Управление персоналом: учебное пособие Спивак Владимир
• Нельзя ли реорганизовать работу?
• Нельзя ли автоматизировать работу?
• И наконец, приносит ли вообще данное рабочее место пользу? [56]
Анализ содержания труда, аттестация и рационализация рабочих мест также способствует выявлению морально и физически изношенных рабочих мест и мест, подлежащих рационализации или модернизации (в случае целесообразности) и ликвидации.
6.3.2. Альтернативы найму работника в штат организации
Вместо найма работника на вакансию с зачислением в штат по трудовому договору компании могут воспользоваться альтернативными вариантами для выполнения работ:
• Заключение договора на выполнение работ с внешней фирмой (аутсорсинг).
• Наем сотрудников на условиях хозяйственного договора, известных также как работники, занятые неполный трудовой день, временные работники, соло-профессионалы, фрилансеры и независимые подрядчики.
• Аренда (лизинг) работников.
• Привлечение имеющихся работников к выполнению сверхурочной работы.
Хозяйственно-правовые договоры с работниками осуществляются на основе Гражданского кодекса РФ (например, договоры подряда на выполнение конкретного объема работ).
Такая форма трудовых отношений не предусматривает никаких иных прав и обязанностей сторон, кроме прямо указанных в договоре и Гражданском кодексе, что отличает договор гражданско-правовой от трудового договора, который подразумевает подкрепление отношений всеми основами трудового законодательства, в первую очередь Трудовым кодексом РФ.
Компании, осуществляющие лизинг персонала, – это по существу внешние отделы человеческих ресурсов, которые зачисляют сотрудников фирмы клиента в свой штат, затем отдают их в аренду компании. В США обычно взимают от 1 до 4 % заработной платы до удержания налогов, в зависимости от количества сданных внаем сотрудников. Организация занимается вопросами устройства штатов компании, пособиями, человеческими ресурсами и рисками в управлении. Аутстаффинг имеет преимущества и для работников. Так как фирмы предоставляют сотрудников многим компаниям, они часто имеют возможность получать экономию за счет эффекта масштаба, который позволяет им предлагать превосходные программы пособий с низкими издержками. Кроме того, у работников часто оказывается больше возможностей для маневра на работе. Некоторые аутстаффинговые фирмы работают по всей стране. Если один из работающих супругов в семье, где оба супруга работают, переводится в другую местность, лизинговая фирма может предложить также другому супругу работу на новом месте. Если организация-клиент испытывает спад коммерческой деятельности, лизинговая компания может перевести сотрудников другому клиенту, избежав тем самым временных увольнений и потери стажа. Потенциальным недостатком этой системы для клиента является низкая лояльность (преданность) работника организации, в которой он фактически работает, так как работник получает зарплату и пособия от лизинговой фирмы. Несмотря на недостатки этой системы, объемы аренды работников растут.
Вероятно, наиболее распространенным типом реакции на краткосрочные колебания в объеме работы является сверхурочная работа. Сверхурочная работа может помочь как работодателю, так и работнику. Работодатель получает выгоду, так как он не несет расходов по подбору, отбору и обучению. Работник выигрывает за счет увеличения доходов в течение периода сверхурочной работы. Однако трудовое законодательство ограничивает рамки сверхурочных работ.
6.3.3. Источники удовлетворения потребности в персонале
Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.
К внутренним источникам относятся люди, работающие в организации. В ряде стран, например, в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию [57].
Существуют следующие методы набора персонала из внутренних источников:
• внутренний конкурс (при стремлении к формированию минимальной численности персонала);
• совмещение профессий (для выполнения небольшого объема работ или если исполнитель требуется на короткое время);
• ротация – периодически проводимая смена выполняемых работником производственных функций (для устранения односторонних перегрузок, усиления взаимосвязи работников).
Набор персонала из внутренних источников обладает как рядом преимуществ, так и недостатков. К преимуществам относятся:
• достаточно хорошее знание профессиональных и личностных качеств перемещаемого работника, снижение вероятности ошибки. Однако не следует забывать, что работник перемещается в новую для него среду, в новую ситуацию, а ситуативные факторы могут в радикальной степени повлиять на его поведение (эксперименты С. Милгрэма и Ф. Зимбардо);
• появление шансов для служебного роста;
• низкие затраты на привлечение кадров;
• сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации;
• быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации;
• возможность роста молодых кадров данной организации;
• возможность осуществить «цепочку перемещений»: на вакансию, освободившуюся при перемещении работника, назначить его подчиненного;
• «прозрачность» кадровой политики;
• высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией;
• возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;
• решение проблемы занятости собственных кадров;
• повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
К недостаткам набора персонала из внутренних источников можно отнести:
• недостаточное проявление инновационного потенциала на новом месте, поскольку общая окружающая среда представляется достаточно привычной и удобной;
• ограничение возможностей для выбора кадров;
• возможность напряженности и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов;
• появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами;
• нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему стаж работы в данной организации;
• снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим преемником является заместитель руководителя, и др.
К внешним источникам набора персонала относятся следующие:
1. Государственная служба занятости. Поможет найти персонал для работы, не требующей высокой квалификации – простой, рутинной или требующей неполной занятости. Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, потерявшие работу из-за банкротства своих предприятий и прошедшие переобучение для освоения новой специальности.
2. Агентства по найму персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности. Обычно агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель мог сделать выбор самостоятельно.
3. Участие в ярмарках вакансий. Возможен выбор среди активно ищущих работу или желающих ее сменить.
4. Объявления в прессе, по радио и телевидению, на специальных стендах и рекламных щитах. Дает возможность широкомасштабного поиска, хотя может быть дорогостоящей.
5. Поиск среди выпускников учебных заведений. Дает возможность получить персонал, обладающий современными знаниями, а также возможность присмотреться к кандидатам, приглашая их на практику.
6. Выбор из тех, кто обратился в организацию самостоятельно. Как правило, позволяет найти самых активных и целенаправленных кандидатов.
7. Рекомендации работающих сотрудников организации. Обычно работающие сотрудники хорошо представляют себе нужды организации в области персонала.
8. Использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег. Их рекомендации бывают ответственными и взвешенными, хотя такой поиск может занять много времени и усилий.
Основное достоинство внешних источников – возможность получения работника со свежим взглядом на вещи, с инновационным потенциалом и другими необходимыми организации элементами потенциала. Появляется также возможность «приобщиться» к инновациям и даже коммерческим тайнам организации, в которой работал новичок, что особенно ценно, если предыдущее место его работы – организация-конкурент.
Недостатками внешних источников пополнения персонала можно считать:
• невозможность в достаточной степени составить представление о новом работнике на основе приемочных испытаний и даже испытательного срока (можно получить «кота в мешке», конфликтную личность);
• более высокие затраты;
• усиление тенденции к текучести кадров;
• ухудшение социально-психологического климата в коллективе;
• высокая степень риска при прохождении испытательного срока;
• плохое знание организации новыми людьми;
• длительный период адаптации;
• затруднения в плане служебного роста для сотрудников организации.
В современных западных фирмах все большее распространение получает вторичный наем, т. е. набор персонала среди сотрудников организации во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется или непосредственно руководителем, или на основе внутреннего конкурса. В результате временного привлечения работников на дополнительную работу, их вертикального и горизонтального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда.
Его функционирование, по свидетельству специалистов, снижает издержки, создает для персонала дополнительные стимулы, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценных работников и поддерживать стабильность коллектива [58]. На некоторых источниках и методах привлечения мы остановимся подробнее.
6.3.4. Процесс привлечения
Привлечение персонала – это процесс своевременного обращения к кругу работников на рынке труда (внешнем и внутреннем), обладающих соответствующей квалификацией и иными качествами, существенными для достижения успеха на вакантной должности, и поощрения их к подаче заявлений на работу в организации. Далее (на стадии отбора) из состава кандидатов отбирают того (тех), кто обладает качествами, наиболее точно отвечающими квалификационным требованиям.
В основе привлечения лежит заранее сформулированный набор требований к работнику, определенный в процессе анализа содержания труда.
Источники подбора – это места, где можно найти квалифицированных индивидуумов. Методы привлечения – это особые способы, с помощью которых потенциальные работники могут быть привлечены в фирму. После того как выявлены источники, используются соответствующие методы внутреннего (см. раздел «Профориентация») или внешнего привлечения кандидатов на вакансии.
Чтобы максимально увеличить эффективность подбора, крайне необходимо, чтобы используемые источники и методы подбора подходили под нужды конкретной организации.
6.3.5. Внешние источники и методы привлечения персонала
В качестве внешних источников подбора персонала компании могут использовать следующие:
• Средние школы и профессиональные училища.
• Государственные колледжи и вузы.
• Частные колледжи и вузы.
• Конкуренты и другие фирмы.
• Безработные.
• Лица пожилого возраста.
• Военные, переходящие на другой вид деятельности.
• Сотрудники, работающие не по найму (самозанятые).
Изучив источники подбора, фирма определяет местонахождение потенциальных кандидатов на занятие должности. Затем она стремится привлечь этих кандидатов с помощью специальных методов. Некоторые из традиционных методов привлечения приведены ниже.
Реклама через средства массовой информации, такие как радио, газеты, телевидение или отраслевые издания, сообщает общественности о потребности фирмы в работниках.
Частные и государственные бюро по трудоустройству – это организации, которые помогают фирмам вербовать новых сотрудников и одновременно помогают отдельным лицам, стремящимся найти место работы. Эти бюро выполняют функции подбора и отбора, что является весьма выгодным для многих организаций.
Одиночные агенты по подбору (рекрутеры) сосредоточивают свое внимание на техникумах и профессионально-технических училищах, государственных колледжах и вузах. Работодатели на Западе расценивают вербовку на территории учебных заведений как метод номер один для привлечения студентов.
Организация специальных мероприятий – это метод вербовки, который состоит в попытке со стороны одного работодателя или группы работодателей привлечь большое количество кандидатов для интервью. Ярмарки труда, например, призваны свести вместе людей, ищущих работу, и представителей различных компаний.
Стажировка (интернатура) – это особая форма вербовки, которая заключается в определении студента на временную работу. В настоящее время стажировка используется в качестве методики подбора все большим числом компаний. Многие компании набирают студентов на стажировку на втором или третьем курсах обучения. При заключении такого соглашения компания не берет на себя обязательств нанять студента на постоянную работу, а студент не берет обязательств поступить на постоянную работу в фирму по окончании учебного заведения. Стажировка обычно заключается во временной работе в течение летних месяцев или работе на полставки в течение учебного года. Она также может принимать форму, при которой в течение одного семестра студент работает полный рабочий день и постоянно посещает учебное заведение в следующем.
Фирмы по поиску руководителей высшего звена и ключевых специалистов (хэд-хантерские компании) – это организации, которые ищут наиболее квалифицированных работников, «штучный товар» для занятия определенной должности, и их услугами обычно пользуются компании, нуждающиеся в конкретном типе людей.
Многие профессиональные объединения, существующие в таких сферах бизнеса, как финансы, маркетинг, бухгалтерское дело и человеческие ресурсы, предоставляют услуги по поиску и приему на работу для своих членов.
Многие организации обнаружили, что их сотрудники могут сыграть важную роль в процессе подбора, энергично подталкивая своих друзей и коллег подавать заявления. Известно, что лица, направленные сотрудниками, обладают лучшей квалификацией и остаются на работе дольше, чем любые кандидаты, полученные из иных источников.
Если организация имеет репутацию хорошего места для работы, она способна привлечь квалифицированных потенциальных сотрудников, даже не предпринимая значительных усилий в сфере подбора. Претенденты на вакансию в инициативном порядке, т. е. самостоятельно, находят компанию с устраивающей их репутацией для подачи заявления о приеме на работу.
Дни открытых дверей являются ценным инструментом подбора, особенно в период низкой безработицы. Здесь фирмы сводят потенциальных наемных работников и менеджеров в теплой, неофициальной обстановке, которая способствует непосредственному предложению работы.
Организация подбора при посещении мероприятий связана с посещением вербовщиками тех мест и мероприятий, которые любят посещать потенциальные кандидаты на должности в компании. В случае с программистами в Силиконовой долине местами, где осуществлялся рекрутинг, были маленькие пивоварни, марафоны и велосипедные гонки. Компании, которые участвуют в этих мероприятиях, должны включиться в них так, чтобы поддержать их имя и дело. Так, они могут стать спонсором или одним из спонсоров мероприятия, подавать прохладительные напитки и раздавать призы. Участники мероприятия должны знать, что компания занимается подбором, а также представлять, кого именно она ищет.
На виртуальной ярмарке вакансий люди встречаются лицом к лицу с агентами по подбору в ходе интервью, проводимых с использованием специальных компьютеров, которые передают изображения (лица) переговорщиков.
Некоторые фирмы воспользовались практикой, принятой в индустрии спорта, – предлагать премии при подписании контракта перспективным сотрудникам, на которых существует высокий спрос.
6.3.6. Подход «ключевой специалист»
Удовлетворение потребности в персонале конкретного подразделения или по направлению деятельности организации может осуществляться на основе компетенций и полномочий ключевых специалистов. Поясним значение термина «ключевой специалист». На Западе термин «ключевой специалист» обозначает работника столь высокого уровня профессионализма и умения организовать команду, что приобретение его в штат предприятия позволяет руководству не только «закрыть» направление деятельности организации, бывшее до этого неблагополучным, но и снять заботу об эффективности деятельности этого направления в будущем. По сути дела, в подчинении руководителя высшего звена должны быть ключевые специалисты, способные решать самостоятельно вопросы по своим направлениям и умеющие организовать работу подчиненных, а если нужно, то и набрать команду. Задание на привлечение ключевого специалиста дается службе управления персоналом в процессе разработки стратегических и бизнес-планов, когда определяется наличие таких руководителей-специалистов на имеющихся и разворачивающихся направлениях деятельности. Заполнение вакансии ключевого специалиста связано с длительным временем и большими затратами, но они, как правило, окупаются. Информация о профессионалах уровня ключевых специалистов общедоступна, сведения о них имеются в рекрутерских фирмах (называемых «хэд-хантерскими»), помещаются в печати, являются предметом разговоров бизнесменов. Наем на работу ключевого специалиста расценивается как большой успех службы управления персоналом. В процессе найма активное участие принимает глава фирмы. Так, еще в 30-е гг. глава концерна General Electric А. Слоун покидал совещания директоров компании ради проведения личной беседы с претендентом на ключевую должность. Ключевой специалист, как правило, получает возможность организовать труд по своему направлению так, как считает нужным, используя имеющийся персонал или набирая новую команду. По его требованию и с учетом его компетенций может быть произведена и структурная перестройка организации (например, слияние подразделений). Естественно, что он несет и полную ответственность за последствия своих решений. Прогрессивная кадровая политика предприятия способна удовлетворять потребности в ключевых специалистах, в основном, за счет собственного персонала.
6.4. Отбор
Отбор – это процесс выбора из группы кандидатов индивидуума, лучше других подходящего на определенную должность и для организации. Организация может быть вынуждена принять на работу минимально квалифицированных работников, если усилия в сфере привлечения персонала не дали в результате нескольких квалифицированных кандидатов.
Существует множество способов улучшить производительность, но ни один из них не может сравниться по значимости с правильным решением о найме. Лучшие работники зачастую в два или три раза более производительны, чем те, кто работает удовлетворительно. Фирма, которая отбирает квалифицированных сотрудников, может получить существенные преимущества – и это будет, пока сотрудник находится в штате.
Если отдельные люди излишне квалифицированы, недостаточно квалифицированы или по любой другой причине не соответствуют либо должности, либо культуре организации, они, вероятно, уйдут из фирмы.
Количество людей, нанятых на определенную работу, в сравнении с количеством людей, составляющих совокупность кандидатов, часто выражается в виде коэффициента отбора:
Коэффициент отбора 1,00 указывает, что на каждую вакансию претендует только один квалифицированный кандидат. При такой ситуации эффективный процесс отбора невозможен. Зачастую нанимаются те люди, которые в иных условиях могли быть отвергнуты. Чем значение коэффициента ниже 1,00, тем больше вариантов имеется у менеджера для принятия решения об отборе. К примеру, коэффициент отбора 0,10 означает, что на каждую вакансию претендует 10 квалифицированных кандидатов.
6.4.1. Испытательный срок
Многие фирмы используют испытательный срок, который позволяет им оценить способности работника, основываясь на полученных результатах. Эта практика может заменять некоторые фазы процесса отбора или проверку обоснованности процесса. Логическое обоснование состоит в том, что если человек успешно выполнял работу в течение испытательного срока, не требуются другие инструменты отбора. Так или иначе, вновь нанятые сотрудники должны проверяться на предмет того, было ли решение об их найме правильным.
Даже в фирмах, в которых действует профсоюз, новый сотрудник, как правило, не защищен соглашением между профсоюзом и администрацией до истечения определенного испытательного срока. Этот период обычно насчитывает до трех месяцев. В течение этого времени работник может быть уволен по незначительному поводу или даже вовсе без обоснования.
Полезным и даже целесообразным представляется составление и согласование с работником состава и уровня результатов труда и / или трудового поведения, соответствие которым позволяет работнику получить зачисление в постоянный штат, а несоответствие приводит к увольнению. После окончания испытательного срока увольнение весьма посредственного работника может оказаться весьма трудным делом. Когда в фирме действует профсоюз, особенную значимость в процессе отбора приобретает выявление наиболее продуктивных работников. По завершении испытательного срока работники попадают под защиту соглашения между профсоюзом и администрацией, и при изменении статуса работника условия соглашения должны выполняться.
6.4.2. Процесс отбора
В состав процесса отбора обоснованно можно включить все этапы и работы, включая элементы предварительного «заочного» отбора, производимые после привлечения кандидатов на вакансию и связанные с определением качеств работника, независимо от метода, объема и состава используемой информации:
1) поиск и рассмотрение кратких резюме (размещенных в средствах массовой информации при строгом лимите размера);
2) уточнение имеющихся или получение при необходимости дополнительных данных по сравнению с кратким резюме;
3) анализ и отбор профессиональных резюме;
4) предварительная уточняющая беседа (возможно, по телефону);
5) составление шорт-листа претендентов, приглашаемых на интервью;
6) предварительное интервью, на котором быстро отсеиваются явно неквалифицированные кандидаты;
7) заполнение кандидатом бланка фирмы (заявления) о приеме на работу;
8) серия отборочных тестов;
9) собеседование (интервью) при приеме на работу;
10) проверка рекомендаций и биографических данных;
11) успешно прошедший все это кандидат проходит в компании медицинский осмотр. Человека нанимают, если результаты врачебного осмотра удовлетворительны;
12) решение о найме и его условиях.
6.4.3. Анализ и отбор по профессиональным резюме
Для анализа резюме можно воспользоваться следующей методикой [59].
1. Составить перечень оценочных характеристик, которые должны отражать:
• соблюдение требований, предъявляемых фирмой к оформлению и логике изложения;
• лаконичность изложения, грамотность написания и аккуратность оформления;
• соответствие уровню образования;
• предыдущие занимаемые должности и решаемые профессиональные вопросы;
• стиль изложения (он не должен быть слишком витиеватым, так как это свидетельствует о подобострастии, и не слишком жестким, поскольку этим подчеркивается завышенная самооценка и высказывается в неявной форме неуважение к фирме);
• присутствие в резюме положительных характеристик по поводу профессиональной и / или управленческой деятельности;
• объяснение причин обращения именно в данную фирму и желания занять именно данную вакансию;
• использование специальных приемов оформления (особенно это касается резюме, подготовленных на компьютере), привлекающих работодателя и отражающих творческий подход участника конкурса к делу.
2. Для каждой характеристики определить шкалу оценок (в баллах), а также критерий (диапазон баллов или очков), по которому будут отбираться наиболее интересные резюме. Затем люди, составившие их, будут приглашаться для личного участия в дальнейшем конкурсном отборе (собеседовании). Аналогичный метод оценки может применяться для всех других документов, подготовленных претендентами. В памяти компьютера шкала оценок хранится в таблице.
3. Подключить программы проверки орфографии (или контент-анализа), которые проведут статистическую обработку текстов документов и выдадут итоги.
4. Обработать полученные материалы согласно алгоритму, который заключается в сопоставлении фактических результатов работы программ анализа текстов с нормативными значениями оценочных показателей и суммировании оценок по одинаковым показателям для всех рассмотренных документов. В итоге формируется таблица «Результаты анализа документов претендента».
5. Отобрать резюме, соответствующее установленному критерию.
Методы разработки профессионального резюме, в том числе так называемого «резюме из ключевых слов», и его анализа с использованием сети Интернет и компьютерных программ приводятся ниже.
6.4.4. Анкеты для наемных работников
Организации по подбору персонала обычно предлагают наемным работникам, желающим найти или изменить место работы, заполнить анкету, на основании данных которой потенциальный работодатель смог бы подобрать себе работника. Сам работодатель, владелец или менеджер какой-либо организации также составляет перечень требований к работнику, вытекающих из особенностей вакантного рабочего места. В рекрутинговой фирме работники просматривают заявки работодателей, а работодатели – анкеты работников. Сотрудники рекрутинговой фирмы помогают и тем, и другим найти друг друга. Фирма не гарантирует трудоустройство, но оказывает существенную помощь.
Интересным представляется ряд вопросов анкеты для наемного работника, выходящий за пределы отечественной системы документов по личному составу и приближающийся к международной практике. Прежде чем обращаться в организацию, оказывающую помощь при трудоустройстве, полезно подготовиться к ответам на вопросы предлагаемых анкет.
Кроме обычных анкетных данных (фамилия, имя, отчество, пол, возраст, место проживания с указанием ближайшей станции метро, имеющиеся специальности и стаж работы по каждой специальности, образование, семейное положение с указанием количества детей и возраста младшего ребенка), требуется указать следующие сведения:
• отношение к курению (курите – не курите);
• ограничения по режиму работы, связанные с детьми;
• владение иностранными языками, причем по каждому иностранному языку следует указать степень владения письменной и устной речью на этом языке: на уровне носителя языка, свободно, на бытовом уровне, со словарем;
• наличие водительских прав с указанием категории и личного автомобиля;
• ограничения по выезду в командировки за рубеж и по России с указанием возможной длительности нахождения в командировке (до одного года, до одного месяца, до одной недели);
• владение оргтехникой и программными средствами, включая телефаксы, ксероксы, модемы, компьютеры (уровень владения компьютером – пользователь, оператор, программист). По программным средствам обычно следует перечислить знакомые вам операционные системы, электронные таблицы, базы данных, графические и текстовые редакторы, системы бухгалтерского учета и т. п.;
• владение машинописью – отдельно на кириллице (русский язык) и на латинском шрифте с указанием скорости печати на каждом языке;
• при описании трудового пути требуется указывать в обратном хронологическом порядке (т. е. первым в списке должно идти самое последнее место работы, под ним – предыдущее и т. д.) время начала и окончания работы на предприятии, наименование предприятия и подразделения, в котором вы работали, занимаемую должность, краткий перечень выполняемых функций и полученные при этом навыки, количество человек в подчинении;
• предлагается указать те факторы привлекательности, которые являются для вас решающими при выборе рабочего места, для чего следует указать ранг значимости факторов (от 1 – самый важный фактор для вас до 8 – самый малосущественный фактор), например, в такой таблице (табл. 6.2):
Таблица 6.2
Факторы привлекательности в работе
Дополнительная информация, связанная с оценкой причин своего недовольства последним местом работы, с самооценкой, например, такая (табл. 6.3).
Какую литературу (периодические издания) вы читаете для повышения своего профессионального уровня (табл. 6.4).
Предлагается указать, на какие вакансии вы претендуете, на какое жалованье рассчитываете (как оцениваете свой труд), на какой минимальный оклад вы согласны.
Рекрутинговая фирма обычно предлагает претендентам пройти психологическое тестирование (наиболее распространен тест 16 РF Кэттелла, тесты на уровень интеллекта, психическую устойчивость и другие).
Стоит обратить особое внимание на заполнение данных, отражающих факторы привлекательности нового места работы, самооценки, претензий по оплате труда, причин увольнения с предыдущего места работы. Во-первых, указанные сведения могут быть проверены с помощью людей, работавших с вами на прежних местах работы (обычно работодатель просит дать возможность связаться с такими экспертами, и вы должны быть готовы точно назвать некоторых бывших сослуживцев и руководителей и их адреса и телефоны). Во-вторых, заполняя эти разделы анкеты, вы должны спрогнозировать, какое впечатление ваши ответы произведут на того или иного работодателя, т. е. должны спрогнозировать его личностные особенности, ценностные ориентации и другие качества. Желательно выглядеть в его глазах скромно, но достойно, а главное, суметь привлечь к себе внимание.
Таблица 6.3
Причины недовольства прежним местом работы
Таблица 6.4
Чтение литературы по профессии
6.4.5. Предварительное интервью
Процесс отбора часто начинается с предварительного интервью (иногда с использованием средств телекоммуникации). Основной целью первоначального отсева кандидатов является устранение тех из них, кто явно не соответствует требованиям к этой должности. На этой стадии интервьюер задает несколько прямо поставленных вопросов. Например, для занятия должности может потребоваться особый сертификат, такой как диплом аудитора. Если на интервью выясняется, что кандидат не имеет такого диплома, дальнейшее обсуждение вопроса о занятии определенной должности будет потерей времени как фирмы, так и кандидата.
Помимо быстрого устранения очевидно неквалифицированных кандидатов на работу, предварительное интервью может принести другие положительные результаты фирме. Возможно, что должность, на которую претендует кандидат, не единственная свободная вакансия. Опытный интервьюер знает о других вакансиях, имеющихся в фирме, и, возможно, сумеет переориентировать предполагаемого сотрудника на другую должность. К примеру, опытный интервьюер может решить, что кандидат не подходит на работу по проектированию заявок, которая требует контактов с клиентами, но превосходно подойдет на внутреннюю должность в сфере подбора и развития. Этот тип интервьюирования не только создает репутацию фирме, но также максимально улучшает эффективность подбора и отбора. Типы предварительного интервью:
• интервью по телефону;
• интервью на видеозаписи;
• компьютерное интервью.
6.4.6. Рассмотрение кандидатур
На ранней стадии процесса отбора существует еще один шаг, который либо предшествует, либо следует за предварительным интервью – это заполнение предполагаемым сотрудником заявления о приеме на работу. Затем работодатель оценивает его, чтобы убедиться в том, что человек соответствует должности. Хорошо продуманное и правильно использованное заявление о приеме на работу может оказаться весьма полезным, так как в него включается значимая информация и она представлена в стандартном формате. Для многих административных должностей и профессионалов заявления могут не требоваться. В этих случаях фирма, скорее всего, будет рассматривать резюме.
Конкретная информация, которую требуется внести в заявление о приеме на работу, может варьировать в зависимости от фирмы и даже от типа работы внутри одной организации. Заявление о приеме на работу, как правило, содержит пункты, в которых указываются имя, адрес, номер телефона, сведения о прохождении военной службы, образование и послужной список. Когда претендент заполняет определенную форму (бланк, анкету), важно, чтобы он в письменном виде подтвердил правильность всех сведений, иначе его кандидатура может быть отклонена. Заявления, которые очень важны, когда кандидат подписывает бланк, содержат удостоверение, что все на этом бланке правда; если нет, кандидату может быть отказано. Письменное заявление важно там, где кандидат подписывает форму, что все в заявлении соответствует истине, а если нет, кандидатура может быть снята. В заявлении также может содержаться положение о том, что должность занимается по добровольному согласию и что работодатель или сотрудник могут отказаться от трудового договора по любой причине или без всяких оснований. Наконец, бланк заявления должен содержать положение, согласно которому кандидат дает разрешение на проверку своих данных и рекомендаций.
Информация, содержащаяся в заполненном заявлении о приеме на работу, сопоставляется с должностными инструкциями, чтобы определить, совпадают ли в потенциале требования фирмы и качества кандидата. Это сопоставление зачастую сопряжено с трудностями, к чему следует быть готовым. Претенденты на рабочее место часто пытаются представить себя в несколько идеализированном виде, что-то преувеличивая, и это нередко осложняет процесс отбора.
Некоторые компании в настоящее время размещают в своих фойе компьютерные терминалы, на которых кандидаты на должность могут заполнить заявление о приеме на работу. Также применяются оптические сканирующие программы, которые могут использоваться для первичной обработки и отбора заявлений. Эти программы рассматривают заявления применительно к другим работам, о пригодности к которым кандидаты не знают. Этот всесторонний подход снижает затраты на отбор сотрудников.
6.4.7. Предварительный отбор и составление окончательного списка претендентов
Составление окончательного списка претендентов подразумевает сокращение численности кандидатов до количества, которое позволит приглашать их на собеседование. Вышеприведенные процедуры предварительного отбора позволяют, еще не встречаясь с претендентом на вакансию «лицом к лицу», проверить его персональные качества путем уточнения ряда данных по телефону, через Интернет, за счет получения мотивационных писем с изложением претендентом мотивов своего стремления занять вакансию, ответов на вопросы анкет и тестов, также осуществляемых с использованием электрических каналов связи, проверки предоставляемых в резюме и анкетах сведений (проверка сведений на предыдущих местах работы осуществляется, согласно ТК РФ, только с письменного разрешения претендента на должность). Тех, кто не отвечает основным требованиям, следует отвергнуть (хотя можно затем рассматривать их в качестве претендентов на другие вакансии). При этом важно, чтобы ваш отказ не мог быть истолкован как дискриминация – скажем, по признаку пола, семейного положения, инвалидности или возраста.
Кандидаты, прошедшие этот отбор, попадают в более краткий список кандидатов (short list – «шот-лист»). Первоначальная масса сокращается до небольшого числа лиц, с которыми можно управиться, – скажем, по четыре-семь человек на каждую вакансию. Если возникла счастливая ситуация, когда число претендентов все же превышает эти цифры, вам придется осуществить еще один процесс, который связан с подсчетом баллов. Это может выглядеть следующим образом:
Опыт работы до 20 баллов
Профессиональные навыки до 20 баллов
Квалификация до 10 баллов
Место проживания до 5 баллов
Прочее 5 баллов
Итого 60 баллов
Лучше всего, когда оценку производят два человека, один независимо от другого, после чего выявляют расхождения. Затем пять-шесть кандидатов с наибольшим количеством баллов приглашаются на собеседование. Весь процесс может затянуться, однако, как показывает опыт, обычно эта стадия не занимает много времени, и очень важно провести ее правильно. Кроме того, все большему количеству фирм соискатели предъявляют иски за отказ по признаку пола или расы. Правильное использование упомянутого метода – хорошая защита в таких случаях.
6.4.8. Проверка профессиональных и личностных качеств претендентов
Методы диагностики личностных свойств претендентов и работников – это, в основном, интервью, интеллектуальные тесты, тесты достижений, личностные тесты и т. п. [60] Такого рода методы применяются часто, но их эффективность ограничена ввиду невысокой валидности, а зачастую отсутствия у работодателя четких стандартов адекватности работника требованиям рабочего места.
Вторая группа методов – суждения коллег (как вариант экспертного метода), при этом отмечаются такие трудности: метод пригоден только для внутреннего рекрутмента и в ситуации отсутствия конфликта, биографические методы (в России практически неизвестны, есть сходные методы, например, метод каузометрии А. А. Кроника и работы Е. Ю. Коржовой в клинической диагностике), ассесмент-центры (комплексная технология оценки, включающая взаимосогласованные методы анализа деятельности, биографические и ситуативные методы, в России только начинают распространяться).
Ситуативные методы применяются обычно в сочетании с другими методами, в комбинации.
Ситуативные методы:
• почтовая корзина (по отрывкам документов в корзине понять суть проблемы, принять решение, наложить резолюции), есть область оценки, т. е. качества, которые оцениваются;
• доклады и презентации, проводимые на избранную тему, позволяют также дать оценки;
• ролевые игры;
• групповые дискуссии;
• анализ случаев («кейс-метод»);
• игры на планирование;
• сценарный метод.
В групповой дискуссии также есть область оценки кандидата и всех участников. В этом случае применяются техники категориального наблюдения, при этом единицей наблюдения является интеракция, единичное взаимодействие между членами группы. По итогам наблюдения подсчитывается количество интеракций каждого вида и определяется интерактивный профиль кандидата (на каких этапах групповой работы наиболее активен, в каких сферах групповой работы концентрируется, как распределяется его активность: на регуляцию групповой атмосферы, на осуществление влияния на членов группы, на содержание задачи). Использование видеокамеры и аудиозаписи облегчает фиксацию и подсчет интеракций по каждому участнику.
Биографические методы—это биографические опросники (поиск биографических данных как предикторов профессиональной успешности), метод критических жизненных событий (КЖС).
Имеющиеся данные позволяют говорить о том, что использование тестов для оценки квалификации кандидата и его потенциала для достижения успеха становится все более распространенным. Согласно данным одного исследования, свыше половины опрошенных организаций требуют тесты на наличие рабочих навыков при приеме на почасовую работу. Двадцать три процента фирм используют квалификационные тесты для тех, кто ищет работу в управлении (администрации). Тесты в большей мере используются в государственном, чем в частном секторе, и чаще к ним прибегают среднего размера и крупные компании, чем маленькие фирмы. Можно ожидать, что в больших организациях для проведения тестирующих программ имеются обученные специалисты. Работодатели должны знать, что тесты могут оказаться ненамеренно дискриминационными. Когда результатом их применения становится отсеивание значительной доли представителей защищаемой законом категории, тест становится незаконным, если только работодатель не сможет доказать, что тест имеет прямое отношение к выполнению работы, о которой идет речь, и его использование вызвано производственной необходимостью.
6.4.9. Характеристики правильно спроектированных отборочных тестов
Правильно спроектированные отборочные тесты стандартизованы, объективны, базируются на четких нормах, надежны и, что крайне важно, валидны.
Стандартизация – это единообразие процедур и условий, имеющих отношение к проведению тестов. Чтобы сопоставить результаты одного и того же теста, выполненного несколькими кандидатами, необходимо провести тест для всех в условиях, которые в максимально возможной степени были бы идентичными. К примеру, содержание предоставляемых инструкций и отводимое на выполнение теста время должны быть одинаковыми для всех, так же как и физическая среда. Если один человек выполняет тест в помещении, где прямо за стеной работает отбойный молоток, а другой выполняет тест в более спокойной обстановке, вероятно, в результатах тестов будут отличия.
Объективность в тестировании достигается тогда, когда все, оценивающие тест, получают одни и те же результаты. Объективными называются тесты, в которых имеются варианты ответов и варианты «да-нет». Человек, выполняющий тест, выбирает либо правильный ответ, либо нет.
Норма – это система отсчета, используемая для сравнения результатов деятельности кандидата с результатами других. Норма в особенности отражает распределение множества результатов, полученных людьми, подобными проходящему тест кандидату. Сам по себе счет не имеет большого значения. Он приобретает смысл только тогда, когда может быть сопоставлен с результатами других кандидатов.
Когда достаточное количество сотрудников выполняют одну и ту же или сходную работу, работодатели могут стандартизировать свои собственные тесты. Как правило, это не подходит, и для определенного теста должна использоваться общегосударственная норма. Предполагаемый сотрудник выполняет тест, полученный результат сопоставляется с нормой, и определяется его значимость.
Надежность – это степень, в какой отборочный тест дает непротиворечивые результаты. Данные о достоверности показывают степень доверия, которое может быть оказано тесту. Если достоверность теста низкая, обоснованность его применения в качестве прогнозирующего фактора также невелика. Впрочем, существование достоверности само по себе не гарантирует обоснованности.
Читать бесплатно другие книги:
