центры перегрузки?

– Это центры для процессинга товаров. Товар лежит на складах поставщиков или таможенных складах. Когда продажи идут в электронную розницу, нужно выполнить стандартный набор действий: привезти паллету, упаковать товар в индивидуальную упаковку и отдать покупателю по документам. Это и есть процессинг, основное действие в логистике. В строительство процессинговых центров (они называются fulfillment center) Amazon, например, сейчас вкладывает огромные деньги в Китае. Мы с Камилем недавно летали в Сиэтл и разговаривали с командой Amazon. Они рассказали, что открывают в Китае по несколько fulfillment center в месяц. Доставка там осуществляется посредством велосипедов, китайские граждане ездят на велосипедах и развозят товар. Так как они воруют, они вначале оставляют залог, фактически выкупая товар для себя, а потом отдают его покупателю. В России продукцию будут развозить грузовики, поскольку зимой на велосипедах не наездишься. В России будет по-своему, просто не надо ждать, что кто-то придет и все построит. Надо строить самим, это мы и будем делать.

– Хорошо. Сейчас ваша посещаемость порядка 70–80 тысяч уникальных пользователей в сутки (по Liveinternet).

– Сейчас уже около ста тысяч.

– Я вижу, что в последние дни была просадка. Чем, кстати, она вызвана? Вас кто-то пессимизировал из поисковиков?

– Бывают разные поисковые алгоритмы. У нас больше половины трафика – это SEO, потому что у нас работает мощнейшая seo-команда.

– Сколько человек работает в этом направлении?

– Пятнадцать человек. У нас лучшая на рынке команда SEO. Всякие мощные апдейты, которые бывают пару-тройку раз в год, иногда нас затрагивают. Это в меньшей степени сказывается на продажах, потому что в контекстной рекламе конверсия гораздо выше. Это гораздо более управляемый канал.

– Сколько процентов посетителей приносит контекстная реклама?

– Где-то двадцать пять. У нас вчера была 91 тысяча уникальных посетителей.

– Расскажи по поводу конверсии. Какова она в среднем?

– У нас очень высокая конверсия для коммерческих сайтов. Она стабильно выше полутора процентов.

– То есть полтора человека из ста становятся покупателями?

– Да.

– Это неплохо для России.

– Если считать, что больше половины трафика – это seo-трафик, то любой специалист скажет, что это хороший показатель.

– Не страшно сидеть на игле seo-трафика?

– А чего страшного? Мы в меньшей степени зависим от него в плане денег. Его монетизация заведомо хуже, чем монетизация трафика из сугубо коммерческих источников. Это очень хорошее добавление. У тебя стоимость очень низкая за счет этого трафика. Нам не страшно, мы фундаментально делаем правильную работу, мы не пытаемся делать лобовые оптимизации, которые делают другие компании, мы стараемся использовать seo так, чтобы нас поисковик любил, потому что нас любит пользователь.

– С точки зрения стратегии развития на что вы делаете основную ставку? На подключение крупных магазинов или на сбор небольших, но массовых?

– Это зависит от категорий, но в основном мы отдаем предпочтение большим магазинам, потому что именно с точки зрения исполняемости заказов они надежнее, а наш основной и единственный клиент – покупатель, магазин – это наш партнер, а не клиент, мы на него не работаем. Мы вместе с магазинами обслуживаем покупателей. Если магазин покупает и обслуживает хорошо, мы его любим, лелеем, облизываем, даем трафик, решаем любые его вопросы, плотно работаем со статистикой, ассортиментной политикой, вплоть до того, что помогаем привлекать инвестиции. Если магазин работает плохо, то мы его отключаем.

– Магазин, приходя к вам, получает площадку и не платит за нее?

– Ничего не платит.

– Только комиссию за проданные товары?

– Да.

– Ты сказал, что твоим конкурентом не является «Яндекс. Маркет». Есть вообще конкуренты на российском рынке? Yagoodza, например?

– Руслан Маджитов, который построил Yagoodza, до недавнего времени работал в Wikimart, он заведовал отделом социального маркетинга. Сейчас он ушел в один из магазинов, которому мы помогли поднять инвестиции. Yagoodza не является нашим конкурентом. Есть bingo.ru – проект «Молотка». Мы просто не чувствуем конкуренции, потому что они плохо развиты, но они могут нарастить оборот. Есть еще несколько маленьких проектов, которые двигаются в эту сторону. Мы серьезно смотрим на конкуренцию с офлайновыми игроками. Наша основная миссия – перевести покупателя из офлайна в онлайн, сделать процесс покупки настолько удобным, насколько удобен e-mail, сотовый телефон, цифровая фотография. Наш конкурент – X5, когда он всерьез войдет в онлайн.

– Продолжая тему прямой и косвенной конкуренции, скажу, что в одной из программ у нас был Руслан Фазлыев с его Ecwid. Он является для вас конкурентом?

– Нет, мы онлайновый ритейл, мы строим Amazon в России. Многие за последние несколько месяцев сказали, что они строят Amazon, меня это искренне радует, потому что когда мы об этом говорили в 2009 году, нам говорили, что он в России не нужен, потому что есть «Яндекс. Маркет».

В 2010 году нам говорили, что когда-нибудь мы его построим, но это будет нескоро, что мы прожрем огромное количество денег. Сейчас все начали строить Amazon, и это радует. Значит, модель принята рынком. Мы строим Amazon в России, мы сконцентрированы на том, чтобы не смотреть по сторонам, а смотреть вперед, на нашего покупателя.

Мы отдаем себе отчет в том, что сейчас мы реально очень мало можем дать покупателю, что сейчас очень мало Wikimart приносит уникальной ценности помимо большого выбора товаров и гарантии сервиса. Этого недостаточно, чтобы покупатель возвращался. Мы хотим построить компанию, в которую покупатель будет возвращаться. На Западе люди непрерывно возвращаются в Amazon, чтобы купить новые вещи.

– Или на eBay.

– На eBay реже, потому что там много б/у, хотя сейчас уже нет.

– Сейчас уже нет.

– Ощущение того, что eBay – барахолка, осталось. Amazon – история про новые товары, это лучший опыт в мире, это то, что мы хотим построить в России.

– Как изменился отечественный рынок электронной коммерции с лета 2008 года, когда вы начинали?

– Он очень сильно изменился. Во-первых, денег намного больше стало. Во-вторых, он вырос больше чем в два раза. В-третьих, постепенно стала умирать тема, что интернет – это еще один канал, еще один ресурс. Мы относимся к интернету как к новому способу делать ритейл. Когда появились супермаркеты, они стали новым способом делать ритейл. Когда мы приехали в Сиэтл, мы были очень рады увидеть в команде Amazon точно такое же отношение к онлайновому ритейлу, коммерции. Это просто новый способ делать ритейл.

– По итогам 2010 года, по разным данным, объем рынка электронной торговли в России составил 180–240 миллиардов рублей. На какой процент рынка претендуете вы в перспективе?

– Двадцать-тридцать процентов всего рынка российской коммерции товарного ритейла, то есть на десять-пятнадцать миллиардов долларов оборота от 50 миллиардов в 2016–2018 годах. Для нас это не пустые вещи, потому что так живет Gmarket в Корее, Rakuten в Японии, Amazon в Америке, MercadoLibre в Латинской Америке и остальные сайты.

– Насколько я знаю, MercadoLibre и был вашим первым вдохновителем, это так? Они себя там тоже чувствуют хорошо?

– Они стоят три миллиарда долларов, у них тридцать или сорок процентов всего онлайн-ритейла Латинской Америки.

– При том что там все не слава богу с интернетом.

– Там даже хуже, чем в России.

– Вас в проекте двое: Максим Фалдин и Камиль Курмакаев. Как распределяются роли между вами как сооснователями и соруководителями?

– Изначально роли были поделены пополам. Камиль занимался магазинами и технологией, я занимался маркетингом и коммерцией. Постепенно мы поняли, что в стартап-режиме такое распределение возможно, но чем крупнее становится компания, тем важнее правильно организовать бизнес-процессы.

Я стал CEO компании, я операционно руковожу компанией, все люди мне подчиняются. Камиль занимается проектной работой, стратегией, потому что у него фантастические стратегические мозги, лучшие, которые я когда-либо видел, он делает эту работу для Wikimart.

Он управляет стратегией в каждом ключевом аспекте бизнеса, он выстраивает проектную работу на серьезном уровне, поскольку мы инновационная компания. Я отвечаю за операционку, за текущую работу, за метрики, за достижение наших целей.

– Почему выпускники бизнес-школ используют такое количество английских выражений в русской речи?

– Сейчас этих слов стало меньше, раньше это доходило до абсурда и маразма. Мы между собой разговаривали, а рядом с нами стояли люди и говорили: «Мужики, мы вас не понимаем». Ты привыкаешь к английскому, и не все слова имеют прямой перевод. Есть слово «execution», как ты его переведешь?

– Исполнение.

– Execution – это про то, как ты достигаешь своих целей, результата, в нем гораздо больше заряда. В любом случае ты иногда используешь такие заряженные слова, и это касается не только терминологии.

– Ты скорее за то, чтобы язык был чистым, или не обращаешь на это особого внимания? Многие слушатели «Рунетологии» внимательно следят за тем, насколько чиста речь гостя.

– У меня много английских слов, и это неизбежно, потому что я часто общаюсь на английском. Я читаю последние несколько лет только на английском, потому что я люблю читать книги в оригинале, из русских книг я недавно прочитал Толстого. У меня миксовое мышление. Я не обращаю внимания на чистоту речи. Мы с моим отцом долго на эту тему спорили, он относится как раз к той части аудитории, которая считает, что всех надо называть на «вы» и что надо говорить на правильном русском языке.

– Хорошо. Чего ждать от Wikimart в ближайшее время?

– Продолжения бурного роста, амбициозного строительства компании А-класса. Мы создаем отрасль и будем создавать ее дальше.

На сегодня Wikimart все еще не вышел на окупаемость, но наращивает обороты и темпы развития. Главной интригой для этой ниши в Рунете является то, насколько энергично попытаются зайти к нам eBay и Amazon. Пока их активность у нас почти нулевая. Но ходят разговоры, что в ближайшие год-полтора они все-таки доберутся до российского рынка и у Максима появятся очень сильные и крайне опытные конкуренты. Одним словом, Wikimart и его руководителям скучать в ближайшее время точно не придется. Искренне желаю им удачи.