Управление персоналом: учебное пособие Спивак Владимир
Когда весь перечень функций определен и оценен, появляется возможность выяснить мнение работника относительно состава собственных функций и разделения труда в коллективе, подразделении. Адекватной формой представления мнения работника на этот счет является анкета об имеющихся и желаемых полномочиях, заполняемая работником периодически. Она позволяет определить уровень понимания работником своих функций, учесть человеческий фактор, узнать о карьерных устремлениях, осуществить обогащение труда и его перепроектирование, внести изменения в разделение, кооперацию, условия труда, модернизировать структуру подразделения и нормативные документы.
Анализ содержания труда на работающем предприятии, как и любое научное исследование, должен включать формулировку целей и задач, определение существенных факторов, влияющих на содержание труда, выдвижение гипотез, изучение материалов, разработку аналитических схем, таблиц, принятие решений об изменениях и апробация решений.
Постановка целей и задач анализа должна включать определение объекта исследования. Этим объектом могут быть сквозные функции, выполняемые при совместных усилиях нескольких подразделений, например, бизнес-планирование, разработка и производство новых продуктов; могут быть локальные функции, выполняемые одним подразделением, например, хозяйственное обслуживание; могут быть микрофункции, выполняемые на рабочем месте. Как правило, сквозные функции являются наиболее важными для предприятия и разбиваются на локальные и микрофункции. Предмет исследования – эффективность разделения и кооперации труда, использования потенциала работников, возможности повышения уровня отдачи на рабочем месте и удовлетворенности работников своим трудом и т. п.
Каковы преимущества разработки описания функций?
Наличие такого типа описаний по всем важнейшим функциям организации (бизнес-планированию, производству, отчетности и т. п.) позволяет сделать работу более понятной, законченной, значимой, а работникам ощутить себя причастными к достижению конечных результатов организации, т. е. «каждый солдат видит и свой маневр», и конечную цель общего дела.
Описание функций позволяет разрабатывать схемы движения документов и информации, переходить к уточнению и развитию процессов организации труда и управления трудом, разрабатывать и уточнять положения о подразделениях и схемы взаимосвязи с другими подразделениями в этих положениях, совершенствовать должностные инструкции.
Описание функций позволяет также вносить изменения в расстановку персонала, оценивать трудоемкость работ, определять квалификационные требования к исполнителям отдельных работ при выполнении функции. Поскольку описание функций включает требования к знаниям специалистов, появляется возможность определить приемлемость существующей оргструктуры, соответствие персонала уровню решаемых вопросов и необходимость внесения изменений в структуру и нормативные документы. Действительно, разработка нового продукта может быть поручена, например, либо существующим структурным подразделениям, если в них имеются резервы для такой работы, либо временному коллективу (матричная структура, проектная команда, продуктовая команда), создаваемому для решения этой задачи на основе концентрации специалистов из разных подразделений. В любом случае для принятия организационного решения требуется точное знание содержания, характера и трудоемкости предстоящей работы.
Еще одним источником информации о содержании труда работников служит разработка схем документооборота, информационных потоков, принятия решений. Роль документов чрезвычайно велика, зачастую конечным результатом деятельности организации в какой-то период является разработка и передача по назначению документа, например, годового отчета в налоговую инспекцию. От четкости и точности распределения и проведения процедур, от знаний и умений каждого участника создания такого документа зависит конечный результат и благополучие фирмы и ее коллектива. Неслучайно в каждое положение о подразделении должен быть включен раздел, отражающий и регламентирующий связи этого подразделения с другими. В таких схемах сразу выявляется наличие «петель» в движении документов, нестыковки, неполнота проводимых процедур, элементы безответственности. Схемы документационных и информационных потоков связаны с описаниями сквозных функций, и разработка описаний должна происходить совместно с разработкой схем движения информации и документов. Схемы могут быть представлены и в табличной форме. Это могут быть укрупненные схемы и таблицы, определяющие порядок передачи информации в целом, могут быть схемы движения документов при реализации отдельных функций, могут быть таблицы входящих, исходящих и внутренних документов подразделений с указанием регламентов их выполнения, а при желании и фамилий исполнителей, могут быть и схемы движения какого-либо отдельного документа.
4.2. Основы профессиографии
Профессиограмма – описание социально-экономических, производственно-технических, санитарно-гигиенических, психологических и других особенностей профессии и ее специальностей [43]. Профессиография (описание профессии) как метод предоставляет возможности для выявления и описания требований не только профессии и специальности, но и группы рабочих мест и даже отдельного рабочего места. Целесообразность использования такого трудоемкого метода и рамки его использования определяются с учетом затрат и важности ожидаемых результатов. Существуют и другие подходы к установлению требований рабочего места, в частности, те, которые применяются в процессе проведения анализа содержания труда, аттестации и рационализации рабочих мест.
Основные этапы разработки профессиограммы:
1. Изучение и описание профессионального труда методами научных дисциплин: физиологии труда, гигиены труда, психологии (инженерной, социальной, педагогической), социологии, экономики, юриспруденции.
2. Анализ, систематизация, синтез информации.
3. Разработка дисциплинарно-частных профессиограмм: физиологической, санитарно-гигиенической, психологической, социологической, экономической, правовой.
4. Обобщение частных профессиограмм.
5. Разработка универсально-комплексной профессиограммы.
6. Разработка специальных профессиограмм целевого назначения для целей:
• профориентации и консультации;
• оптимизации санитарно-гигиенических условий труда и режимов труда и отдыха;
• повышения безопасности труда, надежности персонала;
• стабилизации кадров;
• решения социально-психологических вопросов коллектива;
• повышения качества труда.
Психограмма – важнейшая часть профессиограммы – это характеристика требований, предъявляемых профессией (специальностью) к психологическим качествам человека. Ее содержание и объем определяются целями профотбора, профобучения, профориентации, перемещения и других элементов кадровой политики.
Для составления психограммы используются такие источники информации: документы (инструкции, положения, хронометражные таблицы, описания), устные и письменные опросы работников, в том числе анкеты, личные наблюдения, лабораторные и естественные эксперименты, данные «пилотажных» (пробных, целевых) исследований, эргономические исследования на рабочих местах (кино– и видеоциклография, электроокулография, телеметрия физиологических параметров, электроэнцефалография, телехронорефлексометрия) и др.
Структура психологической характеристики профессии (специальности, группы рабочих мест, рабочего места) такова:
• требования к оборудованию, организации и условиям труда;
• социально-психологические параметры трудового коллектива;
• комплекс требований к психике человека (нейропсихическим, психофизиологическим, личностным, интеллектуальным свойствам; к состояниям – эмоционально-волевым установкам, работоспособности, измененным состояниям; к процессам адаптации, обучения, восприятия, ритмам);
• требования к организации психолого-педагогических аспектов труда;
• требования к руководителю-организатору, педагогу, специалисту, личности.
Общая схема составления предварительной профессиограммы такова: перечисляются параметры психических функций, группа экспертов определяет функциональную сопряженность этих параметров с требованиями профессиональной деятельности (не требуется, требуется со степенью низкой, средней, высокой), затем отбираются наиболее существенные, по мнению экспертов, качества.
Объектом рассмотрения могут быть такие параметры психических функций:
• высокая абсолютная чувствительность: зрительного анализатора, слухового анализатора, вкусовая чувствительность, обоняние, осязание, мышечная чувствительность и др. (можно рассмотреть отдельно абсолютную и относительную чувствительность тех или иных анализаторных систем как чувствительность к изменениям интенсивности фактора);
• быстрота и точность опознания, сравнения, различения, выделения, членения и т. д. Методы выявления этих качеств описаны в работах К. К. Платонова по индустриальной психологии;
• восприятие формы, размеров, скорости, времени, расстояния;
• наблюдательность;
• показатели внимания – объем, переключаемость, устойчивость, концентрация, распределенность, помехоустойчивость;
• разновидности памяти – оперативная, долговременная, наглядно-образная, словесно-логическая, двигательная, зрительная, слуховая;
• показатели памяти – объем, быстрота, точность, длительность сохранения информации;
• способность запоминать, хранить в памяти и воспроизводить правила, инструкции;
• разновидности мышления – наглядно-действенное, абстрактно-логическое, образное, репродуктивное, продуктивное (творческое);
• скорость мыслительных действий;
• способность мышления к анализу, синтезу, абстракции, классификации, систематизации, конкретизации, планированию, пониманию графического материала, пониманию словесного материала;
• способность быстро и точно принимать решения;
• инициативность;
• хорошая ориентировка в пространстве и способность к оперированию пространственными представлениями;
• показатели психомоторной деятельности – скорость, точность, координация, устойчивость, ритм двигательных актов;
• скорость реакции в простых и сложных ситуациях;
• подвижность пальцев;
• точность осуществления простых действий в условиях дефицита времени, монотонной работы, работы с малой интенсивностью;
• быстрота выработки и перестройки двигательных и умственных навыков;
• разборчивость речи;
• отсутствие в напряженной обстановке: напряженности, растерянности, тенденций к возбуждению и нервозности, замешательства, чрезмерной осторожности;
• способность работать при наличии риска или опасности с сохранением или повышением производительности (вид стресса, стессоустойчивость);
• уравновешенность;
• бдительность;
• показатели характера: целеустремленность, исполнительность, выдержка, выносливость, принципиальность, трудолюбие, энтузиазм, общительность, самокритичность (можно добавить параметры личности: направленность, включая мотивы к труду, интересы, идеалы, мировоззрения, потребности, желания, акцентуация характера, конфликтность, локус контроля, темперамент, психологический тип, психологический профиль по Кэттеллу, коэффициент интеллекта IQ и др.);
• моральные качества, стремление к развитию в работе, к руководству, трудовой или культурно-производственный потенциал, потенциал к руководящей работе;
• положительная мотивация и направленность на профессиональную деятельность;
• профессионально-обусловленные качества (готовность к работе): подготовленность (обученность), опыт профессиональной деятельности (психомоторный, интеллектуальный, технический, организаторский и другие), определяемый спецификой профессии, специальности, организацией и содержанием труда.
Профессиографию и психографию также можно осуществлять в рамках модели трудового потенциала работника и его элементов и в рамках других моделей работников, к которым более склонны менеджеры и исследователи.
С целью разработки более точной профессиограммы, например, для совершенствования организации труда и оздоровления работников, полезно разработать профессиографический опросник, содержащий перечень признаков, степень их важности и периодичности применения качеств. Перечень параметров должен быть предварительно отобран компетентными экспертами.
При заполнении профессиографического опросника следует отметить порядковый номер важного для данной профессии качества, а степень важности обозначить в соответствующей графе числовым и буквенным кодом по следующей системе:
• важность качества: 1 – совершенно необходимо, 2 – весьма желательно, 3 – желательно, 4 – почти безразлично;
• качество требуется: ПС – постоянно, ПР – периодически, ИН – иногда.
Форма опросника приведена в табл. 4.2.
Таблица 4.2
Форма профессиографического опросника
4.3. Система описания профессий и требований рабочего места в США
Специфика анализа содержания труда, проводимого в связи с переходом на грейдовые системы оплаты труда, показана в разделе «Оплата труда».
Практическая необходимость единого подхода к оценке всех видов труда выразилась в создании в Министерстве труда США системы профессиональных требований. Ее цель состоит в том, чтобы установить определенные ориентиры в растущей дифференциации специальностей, повысить эффективность выбора профессий, более полно использовать потенциал наличных трудовых ресурсов [44].
Разработка методов изучения работ началась в США с трудов Ф. Тейлора, и к 40-м гг. прошлого века Министерство труда США создало «Руководство для анализа работы», которое действовало на протяжении 50 лет. В результате появился «Словарь наименований работ» (Dictionary of Occupational Titles – DOT), аналогичный нашему «Единому тарифно-квалификационному справочнику» [45].
Методика «Функциональный анализ работы» (Functional Job Analysis – FJA) Сиднея Файна применялась службами подбора персонала в США для классификации работ и пополнения «Словаря наименований работ» (DOT). Описания создаются в рамках парадигмы «Люди – данные – предметы» (табл. 4.3).
Основной тезис «Функционального анализа работы» – каждая работа имеет цель, требования и стандарты. Это определяет основной метод системы – точное описание задач в определенном формате: «что следует работнику делать, с какой целью и с каким результатом». Работник должен обладать тремя типами общих способностей: функциональными, содержательными и адаптивными. Они должны находиться в гармонии, чтобы он мог эффективно функционировать и чувствовать удовлетворение от работы.
Основной дескриптор в FJA – производственная деятельность. Средством стандартизации информации о производственной деятельности является банк целей, разработанных Файном и его коллегами.
Таблица 4.3
Словарь описаний основных областей труда
Методика включает пять компонентов:
1) идентификация целей;
2) идентификация и описание задач;
3) анализ задач по 7 шкалам, включающим 3 области описания функций работника (по одной для данных, людей, предметов);
4) разработка стандартов исполнения;
5) определение содержания обучения.
Методика позволяет получать данные для создания должностей, отбора персонала, обучения, оценки и многих других задач кадровой деятельности. Она отличается четкостью и строгостью и требует значительных затрат времени и усилий [46].
DOT включает стандартизированные и исчерпывающие описания должностных обязанностей и относящейся к ним информации для более чем 200 000 профессий. Такая стандартизация позволяет нанимателям в разных отраслях промышленности и в разных частях страны более точно приспосабливать должностные требования к навыкам работников.
Пример определения DOT для отраслевого управляющего (руководителя направления), код профессии 183.137–010, приводится ниже [47]. Первая цифра кода указывает на один из следующих основных родов занятий:
1) профессиональный, технический, управленческий;
2) канцелярский и продажи;
3) обслуживание;
4) сельское хозяйство, рыбная ловля, лесное хозяйство и связанные с этим отрасли;
5) перерабатывающая отрасль;
6) механика (работа с механизмами);
7) судебная деятельность (органы правопорядка);
8) строительные работы;
9) разное.
Для отраслевого управляющего (руководителя направления) основным классификатором будет занятие административной деятельностью. Таким образом, в этом примере присутствует код 1. Следующие две цифры представляют деление общей категории занятий.
Следующая группа из трех цифр отражает степень сложности функций, осуществляемых на данной должности по отношению к каждому из трех объектов труда: документации, людям, материальным объектам. По каждому из объектов может реализовываться одна из восьми функций, расположенных в порядке убывающей сложности (самая сложная – 0, самая простая – 8), как это было показано в табл. 2.3.
Для отраслевого управляющего (руководителя направления) цифра 1 в данных будет означать координирование данных, цифра 3 для людей будет означать контроль, а цифра 7 для вещей будет означать регулирование.
Последние три цифры указывают на алфавитный порядок наименований в шестизначной кодовой группе. Эти коды помогают отличить конкретный род занятий от других ему подобных. Место в алфавите для отраслевого управляющего (руководителя направления) указано цифрами 010.
Пример. Фрагмент определения из «Словаря наименований профессий».
1. Код профессии: 183.137–010.
2. Название профессии: управляющий (менеджер), отрасль (направление, отделение).
3. Наименование отрасли промышленности: все виды промышленности.
4. Дополнительные названия: менеджер участка; менеджер подразделения, менеджер предприятия.
5. Основная формулировка.
6. «Возможные» обозначения.
7. Название вне рубрики.
Руководит производством, распространением и маркетинговыми операциями филиала предприятия или определенной территорией промышленного предприятия. Координирует деятельность по производству, распространению, хранению на складе и реализации в соответствии с политикой, принципами и порядком, установленным менеджером промышленного предприятия (все виды промышленности), который с целью оценить и содействовать реализации возможностей для роста предприятия и улучшения обслуживания в данном районе совещается с клиентами и представителями производства, разрабатывает планы для эффективного использования машин, рабочей силы и материальных ресурсов. В целях поддержания прибыльности подразделения пересматривает и изменяет стоимость продукции, качество и программы управления запасами. Планирует и руководит программами продаж, рассматривая позицию конкурентов и разрабатывая новые рынки, используя продажу, рекламу, рекламно-пропагандистские акции и сферу обслуживания. Руководит кадровой программой. Руководит подготовкой материалов бухгалтерского учета. Предлагает администрации рекомендации по бюджету. Может именоваться согласно наименованию сферы ответственности как менеджер участка (любая отрасль); локальный менеджер (менеджер местного отделения), региональный менеджер (любая отрасль).
4.4. Учет, аттестация, рационализация и планирование рабочих мест
Информационную базу для анализа уровня и совершенствования материальных факторов производства (предметов и средств труда), условий и безопасности труда обеспечивает проведение учета, аттестации, рационализации и планирования рабочих мест. Поскольку этот процесс связан с управлением материальными факторами производства, знание его является непременным элементом профессионализма менеджеров. Методология этого процесса достаточно хорошо проработана и известна: в 1986 г. утверждено типовое положение об аттестации, рационализации, учете и планировании рабочих мест, на основании которого были разработаны отраслевые положения. Современный подход к персоналу требует активного участия самих работников в проведении учета, аттестации, рационализации своих рабочих мест. Приведем несколько определений элементов этой работы [48].
Основные цели – повышение эффективности производства, качества продукции и рациональное использование производственных и трудовых ресурсов (ресурсный подход к персоналу) в организации за счет:
• ускорения роста производительности труда в результате приведения рабочих мест в соответствие с требованиями научно-технического прогресса, механизации и автоматизации производства, сокращения применения ручного и тяжелого физического труда;
• улучшения использования основных производственных фондов путем ликвидации излишних рабочих мест с устаревшим оборудованием;
• модернизации действующего оборудования, внедрения передовой техники и технологии, концентрации работ на более прогрессивном оборудовании, обеспечения сбалансированности числа рабочих мест и работающих, возрастания коэффициента сменности работы;
• улучшения условий труда и техники безопасности на каждом рабочем месте, повышения культуры производства, содержательности и привлекательности труда.
На наш взгляд, невзирая на всеобщее падение промышленного производства в России, эти работы остаются актуальными хотя бы на стадии выявления резервов производства, возможностей организации производства той или иной продукции для рынка, выявления и реализации излишнего и устаревшего оборудования и производственных площадей.
Учет рабочих мест при проведении аттестации состоит в определении их числа, классификации и группировке по видам и характеру использования, категориям занятых на них работников, по степени механизации труда, по условиям труда и т. д.
Аттестация рабочих мест – это совокупность мероприятий, включающих комплексную оценку каждого рабочего места на его соответствие передовому научно-техническому и организационному уровню, анализ достигнутого уровня производства, выработку решений о дальнейшем использовании рабочих мест и направлений их совершенствования. Оцениваются также условия труда и техники безопасности на рабочем месте. По результатам аттестации каждое рабочее место относится к одной из трех групп: аттестованные, подлежащие рационализации, подлежащие ликвидации. Значительно расширяет рамки задач и возможности получения положительных результатов в процессе рационализации рабочих мест использование в качестве оценочных критериев основных положений теории обогащения труда. Согласно теории обогащения труда [49], сам процесс труда может стать привлекательным для работника в том случае, если он характеризуется, как минимум, следующими факторами:
• ответственность работника за результаты труда;
• значимость, важность выполняемой работы, осознаваемая работником;
• определенная свобода в использовании ресурсов;
• наличие обратной связи – информированность относительно оценки потребителем результатов труда работника;
• возможность профессионального роста, развития потенциала работника;
• возможность контроля над условиями труда.
Рационализация рабочих мест представляет собой совокупность организационно-технических мероприятий, направленных на совершенствование действующих рабочих мест и улучшение их использования. Мероприятия могут быть направлены на повышение технического уровня рабочих мест, организационного уровня, улучшение условий труда и техники безопасности. Все мероприятия обосновываются с экономической точки зрения, определяется их эффективность.
Планирование рабочих мест предусматривает проведение расчета оптимального количества и структуры рабочих мест в целях обеспечения их сбалансированности с трудовыми ресурсами и роста производительности труда.
Положения об аттестации, рационализации, учете и планировании рабочих мест, как типовое, так и отраслевые, содержат подробные методики организации и проведения этих работ, расчета показателей, формы карт учета и паспортов рабочих мест рабочих и служащих.
Как уже говорилось, для привлечения работников к процессу анализа содержания труда, аттестации и рационализации рабочих мест, выявления их мнения используются анкета об исполняемых и желаемых полномочиях работников и анкета для исследования отношения работников к труду. Попутно отметим, что информационную базу для организации стимулирования работников и совершенствования кадровой политики получают путем проведения исследований мотивации труда, потребностей работников, их ценностных ориентаций, социально-психологического климата в коллективах, оценок работниками качества трудовой жизни, включая стиль руководства, чувство гордости за свой труд и свою фирму, удовлетворенность трудом и его отдельными факторами, системой стимулирования.
Если анализ содержания труда, профессиография, учет, аттестация и рационализация рабочих мест направлены на повышение эффективности труда на рабочем месте, на повышение удовлетворенности трудом работника, то интегративную оценку состояния кадровой политики в организации в целом позволяет получить анализ кадрового потенциала предприятия.
Глава 5
Планирование потребности в персонале, организация, нормирование и условия труда
5.1. Стратегическое планирование и процесс планирования персонала
5.2. Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах
5.3. Определение потребности в персонале
5.4. Понятия нормирования и организации труда, их значение
5.5. Японские методы организации труда и управления
5.6. Укрупненный алгоритм перехода к организации труда в группах, командах
5.7. Условия и безопасность труда
5.1. Стратегическое планирование и процесс планирования персонала
Стратегическое планирование [50] – это процесс, посредством которого представители высшего менеджмента определяют замыслы и цели организации и средства их достижения.
Планирование персонала — процесс систематического анализа потребностей в персонале, который гарантирует наличие нужного количества работников, имеющих требуемые навыки – там, где они нужны, и тогда, когда они нужны.
Планирование человеческих ресурсов включает в себя подбор имеющегося внутри организации и вне ее ресурса рабочей силы в расчете на вакансии, которые предвидятся в организации через определенный период времени. Естественно, что стратегическое планирование предшествует планированию персонала.
Конкретные количественные и качественные планы в сфере человеческих ресурсов определяются планами организации. Отметьте, что на планирование персонала влияют два фактора – потребность и доступность. Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах включает определение количества и типа нужных работников по их навыкам и размещению. Такое проектирование отражает различные факторы, такие как производственные планы и изменение производительности. Чтобы дать прогноз наличию ресурсов, менеджер по персоналу обратит внимание на внутренние источники (уже нанятых сотрудников) и внешние источники (рынок труда). После анализа потребности в работниках и их наличии, фирма может определить, имеется ли у нее излишек или недостаток сотрудников. Если прогнозируется избыток работников, должны быть найдены пути уменьшения их количества. Некоторые из этих методов включают ограниченный наем, уменьшение числа рабочих часов, ранний выход на пенсию и временное увольнение. Если прогнозируется дефицит работников, фирма должна получить нужное количество соответствующего качества сотрудников с рынка труда.
Так как условия внешней и внутренней среды могут быстро меняться, процесс планирования человеческих ресурсов должен быть постоянным. Меняющиеся условия могут повлиять на организацию в целом, требуя, таким образом, обширного изменения прогнозов. Планирование в целом дает менеджерам возможность предвидеть изменение условий и подготовиться к ним, планирование же персонала, в частности, – проявлять гибкость в сфере управления людьми.
5.1.1. Прогнозирование с нулевого уровня
Методика прогнозирования с нулевого уровня использует в качестве стартовой точки для определения грядущей потребности в кадровом обеспечении имеющийся на данное время в организации уровень занятости. По существу, при планировании человеческих ресурсов используется та же процедура, что и при составлении бюджета с нулевого уровня, когда каждый бюджет должен ежегодно обосновываться. Если сотрудник уходит на пенсию, увольняется или покидает фирму по любой другой причине, его место не занимается автоматически. Вместо этого проделывается анализ, ставящий целью установить, может ли фирма обосновать занятие этой должности. Аналогичное внимание уделяется созданию новых должностей, когда возникает впечатление, что в них имеется потребность. Ключом к прогнозированию с нулевого уровня является тщательный анализ потребности в человеческих ресурсах. В сегодняшней глобально конкурентной среде освободившаяся должность основательно анализируется, прежде чем санкционируется замена. Очень часто должность не занимается, а работа распределяется между оставшимися сотрудниками.
5.1.2. Подход «вверх дном» (снизу вверх)
Метод прогноза, используемый во всей организации начиная с низовых звеньев организации и на более высоких уровнях, в конечном счете, представляет собой совокупный прогноз потребностей в занятости.
Некоторые фирмы используют для прогнозирования занятости то, что можно назвать методикой «вверх дном» (снизу вверх). В ее пользу говорит тот аргумент, что менеджер в каждом подразделении лучше всех осведомлен о потребностях в рабочих местах. При использовании методики «вверх дном» (снизу вверх) каждый последующий уровень организации, начиная с самого нижнего, прогнозирует свои потребности, в конечном счете, это составит совокупный прогноз необходимых работников. Прогнозирование потребности в персонале более эффективно тогда, когда менеджеры осуществляют его систематически, под текущие и прогнозируемые потребности, понимая при этом, что отделу по управлению персоналом необходимо соответствующее время на подготовку к использованию внутренних и внешних источников.
5.1.3. Использование математических моделей
Другим подходом к прогнозированию потребности в человеческих ресурсах является использование математических моделей для предсказания будущих потребностей. Одним из наиболее часто используемых показателей прогноза уровня занятости является объем продаж. Существует положительная связь между спросом и необходимым количеством работников. Используя такой метод, менеджеры могут приблизительно подсчитать количество работников, требующихся при различном уровне спроса.
5.1.4. Моделирование
Моделирование – это методика проведения эксперимента с реальной ситуацией с помощью математической модели, представляющей эту ситуацию. Модель является обобщением реального мира. Таким образом, моделирование является попыткой представить реально существующую ситуацию с помощью математической логики в целях прогнозирования того, что произойдет. Моделирование помогает менеджерам по персоналу, позволяя им задать множество вопросов типа «что если» и при этом не вынуждая принимать решение, приводящее к реальным результатам.
В управлении персоналом моделирование может проводиться для того, чтобы представить взаимосвязи между уровнями занятости и многими другими переменными. Менеджер может в таком случае ставить вопросы что если, подобные следующим:
Что произойдет, если мы переведем 10 процентов нынешней рабочей силы на сверхурочную работу?
Что произойдет, если завод станет использовать две смены? Три смены?
Цель модели – позволить менеджерам добиться значительного понимания определенной проблемы, прежде чем принимать решение в действительности.
5.2. Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах
Прогноз потребности представляет собой оценку количества и качеств сотрудников, которые понадобятся организации в будущем для реализации намеченных целей. Прежде чем делать оценку потребности в человеческих ресурсах, нужно сначала сделать прогноз спроса на товары или услуги фирмы. Этот прогноз затем трансформируется в данные о потребностях в людях для получения показателей, необходимых для удовлетворения спроса. Для фирмы, производящей персональные компьютеры, показатели могут формулироваться как количество единиц, которое планируется выпустить, как количество заявок на покупку, как количество поручительств, которые надо обработать, и т. д. Например, еженедельное производство 1000 персональных компьютеров может потребовать 10 000 часов работы сборщиков в течение 40-часовой рабочей недели. Деление 10 000 часов на 40 часов рабочей недели дает в ответе, что требуется 250 рабочих-сборщиков. Подобные подсчеты проделываются и для других видов работ, необходимых для производства и сбыта персональных компьютеров.
Прогнозирование потребности дает менеджерам средство для оценки того, сколько и какие именно нужны сотрудники. Но существует и другая сторона медали – как видно из следующего примера.
Крупная фирма-производитель на Западном побережье США готовилась к началу работ на новом заводе. Аналитики уже определили, что на новый товар спрос будет существовать длительное время. Не было проблем с финансированием, было размещено оборудование. Но в течение двух лет производство никак не могло начаться! Администрация сделала принципиальную ошибку: она изучила такую сторону людских ресурсов, как спрос, но не изучила предложение. На местном рынке труда не оказалось достаточного количества квалифицированных рабочих для работы на новом рынке. Новым рабочим пришлось получить всестороннее образование, прежде чем они смогли занять вновь созданные рабочие места.
Определение того, способна ли фирма обеспечить себя сотрудниками с необходимыми навыками и из каких источников, называется прогнозом наличия. Он помогает показать, может ли быть получено необходимое количество работников в самой компании, или за пределами организации, или из этих двух источников.
Многие работники, которых потребуется поставить на возникающие в будущем должности, уже могут работать на фирму. Если фирма невелика, администрация, вероятно, знает своих сотрудников достаточно хорошо для того, чтобы подобрать их навыки и желания к потребностям компании. Однако с ростом организации процесс подбора становится все более сложным. Организации, которые воспринимают людей серьезно, используют базы данных. В обеспечении внутреннего предложения высококвалифицированного управленческого персонала помогает также планирование преемственности.
Базы данных включают информацию обо всех работниках – как менеджерского уровня, так и остальных. Информация, сообщаемая обычно о рядовых работниках, включает следующее:
• базовое образование и биографические данные;
• опыт работы;
• индивидуальные навыки и знания;
• имеющиеся лицензии и сертификаты;
• программы обучения, пройденные в период работы в организации;
• прежние оценки результатов деятельности;
• профессиональные цели.
Фирмы могут содержать дополнительные базы данных для своих менеджеров. По существу, этот тип перечня содержит информацию для решений о замене или повышении. Он, насколько можно ожидать, будет включать такого рода данные:
• Послужной список и опыт работы
• Базовое образование
• Оценка сильных и слабых сторон
• Потребности в росте
• Потенциал для повышения в должности в настоящее время, перспективы дальнейшего роста
• Результаты текущей работы
• Сфера специализации
• Предпочитаемая работа
• Географические предпочтения
• Карьерные цели и желания
• Ожидаемая дата выхода на пенсию
• Личная (частная) история, включая психологическую оценку личности
5.3. Определение потребности в персонале
Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, постольку планировать потребность в персонале и особенно удовлетворять эту потребность намного сложнее, чем потребность в материальных и финансовых ресурсах, и здесь даже после укомплектования штатов велика вероятность обнаружения ошибки, допущенной на стадии планирования и подбора.
На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с характеристикой достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа развития. Этими обстоятельствами могут быть: динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы); внутренние ресурсы фирмы, в том числе человеческие, и их развитие (наличие резервов и их размер); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма, какими путями и методами пользуется в этих областях); состояние рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т. д.
Обычно потребность в персонале определяется на стадии разработки программ по реализации стратегии развития, подготовки и разработки бизнес-плана.
На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы, сбор заявок от руководителей на комплектование их подразделений.
На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления.
В числе прочих в составе бизнес-планов разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу, – это разделы «Персонал» и «Управление».
Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, миссии и политики в области персонала, разрабатываются мероприятия на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещения, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня трудовой жизни и безопасности труда и т. п.
Численность рабочих определяется, как правило, нормативным методом. На основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих по необходимым специальностям, при этом увязывается средний разряд планируемых к выполнению работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых или республиканских справочников нормативов либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчетным путем. В упрощенном виде численность рабочих-сдельщиков определяется по формуле:
где t – общая трудоемкость определенного вида работ;
Фп – полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год; в среднем Фп = 1910 часов;
qн – коэффициент выполнения рабочими норм выработки.
Число рабочих можно посчитать и укрупненно по следующей формуле:
где В – планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения;
Вн – норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.
Читать бесплатно другие книги:
