Управление персоналом: учебное пособие Спивак Владимир
Производственный персонал, в свою очередь, можно разделить на две составные части: основной персонал (рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия) и вспомогательный персонал (рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия).
Управленческий персонал, или служащие, в основном заняты деятельностью с преобладающей долей интеллектуального труда. К служащим относится совокупность административно-управленческого, инженерно-технического и обслуживающего персонала [27].
Управленческий персонал также делится на две составные части: руководители (лица, юридически обеспеченные правом принятия решений и имеющие подчиненных) и специалисты.
Рис. 3.2. Многообразие структур персонала
В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить линейных руководителей, принимающих решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Среди специалистов выделяют функциональных специалистов управления, результатом труда которых является управленческая информация (экономисты, маркетологи, специалисты по рекламе и др.); специалистов-инженеров, результатом труда которых является конструкторско-технологическая или проектная информация (инженеры, технологи, конструкторы и др.); служащих, выполняющих административно-хозяйственные, учетные, канцелярские и другие функции, не требующие специальных технических знаний (машинистки, лаборанты, курьеры и др.).
Персонал может группироваться и по другим признакам, интегрируясь в различного рода структуры [28] (рис. 3.2).
Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.
Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (планирование, маркетинг, персонал, качество, труд и зарплата, учет и т. д.).
Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Это особенно важно в условиях командной организации труда. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблем, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, в конфликтных ситуациях (оптимист, пессимист, нигилист, конформист и т. д.).
Социальная структура характеризует трудовой коллектив как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования и семейному положению.
Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.
Обычно служба управления персоналом (УП) создается, если в организации заняты не менее 100 человек.
При построении службы УП возможна ориентация на функциональный принцип (функциональная специализация сотрудников службы УП в соответствии с направлениями деятельности: специалист по отбору, по обучению, по аттестации, по кадровой документации и т. д.) или на принцип клиентуры (специализация сотрудников службы УП в работе с разными категориями персонала: управленцами, инженерно-техническими работниками, новыми работниками, вспомогательным персоналом, женским персоналом и т. д.).
Сложность структуры службы УП определяется разными факторами, в том числе: размерами организации, наиболее важными (актуальными) для организации направлениями работы с персоналом, структурой самой организации, организационной стратегией, уровнем развития организации (этапом ее жизненного цикла), отраслевой спецификой и пр.
Выделяют два подхода к организации УП:
1. Средовой – организация (обеспечение) благоприятных условий для эффективного управления персоналом.
Объект управления – производственная и организационная среда.
Основные направления организации производственной среды:
• Оптимизация режима труда и отдыха (количество и качество перерывов, планирование интенсивности нагрузки, темпа и ритма производственного процесса).
• Создание благоприятных физических условий (температура воздуха, освещенность, шум, вибрация, загазованность и запыленность).
• Организация рабочего пространства (производственное пространство, рабочая зона, размещение оборудования и людей).
• Материально-техническое оснащение производственной деятельности (техническое оснащение (оборудование), технология, техника безопасности, качество сырья, транспортировка).
Основные характеристики (параметры) организационной среды:
• Организационная стратегия.
• Стадия развития организации (этап жизненного цикла организации).
• Имидж организации на рынке труда.
• Размер организации.
• Структура организации (структура управления).
• Организационная культура.
• Аттестация рабочих мест.
• Должностные инструкции и спецификации.
Следует учитывать, что на управление персоналом оказывают влияние также факторы глобальной среды (экономическая ситуация в стране, политическая ситуация, трудовое законодательство, национальная культура и т. д.) и факторы деловой среды (состояние соответствующих рынков труда, отраслевая специфика, партнеры и конкуренты, положение на рынке товаров и услуг, юридическая база).
2. Функциональный – организация работы с персоналом по основным функциональным направлениям (см. основные направления деятельности службы УП).
Объект управления – персонал на разных стадиях его жизненного цикла в организации.
Основные функции управления персоналом на разных стадиях его жизненного цикла:
• Стадия поиска и привлечения – политика организации на рынке труда, описание рабочего места, привлечение потенциальных работников через рекламу вакансий, подбор и отбор.
• Стадия внедрения (включения) в организацию – наем, рабочий инструктаж, введение в должность, адаптация.
• Стадия работы (использования) – стимулирование, обучение и развитие, оценка и аттестация, перемещения и карьерный рост, вознаграждение.
• Стадия исчерпания возможностей и ухода – переобучение, ограничение полномочий, перемещение «вниз», вывод из организации.
3.2. Состав традиционных функций управления персоналом
Службы управления персоналом (службы УП) современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта – персонал – определяет централизацию функций по управлению персоналом, сведение их в одно подразделение.
Традиционные функции по управлению персоналом в концепции развивающего управления персоналом реализуются в социально-ориентированной, развивающей атмосфере и приобретают четко выраженную направленность на развитие работников и групп. Перечень функций, квалифицированное консультирование по реализации которых призвана оказывать менеджменту организации служба управления персоналом, таков:
• анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику. Грубо говоря, «покупая» рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по тем или иным качествам, нужно иметь четкие критерии, параметры этих качеств, чтобы, сравнивая с ними как с эталоном, качества конкретных претендентов на должность, иметь основания для выбора наилучшего. Ведь вряд ли нормальный хозяин купит что-либо на товарном рынке, не имея представления, какой товар, с какими свойствами ему действительно нужен. Известный же подход «купить подешевле» оборачивается последующими потерями («скупой платит дважды»). Работник, чьи качества в наибольшей степени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятностью добьется успеха на этой работе и будет удовлетворен трудом. Однако трудовой потенциал работника нуждается и способен к развитию, и трансформация рабочих мест также является элементом организационного развития, поэтому следует определять требования рабочих мест с учетом перспектив развития организаций и возможностей развития работника;
• планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей. Потребность в персонале должна быть увязана со стратегией развития организации, учитывать фактор времени, поскольку процесс получения работников требуемого качества обычно длительный: часто он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда, привлечением, отбором, перемещениями. Преимуществами должны пользоваться собственные работники предприятия, поскольку их развитие определяет эффективность развития организации, и только в случае невозможности удовлетворения потребности за счет внутреннего рынка труда следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутреннего рынка труда демонстрирует работникам заботу организации об их развитии, продвижении, удовлетворении потребностей в росте, формирует лояльность и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не просто результатами тестирования и рекомендациями, поэтому прогнозировать их поведение легче;
• подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализацию программ привлечения, отбора персонала, испытаний (приемочных и в период испытательного срока), основанных на научно разработанных требованиях рабочего места к работнику как профессионалу и личности, наем. Среди методов тестирования наиболее надежным, но и дорогостоящим признан метод Assesment Center, под которым понимается комплексный, стандартизованный метод выявления и оценки различных способностей соискателей, при котором последние разбиваются на группы (обычно по 6–8 человек) и совместно проходят разнообразные, как правило, многодневные, многокритериальные программы тестирования [29]. Применение этого метода позволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Достаточно
эффективен биографический метод, так называемые «батареи тестов», профессиональные испытания, наблюдение в период приемочных испытаний и испытательного срока. Но оценка трудового потенциала должна быть всесторонней, она не может строиться на использовании только одного метода, она должна опираться на комбинацию различных методов. Этот и другие способы подбора на внешнем рынке достаточно дороги, однако ошибки при «дешевом» подборе в конечном счете обходятся дороже;
• адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный, возникающий не только при трудоустройстве в организацию, но и при любых процессах изменения материальной и социальной среды в организации. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень результатов полноценного работника, ускорения освоения новой техники и приемов труда. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду. Помощь в этот период наставника, консультанта, ментора, специалистов службы управления персонала, линейных руководителей необходима и надолго сохранится в его памяти. В западной традиции адаптационные процессы и мероприятия зачастую называют «профориентационными», имея в виду ориентацию работника в новой для него материально-вещественной, трудовой и социальной среде. Профориентационная работа в отечественной традиции включает первичную профориентацию школьников и молодежи в трудовой среде, получение представлений о тех или иных сферах деятельности людей, а также профориентацию наемных работников на внутреннем рынке труда организации в целях поиска более приемлемого рабочего места;
• профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника, динамика и потребность в развитии приводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив;
• планирование карьеры и развития. На основе параметрических описаний перспективных требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала работников и осуществляется организация повышения уровня их профессионализма и других составляющих трудового потенциала. Особого внимания и труда требуют процессы развития квалификации, коммуникативности, креативности, творческого поведения работников, создания атмосферы творчества на предприятии. Работник, имеющий индивидуальный план карьеры на предприятии, обычно воспринимает такой план как мощный стимул, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы;
• анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата коллективов, исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации;
• мотивация и стимулирование, в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников. Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения работников позволяет определить направления стимулирования, вызывающие наибольший отклик у работников, приводящие к наибольшей отдаче. Увязка направления стимулирования с мотивами создает предпосылки для минимизации затрат на стимулирование при повышении его эффективности. Стимулирование творчества, формирование атмосферы творчества требует решения множества проблем: как обеспечить доверие работников к предприятию, как обеспечить связь целей организации и личных целей работников, как побудить работников постоянно размышлять над улучшением результатов, не успокаиваться на достигнутом, видеть и решать проблемы, заниматься саморазвитием и т. п. Потенциал инновационного поведения работников обычно исключительно высок, что доказывает опыт современных японских предприятий, где на каждого работника крупной фирмы приходится в среднем 12 внедренных рационализаторских предложений в год [30];
• обучение. Здесь и повышение квалификации, и переквалификация, и повышение уровня общего образования как залога развития личности и роста потенциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обучения. Как правило, более образованный работник способен принести больше пользы организации, чем необразованный: японский менеджмент обеспечивает непрерывное обучение работников, превращение их в специалистов широкого профиля, что и позволяет работникам постоянно развивать их трудовой потенциал, не терять заинтересованности к самому содержанию труда, а организации – получать предложения по повышению эффективности производства, совершенствованию продукции, улучшению качества трудовой жизни;
• разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающей на достижение актуальных конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации. Этим как бы принудительно обеспечивается информирование рабочих коллективов о результатах деятельности организации, формируется привычка мыслить не только категориями своего подразделения, участка работы, но и категориями всей организации. Данный подход формирует чувство причастности к делам фирмы, укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, заинтересованное отношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию атмосферы творчества;
• оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным в предыдущем абзаце; результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала. Это и форма двусторонней связи между работником и менеджером, возможность получить ценные замечания и предложения от работника;
• организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни подробно рассматривается в одноименных учебных курсах, он существенно влияет на отношение к труду, удовлетворенность трудом, чувство справедливости, степень конфликтности в коллективе, а через эти аспекты – на производительность труда и его результаты. Это один из аспектов материальной культуры организации. Совершенствование организации и нормирования труда является фактором развития работников и организации, и если эти процессы осуществляются с активным участием самих работников и соответствующим образом стимулируются, возможно достижение эффекта «малых побед», т. е. мелких, но постоянных шагов вперед;
• аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность позволяет получить объективную оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства, в том числе излишки материалов и оборудования, которые можно реализовать на сторону, и площадей, которые можно сдать в аренду. Результаты аттестации и рационализации рабочих мест позволяют оценить уровень материальной культуры организации;
• охрана труда и обеспечение его безопасности. Деятельность по охране труда и обеспечению его безопасности рассматривается работниками как фактор заботы организации об их здоровье, обеспечивает чувство защищенности, лояльности. В то же время, по современному законодательству издержки организации в случае получения травмы работником на предприятии могут оказаться столь большими, что поставят под угрозу само существование предприятия;
• деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения. Надежная правовая внутрифирменная основа взаимодействия персонала и администрации, разрабатываемая в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с участием в их обеспечении;
• учет персонала и отчетность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития внутреннего рынка труда, на принятие своевременных мер для снижения негативных последствий высвобождения работников, на сбор и накопление данных о работнике для определения перспектив и направлений его развития. В Москве, в частности, принято постановление ее правительства, согласно которому неправильное ведение личных дел работников предприятия влечет за собой большой штраф, налагаемый на руководителя. Подробно аспекты данного вида деятельности рассматриваются в курсе «Делопроизводство в кадровой службе»;
• контроль трудовой дисциплины. К этой административной мере обычно не прибегают в отношении добросовестных, хорошо мотивированных к труду работников. На японских предприятиях персонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать;
• участие в системе внутрифирменного контроля (аудита): исследование личностных качеств, обстоятельств жизни работников, факторов трудовой среды, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации. Это также административная мера контроля над трудовым поведением работников, в основном, с деструктивными тенденциями или со склонностью к проявлению безответственности. Ряд мероприятий из этой области носит профилактический характер. Обычно это дорогостоящие мероприятия, однако проявления нечестного поведения по отношению к фирме обходятся организации еще дороже, а иногда могут привести ее к банкротству.
Сейчас нет недостатка в литературе современных отечественных и зарубежных авторов, рассматривающей реализацию функций управления персоналом в рамках подходов «Управление человеческими ресурсами», «Управление персоналом» и других.
Ряд этих функций реализуется в качестве общеорганизационных программ и мероприятий, обеспечивающих создание благоприятной для трудовой деятельности и развития персонала среды в организации. Это относится к определению потребности в персонале, социальной защите персонала и обеспечению социального партнерства, обеспечению безопасности труда, планированию карьеры, обучению, стимулированию, организации и нормированию труда. Со службы управления персоналом не снимаются функции методического обеспечения по всем элементам системы развивающего управления персоналом и профессионального консультирования менеджеров по всем вопросам управления персоналом как на стадии разработки стратегии организации, так и в процессе разработки и реализации общеорганизационных программ и мероприятий, в процессе саморазвития каждого менеджера и в его повседневной деятельности по управлению людьми.
Здесь прослеживается повышение статуса выполняемых функций: переход с уровня задач традиционного отдела кадров на уровень общеорганизационных задач, решаемых всем менеджментом организации, а не только «кадровиками», что отражает объективную тенденцию к восприятию персонала как ключевого фактора выживаемости организации и достижения ею поставленных целей (текущих и стратегических).
3.3. Структура службы управления персоналом крупного предприятия
На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетенции.
В штате службы УП должны присутствовать специалисты, способные выполнять все возлагаемые на службу функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики и др.
Организационная структура службы УП определяется как объективными факторами – размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы УП, так и субъективными – отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу. В малых предприятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с выполнением обязанностей секретаря директора.
Рис. 3.3. Вариант организационной структуры службы управления персоналом крупной компании
Для крупного современного предприятия численность службы УП можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. Так, в обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000–4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5000 человек [31]. По данным А. А. Татарникова, в США в компаниях с числом занятых от 2,5 тысячи до 10 тысяч средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х гг. возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тысяч человек, – до 50 [32].
В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным фактором производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу УП, ее организационная структура может быть представлена следующим образом (рис. 3.3).
Исходя из состава необходимых функций по управлению персоналом и объема работ по каждой из них, структура может принимать иные формы, подразделения могут укрупняться и разукрупняться и получать иные названия (отделы, департаменты, подотделы, группы).
3.4. Обеспечение реализации функций управления персоналом
Реализация каждой из перечисленных функций управления персоналом предполагает наличие всех видов обеспечения, однако каждая функция требует специфического содержания обеспечивающих элементов. Так, в частности, элементы обеспечения подбора персонала со стороны работодателя выглядят следующим образом:
• научно-методическое обеспечение: включает разработку оригинальных или использование имеющихся современных научных методологий и методов осуществления процесса подбора персонала, включая привлечение, отбор и наем, исследование передового отечественного и зарубежного опыта в проведении подбора персонала, выбор инструментария для проверки профессиональных и личностных качеств, проведение исследований внутреннего и внешнего рынков труда и институтов, действующих в сфере рекрутмента и селекции, проведение исследований коллектива, в котором предстоит работать новичку, и учет особенностей группового взаимодействия, осуществление анализа содержания и условий труда на рабочем месте, разработку профессио-и психограммы, должностной инструкции, проекта трудового договора; анализ закрепляемости и успешности новичков и корректировка требований, методологии, инструментария;
• финансовое обеспечение: включает обоснование, планирование и получение финансовых средств на проведение работ по подбору; составление сметы затрат и контроль за ее исполнением;
• материально-техническое обеспечение: наличие средств организационной техники, получения и обработки информации о кандидате на должность как в процессе подбора, так и при проведении отбора претендентов;
• организационное обеспечение включает реализацию современных принципов разделения труда, организации, специализации и кооперации в службе управления персоналом, организацию ведения информационно-справочного аппарата на рекрутинговые фирмы, другие институты и рынки труда по интересующим фирму профессиям, на претендентов, на кадровый резерв;
• правовое обеспечение включает основательную правовую базу, лежащую в основе всех действий, связанных с персоналом: знания законодательства о труде, общероссийских классификаторов должностей и профессий, тарифно-квалификационных и квалификационных справочников и других документов вышестоящих организаций по кадровым вопросам и строгое следование им в повседневной деятельности;
• информационное обеспечение: получение всей возможной информации о претенденте, сбор информации об особенностях рабочего места и рабочего коллектива, формализация информации с целью возможности ее сопоставления и проверки, выявления качеств претендентов, грамотное оформление и ведение необходимых документов;
• кадровое обеспечение: наличие квалифицированных кадров в самой службе управления персоналом, которые в состоянии провести весь перечисленный спектр работ, включая все виды обеспечения процесса подбора, рекрутирование, интервьюирование, использование тестового материала, разработку научно-методического обеспечения и т. д.
3.5. Правовое и документационное обеспечение управления персоналом
Отношения, в которые вступают люди и общности в процессе труда, т. е. трудовые отношения, регламентируются. То, что в трудовых отношениях существенно для общества в целом, закреплено в законодательных актах, но многие детали отношений отражают специфику субъектов взаимоотношений и поэтому регламентируются в нормативных документах отраслевого уровня, регионального уровня, уровня предприятия, подразделения предприятия, отдельного работника.
В обязанности работников служб управления персоналом входит знание этих документов, умение их применять, основывать на них собственные разработки, популяризировать их содержание, объяснять их смысл и действие работникам предприятия. Примерный состав этих документов приведен в табл. 3.1.
В «Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих» отражены общие требования к работникам, получившим подготовку к занятию соответствующей должности или занимающих приведенную в перечне должность. В общеотраслевых квалификационных характеристиках должностей даются перечни должностных обязанностей, что должен знать работник и требования к квалификации. Взяв за основу положения этого документа и исследовав особенности содержания, организации и условий труда на конкретном предприятии, можно составить должностные инструкции для работников, определить основные требования к содержанию получаемых работником знаний, получить критерии оценки уровня профессиональной подготовки при аттестации и реализации других функций управления персоналом.
Структура наиболее существенных для персонала предприятия документов давно выверена и унифицирована.
Согласно ст. 189 ТК РФ, Правила внутреннего трудового распорядка – локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с настоящим кодексом и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя.
Таблица 3.1
Примерный состав документов, определяющих или влияющих на трудовые отношения
«Положение о персонале» содержит: общие положения, прием на работу, права и обязанности работников и администрации, рабочее время и время отдыха, отпуска, командирование, временное откомандирование и перевод на новое место работы, заработная плата, социальное страхование и компенсации, меры поощрения и дисциплинарные меры, освобождение от работы, рассмотрение трудовых споров. Этот документ особенно необходим в организациях, где нет коллективного договора.
«Положение о структурном подразделении» содержит: общие положения, основные задачи, структура, функции, права, ответственность, взаимоотношения, связи с другими подразделениями, организация работы. Комплекс положений о подразделениях в организации определяет разделение труда в организации и принципы специализации и кооперации труда. В подразделении крупного предприятия обычно концентрируются специалисты в определенных областях знаний, имеющие определенный набор специальностей, которые позволяют им эффективно выполнять некоторый набор функций, обеспечивать какой-либо вид деятельности в организации. Кооперация усилий групп работников, объединенных в подразделения, позволяет получить общий результат, с которым организация выходит на рынок. «Положение о подразделении» является документом, определяющим баланс функций, прав, обязанностей и ответственности коллектива подразделения и его руководителя. Суть балансировки этих элементов управления – в обеспечении возможности выполнения функций подразделения в кооперации с другими: если оно должно выполнять функцию, у него должно быть право получать по кооперации от других подразделений необходимую для выполнения функции информацию, материальные объекты, т. е. подразделение должно быть наделено правами получения информации и ресурсов из других подразделений. В то же время у подразделений, которые связаны с данным подразделением необходимостью выполнения сквозной функции, должна быть обязанность предоставлять необходимую информацию, другие объекты. Обеспечение такой увязки прав на получение необходимых материалов для выполнения закрепленных функций с обязанностями контрагентов предоставлять эти материалы (в сочетании с ответственностью за ненадлежащее выполнение функций, обязанностей, за неиспользование своих прав) позволяет закрепить и регламентировать кооперативные связи в организации, обеспечить достижение общего конечного результата. В разделе «Общие положения» обычно приводятся данные о месте подразделения в системе организации, порядке назначения и освобождения его руководителя, нормативных материалах, которыми должно руководствоваться подразделение в своей работе, о должности вышестоящего руководителя.
«Должностная инструкция» обычно включает: общие положения, обязанности, права, ответственность, связи по должности. В должностных инструкциях закрепляется и регламентируется разделение и кооперация труда внутри подразделения. Роль должностной инструкции – обеспечить персональную ответственность за выполнение функций, возложенных на подразделение, установить баланс прав, обязанностей и ответственности для каждого рабочего места.
В настоящее время наряду с документами по личному составу (приказами о приеме на работу, о переводе на другую работу, о предоставлении отпуска, о прекращении действия трудового договора с работником, о поощрении и т. п.), оформленными в соответствии с требованиями стандарта по оформлению организационно-распорядительных документов, необходимо оформлять эти документы на унифицированных формах первичной учетной документации по учету труда и его оплаты. Теперь в действии находятся формы первичной документации по учету труда и его оплаты, утвержденные Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1.
Целый ряд документов определяет разделение труда на предприятии, устанавливает структуру, принципы взаимоотношений субъектов. Эти документы устанавливают также задачи, функции, права, обязанности, ответственность различных групп и отдельных работников, на основании выполнения которых оцениваются результаты и обеспечивается достижение целей организации. Основные из этих документов – штатное расписание, организационная структура (отражается в штатном расписании), коллективный договор, трудовой договор работника. Эти документы утверждаются руководством, а на штатном расписании и коллективном договоре ставится печать.
«Трудовой договор» (обязательный документ при найме) включает: фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя, место работы, дата начала работы, наименование должности, права и обязанности работника и работодателя, характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и / или опасных условиях, режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил, установленных в организации), условия оплаты труда, виды и условия социального страхования (ст. 57 ТК РФ).
«Коллективный договор» включает: формы, системы и размеры оплаты труда, выплата пособий, компенсаций, механизмы регулирования оплаты труда, занятость, переобучение, условия высвобождения работников, рабочее время и время отдыха, улучшение условий и охраны труда, соблюдение интересов работников при приватизации организации, ведомственного жилья, экологическая безопасность и охрана здоровья, гарантии и льготы работникам, совмещающим работу с обучением, оздоровление и отдых работников и членов их семей, контроль за выполнением условий коллективного договора, порядок внесения изменений и дополнений, ответственность сторон, отказ от забастовок при выполнении соответствующих условий коллективного договора, другие вопросы (ст. 41 ТК РФ).
Все эти нормативные материалы должны быть легко доступны любому работнику предприятия. Более того, Должностная инструкция, Трудовой договор должны находиться непосредственно на рабочем месте работника, всегда «под рукой». Где находятся остальные – такая информация должна быть доведена до сведения каждого работника, например, в тексте «Памятки поступающему на работу на предприятие».
3.6. Учет персонала
Организации регулярно представляют в органы управления трудовыми ресурсами отчеты о структуре и степени обеспеченности своих потребностей в кадрах, в которых персонал группируется по различным признакам: профессионально-квалификационному уровню, половозрастным характеристикам, уровню образования, стажу работы и т. п., и составление таких отчетов тоже предполагает проведение анализа кадрового потенциала фирмы. При изменении деловой активности фирмы она должна заблаговременно позаботиться о высвобождающемся или требующемся персонале, сообразуя свои действия с требованиями трудового законодательства. С. В. Шекшня [33] определяет понятие «статистика человеческих ресурсов» как систему данных о различных сторонах управления персоналом – производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. В его книге приводится пример такого набора данных о персонале предприятия:
• структура и динамика рабочей силы по категориям занятых (производственный, непроизводственный и административный персонал и соотношение между ними); по возрасту, по уровню образования, по стажу работы в организации, по полу, по текучести, по показателю абсентеизма, по коэффициенту мобильности;
• производительность: объем реализованной продукции на одного работника за год, объем продукции, произведенной одним работником за один час, объем прибыли на одного работника, объем потерянной производительности из-за абсентеизма;
• издержки на рабочую силу: общие, доля издержек в объеме реализации, на одного сотрудника, на один производительный час;
• профессиональное обучение: доля сотрудников, прошедших обучение, доля часов на обучение в общем балансе рабочего времени, среднее число часов обучения на одного обученного, издержки на обучение: общие, на одного обученного, на один час обучения, на одного работника организации, доля издержек на обучение в объеме реализации.
Традиционные данные о персонале, являющиеся предметом интереса государственной системы занятости и органов статистического учета, включают данные о:
• профессионально-квалификационной структуре персонала;
• половозрастной структуре персонала;
• о структуре персонала по стажу работы – общему и в данной организации;
• о структуре персонала по уровню образования [34].
Обратимся к основным положениям «Инструкции по заполнению организациями сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах федерального государственного статистического наблюдения», утвержденной Постановлением Госкомстата России от 07.12.98 № 121 по согласованию с Минэкономики России и Минтрудом России [35].
Настоящая Инструкция применяется при заполнении юридическими лицами и их обособленными подразделениями (филиалами и представительствами) [36] в формах федерального государственного статистического наблюдения сведений о списочной, среднесписочной численности работников, средней численности внешних совместителей и выполнявших работу по договорам гражданско-правового характера, использовании рабочего времени, движении работников, категориях персонала и персонале, занятом в основной и неосновной деятельности.
Государственный комитет Российской Федерации по статистике 4 марта 1998 г. Постановлением № 23 утвердил форму федерального государственного статистического наблюдения № 1 – мониторинг «Сведения о деятельности организаций в социально-трудовой сфере» и краткие указания по ее заполнению и ввел их в действие с отчета за январь-март 1998 г. В составе мониторинга имеются такие формы документов:
1. Экономические показатели.
2. Заработная плата (по категориям работающих).
3. Распределение численности работников по размерам начисленной заработной платы за февраль, май, август, ноябрь.
4. Движение работников и наличие вакансий (по полу, возрасту, категориям работников).
5. Подготовка и повышение квалификации кадров (первоначальное обучение, переподготовка, повышение квалификации, затраты на эти мероприятия).
6. Финансовые показатели (краткосрочная кредиторская задолженность по оплате труда, по социальному страхованию и обеспечению, краткосрочная дебиторская задолженность).
7. Производственный травматизм (численность пострадавших, в том числе со смертельным исходом, профзаболевания, затраты на возмещение вреда по видам).
3.7. Финансовое обеспечение управления персоналом: бюджетирование деятельности службы управления персоналом
Бюджетирование – это способ управления финансами организации, заключающийся в построении и исполнении бюджета организации на основе бюджетов отдельных подразделений.
Таблица 3.2
Примерная схема бюджетов организации
Различают следующие функции бюджетирования: планирование и координация, принятие решений и делегирование полномочий, оценка деятельности, оценка и переоценка тенденций, стимулирование взаимодействия и достижения высоких результатов подразделениями организации, контроль и анализ [37]. Примерная схема бюджетов организации приведена в табл. 3.2.
Ежемесячно для каждого структурного подразделения, в том числе для службы управления персоналом, целесообразно разрабатывать сводный бюджет структурного подразделения по следующей форме (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Сводный бюджет структурного подразделения
Таблица 3.4
Бюджет фонда оплаты труда
В дополнение к сводному бюджету составляются функциональные бюджеты по соответствующим статьям затрат. По каждой статье затрат должны быть разработаны научно обоснованные нормативы. Так, бюджет фонда оплаты труда обосновывается расчетом численности персонала службы управления персоналом, в котором соотносятся объем предстоящих в отчетном периоде работ в натуральном, стоимостном или трудовом выражении и нормативы, установленные на планируемый период для одного работника соответствующей категории. Бюджет ФОТ предлагается составлять по форме табл. 3.4.
Бюджет материальных затрат предлагается составлять по следующей форме, приведенной в табл. 3.5.
Таблица 3.5
Бюджет материальных затрат
Бюджет потребления энергии предлагается составлять по форме табл. 3.6.
Таблица 3.6
Бюджет потребления энергии
Бюджет амортизации предлагается составлять по следующей форме (табл. 3.7).
Таблица 3.7
Бюджет амортизации
Бюджет прочих расходов предлагается составлять по форме, приведенной в табл. 3.8.
Таблица 3.8
Бюджет прочих расходов
Не исключается, а в некоторых случаях признается предпочтительным вариант разработки годового бюджета подразделения с разбивкой по месяцам. Отчет по исполнению бюджета также представляется не чаще одного раза в месяц.
Глава 4
Анализ содержания труда, рационализация рабочих мест
4.1. Анализ содержания труда
4.2. Основы профессиографии
4.3. Система описания профессий и требований рабочего места в США
4.4. Учет, аттестация, рационализация и планирование рабочих мест
4.1. Анализ содержания труда
Содержание труда определяется выполняемыми работником функциями. Что нужно делать на рабочем месте, и какими качествами должен обладать работник – эта проблема стоит и перед претендентом на вакантное место, и перед работником, планирующим свою карьеру или пытающимся усовершенствовать свою деятельность, повысить результативность труда, и перед руководителем, заботящимся о достижении высоких коллективных результатов и удовлетворенности трудом каждого работника. Принцип, сформулированный А. Файолем, – «нужный человек на нужном месте», – реализуется отнюдь не везде и трактуется достаточно субъективно: зачастую начальство представляется рабочим некомпетентным, эгоистичным, бесчестным, а начальству работники часто кажутся ленивыми халтурщиками. В то же время сами о себе представители этих групп думают как о квалифицированных, честных, благородных и, возможно даже, социально ориентированных людях. Однако на каждом рабочем месте есть возможность определить некоторое количество достаточно объективных требований, соответствие работника которым обеспечивает выполнение заданий.
Стандартизация организационных структур, штатных расписаний, разделения труда на советских предприятиях основывалась на приоритете технологии перед человеком, на представлении о возможности унификации профессиональных качеств и обеспечивалась за счет высокой адаптивности людей. Потенциал индивидуального подхода, учета и использования индивидуальности работника практически не рассматривался в качестве решающего фактора эффективности, как это делается на передовых предприятиях развитых стран (конечно, не всех). Объективно достижения НОТ, система управления по Тейлору позволяют добиться определенных результатов, иногда, с точки зрения хозяина, вполне удовлетворительных. Но условия конкуренции в современном мире требуют полной отдачи от работников, творческого подхода к работе, постоянных инноваций, преданности своей организации, гибкости и постоянного развития, а влияние решений или деятельности отдельного человека может быть как позитивным, так и губительным для конечных результатов деятельности коллектива и всей организации. Все это заставляет обращать пристальное внимание на качество персонала и на такие его глубокие составляющие, о которых раньше не было необходимости думать, и прилагать значительные усилия и вкладывать средства в повышение качества рабочей силы.
Уникальность свойств и качеств, потенциала работников объективно определяет необходимость индивидуального подхода к определению состава и содержания рабочих функций, прав и ответственности, взаимодействию в процессе труда. Отсюда вытекает и объективная потребность в исследовании, параметрировании и классификации выполняемых на рабочем месте функций, с тем чтобы проектировать для каждого рабочего места тот их набор, который наиболее соответствует качествам работника и, значит, будет способствовать наибольшей отдаче (подход «Работа для человека»). Конечно, возможности индивидуального подхода ограничиваются рамками технологии и техники, однако оптимум в конкретных условиях всегда достижим.
Подход, который применим для выявления рамок индивидуализации содержания труда «под человека», заключается в выявлении в составе выполняемых работ безальтернативной и альтернативной части. Безальтернативная часть связана с технологией производства, с применяемой техникой, а альтернативная – с разделением и организацией труда. Считается, что чем больше в содержании труда элементов, связанных с творчеством, тем больше альтернативная часть, но это не всегда так: есть рабочие-инноваторы, которые вносят новшества в выполнение практически каждого задания, и есть среди специалистов люди, предпочитающие исполнительскую работу. Но в целом еще в начале века «отец классического менеджмента» Анри Файоль определил, что у рабочего 85 % квалификации определяется технической установкой, у руководителя среднего звена – только 30 %, а остальная часть квалификации реализуется в административной, коммерческой, финансовой, страховой и учетной сферах [38]. Современная же организация труда предполагает расширение альтернативной части в содержании труда в рамках работы в командах, делегирования полномочий работникам, открытости информации, использования на рабочих местах высокотехнологичных средств труда.
Самостоятельность современных предприятий создает предпосылки к широкому маневрированию предметами, средствами труда и живым трудом, в том числе с последующим изменением организационной структуры, штатного расписания, системы оценки результатов труда и его стимулирования. Практика показывает, что в рамках подхода «ключевой специалист», если определен лидер, «закрывающий» какое-либо направление деятельности фирмы, то он обычно получает право набрать себе команду и организовать ее труд, как считает целесообразным. По сути, на ключевого специалиста компания может возложить полностью функцию подбора персонала в свою команду. Под «сильного» специалиста фирма может произвести реорганизацию, изменить свою структуру. Кстати, изменение структуры – наиболее частый прием и при необходимости освобождения от «слабого» руководителя. Однако чаще всего нам необходимо сначала подобрать самого ключевого специалиста нужного уровня, да и многих других работников компании подбирают силами своих специалистов в области управления персоналом, активно сотрудничающих с менеджерами, в подразделениях которых имеются вакансии.
Методологической проблемой в анализе содержания труда является выбор системы (критериев) классификации функций, выбор системы параметров (показателей) оценки функций, выбор метода экспертной или иной оценки труда по каждой функции, на каждом рабочем месте и методы расчета сводного показателя, определяющего общую оценку функции или набора функций на рабочем месте, в подразделении.
Усиление внимания к анализу содержания труда в современном бизнесе определяется тем, что без его осуществления и получения удовлетворительных результатов по каждому рабочему месту невозможно ни нанимать работников, ни оценивать их результаты и трудовое поведение, ни определять содержание необходимого обучения, ни переходить на такую популярную систему оплаты труда, как грейдовая. Так, методики грейдирования, например, метод Хэя, требуют обоснованного анализа содержания труда и необходимых работнику качеств на рабочем месте (с учетом значимости его труда для организации и ценимости на рынке труда), на базе чего и строятся системы грейдов, или интервалов «весов» и рангов должностей для установления размера оплаты труда (см. главу 11).
Свои оценки эксперты устанавливают либо путем сравнения разных функций, либо соотнося параметры рабочего места с нормативными. Подразумевается, что оцениваются достаточно технологически близкие функции и рабочие места, однако есть возможность выбрать такую систему параметров оценки, которая позволит разработать сквозную для всего предприятия систему оценки рабочих мест, функций. Результаты анализа содержания труда вплоть до функций по всем рабочим местам организации как раз и предоставляют возможность функционального перераспределения работ с учетом особенностей и пожеланий работников.
Методология включает, кроме установления набора параметров, показателей и принципов их измерения и оценки, подходы к определению относительной весомости показателей. Реализация методологически правильного, а потому эффективного анализа содержания труда требует участия специалистов, которыми зачастую не располагают сами предприятия, тем более что специализировавшиеся на таких работах подразделения (ООТЗ, лаборатории НОТ и УП) почти повсеместно распущены. Здесь должны помочь консалтинговые фирмы и специалисты в области экономики и организации труда. Обязательно участие в анализе содержания труда в качестве эксперта самого работника, занимающего это рабочее место.
Анализ содержания труда – многоцелевая деятельность, направленная на решение следующих задач:
Определение научно обоснованных требований рабочего места к работнику как профессионалу (уровень общего и специального образования, опыт и т. п.), к его организму (физиологические, антропометрические данные, силовые качества, выносливость и т. п.) и личности (личностные свойства и качества, такие как направленность, креативность, коммуникабельность и т. п.). Речь идет, по сути, о трудовом потенциале, которым должен обладать работник, чтобы быть адекватным и / или успешным на данном рабочем месте:
• совершенствование разделения и организации труда за счет точного определения состава выполняемых функций и их последующего перераспределения;
• формирование научной базы для нормирования труда;
• создание обоснования для установления уровня оплаты и стимулирования работников;
• формирование информационной базы для таких компонентов кадровой политики, как подбор, перемещение, оценка результатов и др.;
• совершенствование документов по трудовым отношениям, таких как положения о подразделениях и должностные инструкции;
• создание базиса для решения проблем оптимизации управленческих процессов, разработки схем информационных потоков, документооборота и принятия решений.
Методическую помощь в организации и проведении анализа содержания труда предоставляют многочисленные источники. Одни из них содержат методики проведения этой работы, другие – перечни групп функций и отдельных функций, осуществляемых при решении той или иной задачи, третьи содержат и то, и другое. Назвав некоторые из этих источников, мы позже остановимся подробнее на некоторых из них.
Информацию о составе выполняемых функций содержат положения о подразделениях, должностные инструкции, схемы документооборота, анкеты об имеющихся и желаемых полномочиях. Необходимую информацию удается получить с использованием методов исследования трудовых процессов, таких как фотография рабочего дня, рабочей недели, самофотография и другие, применяемые в научной организации и нормировании труда. Информацию о качестве материальных факторов производства на рабочем месте, о характере, условиях и организации труда позволяет получить процесс учета, планирования, аттестации и рационализации рабочих мест, глубоко методологически проработанный еще более 20 лет назад.
Знание состава функций, выполняемых на рабочем месте, характера, условий и организации труда позволяют перейти к установлению профессиональных и личностных требований к работнику со стороны рабочего места. Ориентируясь на многочисленные параметры рабочего места, приходится решать задачу выбора существенных и несущественных качеств, определяющих успешность труда на рабочем месте, установления рамок приемлемости и неприемлемости количественных и качественных характеристик качеств, определять качества, отрицающие возможность работы на данном рабочем месте. Подспорьем в этой нелегкой работе, в которой должны принимать участие квалифицированные эксперты, также могут служить многочисленные источники методических материалов и источники, в которых приводятся перечни качеств.
В части профессиональных качеств можно порекомендовать использовать квалификационные и тарифно-квалификационные характеристики должностей, приводимые в соответствующих справочниках. Применимы в данном случае Женевская схема условий труда, перечни показателей достижений, на основе которых осуществляется стимулирование работников, выдача им вознаграждения или применение санкций [39]. В недавнем прошлом в нашей стране разработаны методики проведения аттестации работников (например, «Методические рекомендации по оценке сложности и качества труда специалистов»), в том числе и в связи с переходом бюджетной сферы на оплату труда по единой тарифной сетке. Ну и, конечно, известный метод профессиографии.
Подходы к определению состава личностных качеств работника, исходя из индивидуального или коллективного характера труда, условий труда, содержания труда, особенностей трудового коллектива, формального статуса работника и других воздействующих обстоятельств, лежат в сфере интересов общей психологии и психологии труда. Методически подробно разработан процесс психографии. Во многих приводятся перечни качеств, отражающие требования рабочего места к работнику по методике Минтруда США. Эффективен, на наш взгляд, так называемый «подход от тестов». Взяв за основу параметры, качества, которые определяются с помощью наиболее надежных и валидных тестов, оценив экспертным путем количественные или качественные значения характеристик этих качеств или измерив их у работников, добившихся успехов на этом или аналогичном рабочем месте, можно получить ориентировочный профиль личности работника для данного рабочего места. В последнем случае снимаются проблемы поиска способов выявления и измерения качеств, поскольку они определяются с помощью тестов, которые взяты за основу еще на стадии выбора состава качеств.
Рассмотренный выше состав элементов потенциала человека может также быть использован в качестве исходного набора групп качеств, определяющих личностные особенности работника. По каждому из компонентов потенциала можно подобрать некоторое количество конкретных качеств и инструментарий выявления их наличия и степени выраженности. Все это, естественно, при условии предварительного определения требований рабочего места и условий труда к работнику.
Можно разыскать и использовать и другие источники информации и знаний. Рассмотрим некоторые из упомянутых выше материалов подробнее.
Итак, наиболее известный подход к классификации параметров рабочих мест называется Женевская схема условий труда и включает оценку рабочих мест по следующим показателям:
• квалификационные требования (для выполнения функции, работы на данном рабочем месте): общее образование, специальное образование, опыт;
• тяжесть труда: физические нагрузки, нервно-психологические нагрузки;
• ответственность: за собственный труд, за труд других (подчиненных);
• вредность труда.
На немецких предприятиях на основе Женевской схемы условий труда разрабатываются «ранговые ряды, квалификационные характеристики рабочих мест, балльные оценки» по всем рабочим местам фирмы [40], что позволяет получить научно обоснованную информационную базу для реализации целого ряда компонентов кадровой политики: отбора, планирования карьеры и перемещений, оплаты труда (чем выше суммарный балл, тем объективно выше стоимость труда на таком рабочем месте). Фрагмент такого документа приведем в табл. 4.1.
Чтобы получить оценку параметра в баллах, составляют таблицы соответствия, где тому или иному уровню параметра ставится соответствующий балл. Например, уровень среднего образования может быть оценен в 7 баллов, а высшего – в 25 баллов. Составляются таблицы соответствия на основе исследований, проводимых квалифицированными экспертами, которые сначала выделяют состав признаков, связанных с параметром, а затем дают относительную оценку (с учетом весомости и / или значимости каждого признака). Опираясь на такого рода проработки, можно достаточно точно производить подбор персонала, планировать обучение, перемещения, устанавливать вознаграждение за труд и даже разрешать трудовые конфликты, связанные с субъективностью оценки работником своего труда и труда других людей (научно обоснованные цифры обычно действуют успокаивающе).
В одном из учебников по социологии труда [41] рекомендовалось разделять функции на энергетические, технологические, контрольно-регулирующие, управленческие. В самостоятельную социологическую категорию выделялась «содержательность труда» как степень необходимости умственных затрат. Позже [42] появилась типология содержания труда, пригодная для сквозной оценки по всем рабочим местам, включающая следующие группы параметров:
• технический уровень оснащенности рабочего места (от простых приборов и инструментов до автоматических станков);
• типичные рабочие функции (от простого обслуживания производства до разработки научных основ производства);
• общая физическая тяжесть труда;
• степень однообразности физической нагрузки;
• общие физические условия труда;
• три группы требований к умственной деятельности (при принятии решений, при выполнении рабочих предписаний, при переработке информации);
• степень технологически обусловленной привязанности к рабочему месту;
• нагрузки на нервную систему;
• сменность работы;
• характер технологически необходимых коммуникаций;
• возможность личных коммуникаций.
Таблица 4.1
Ранговые ряды, квалификационные характеристики рабочих мест, балльные оценки
По каждому из этих параметров эксперты дают оценку в пределах от 1 до 9 баллов, на основании чего можно рассчитать общий показатель и провести сравнение содержания труда на разных рабочих местах.
Большая группа параметров рабочих мест и функций рассматривается в методиках по аттестации руководителей, специалистов и исполнителей. Разработка единых перечней параметров для оценки функций и рабочих мест этих категорий работников и оценки результатов их труда при аттестации представляется правильным подходом, ориентированным на достижение конечного результата. К примеру, отечественная система оценки труда служащих, разработанная НИИ труда в 1989 г. (она рассматривается в разделе, посвященном проблемам аттестации работников), включает следующие параметры:
• профессионально-квалификационный уровень (образование, стаж, творческий подход к делу);
• деловые качества (компетентность, воспитание коллектива, инновации в коллективе, стиль принятия решений, контактность);
• сложность работы (содержание труда, разнообразие и комплексность работ, самостоятельность, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность);
• оценка результатов труда по количеству, качеству, срокам.
Читать бесплатно другие книги:
