Рунетология. Кто управляет русским Интернетом? Спиридонов Максим
– В свое время была замечательная фирма, которая делала планшетные компьютеры. Вы ее даже не помните, наверное, потому что это было в 90-х годах, а вам тогда было лет десять.
– Да, мне тогда было не до этого.
– Microsoft, мягко говоря, позаимствовал идею планшетного компьютера и построил операционную систему, про которую вы тоже уже забыли. Какое-то время Билл Гейтс носился с идеей таблетки. Он выступал с ней на всяких шоу, показывал ее. В конце прошлого века масса людей говорила о том, что все будущее двигается в сторону планшетных компьютеров, но все они вскоре сдохли. Были ниши, где они какое-то время существовали, но реально планшетные компьютеры сдохли. Сейчас пришел Стив Джобс, показал всем iPad, и началось сумасшествие: каждый день 10–15 фирм сообщают о том, что они выпускают таблетки. Это проблемы времени и качества. Был Newton, он умер, зато сейчас появился iPhone, iPad, которые делают массу вещей лучше. Какие-то проекты и идеи иногда опережают свое время, а какие-то делаются не так.
– Evernote открылся в Америке. Насколько ваши позиции сейчас сильны? Какие цифры можно озвучить с точки зрения статистики по пользователям?
– Я уже два года не руковожу фирмой, скоро будет три. Я член правления, в меру сил я помогаю решать разные вопросы, но реально фирмой я не руковожу, поэтому какие-то вещи я могу не знать. Количество наших пользователей приближается к 14 миллионам. Половина или больше половины наших пользователей находятся в США. Вторая по популярности страна – это Япония. Мы также популярны в Англии и Германии. Недавно мой брат приехал из Берлина и сказал, что в отеле постоянно крутили рекламу Evernote. Видимо, это был английский канал. На наше удивление, мы все больше и больше популярны в Австралии. Мы сейчас активно осваиваем Латинскую Америку, в частности Бразилию.
– Какой сейчас процент платящих клиентов?
– В New York Times какое-то время назад было подробное интервью с Филом на тему построения нашей бизнес-модели. Это очень интересная информация. Когда люди подписываются на Evernote, они подписываются, смотрят и в течение какого-то времени примерно две трети людей отпадают, но оставшиеся – люди, которые все больше и больше втягиваются.
В этот момент срабатывает такой механизм, что когда у вас 200–400 заметок, вы все больше и больше начинаете понимать преимущества Evernote. Примерно полпроцента в первый месяц переходят на оплату, примерно через четыре месяца эта цифра сильно увеличивается, и к концу года четыре-пять процентов людей начинают подписываться на платный сервис. Это не старые данные, эта статья была опубликована месяц назад.
Ситуация периодически улучшается, потому что появляются новые платформы, новые функции. Например, один из сильных мотивов переходить на платную версию – это то, что только платная версия поддерживает локальную базу данных в iPhone. Это очень важно, потому что, когда все ваши заметки размещаются локально, вы имеете к ним доступ отовсюду.
– Evernote окупается?
– Что такое окупаемость?
– Я имею в виду операционную окупаемость.
– Есть переменные и постоянные расходы. Переменные расходы – расходы, связанные с появлением каждого нового пользователя. Как только вы подписались, вам нужно место на сервере, полоса пропускания, техподдержка и так далее. Постоянные расходы – расходы, связанные с развитием бизнеса, маркетингом.
Что касается переменных расходов, то мы давно окупаемся. Мы давно находимся в положении, когда каждый новый пользователь нам выгоден. Что касается прибыльности фирмы, то пока она неприбыльна. Мы лишь недавно объявили, что закрыли очередной раунд финансирования (один из последних или последний). Мы подняли довольно большую сумму. Инвесторы, которые их вложили, очень рассчитывают, что мы через разумное время будем не просто прибыльной и окупаемой фирмой, но и что мы станем по-настоящему дорогой фирмой. Я на это тоже надеюсь.
– Совокупно был инвестирован не один десяток миллионов долларов?
– К настоящему времени инвесторы во главе с фондом Sequoia вложили в компанию около пятидесяти миллионов долларов. Какие-то деньги в свое время вложил я лично. Их тоже нужно считать инвестициями. Я думаю, что некоторую часть денег, которые мы подняли, я в свое время потратил не самым разумным образом. В первые годы я метался, шарахался, пробовал так, пробовал этак. Как любой российский бизнесмен, я сильно отличался несфокусированностью.
– Другие модели монетизации кроме той, которая сейчас работает (Freemium, то есть модель, когда базовый функционал предоставляется бесплатно, а премиум за деньги), использовались?
– Рассматривались и другие способы монетизации. Это наша основная модель, на которую мы делаем ставку. Мы планируем выкатить эту модель на вершину успеха. Конечно, мы рассматриваем другие модели, мы их не сбрасываем со счетов. Мир очень динамичен, все может измениться. Может, через два-три года выяснится, что есть еще более интересная модель.
Бизнес тем и интересен, что, как только все начинают бежать в одну сторону, находится два-три человека, которые все делают по-другому и добиваются успеха. Мир бизнеса динамичен, и все возрождается. Идеи, которые умерли десять лет назад, сегодня вдруг становятся востребованными.
Сегодня Freemium-модель – наша основная модель. Мы в нее верим, мы сфокусировались на ней и пытаемся ее раскрутить. При этом мы не исключаем никаких других интересных моделей.
– Сейчас перейдем к вопросам слушателей, которые были заданы в моем блоге по адресу Spiridonov.ru. Не все вопросы касаются Evernote, некоторые слушатели хотят использовать вашу мудрость.
– Я уже сказал, что с возрастом приходит мудрость, но иногда возраст приходит один. Я надеюсь, что мудрость у меня есть.
– Один из пользователей советует перерисовать логотип Evernote, потому что изображение слона с опущенным хоботом – к неудачам, а с поднятым вверх – к удаче. Так верят в Индии.
– Нет, мы не будем перерисовывать лотогип. Наш слон всем очень нравится. Мне доставляет особое удовольствие каждый вечер, когда я смотрю телевизор, видеть рекламу и считать, сколько раз наш слон появится в рекламе iPhone. Недавно мой сын сказал, что в магазинах Apple iPad выставлен с фотографией слона. Слон нам очень нравится, и менять его нет смысла. Слушатель прав, где-то в Индии есть свои собственные поверья, но мы же не в Индии. Если в Индии слон нарисован политически неправильно и из-за этого у нас будут проблемы, тогда будем думать, что делать. Сегодня наш слон всем нравится, и мне он тоже очень нравится.
– А что вы думаете о модели распространения shareware-программ, когда небольшая группа разработчиков написала софт и самостоятельно продает его через интернет? Есть ли у нее будущее?
– Это трудный вопрос, у меня нет стопроцентно точного ответа. Я могу рассказать про себя. Например, я покупаю shareware-программы и плачу деньги, причем я загружаю программу, смотрю на нее, если она мне нравится, то я плачу. Я знаю много людей, которые на этом живут. Можно ли на этом стать миллиардером? Наверное, нет. Можно ли этой моделью обеспечить себе достойное существование? Думаю, что да. Будет ли это основная модель в будущем? Мне кажется, что вряд ли.
– Есть ли какие-то объективные основания не выпускать версию своего программного обеспечения для Linux?
– Объективных причин можно придумать сколько угодно. Мы в Evernote Linux не делаем, его делают другие люди. Причины очень простые, они должны быть понятны с ходу. Это серьезнейшая бизнес-ошибка, которую я допускал в своей жизни, – нельзя делать все и сразу. Надо делать шаги один за другим, постепенно и правильно. Нужно сделать одну платформу, убедиться, что все работает, добиться какого-то успеха, исправить ошибки. Если делать все сразу, то будет плохо. Мы небольшая фирма, мы выбрали себе план действий, вначале мы сделали версию для Windows, потом сделали лучшую версию для Mac, потом привели версию Windows в соответствие с Mac-версией, потом сделали версию для Windows-телефонов, потом для iPhone, потом для Android. В итоге мы будем покрывать все. Сегодня для нас самое главное – это массовый рынок, а массовый рынок – это Windows и Macintosh. Linux не является массовым рынком.
– Пользователи Evernote чаще всего задают вопросы о создании подблокнотов. Будет такая возможноcть?
– Это интересный вопрос. Выскажу свое личное мнение на этот счет. Есть две модели хранения данных. Одна из них папочная, когда у вас есть папки, другая модель – когда на информации висят всякие бирки. Это два разных способа хранения информации. Их сращивать вместе не просто трудно, но часто и вредно.
В свое время я любил говорить, что Evernote – это база данных для ленивых, людей, у которых нет времени сортировать, организовывать, для тех, кто хочет запомнить что-то и чтобы это потом само как-то организовалось и нашлось. Как только мы начинаем загружать интерфейс сложными структурами, люди начинают сходить с ума.
Я считаю, что организация сложной структуры хранения папок неправильна, но это мое личное мнение, и я могу ошибаться. Более того, я могу свое мнение изменить, если меня переубедят. Например, чем больше у меня заметок, тем больше я упрощаю структуру Evernote. Моя задача – запоминать как можно быстрее. Если я буду все это организовывать, то это уменьшит скорость запоминания. Мы будем фокусироваться на том, чтобы вам было легко найти информацию. Наша задача – сделать так, чтобы вы ее нашли. У вас нет задачи создавать сложную структуру из папок.
– Будет ли корпоративная версия Evernone? Очень хотелось бы применять Evernote как инструмент накопления знаний внутри компании.
– Здесь две разные проблемы. Первая – может ли корпорация купить всем своим сотрудникам платную версию Evernote? Мы думаем над этой темой. Есть организационные проблемы, которые, я надеюсь, мы решим. Это проблемы логистики и организации. В этом случае есть свои заморочки с тем, как это сделать аккуратно и надежно.
Вторая часть этого вопроса более сложная. Это вопрос того, могут ли сотрудники корпорации совместно работать над одним проектом. Этот вопрос тщательно дискутируется в нашей компании. Есть свои плюсы и минусы. Главный минус, на мой взгляд, – сильное усложнение интерфейса. Мы думаем на эту тему, ясного и четкого решения у нас пока нет. Мое личное мнение: бесплатно ничего не бывает. Усложнение функциональности всегда приходит с усложнением интерфейса, а для нас сейчас очень важно сделать легкий, простой и понятный интерфейс, чтобы человек быстро запомнил и быстро нашел. Это самое главное.
(Спустя год в Evernote появились групповые аккаунты для консолидации платежей и совместная работа. – М.С.)
– Каким будет Evernote через три, пять, десять лет?
– Можно будет очень легко, практически мгновенно запоминать любую нужную информацию, где бы ты ни находился. Например, ты ведешь машину, и в это время по радио играет твоя любимая музыка, ты хочешь запомнить либо кусочек мелодии, либо то, что сказал диктор, и ты это сможешь сделать.
Я хотел бы, чтобы Evernote был встроен в каждый автомобиль, чтобы я, будучи в машине, мог нажать кнопочку «Evernote» на руле, и нужная мне информация запоминалась. Я хочу, чтобы Evernote стал частью моего автомобиля и был в него хорошо интегрирован. Я еду по красивым местам, я хочу снять видео, не отрывая глаз от дороги, я хочу запомнить, где я был.
Я хочу, чтобы запоминание информации не привлекало к себе внимания. Например, я нахожусь на конференции и хочу запомнить лицо и слова собеседника. Я должен сказать «запомнить», и все это запомнится, даже если событие уже прошло. Я хочу, чтобы Evernote стал частью жизни. Запоминание информации должно быть органичным. Главное, чтобы, когда количество заметок будет исчисляться десятками и сотнями миллионов, легко было находить информацию.
– Система поиска по ключевым словам и отрезку времени должна находить информацию?
– Да.
– В таком случае Evernote станет продолжением не только памяти, но и жизни.
– Да, это главная задача Evernote. Он станет неотъемлемой частью вашей жизни. Это расширение и улучшение вашей памяти. Это то, чего хотят все.
– Спасибо огромное за то, что нашли время пообщаться.
– К вашим услугам.
Степан для меня был и остается примером очень спокойного, взвешенного и мудрого подхода к предпринимательству. Предпринимателю, управленцу крайне важно уметь действовать последовательно – так, чтобы присущая ему энергия не вносила хаос в работы по развитию проекта. Также важно понимать как свои сильные, так и слабые стороны. Отдавать себе в этом отчет и вести дела сообразно сделанным выводам.
Геворк Саркисян
(Innova)
Innova Systems – российский издатель и локализатор онлайн-игр.
Дата основания компании – 1 января 2006 года. За пять лет работы Innova Systems участвовала в двенадцати крупных проектах по разработке и локализации игр. Самый известный проект – локализация игры Lineage II, в которой зарегистрировано более трех миллионов пользователей.
В компании трудится около 200 специалистов.
Родился 7 августа 1982 года в Ереване. В 2002 году окончил факультет «Мировая экономика» Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова.
После окончания университета поступил на государственную службу в Министерство по налогам и сборам РФ, где работал с 2002 по 2006 год. После реформы системы государственного управления перешел на работу в Министерство финансов РФ. В 2006 году стал одним из основателей компании Innova, занимающейся изданием и локализацией многопользовательских онлайновых игр. В настоящее время – генеральный директор компании. За время его руководства Innova запустила на российском рынке более десяти проектов мирового уровня, среди которых такие известные бренды, как Aion, Lineage II и RF Online.
Интересы и увлечения: астрономия, история, философия, путешествия, водные виды спорта. Живет и работает в Москве.
Геворк Саркисян – молодой управленец, успевший поработать на госслужбе и сумевший развить сильный бизнес с высокой маржинальностью и особой атмосферой в команде. Что бы я выделил в нем из качеств, крайне важных для предпринимателя, так это транслируемое в общении спокойствие и уравновешенность. Не знаю, таков ли он всегда, но на меня этим собранным и ровным спокойствием, не имеющим никакого отношения к равнодушию, он произвел впечатление.
– С античных времен одной из ярких иллюстраций нужд и желаний человека является древнеримская концепция «хлеба и зрелищ». Причем «зрелища», я думаю, здесь можно трактовать в более широком смысле – как вообще развлечения. Хотим мы этого или нет, но после еды и секса развлечения – пожалуй, главное, что заботит среднего потребителя любой национальности и расы. Поэтому индустрия развлечений разных стран давно являет собой очень разносторонний и прекрасно работающий бизнес. В интернете одним из самых заметных ответвлений этой индустрии являются различные игры. Казуальные, браузерные, игры в социальных сетях и тому подобное. В масштабах планеты сейчас это уже миллиарды долларов годового оборота.
Геворк, как и почему вы занялись бизнесом на онлайн-играх?
– Дело в том, что любой бизнес должен создавать интерес. Мы были одними из первых, кто представил пользователям лицензионный контент. Тогда весь российский рынок являл собой разрозненные сообщества пиратов, которые занимались единственной известной на тот момент игрой – Lineage II.
Очевидно, что любой пиратский рынок нужно сделать максимально прозрачным и превращать его в легальный. Этой идеей мы загорелись и воплотили в жизнь, но с того момента многое претерпело изменения. Сегодня мы понимаем, что то, чему мы научились, и то, что мы имеем сегодня, вполне может конкурировать с продукцией европейских и даже азиатских издателей.
– На сегодня вы только локализаторы, если я не ошибаюсь?
– Да, но процесс локализации – очень тонкий и сложный бизнес. Поначалу может показаться, что все просто, можно легко перевести игру, запустить ее и зарабатывать деньги. Многие компании ринулись на этот рынок, пытаются взять какие-то продукты и что-то реализовать. Принцип нашей компании, который никогда не менялся: мы делаем все для того, чтобы предоставлять пользователю максимально качественный продукт. Мы никогда не гнались за количеством. Это привело к тому, что мы не только в Рунете, но и во всей индустрии сделали одними из первых единый лицевой счет для всех игр, единую систему запуска игры, сделали пользовательский сценарий наиболее простым, один пароль-логин на все игры.
– Очень любопытно в вашей биографии переплетается служба в госорганах и переход в игровой стартап. Как так получилось? Вы в Министерстве по налогам и сборам готовились стать интернет-предпринимателем?
– Я не могу сказать, что по своей философии и характеру я тогда был классическим чиновником, но всегда чувствовалось, что я могу быть бизнесменом. Даже на госслужбе я находил решения, которые не лежат на поверхности и зачастую сложно реализуемы. Я могу сказать, что люди, которые могут эффективно работать и в бизнесе, и на госслужбе, есть, но их немного.
– Согласен. Просто это разная ментальная сущность. Обычный чиновник не мыслит предпринимательски.
– Я не согласен с вами. Поскольку я мыслил предпринимательски и всегда ставил себя на место тех предпринимателей, с которыми работал. Можно сказать, что наша служба была построена по такой модели: мы все делали максимально эффективно, не строили тупиков, старались преодолеть все барьеры и достичь максимального результата. Не стоит загонять все в рамки восприятия чиновников, надо думать так, как думает предприниматель. Мне мои руководители смогли это привить.
– Это здорово, но когда я слышу о чиновнике с предпринимательским мышлением, у меня (и не только у меня) рождается совершенно непозитивный образ человека, использующего работу на государственной службе в личных интересах.
– У меня такой проблемы никогда не было, потому что я из обеспеченной семьи и у меня не было необходимости зарабатывать большие деньги. Предпринимательское мышление заключается в том, что когда ты видишь какие-то преграды и барьеры, ты ищешь пути преодоления. Крутой project-менеджер в идеале должен аутсорсить все свои задачи как внутри компании, так и вне ее. Когда он понимает, что тот сервис, который ему предоставляет компания, некачественный, он ищет другие способы, позволяющие решить задачу наилучшим для себя способом. Это предпринимательский метод мышления. Нет смысла связывать это с деньгами и госслужбой.
– Интересная тема, но вернемся к бизнесу. Ваш игровой стартап сейчас имеет более двадцати миллионов долларов годового оборота. По меркам Рунета, это весьма солидные деньги. Как достигли успеха?
– Начнем с того, что для меня все компании отличаются только одной-единственной составляющей – людьми. Инвестиции могут быть одинаковыми, отличаются только люди. Залог нашего успеха – команда людей, которая никогда ни перед чем не робеет и имеет презрение к невозможному.
– Как команду собирали?
– Собирал поначалу сам, а потом наши HR, которые мыслят в той же парадигме, что и я. Я до сих пор лично интервьюирую практически каждого человека. Я интервьюировал массу HR и только спустя некоторое время нашел человека, который думает в одной со мной плоскости. После того как я его нашел, я начал с ним плотно работать, чтобы мы одинаково представляли то, какие люди должны работать, как они должны думать и к чему они должны стремиться.
– Как-то можете сформулировать парадигму, которую вы с HR несете?
– Мы даем возможность людям найти свое место в компании и совершенствоваться каждый день, мы пытаемся увязать цель их жизни с нашей целью. Мне сотрудник должен объяснить, какая у него цель в разрезе 15–20 лет, потому что наш успех зависит от того, на какой период времени мы планируем свою жизнь. Если работа в этой компании, в этой среде дает ему возможность достигнуть этой цели, он мне должен объяснить путь, который ему надо пройти. Работа с нами должна укладываться в рамки этого пути. Если она не укладывается, то мне становится непонятно, почему человек с любовью и страстью должен делать то, что он делает. Я должен знать, что он будет хотеть совершенствоваться каждый день. Когда люди понимают, что у них есть возможность добиться того, чего они хотят, что у них есть сильный тренер, который постоянно будет держать их в напряжении…
– Тренер – это вы?
– Я или их непосредственный руководитель. В этом случае сильные (важная оговорка!) люди только радуются. Сильные спортсмены всегда держатся сильных тренеров, они сами ставят себе высокие цели, но тренер ставит еще более высокие цели и постоянно делает все для того, чтобы их тренировать и спрашивать с них соответственно. Таких людей мы ищем, находим и воспитываем у нас в компании.
– Удается?
– Почти всегда удается, но достаточно много и ошибок. Я согласен с тем, что нельзя расслабляться. Стартап вообще лучше начинать без денег. Если у тебя денег много, то ты расслабляешься. «Чтобы бежать впереди стаи, нужно всегда быть голодным». Расслабление приходит, когда ты не голоден. Тогда ты и перестаешь бежать впереди стаи.
– Как вам удается поддерживать в себе «голод»?
– Я сам по себе такой человек. Я каждый день себя настраиваю на эту волну. У нас люди такие же работают.
– По рассказам, мотивационные схемы в Innova построены на принципе не пряника, а кнута. Бонусы и премии не платятся. Так ли это?
– Можно провести аналогию. Хотите ли вы иметь друзей, которые с вами в хороших отношениях тогда, когда вы обеспечены? Я думаю, что большая часть людей ответит, что нет. Ни один ключевой человек в компании не должен быть финансово мотивирован. Если ключевые люди в компании финансово мотивированы, это значит, что вы имеете друзей, которые дружат с вами исключительно потому, что у вас сейчас хорошее состояние, и в тот момент, когда ваше состояние будет плохим, этих друзей сразу же не станет.
– То есть мотивация должна быть личностной?
– Мотивация должна быть в достижении тех целей, которые человек сам себе ставит. Я стремлюсь к тому, чтобы наши сотрудники получали зарплату выше рыночной и имели возможность многое себе позволить: пойти в хороший ресторан, на хороший концерт и так далее. Почему для меня это важно? Потому что я хочу, чтобы у сотрудников было чувство вкуса, чтобы они могли многое видеть и многое пробовать и чтобы у них развивался эмоциональный интеллект.
– Любопытно. Сейчас людей с развивающимся эмоциональным интеллектом у вас порядка 150, если я не ошибаюсь.
– Не могу сказать, что все таковые, но мы стремимся к этому. Дело в том, что в хорошей компании обычно двадцать процентов людей – которые несут компанию вперед, остальная часть развивается медленнее, чем компания. Моя задача заключается в том, чтобы таких людей было не двадцать процентов, а тридцать-сорок.
– То есть вы делите людей на пассионариев и рядовых сотрудников?
– Нет, пассионариев у нас нет. Мы каждому человеку даем возможность вырасти, начиная от junior до специалиста конкретной компетенции, затем до лида по конкретной компетенции, потом до PM, который может руководить лидами в разных компетенциях, и так далее. Если у человека есть потенциал (а мы берем только людей с потенциалом), он может достичь большого результата в нашей компании.
– Хорошо. Ваш флагманский продукт на сегодняшний день – Lineage II?
– Нет. Я недавно был на конференции в Германии, и многие CEO немецких компаний говорили, что у игровых компаний обычно есть один-два флагманских продукта, а все остальные продукты – придаток.
– Обычно так и бывает.
– У нас не так. На сегодняшний день у нас есть пара продуктов, которыми мы не очень довольны. Они не так хороши, как мы хотели, и наши ожидания, когда мы запускались, отличаются от текущего состояния, но все остальные наши продукты занимают очень важное место в структуре выручки и наших пользователей. Например, Point Blank – шутер, который мы запустили год назад, – по количеству пользователей сейчас стоит наравне с Lineage II.
– Сейчас у вас 12 проектов. Как управляете таким набором разных игрушек?
– У нас плоская структура в компании. У каждого проекта есть project-менеджер, он фактически является генеральным директором своего проекта, он имеет право принимать все решения от начала и до конца в рамках своего проекта. Он является управленцем этого проекта, у него есть ресурсы для того, чтобы обеспечивать свой проект тем, чем ему необходимо, в виде внутреннего аутсорса в отдел перевода, отдел дизайна и так далее. Также у него есть свои сотрудники, которые работают исключительно на его проекте.
– Сколько обычно сотрудников на проекте?
– На Point Blank пять человек, на Lineage – двенадцать. Это зависит от пласта работы, которую необходимо делать.
– Как вы принимаете решения, какие из проектов локализовать, а какие закрыть?
– У нас есть estimation-команда, которая занимается оценками, аналитикой, смотрит все игры, у которой есть своя система оценки, которая детально анализирует игры, после чего информация доходит до project-менеджеров, меня, команды международного бизнеса (люди, которые общаются с внешней средой), и мы принимаем решение, какой проект для нас самый важный и как мы будем бороться за то, чтобы представлять его в России.
– Каким образом выстраиваются финансовые отношения с издателем-правообладателем локализованной игры?
– Обычно 25–30 процентов поступает правообладателю.
– Остальное остается у вас?
– Да, но при этом все расходы – наша часть.
– Русификация?
– Все, включая налоги, серверы, программное обеспечение и так далее.
– А сколько у вас зарегистрированных пользователей?
– Количество зарегистрированных – нерелевантный показатель, потому что зарегистрироваться может и десять миллионов. Я думаю, что по регистрации у нас миллионов двенадцать-пятнадцать. Мы даже не рассматриваем этот показатель, потому что он нам неинтересен. Мы рассматриваем показатель активных пользователей (активными пользователями мы считаем тех, кто бывает у нас четыре раза в месяц). Таких у нас два миллиона, в основном это Россия, пять-семь процентов – Украина.
– Среди экспертов онлайн-гейминга популярна точка зрения, что наиболее перспективным направлением является модель free to pay, а сам рынок еще далек от насыщения. Согласны?
– В интернете надо быть либо первым, либо вторым. Если ты пятый, то ты уже никакой, потому что сейчас масса игр запущена, у которых тысяча пользователей, – это мне кажется несерьезным. Рынок с этой точки зрения никогда не будет насыщенным.
– Как оцениваете конкуренцию со стороны игр в социальных сетях?
– Мы эту почву глубоко исследуем и знаем все технологии, которыми пользовались и будут пользоваться люди при создании таких игр. Мы сейчас немного участвуем в социальных играх, но не так, как это делают все остальные.
Дело в том, что игровой пользователь рождается в социальных сетях, начинает играть в социальные игры, потом ему это наскучивает, потому что контента недостаточно, вовлеченность низкая. В этот момент его надо увлечь легкими и простыми казуальными ММО. Для мужчин это может быть Point Blank. Мы считаем, что именно поэтому рост пользователей у этой игры так сильно заметен. Эта игра подхватывает людей, которые научились играть и пользоваться при этом включенным интернетом и которые не дошли еще до хардкорных игр. Потом пользователь начинает играть в хардкорные ММО (Lineage II, например).
– Хардкорные – это игры со сложным сценарием?
– Да, с политической и экономической системой. Хорошая хардкорная игра – модель развития мира, помещенная в игру. Там есть абсолютно все: своя политическая система со своей иерархией, со своими лидерами, патриархами и так далее, своя экономическая система со своими валютами, со своими битвами, войнами и всем остальным.
Если представить Вселенную и представить, что мы являемся сервером и кто-то играет нами, что планета Земля и человеческая раса принадлежат какому-то пользователю, то можно сказать, что то же самое происходит там, в игре.
– В этом смысле все ближе антиутопия, например «О дивный новый мир» Хаксли. Герой погрузился в развлечения настолько, что забыл себя. Игры становятся настолько хороши, сценарии существования игровых персонажей от первого лица в них настолько разнообразные, интересные и яркие, что реальность может отпасть за ненадобностью со временем.
– Мы будем этому всячески противостоять.
– Каким образом вы противодействуете пиратству? В вашей сфере эта тема популярна. Вы сами начали свой рассказ с того, что было много пиратов. Я думаю, что сейчас они тоже есть.
– Их стало очень мало по сравнению с тем, что было. Мы не раз обсуждали эти вопросы и пришли к выводу, что, пока ты не сделал свой сервис лучше, чем у пиратов, даже не думай противодействовать им с помощью правоохранительных органов. Исключительной твоей победой над пиратами будет, если ты добьешься хорошего и качественного сервиса для пользователей, потому что у тебя есть ресурсы, есть возможность нанимать на работу лучших людей, а у пиратов таких возможностей нет, у тебя есть возможность покупать лучшие серверы, ставить лучшее оборудование, получать саппорт от корейской стороны. Если в этой битве ты не сможешь победить, тогда тебе ничего не поможет.
– Есть ли какая-то специфика, конкретная и ярко выраженная, в работе с играми в России, Западной Европе, Америке? Или специфика разная?
– Разная, потому что ментально мы очень разные. То, что нравится российским пользователям, может не привлечь азиатского или европейского пользователя, поэтому нам приходится демонстрировать кастомный подход, стараться делать все для того, чтобы удовлетворить российского пользователя.
– Как платят российские пользователи? Электронными деньгами?
– Всем чем угодно. Самый популярный сейчас способ оплаты – Qiwi и «Яндекс. Деньги». Доля кредитных карт сейчас растет, но пока она слишком мала.
– Сколько примерно стоит функция, опция, включаемая в игру?
– От одного до двадцати долларов.
– Все ваши игрушки работают по модели free to play?
– Нет, у нас есть игра Aion – сегодня это, наверное, самая топовая игра на рынке, не только в России. Она работает по модели подписки. Там совершенно другое комьюнити, оно очень интеллигентное и цивилизованное, и нам это очень нравится.
– Как у вас обстоят дела с конкурентами? Есть сильные конкуренты – Astrum Nival, Руссобит и прочие.
– Я с тезисом «конкуренты мешают» принципиально не согласен. Если ты в себе уверен, то конкуренты тебе только помогают. Конкуренты дают нам возможность совершенствоваться каждый день, чтобы предоставлять пользователю лучший сервис. Мы создали этот рынок, продолжаем его создавать и развивать. Я не вижу в этом конкуренцию.
– Возвращаясь к бизнесу с точки зрения подобных игр, какой средний горизонт отдачи от игры? Вначале вы вкладываете какие-то деньги, и через какое время обычно происходит возврат инвестиций?
– Игра начинает себя окупать в течение года. Она себя начинает окупать каждый месяц, но это не значит, что ты вернул деньги.
– Опишите грубо структуру расходов: входная плата, команда, техническое обеспечение…
– Еще гарантии правообладателю, что каждый год ты как минимум будешь генерить определенное количество денег. Если ты столько генерить не будешь, то ты все равно заплатишь эту сумму.
– Каков средний возраст игрока?
– Средний возраст игрока – от пятнадцати до двадцати пяти лет. При этом средний возраст постоянно растет, потому что те люди, которые начали играть пять лет назад, вырастают, но при этом не утрачивают страсть к игре. У нас много пользователей за тридцать и за сорок, есть за пятьдесят-шестьдесят лет, и с некоторыми из них я знаком.
– А возраст до десяти лет – это не ваша аудитория?
– У нас работает много людей, которые хотят сделать что-то социально значимое. Мы сейчас работаем над проектом «Мечтариум. ком». Это проект для детей. Мы считаем, что самое главное для ребенка – это воображение. До семи лет родители должны делать все для того, чтобы у ребенка развивалось воображение. Также мы делаем проект «Астронавты». Это маленькая социальная игрушка для детей, но там почти весь контент образовательный. Там образовательные мультики, игры – все сделано для того, чтобы ребенок имел возможность поиграть, и при этом поиграть с пользой. Родитель может установить все что хочет (время, сколько ребенок может заниматься одним, вторым и так далее).
– Напоследок логично было бы задать вопрос про игры для iPad и другие планшеты. Будете делать?
– Я уже видел пару интересных игр. Я думаю, что они будут развиваться. Графически они, конечно, не станут как Aion или Lineage, но я думаю, что многие люди будут находить что-то в этих играх. Это скорее казуальное ММО, потому что вовлеченность не очень высокая.
– На этом все, спасибо за интервью.
– Спасибо большое. Мне тоже было приятно пообщаться, у нас получилась интересная беседа.
Игровая отрасль в Рунете будет расти и развиваться. По наблюдениям экспертов рынка, даже в периоды финансовых кризисов выручка у игровых компаний не только не падает, а часто поднимается. Так что перспективы у Innova Геворка Саркисяна самые радужные.
Илья Сегалович
(«Яндекс»)
«Яндекс» – крупнейшая российская поисковая система и интернет-портал.
По данным Liveinternet, в 2010 году доля «Яндекса» на поисковом рынке России составила 64 процента. Месячная аудитория портала yandex.ru – более 38 миллионов человек (данные ComScore на март 2011-го). Сотрудниками «Яндекса» являются более 2500 человек во всем мире.
Слово «Яndex» придумали совместно Илья Сегалович и Аркадий Волож. «Яndex» означает «Языковой index», или, если по-английски, «Yandex» – «Yet Another indexer».
За четыре года публичного существования Яndex возникли и другие толкования. Например, если в слове «Index» перевести с английского первую букву («I» – «Я»), получится «Яndex».
Родился 13 сентября 1964 года в Горьком (ныне Нижний Новгород). В 1986 году с отличием окончил геофизический факультет Московского геологоразведочного института.
С 1986 по 1991 годы работал в Институте минерального сырья, где занимался написанием геофизических программ на языке программирования Fortran. В 1990 году начал заниматься поисковыми технологиями в компании «Аркадия», где руководил группой разработки программного обеспечения. С 1993 по 2000 годы возглавлял отдел поисковых систем компании CompTek International, которая в 1997 году представила поисковую машину Yandex.ru. В 2000 году Илья Сегалович стал одним из основателей IT-компании «Яндекс». В настоящее время занимает пост директора по технологиям и разработке «Яндекса». Женат, поддерживает созданную женой Марией художественную студию для детей-сирот, где работает волонтером. Живет и работает в Москве.
Илья Сегалович и Аркадий Волож – отцы-основатели «Яндекса». Больше можно было бы, наверное, ничего не говорить. Поскольку построить с нуля компанию, которая оценивается в несколько миллиардов долларов, – это уже невероятно круто. Но тот факт, что ими была построена поисковая система, которая является на сегодня безусловным лидером в поиске по русскоязычной Сети, фактически вносит их имена в учебники истории.
– Сегодня (5 августа 2011 года) в виртуальной студии «Рунетологии» особый гость – сооснователь и директор по технологиям и разработке компании «Яндекс» Илья Сегалович. Надеюсь, что мы узнаем много нового и интересного о том, что являет собой «Яндекс».
Илья, вы сейчас являетесь совладельцем компании, капитализация которой составляет несколько миллиардов долларов. По сути дела, мотивация денег, наверное, уже не работает. Что вас мотивирует? Зачем вам дальше работать?
– То, что вы называете «мотивация денег», все равно работает: нам надо еще как следует поработать, чтоб стоить больше. Это весьма себе серьезная деятельность.
Вот все говорят, что «Яндекс» безумно растет, а ведь если измерять наши доходы в баррелях нефти, то они стабильно растут на 30–50 процентов в год, а докризисный рост – рост на 100 процентов – ложится на рост стоимости барреля. Вот и получается настоящий рост интернета в России.
Мы находимся на прозрачном конкурентном рынке – тут понятная бизнес-модель, за нее борются сильные игроки, по ней ясно, сколько мы на самом деле стоим. И есть много всего, что нам нужно сделать, чтобы подорожать. Чем больше мы будем делать хорошего, тем больше будем стоить.
– То есть бизнес-резоны вам интересны?
– Да. Это первая часть мотивации. Обычно их выделяют две, но вообще я для себя сам открыл, что этих составляющих три: деньги, слава и ответственность. Может, в каких-то научных книжках третью составляющую называют по-другому, но я ее называю ответственностью. Если человек чувствует, что он отвечает за что-то, кого-то приручил, – это его сильно мотивирует. Посмотрите вокруг, у всех людей доминирует какой-то один мотив, что-то одно из этих трех: либо деньги, либо слава, либо такое ощущение ответственности. Может, они не хотят быть известными, но они хотят, чтобы у них в руках было что-то, за что они отвечают.
– Как вам кажется, какую роль сегодня играет компания «Яндекс» в жизни страны?
– Эти роли можно, конечно, описывать численными параметрами (проценты, аудитория), но я бы выбрал что-то другое. Не сказать чтобы религиозное, но эмоциональное. Если мы любимы, если мы выручаем, если мы помогаем, если к нам относятся с доверием – значит, мы играем важную роль в этой стране. Быть любимыми и полезными – вот наша цель.
– Как правило, когда изучают или рассматривают биографию человека, который многого добился, то пытаются найти корни в детстве, юности, образовании. Можно ли что-то одно выделить в вашей судьбе?
– Были какие-то забавные исследования на эту тему. Раньше считалось, что ребенок на 50 процентов зависит от воспитания и на 50 процентов от генов. А последние исследования показали, что школьные друзья важнее родителей и совершенно точно важнее генов. Наверное, со мной то же самое. Я учился в хорошей школе, с хорошими друзьями, с Аркадием Воложем в том числе. Это как-то повлияло на то, что мы сделали «Яндекс».
– С Аркадием Воложем вы учились в одном классе?
– Да. Наши родители дружили с доисторических времен, писали совместные научные работы.
– По сути, вы шли к этому со школы? Часто бывает такое: человек учится в кулинарном техникуме и открывает компанию по недвижимости.
– Я не думал, что буду заниматься поиском. Закончив физико-математическую школу, мы с Аркадием ринулись поступать в МГУ. Тогда были свои сложности, и ни меня, ни Аркашу не приняли. Мы разошлись: он пошел в «керосинку» – МИНХиГП, а я пошел в МГРИ, но мы все время продолжали дружить. В институте я занимался довольно интересными геофизическими вещами, сложной, как мне тогда казалось, математикой. В день рождения Аркаши я обнаружил, что он занимается программированием. Конкретнее – поиском. И это мне показалось мелким, не очень научным, слишком индустриальным. Но чем дальше, тем больше становилось понятно, что там много гитик, что это интересная наука.
– То есть вы пошли в поиск, потому что это было интересно с точки зрения науки?
– Я пошел зарабатывать деньги. 1989 год был для меня успешным, у нашей лаборатории было много договоров (хозрасчетных), но в 1990-х их стало мало. А Аркаша как раз открыл фирму и искал программистов. Я подумал: дай-ка я пойду к нему чего-нибудь попрограммирую.
Потом я оказался довольно стойким оловянным солдатиком: когда в какой-то момент почти все из той команды «перегорели» и разбежались, я продолжал цепляться и тянуть эту лямочку, поддерживал старые системы, писал новую систему. В какой-то момент эта лямочка притащила «Яндекс».
– Я правильно понимаю, что в вашем дуэте господин Волож играет направляющую роль?
– Он антрепренер и вообще лучший друг. Трудно сказать, кто какую роль играл. Я был, можно сказать, руки и голова, а он был голова, деньги и идеи. Но я тоже был сейлом в какой-то момент, продавал программы – на стенде стоял и продавал. Один раз мы с моей коллегой продали за три дня 90 программ, это позволило команде полтора года работать и покупать какие-то нужные нам софтверные компоненты.
– В какой момент вы начали понимать, что «Яндекс» превращается в нечто большее, чем экспериментальная программистская фирма?
– Году в 1999-м. Но, скажем даже, уже в 1997 году, когда мы запускали Yandex.ru, у нас было ощущение кипения, бурлящих пузырьков. Мы понимали, что делаем что-то, что это выстрелит и что никто вокруг этого не понимает. Но не было твердого осознания, как это будет. А с лета-осени 1999 года, когда Аркаша начал активно искать инвесторов и нашел, мы поняли, что надо выделяться из компьютерной фирмы, создавать портал и двигать вперед интернет-отрасль. Это было конкретное, чисто физическое ощущение того, куда надо двигаться, почему это будет нужно всем, почему мы будем номером один. Мы тогда не были номером один, но примерно понимали, что нужно сделать, чтобы им стать.
– Для вас не было сюрпризом, что вы вскоре перегнали «Рамблер» и другие поисковики?
– Мы все для этого делали. Например, у нас была неделя проектов в 2000 году, когда мы в день запускали по проекту. Мы горели, это было ощущение горения.
У нас была замечательная команда очень живых людей, было мало программистов, в какой-то момент – четыре, в какой-то – двенадцать человек в поиске. И менеджеры тоже были замечательные. Много хороших ребят.
– Работу программистов организовывали вы?
– Я скажу так: я старался не мешать. Я не такой уж крутой организатор. Но базовые вещи, конечно, делал, людей нанимал и т. п.
– А какая тогда ваша сильная черта?
– А кто ж его знает, всего понемножку.
– Как бы вы определили, что именно позволило вам, помимо желания и горения, опередить «Рамблер» и, закрепившись в амплуа ведущего поискового портала Рунета, развивать этот успех сейчас и бороться с Google?
– Я думаю, что большая сфокусированность. Мы четко понимали нашу бизнес-модель, все для нее строили. Были очень «поискоцентричны». Все, что мы делали, мы делали вокруг поиска, для поиска, про поиск.
Посмотрите на наши проекты 2000–2001 годов. Это «Словари», та же самая контекстная реклама, «Маркет» и «Новости», которые были привязаны к поисковой выдаче. Эти проекты были информационно полезны для пользователей, но они были еще и для поиска, улучшали и обогащали его. Мне кажется, что у «Рамблера» этого не было – хотя, возможно, я ошибаюсь.
– Ваш главный конкурент – Mail.ru. Они немного по-другому строят свою работу: запускают сервисы, на которых можно заработать деньги. У них более прагматичный подход. У «Яндекса» не видно такого явного желания делать деньги. Прежде всего вы несете пользу, а только потом собираете деньги? Это сознательная позиция?
– Это, безусловно, сознательная позиция. Мы старательно оберегаем себя от чистого утилитаризма, но, конечно, при этом мы все считаем.
Иногда мы производим очень сфокусированные на деньгах вещи. Помните, что первые два или три года мы же «сжигали» деньги, которые нам дали инвесторы. Поэтому мы были очень сосредоточены на том, чтобы понять, как, какой проект сможет заработать. Мы буквально считали деньги по каждому проекту. Тем не менее у нас не было прямой зависимости зарплат и премий от тех денег, которые проект приносит. У нас всегда была задача почувствовать, что нужно пользователю, и завоевать его любовь и доверие, а «деньги как бы сами собой случатся». Например, это видно на том, как у нас контекстная реклама взаимодействует с поиском. Качество ответа, ранжирование на первом месте.
– Вы готовы поступаться прибылью?
– Совершенно верно. Во всех случаях мы в первую очередь смотрим на пользовательские характеристики. Если реклама ухудшает пользовательские характеристики поиска, такой принцип показа рекламы не внедряется.
– Я правильно помню, что вначале вашим заработком была в первую очередь медийная реклама и только потом, с появлением «Яндекс. Директ», вы сместились в контекстную рекламу, которая сейчас приносит основные деньги?
– Да. Это не потому, что мы такие были, а потому что все так жили до 2000 года. Только когда лопнули доткомы, когда NASDAQ рухнул в пять раз, когда все инвесторы бросились от порталов Excite, Infoseek, Altavista, вдруг всплыл простой и понятный заработок – Overture. Эта система на самом деле всем открыла глаза. Спустя два месяца появился Google AdWords, через полгода мы сделали «Яндекс. Директ». Мы давно чувствовали, что это надо бы сделать, но только в конце 2000 года я для себя четко понял, что это наш основной доход. Отчасти Overture нас подтолкнула к этому.
Хотя в первую половину 2000 года у нас были основные надежды на баннеры, было ощущение, что сейчас придут крупные бренды, надо их ловить. Но уже с конца 2000 – начала 2001-го нам всем стало понятно, что наша модель – поиск, контекстная реклама и ничего другого.
– Вы обмолвились, что признаки, по которым премируются сотрудники, прямо не привязаны к бизнес-показателям. К чему они привязаны? К посещаемости, популярности сервисов?
– Это довольно тонкий момент. Есть некая сбалансированная оценка, которую получает каждый сотрудник. У нас открытый способ премирования. Вы не поверите, в компании есть специальный день, когда люди «хвастаются»: каждый начальник подразделения пишет о том, что его подразделение сделало то-то и то-то. При этом очень трудно врать: к нам приходят честные письма. Гораздо чаще люди себя ругают, чем хвалят. Почему так? Просто у нас задана правильная атмосфера, очень откровенная, без внутреннего пиара. Внутренний пиар – худшее, что может себе позволить человек в компании. Он получит самую плохую карму, которая только может быть.
Все участники этого обсуждения знают, кто на что претендует. Дальше консенсусом выбирается сбалансированный список того, что действительно стоит объявить достижением, а что считать менее значимым.
– Сколько человек работает в компании на сегодняшний день?
– Более двух с половиной тысяч.
– Внешне структура компании выглядит компактной и управляемой. Как вам удалось ее построить? Часто бывает, что при росте компания забывает о том, что является ее основной деятельностью и целью.
– Трудно сказать. Например, у нас бывают серьезные реформы. Мы постоянно следим за тем, чтобы система премирования и система управления отвечали моменту, поэтому периодически перестраиваем их.
– Не было такого момента, когда компания начала задыхаться от потока новых кадров, которые было непонятно куда сажать, как их регулировать и управлять ими? С этой проблемой часто сталкиваются компании, которые быстро вырастают из малого или среднего бизнеса в большой.
– Конечно, были такие моменты. Я бы не сказал, что это было связано именно с кадрами, а скорее с потоком задач. Мы не успевали их все осмыслить. Мы провели несколько реформ в управлении разработкой, менеджментом, чтобы более эффективно отвечать этим потребностям.
– Знаю по себе, что самая большая проблема – делегировать полномочия. Если делегируешь много, потеряешь контроль; если делегируешь мало, то развитие компании рискует быть заторможенным. Есть у вас какие-то секреты делегирования, выработанные за эти годы? Благо вы масштабируетесь в разы не первый год.
Читать бесплатно другие книги:
