Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов Бребах Греш
В качестве примера приведем Procter & Gamble, самую большую в США компанию по производству бытовой химии и парфюмерно-косметической продукции. Компания на протяжении уже многих лет ежегодно тратит на рекламу и продвижение своей продукции около 2 млрд. долл. в США и около 3,5 млрд. долл. в мире. Однако действительно ли компания Procter & Gamble – это компания исключительно массового маркетинга? Это так лишь на первый взгляд, если вспомнить, например, такую мощную торговую марку, как Tide. Ведь трудно даже представить себе, что где-нибудь еще существуют сегменты потребителей, не пользующиеся стиральным порошком или зубной пастой, или подгузниками этой компании. И сегодня компания Procter & Gamble может гордиться тем, что огромный ассортимент всевозможных бутылок, баночек, коробочек, пакетиков, рулонов, свертков, канистр и других емкостей с надписью Procter & Gamble хранится в шкафчиках ванных комнат, под мойками на кухне и на полках в туалете у 95 % американцев.
Вездесущность и распространенность торговой марки просто ошеломляют. Глубина проникновения торговой марки в домашние хозяйства по всему миру составляет 75 %. А глубина проникновения отдельных товаров компании Procter & Gamble в домашние хозяйства равна 35 %. Объем продаж компании по всему миру составляет 40 млрд. долл. (данные за 2002 год). Объединяя под эгидой торговой марки Procter & Gamble около 300 суббрендов, компания лидирует в семи из 12 существующих сегодня товарных категорий. Учитывая размеры и значительность компании, любой может сделать вывод о том, что Procter & Gamble – компания исключительно массового маркетинга. Однако мы сейчас удивим вас и заставим поверить в то, что это утверждение не соответствует действительности.
Выше мы говорили о тех фактах, которые бросаются в глаза сразу, без глубинного анализа ситуации. Однако теперь мы расскажем вам совершенно другие истории. Для компании Procter & Gamble, как впрочем, и для Unilever, Kraft, ConAgra и любой другой, лидирующей в сферах производства товаров широкого потребления, так называемая «асимметрия ценности» – т. е. ситуация, при которой большая часть прибыли компании основана на достаточно маленькой части ее клиентов – на самом деле актуальна и важна. Этот феномен обычно называют «правилом 80: 20» или «законом Парето», по имени знаменитого итальянского экономиста Вильфредо Парето. Изучая все проведенные исследования о распределении мирового богатства, Вильфредо Парето обратил внимание на то, что «меньшинство вкладчиков получает большинство результатов». Эта концепция, которую сам Парето назвал «предсказуемым дисбалансом», очень четко отражает тот факт, что вклады разных клиентов, а значит, и их выгодность для компаний, различны. Если говорить конкретно о компании Procter & Gamble, известно, что меньше чем на 7 % клиентов приходится 60 % всех продаж, и именно эти 7 % клиентов обеспечивают 70 % прибыли компании. Иными словами, 93 % всех покупателей продукции товаров торговой марки Procter & Gamble обеспечивают всего лишь 30 % прибыли компании.
Эта статистика заставляет нас вспомнить старый маркетинговый афоризм: «Я знаю, что половина моих расходов на рекламу – это деньги, выброшенные впустую. Только я не знаю, какая именно половина». Этот афоризм рисует правдивую, но слишком оптимистическую картину, поскольку почти все маркетологи мечтают, чтобы лишь половина их рекламных расходов была потрачена зря. В реальности же статистика показывает, что около 90 % средств, потраченных на рекламу, – это деньги, выброшенные на ветер. Приведем пример из практики компании Procter & Gamble. Так, всего лишь 5 % покупателей товаров по уходу за волосами самой известной в мире торговой марки Pantene обеспечивают 60 % продаж и 70 % доходов бренда. Еще один известный товар компании Procter & Gamble – это стиральный порошок Tide, лидирующий в своей отрасли уже на протяжении 55 лет. Только 10 % покупателей этого всемирно известного порошка обеспечивают 60 % продаж и 70 % доходов бренда. Картофельные чипсы Pringles — еще один товар компании Procter & Gamble. И хотя всем нравится вкус хрустящей картошечки в известных и привлекательных коробочках, далеко не все поклонники покупают их достаточно часто – всего лишь 12 % самых преданных любителей чипсов Pringles обеспечивают 60 % продаж и 70 % доходов бренда.
Неудивительно, что такое соотношение еще более непропорционально для такой торговой марки компании Procter & Gamble, как Metamucil (слабительный препарат, широко разрекламированный в США). В одном из последних рекламных роликов этого напитка описана такая ситуация: туристический гид рассказывает туристам об одном из гейзеров, называемом местными жителями «самым старым и постоянным». Гид говорит, что на протяжении многих лет этот гейзер был «спокойным, регулярно выпускающим пары и постоянно действующим». Один из туристов спрашивает: «В чем же причина такой стабильности и регулярности?» Ответ на его вопрос мы видим в следующем кадре: гид выливает в гейзер стакан препарата Metamucil. В 2003 году этот ролик крутили по всем ведущим каналам американского телевидения в прайм-тайм, и это несмотря на то, что всего 1 % покупателей Metamucil обеспечивают 60 % продаж и 70 % доходов торговой марки. Как вам кажется, учитывая тот факт, что Metamucil представляет собой классический нишевой товар (его покупатели, в основном, пожилые люди с проблемами пищеварения), стоит ли раскручивать его как товар массового маркетинга? Рациональность масштабных рекламных акций для слабительного средства весьма сомнительна, если только компания Procter & Gamble не решила во что бы то ни стало создать в Америке бум на препарат Metamucil как на залог здоровья американской нации.
В рекламе препарата Metamucil говорится о том, что не все ткани и органы человеческого организма созданы по одному и тому же образцу: они все разные. А мы, в свою очередь, хотим отметить, что это касается не только органов человеческого тела, но и потребителей – они тоже в значительной степени отличаются друг от друга и, прежде всего, тем, насколько прибыльны они для компании. Мы поговорили лишь о нескольких наиболее известных торговых марках компании Procter & Gamble. На самом деле таких брендов, большую часть доходов и продаж которых обеспечивают всего несколько процентов покупателей, очень много под эгидой столь крупной компании. Излишне говорить о том, что 2–3 % потребителей – это не тот случай, когда необходимо использовать массовый маркетинг. С таким маленьким процентом покупателей, обеспечивающих непропорционально большую часть прибыли компании, торговым маркам Procter & Gamble следовало бы направлять значительную часть рекламных бюджетов на установление гораздо более личных контактов с покупателями. И именно этим в последнее время занимается компания Procter & Gamble. Причем уровень экспериментов компании все время повышается!
Совсем недавно главный финансовый директор компании Procter & Gamble Эй Джи Лэфли и директор по маркетингу Джим Стэнгл сделали официальное заявление, которое гласило, что компания должна стремиться как можно точнее направлять свои маркетинговые обращения на наиболее выгодных клиентов (или, как их еще называют в компании, «самых перспективных»). Руководители также завили, что компания будет очень тщательно отслеживать, оценивать и отчитываться обо всех данных относительно коэффициента окупаемости всех маркетинговых инвестиций. Оба эти заявления прозвучали из уст высокопоставленных менеджеров компании как корпоративные поручения ее специалистам и, в то же время, как обещание акционерам более решительно и более разумно использовать отныне свой мощнейший маркетинговый потенциал, что обеспечит компании большую прибыль.
Чувствительность к контексту
Эпоха маркетинга лояльности потребителей уходит в прошлое. Рынки товаров и услуг становятся все более разрозненными. Руководители компаний требуют от своих подчиненных перехода на более высокие уровни маркетинговой эффективности. В то же время во многих компаниях существует негласный запрет на увеличение маркетинговых расходов с целью компенсировать потери компании вследствие снижения потребительской лояльности. Мы уже не говорим о том, насколько жесткой стала конкуренция на многих рынках мира. Несмотря на все эти неблагоприятные факторы, руководители компаний все еще рассчитывают, что их прибыль останется стабильной (а может, даже и увеличится) при прежних расходах на маркетинговые программы. Таким образом, оказавшись в строгой зависимости от фиксированного соотношения «рекламные расходы – прибыльность», задача маркетологов заключается в том, чтобы выжать из неизменных расходов возрастающие доходы.
Как вы думаете, массовый маркетинг – это на самом деле лучший путь решить эту задачу? Некоторые консервативные руководители уверены, что это так. Наверное, потому, что им трудно даже представить себе новые возможности и новые альтернативы старым технологиям, к которым они привыкли. Выполняя свою основную задачу – управление компаниями – они относятся к массовому маркетингу как к игре в рулетку.
С точки зрения азартных игр, вероятность выигрыша достаточно высока. Однако не каждый из них помнит о том, что при любых раскладах в выигрыше всегда оказывается казино. Причина заключается в том, что любое казино обладает той неуловимой для самого игрока, но одновременно непоколебимой для казино, границей, за которой любая ставка – это прибыль игорного заведения. Выходит, что реальные шансы выиграть составляют не 50 на 50, как кажется многим игрокам в рулетку. На самом деле, на столе рулетки вероятность выигрыша на секторе «зеро», например, равна 5,26 % – далеко не половина, не правда ли? «Массовый маркетинг для нашей компании – это та же рулетка, – может подумать руководитель любой компании. – Наша торговая марка и так известна всем. А постоянный поток напоминаний удержит узнаваемость бренда на самой вершине рейтингов компаний».
Но на самом ли деле маркетинг – это лишь процесс производства этого потока напоминаний, которые должны с завидным постоянством и на протяжении длительного периода времени атаковать потребителей? В некоторых случаях ответ может быть положительным. Да, массовый маркетинг действительно может и должен стать краеугольным камнем создания всех коммуникаций торговой марки. Однако это должно продолжаться до тех пор, пока новые технологии и изменения в сознании и поведении потребителей не сойдутся в одной точке для того, чтобы изменить направление маркетинга. Несмотря на очевидность и обоснованность необходимости таких маркетинговых процессов, многие компании не хотят отказываться от традиционной, такой привычной для всех, и потому простой, игры в рулетку. Обладая сегодня новой степенью свободы в накоплении и обработке информации о клиентах (полученной благодаря новым технологиям), многие компании, тем не менее, не спешат воспользоваться этими преимуществами. Они не хотят выигрывать по-новому – путем дополнения массового маркетинга инструментами маркетинга прицельного, хотя при таких раскладах выигрыш им действительно гарантирован.
Этот гарантированный выигрыш возможен в случае как можно более полного изучения основного фактора успеха современного маркетинга – потребителей, на которых основывается успех деятельности любой компании. Традиционно этот фактор изучается путем проведения фокус-групп, однако процесс накопления информации о клиентах может быть и гораздо более простым – стоит лишь воспользоваться методами прицельного маркетинга. Знания о потребителях дают возможность понять их, проникнуть в самую суть тех, кто обеспечивает прибыль компании. А понимание потребителей, в свою очередь, дает возможность составить правильные и эффективные маркетинговые обращения и доставить их по верному адресу.
Вспомним, например, компанию Kraft Foods, которая в последние годы коренным образом изменила всю стратегию маркетинга. Теперь задача специалистов компании не в широкомасштабности маркетинговых мероприятий, а в четком попадании рекламных обращений компании в цель. Бренд-менеджеры и маркетинговые специалисты, занимающиеся медиапланированием рекламной деятельности компании Kraft Foods, должны четко определить мишень маркетинга компании и затем точно попасть в эту мишень. «Когда ты только начинаешь действовать по принципам нового направления маркетинга, ты чувствуешь себя немного неловко, потому что теперь все деньги, выделенные на маркетинг, ты должен вложить в то, чтобы достичь весьма малочисленной группы потребителей, – комментирует один из маркетологов компании. – Однако следует помнить о том, что именно эта маленькая группа клиентов и обеспечивает прибыль всей большой компании». Для таких товаров компании Kraft Foods, как приправы и соусы, маркетинговая мишень – это категория людей, именуемых специалистами компании «любители салата». «Любитель салата» – это термин, используемый для обозначения тех потребителей, которые едят салат два или три раза в день. Для таких людей главное в еде – это соус, которым заправляется готовый салат, он составляет основу вкуса. Таким образом, эти потребители понимают, что вкус салата зависит исключительно от того, каким соусом он заправлен. Главная задача маркетологов компании Kraft Foods, занимающихся продвижением фирменных соусов, – разглядеть, отыскать этих «любителей салата» среди миллионов потребителей, разработать специально для них эффектные маркетинговые обращения и доставить их представителям этой немногочисленной группы потребителей. Нужно ли объяснять, что эти обращения будут коренным образом отличаться от обращений, адресованных тем покупателям, которые готовят салат из желания побаловать своих близких чем-нибудь вкусненьким один раз в месяц.
Прицельный маркетинг – это наука о том, как продавать свой товар привлекательной для вас части потребительского сегмента. В то же время, прицельный маркетинг в традиционном представлении – это умение правильно составить рекламное обращение и рассчитать эффективность маркетинговых кампаний. Размещая свои рекламные объявления в средствах массовой информации, рекламодатели стремятся привлечь внимание определенного процента читателей, обладающих указанными характеристиками, определенное количество раз. Все эти данные описываются показателями охвата и частоты. Рекламные каналы, продающие рекламные площади в сети Интернет, часто обсуждают способы, которыми можно измерить и отобразить аналогичные показатели рекламы в Интернете. Другими словами, они пытаются приспособиться к модели, которая сама по себе глубоко некорректна и неверна по своей сути.
Охват традиционно определяется как вероятный процент потребителей определенной категории (обычно очерченной очень обобщенно и туманно), которые хоть один раз увидят рекламное обращение в течение определенного периода времени (частота). Суммарный рейтинг (GRP) – это показатель, который определяет сколько всего зрителей увидели рекламное сообщение за определенный промежуток времени. В свою очередь, рейтинг рассчитывается путем деления общего количества увидевших рекламу в конкретном медиаисточнике на численность потенциальной аудитории, причем без описания характеристик отдельных категорий целевой группы. Такие расчеты предполагают, что все потребители равны и одинаковы с точки зрения ценности их для компании. А это, как мы уже говорили выше, изначально неверный подход. Ведь, в конце концов, лучше привлечь внимание одного «полезного» потребителя, чем миллиона «лишних». Итак, пока продавцы рекламных площадей в Интернете пытаются любыми путями оправдать расходы на рекламу в Сети, предлагая рекламу в онлайн-режиме в то время, как сайты привлекают внимание наибольшего количества непропорциональных по своим составляющим целевых аудиторий (возможно, у них свое понимание выражения «целевые аудитории»), успех рекламы будет основан именно на таком некорректном показателе, как GRP.
В свете новых возможностей, предоставляемых прицельным маркетингом, мы предлагаем исправить ситуацию путем расчета нового показателя – контекстной чувствительности. Контекстная чувствительность (CSP) рассчитывается путем тщательного анализа как явных, так и скрытых данных, влияющих на то, в какой степени предложение компаний соответствует желаниям, потребностям и интересам целевой группы потребителей. Мы убеждены в том, что показатель контекстной чувствительности со временем станет новой системой измерения показателей медиапланирования. Маркетологи привыкли к тому, что принятие решения о размещении маркетинговых обращений всегда основывается на выборе охвата и частоты: что лучше – обратить внимание меньшего количества потребителей, но большее количество раз, или наоборот, большего количества потенциальных покупателей, но на протяжении короткого периода времени? Использование показателя контекстной чувствительности может коренным образом изменить сложившуюся ситуацию. Показатель CSP даст возможность маркетологам полагаться при выборе медиаканалов на существенные характеристики аудиторий, и именно благодаря этому показателю качество в маркетинговых компаниях сможет преобладать над количеством.
Под термином «контекст» обычно понимают то, что находится вокруг какого-либо фрагмента и придает ему определенный смысл. Контекст может преобразить неоднозначный или неясный фрагмент в однозначную и понятную информацию. Контекст настолько важен в мыслительных процессах человека и его ментальной функции, что ученые даже связывают старение нации и учащение случаев шизофрении именно с ухудшением качества контекста и его восприятия людьми. Говоря о контексте в отношении компьютерных технологий, контекстная чувствительность дает возможность предоставлять пользователю именно ту информацию, которая больше всего подходит ему в конкретной ситуации. Контекстная чувствительность в маркетинге – это предоставление потребителям именно тех предложений, которые наиболее соответствуют их потребностям, желаниям, интересам и той ситуации, в которой они оказались в момент получения маркетингового предложения. Маркетинг контекстной чувствительности – это маркетинг «кстати и вовремя», в то время как массовый маркетинг – это «маркетинг на всякий случай». Самые характерные проявления «маркетинга на всякий случай» – это телереклама, которую зрители не хотят смотреть, это реклама в газетах, которую читатели не хотят читать, это «макулатурная» рассылка рекламы по почте и рекламные буклеты, заполняющие мусорные ведра негодующих потребителей.
Превращение клиентов в «членов клуба»
В 1977 году обладателем премии «Оскар», присуждаемой Американской киноакадемией, стал фильм «Энни Холл», в котором знаменитый актер и режиссер Вуди Аллен сыграл писателя-неврастеника Элви Зингера. Фильм начинается с монолога главного героя. Он сообщает, что ему очень нравится одна шутка, приписываемая Граучо Марксу, однако на самом деле впервые сформулированная Фрейдом и отражающая его отношение к подсознанию: «Я бы не хотел принадлежать к какому-либо клубу, членом которого был бы кто-нибудь вроде меня».
Слова «клуб» и «член клуба» могут быть очень полезными для того, чтобы научиться относиться к какому-либо потребительскому сегменту и к каждому индивидууму внутри него с глубоким уважением. С точки зрения компаний, придерживающихся в своей маркетинговой деятельности исключительно принципов массового маркетинга, все клиенты, даже такие знаменитые, как Вуди Аллен, принадлежат к одному и тому же клубу потребителей. Этот клуб носит название «Все потребители». Причем каждый из членов такого клуба одновременно состоит во многих других клубах – миллионах клубов миллионов компаний. Эти меньшие по размерам клубы конкретных компаний должны носить более длинные и описательные названия. Например: «Клуб женщин в возрасте от 18 до 35 лет со средним уровнем доходов от 30 до 50 тыс. долл. в год, обладающих крепким здоровьем, предпочитающих пить диетические напитки типа Diet Coke, заказывающих книги в интернет-магазинах, берущих напрокат видеокассеты с романтическими комедиями, содержащих собак, использующих зубную нить, получающих крупные студенческие кредиты, участвующих в промоакциях известных товарных марок, имеющих компьютеры марки Dell Axim с системой Wi-Fi, обедающих не дома, как минимум, дважды в неделю и использующих жидкость для ополаскивания в посудомоечных машинах». Название некоторых клубов может занимать целые страницы. Однако, несмотря на длинные названия и, возможно, короткие перечни членов, именно такие клубы гораздо более справедливы к потребителям и эффективны для маркетологов компаний. Такие клубы можно организовать очень быстро с целью разрешения определенных маркетинговых задач.
Возможность организовывать клубы, участниками которых станут представители узких потребительских сегментов, способна коренным образом изменить маркетинг компаний, предоставив им возможность создавать эффектные, чувствительные к контексту рекламные обращения и отправлять их тем, кто действительно в этом заинтересован. Недавно нами была разработана программа прицельного маркетинга для банка. Среди клиентов банка было много молодых людей. Нам следовало выбрать, кто из них потенциально может стать заемщиком банка, купив в кредит жилье. Обработав информацию, содержащуюся в базе данных клиентов банка, мы создали «Клуб молодых заемщиков». Мы попросили у его членов разрешения отправлять им сообщения по электронной почте. Четыре с половиной тысячи из шести тысяч участников клуба заявили о своем желании получать электронные письма от банка. Из этих четырех с половиной тысяч 80 % прочитали все семь писем, которые мы им отослали. Из 80 % участников, прочитавших сообщения, 8 % заключили с банком договор о покупке жилья в кредит в течение трех месяцев – именно столько длилась наша маркетинговая прицельная кампания. И нужно признать, что кампания никогда не достигла бы таких успехов, если бы изначально не была составлена база данных участников клуба – представителей очень узкого сегмента потребителей банка.
Вы можете называть такие акции маркетингом баз данных или маркетингом различий, маркетингом перспективных клиентов или целенаправленным маркетингом, вы можете употребить и любой другой термин, один из тех, которые не раз упоминались в последнее время в маркетинговых дискуссиях. Однако все они обозначают одну и ту же базовую концепцию. Самое главное для нас, что сегодня прицельный маркетинг набирает полную силу – силу, которой может обладать любая компания, ставшая на путь прицельного маркетинга. Сегодня в режиме реального времени вы можете получить информацию из разнообразнейших баз данных, в любой момент узнать о личных характеристиках клиента и предоставить ему соответствующее предложение. Возможности повысить результативность и эффективность практически любой маркетинговой программы просто неисчерпаемы.
Однако, несмотря на то что приемы и методы прицельного маркетинга и его возможности не знают границ, в основе успеха всегда будут лежать такие фундаментальные принципы.
1. Накопление данных и умение управлять собранной информацией.
2. Умение анализировать базы данных о клиентах с целью глубинного понимания клиентов.
3. Умение использовать свое понимание клиентов для того, чтобы выстроить более эффективные и прибыльные взаимоотношения с клиентами.
В этой главе мы уже упоминали сюжет из мультфильма. Процесс прицельного маркетинга напоминает нам картинку из другого американского мультика, в котором птица и ее птенчики сидят на ветке дерева. Внизу, под этим деревом, сидит бизнесмен и читает газету. «Сегодня темой нашего урока станет умение определять цель и точность попадания в нее», – говорит мама-птица своим птенцам.
«Точность попадания в цель» – это сущность прицельного маркетинга. А правильно подобранный контекст – это то, что отличает выгодное предложение от птичьего помета.
Глава 2
Цикл прицельного маркетинга
…многие прочитают ее [книгу сию], и умножится ведение.
Цитата из Книги пророка Даниила (Дан. 12: 4), приведенная (на латинском языке) на титульной странице книги Фрэнсиса Бэкона «Великое восстановление наук»
Сэр Фрэнсис Бэкон, выдающийся государственный деятель, эссеист и философ эпохи Возрождения, обеспечил себе место в мировой истории благодаря тому, что разработал методологию научного познания. Под научным названием он понимал создание определенной гипотезы, разработку экспериментальных методов ее проверки, анализ полученных результатов и последующее переосмысление оригинальной формулировки. Свой метод он считал «светом, который, наконец, позволит раскрыть и сделать очевидными самые сокровенные тайны Вселенной». И действительно, в течение следующих четырех столетий бэконовский метод позволил человечеству намного глубже проникнуть в суть разнообразных явлений в очень многих сферах.
Уильям Эдвардс Деминг, физик, ставший впоследствии выдающимся профессором статистики и оказавший сильнейшее влияние на головокружительный подъем японской экономики после Второй мировой войны, одним из первых принял основные принципы метода научного познания в вопросах управления бизнесом. Деминг утверждал, что для того, чтобы добиться более высокого уровня контроля качества промышленных процессов, компании должны фиксировать количество дефектов продукции, анализировать причину их возникновения, принимать соответствующие меры по их устранению, отмечать, насколько улучшается качество и, таким образом, совершенствовать процесс в целом. В те времена подход Деминга к управлению, в основе которого лежал статистический контроль процессов, был просто революционным. Он позволил добиться абсолютно нового уровня производительности, который в итоге способствовал созданию огромной пропасти между эффективностью американской и японской промышленности, чем чрезвычайно досаждал американским профсоюзам сталелитейной и автомобильной отрасли.
С тех пор, как огромный труд Деминга вызвал такой масштабный всплеск в области контроля качества (по крайней мере в странах Тихоокеанского бассейна), прошло полвека. Сегодня метод научного познания, больше известный как цикл PDCA – Plan – Do – Check – Act, что в переводе с английского обозначает «планируйте – делайте – проверяйте – воздействуйте», обещает оказать не менее сильное влияние на сферу управления маркетинговой деятельностью. С приходом новых технологий, появлением новых инструментов интеграции и более строгого отношения к анализу данных о потребителях, все больше и больше компаний принимают цикл PDCA как способ улучшить общую эффективность собственных маркетинговых инвестиций.
Несколько откорректированный вариант цикла PDCA мы и называем циклом прицельного маркетинга. Он представляет собой замкнутый процесс, в основе которого лежит наука об анализе потребительских данных и твердая убежденность в том, что результативность маркетинговых усилий обязательно должна оцениваться.
Цикл прицельного маркетинга представляет собой концептуальную основу планирования и внедрения программ прицельного маркетинга, а также управления, оценки и прогнозирования коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций. Прежде чем приступить к характеристике четырех стадий цикла, необходимо пояснить, почему сегодня усиливается давление на маркетинговые организации, и рассказать о том, насколько по-разному они реагируют на это давление. Не менее важно понимать и то, почему необходимость оценки эффективности маркетинговых инвестиций и выбора показателей для представления результатов маркетинговых мероприятий составляет столь серьезную проблему для многих компаний.
Коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиции
Осенью 2002 года спонсоры института Marketing Science Institute (MSI) – организации, объединившей самых выдающихся маркетинговых специалистов от бизнеса и науки – проголосовали за то, что, по их мнению, станет наиболее актуальной темой для научных исследований в течение следующих двух лет. Темой, которая вызвала наибольший интерес, стала «Оценка эффективности маркетинга (окупаемости маркетинговых инвестиций) и маркетинговая метрика». Обосновывая свой выбор, институт MSI отметил, что «еще никогда давление на компании с требованием демонстрировать эффективность маркетинговых инвестиций не было столь сильным».
Аналогичные настроения господствовали и год спустя, на 93-й ежегодной конференции Ассоциации национальных рекламодателей, на повестке дня которой стояли такие вопросы, как прибыльность инвестиций в рекламу и потребность урегулирования маркетинговой отчетности. Как заявил Роберт Лайодайс, президент Ассоциации, перед специалистами стояла задача «привнести науку в искусство маркетинга». При этом он отметил, что компаниям сегодня необходимо приложить все усилия, чтобы «до последнего цента выжать прибыль из каждого доллара, вложенного в маркетинг».
Со своей стороны, объявляя выбранную тему, MSI предположил, что оценка влияния маркетинговых инвестиций требовала соответствующего набора инструментов, которого в арсенале большинства маркетологов еще не было. Вплоть до недавнего времени единственными инструментами, доступными большинству маркетологов для предварительной оценки эффективности рекламной кампании, были методы оценки потребительского отношения, в частности проведение фокус-групп. Какие же методы использовались для оценки результативности рекламных кампаний? Маркетологам были доступны лишь данные о росте продаж (обычно безнадежно неполные), получаемые через торговых посредников, а также результаты отдельных исследований потребительской информированности о торговой марке. Одним словом, процесс оценки вряд ли можно было назвать научным.
Кроме того, зачастую целесообразность маркетинговых расходов пояснялась такими расплывчатыми формулировками, как например: «Мы работаем над формированием долгосрочной информированности потребителей о торговой марке, удовлетворенности ею и созданием скрытой ее ценности». Цель вполне достойная. Однако зачастую подобные заявления сложно проверить, тем более в сжатые сроки. При этом информированность о торговой марке не гарантирует, что потребитель примет решение о покупке именно этого товара. Невозможно определить точную математическую зависимость между повышением осведомленности о торговой марке и увеличением доходов. Вспомним титанические маркетинговые усилия компании McDonald’s, исчисляемые сегодня миллиардами долларов. Вполне возможно, вы уже знаете все, что компания McDonald’s хотела поведать вам о своей еде, ценах, обслуживании, удобствах, обстановке и новейшей линии игрушек, продаваемых с детским меню. Возможно даже, что McDonald’s – первое, что приходит вам на ум, когда вы думаете о фаст-фуде. Тем не менее, вполне вероятно, что по тем или иным причинам вы могли ни разу в жизни не переступить порога ни одного из тридцати тысяч ресторанов этой компании, расположенных по всему миру. McDonald’s может тратить сколько угодно денег на то, чтобы информировать вас о марке до такой степени, что ее рекламные ролики будут прокручиваться в вашей голове с утра до вечера, и все равно ничего не получить взамен потому, что информированность о торговой марке не всегда является непосредственным стимулом к действию.
К сожалению, фактические данные о продажах также нельзя использовать в качестве основного показателя оценки эффективности маркетинговой кампании. Почему? Потому что при оценке фактических результатов деятельности соотношение причины и следствия имеет нелинейную форму, а значит, не может считаться определяющим. Учтите при этом сложность оценки реакции отдельно взятого потребителя на демонстрацию рекламного обращения. Проблема в том, что сама демонстрация маркетингового сообщения может быть частью более крупного импульсного воздействия – комплекса рекламных мероприятий. Суть в том, что влияние отдельно взятого рекламного обращения и даже перманентно продолжающейся рекламной кампании становится частью кумулятивного процесса, который окупится в будущем, после того, как в определенный момент достигнет точки насыщения в умах потребителей. Такое длительное накопление ценности, выраженное в той или иной форме, сегодня бросает вызов краткосрочным оценочным критериям.
Иногда трудно определить, является ли резкий рост объема продаж результатом недавно запущенной маркетинговой кампании, действительно удивившей потребителей и вызвавшей у них желание немедленно раскошелиться на новый продукт, или это результат комбинации каких-то других, несвязанных с рекламной кампанией факторов. «Продажи выросли, – удовлетворенно заявляет менеджер, глядя на свежие цифры, – значит, мы не зря потратили деньги». Опять же – не факт. Какова была ситуация на фондовой бирже на тот момент? Над чем работали конкуренты? Что говорит Алан Гринспен, глава Федеральной резервной системы США, о предполагаемых процентных ставках? (Это очень важно, когда речь идет о товарах длительного пользования, имеющих длинные покупательские циклы). Над какими товарами открыто подшучивали в своих язвительных монологах Лено и Леттерман? Даже погода может существенно повлиять на покупательское поведение потребителя. Спросите хотя бы бренд-менеджера компании Kraft, занимающегося продвижением лимонада торговой марки Country Time: жаркая погода – счастливые бренд-менеджеры.
Прежде чем собственными руками отправить себя в нокаут, маркетинговые организации должны осознать, что растущие продажи могут не иметь никакого отношения к эффективности рекламной кампании. Регулярно пытаясь получить более точный прогноз маркетинговой эффективности рекламы в средствах массовой информации и, что еще важнее, повысить ее со временем, опытные маркетологи в последнее время обратили внимание на дополнительные возможности глубже проникнуть в суть вопроса. В контексте этих возможностей был рассмотрен аналитический подход к работе с базами данных, известный как моделирование комплекса маркетинга.
В качестве инструмента, способствующего принятию решений, моделирование комплекса маркетинга позволяет маркетологам исследовать результаты предыдущих кампаний и просчитывать наиболее эффективные рекламные мероприятия для каждой из торговых марок и вероятное влияние на динамику продаж всех возможных СМИ, используемых в будущих кампаниях. Любопытно, что значительная часть информации, влияющей на моделирование комплекса маркетинга, извлекается из национальных маркетинговых планов, применяемых на местных рынках – например, результат воздействия рекламного обращения, транслируемого во время показа вечернего телесериала, сравнивается с данными о продажах за неделю по пятидесяти местным супермаркетам. Исходя из таких данных, статистики могут прийти к заключению, что абсолютно другая рекламная кампания, запущенная при совершенно других условиях, все равно привела бы к точно такому же результату. Составители медиапланов впоследствии могут использовать подобные аналитические данные при принятии тактических решений, касающихся выбора времени, степени убедительности и способа донесения до потребителя новых маркетинговых обращений.
Откровенно говоря, большинство компаний, занимающихся товарами массового потребления, работают в условиях, отличающихся от тех, в которых существуют остальные компании, в том смысле, что первые имеют доступ к поистине огромному количеству данных о динамике продаж. Ежегодно проводятся миллионы экспериментов, результаты которых можно легко отследить с помощью карточек участников программ лояльности. Эти программы могут дать маркетологам ясное представление о том, какие последствия будет иметь изменение цены или использование того или иного вида продвижения. Имея возможность создавать сквозные базы данных, компании-производители потребительских товаров могут создавать масштабные модели, независимо от того, будут ли это сложные регрессивные модели, нейросетевые методы, используемые при распознавании изображений, или алгоритм оптимизации. Компании же, не имеющие доступа к подобным базам данных, вынуждены полагаться на другие, более творческие методы сбора сведений о реакции потребителей, и технические приемы прицельного маркетинга способны частично решить эту проблему.
Базы данных, созданные на основе сканерных технологий, ощутимо помогают компаниям, производящим основные потребительские товары, в моделировании комплекса маркетинга, который, в свою очередь, составляет основу принимаемых ими решений, особенно относящихся к проблеме распределения ресурсов: «Моделирование позволяет мне решать, чему следует уделить больше внимания, чему – меньше, сколько и на что тратить денег», – говорит Майк Даффи, старший директор по маркетинговым исследованиям компании Kraft Foods [1]. Он рассматривает моделирование как незаменимый инструмент прогнозирования относительного роста продаж (которого можно добиться с помощью определенным образом спланированной кампании при варьировании таких переменных, как ее длительность, выбор рынка или время трансляции) или оценки относительных преимуществ (скажем, самостоятельно продающихся или комплектных товаров). Ключевое слово данной формулировки – «относительный», ведь моделирование комплекса маркетинга наиболее эффективно при определении приоритетности инвестиций. «Большинство опытных специалистов, использующих коэффициент окупаемости инвестиций, прибегают к моделированию комплекса маркетинга для того, чтобы оценить степень важности мероприятий», – поясняет Даффи. По его словам, это важно, «потому что существуют тысячи вещей, которые маркетолог может сделать, и лишь пять или десять из них будут сделаны на самом деле» [2].
Удивительно то, что таких опытных специалистов встретишь отнюдь не часто, о чем свидетельствует немногочисленность компаний, предоставляющих услуги по анализу данных, включая моделирование комплекса маркетинга и различные методы оценки эффективности рекламы. Скотт Мур, старший вице-президент, возглавляющий аналитический отдел в гигантском рекламном агентстве Leo Burnett, согласен с мнением, что большинству компаний сегодня просто необходимо вкладывать деньги в оценку эффективности проводимых ими рекламных кампаний. Если бы они были на самом деле заинтересованы в результативности рекламы, размещаемой ими в средствах массовой информации, считает он, то такие компании, как Hudson River Group, Marketing Management Analytics и Nielsen Research, занимающиеся подобной деятельностью, были бы не в пример крупнее, чем они есть сегодня.
И это действительно так. Сегодня приоритетными в области рыночных исследований остаются услуги по отслеживанию информированности о торговой марке. Бесспорно, эти услуги могут быть просто бесценными для определения того, насколько громким и понятным было маркетинговое послание компании. Однако, на наш взгляд, это лишь верхушка айсберга, а настоящие аналитические возможности, способные оказывать гораздо более существенное влияние с точки зрения повышения маркетинговой эффективности, увы, не используются.
В свою очередь доказано, что моделирование комплекса маркетинга способно повысить операционные доходы на 10 и более процентов в абсолютно разных отраслях промышленности – не только в области товаров широкого потребления, но даже в области финансовых услуг и высокой моды. Однако многим специалистам, занимающимся медиа– и маркетинговым планированием, все еще предстоит интегрировать эти исходные данные в процесс принятия решений внутри компаний. Используя грубые оценки реакции на телевизионную, радио – или газетную рекламу, они, конечно, могут создать массу гипотетических сценариев проведения рекламной кампании. Однако вряд ли в основе подобных оценок будет лежать глубокое научное понимание, источник которого кроется исключительно в интеграции и анализе доступных данных, черпаемых из всех возможных каналов распределения и контактов с потребителем.
Сегодня многие специалисты по планированию имеют лишь минимальное представление об эластичности принимаемых ими решений о распределении маркетинговых ресурсов. Зачастую решения о рекламных бюджетах и объемах продаж, включая мерчандайзинг, принимаются людьми, не имеющими элементарного представления о том, как вообще выглядят кривые отклика. В какой момент каждый дополнительный доллар, расходуемый на телевизионную рекламу, становится менее эффективным, чем доллар, потраченный на другие виды рекламы? Иногда этот вопрос решается наобум. Многие маркетологи подписываются на синдицированные источники разнообразных данных, включая базы, созданные на основе сканерных технологий, предлагаемые такими компаниями, как ACNielsen и Information Resources, Inc. Часто эта информация может иметь вид метаанализа предыдущих маркетинговых кампаний, которые можно использовать для, скажем, увеличения удельной доли продаж с помощью определенного типа маркетинговой программы. Маркетологи могут использовать такую информацию и для прогнозирования результатов новых кампаний.
Тем не менее, основная проблема в отношении предоставляемых данных заключается в том, что они предлагают лишь общее представление о том, какими могут быть результаты любого типа программы, и поэтому полезность их зачастую может быть ограниченной. В какой мере результаты предыдущих кампаний могут быть применимы к будущим? Всякие новинки рано или поздно устаревают. Меняются вкусы. Измениться может настроение целой страны. Мы сталкиваемся с подобным сплошь и рядом. Вспомните, сколько новых телесериалов провалилось, несмотря на то что в основе их лежала одна и та же формула успеха. Самые свежие примеры – последние реалити-шоу. Тот же принцип действует и в отношении рекламных кампаний, хотя, как уже было замечено, мы вовсе не спорим с тем, что следует выделить несколько общих эффективных принципов, оправдавших себя в прошлом, и затем проверить на практике, действуют ли они сегодня.
Важно отметить, что большинство компаний, за исключением нескольких лидирующих производителей потребительских товаров и игроков финансового рынка, используют лишь малую толику аналитических возможностей в вопросах массового маркетинга. Опять же, в этих компаниях не принято собирать и использовать данные. В действительности во многих компаниях даже не задумываются об исследованиях как о важном способе ведения бизнеса. Когда же маркетологи работают на уровне интуиции, что случается слишком часто, исследования превращаются в смутные домыслы. Конечно, интуитивная работа намного дешевле, чем проведение анализа данных, но лишь на краткий срок. Лучший и более прибыльный вариант – строить маркетинговые модели, способные точно определить, сколько дополнительного эффекта будет получено с каждого доллара, потраченного на маркетинговые цели.
Маркетинговое моделирование представляет собой сопоставление изменений на входе с изменениями на выходе с целью определить, какие факторы производят желаемый эффект. Иными словами, из всего многообразия данных отбираются те, которые характеризуют определенный рынок, чтобы определить, как взаимодействуют всевозможные рыночные уровни, и затем подобрать соответствующие рычаги, обеспечивающие оптимальную эффективность.
Сьюнил Гарга, президент компании Marketing Management Analytics (штат Коннектикут) – консультанта и основного поставщика информации для компании Kraft Foods, уверен, что подходы компаний к маркетингу претерпевают сегодня серьезные изменения. Он считает, что в принятии решений специалисты будут все больше и больше полагаться на использование данных. По сути, отмечая, что компании более не могут позволить себе отталкиваться от субъективной интуитивной оценки результативности маркетинговых мероприятий, Гарга предполагает, что в последующие несколько лет область определения окупаемости маркетинговых инвестиций претерпит изменения более существенные, чем за последние несколько десятков лет вместе взятых. «Единственный способ для маркетолога правильно решить вопрос распределения средств – это составить основанный на реальных фактических данных бюджет», – говорит он. Свидетельством тому, что все больше компаний наконец приходит к правильному пониманию вопроса, служит пример его собственной фирмы, пережившей недавно всплеск спроса на предоставляемые ею услуги [3]. Бесспорно, потребность в аналитических услугах в области массового маркетинга будет расти и дальше. Кроме того, более интенсивно будут использоваться опыт, знания и техническая база третьих сторон, что поможет компаниям лучше понять собственных клиентов – и взаимодействовать с ними – на более узком уровне сегментации, способствуя быстрому развитию их программ прицельного маркетинга. Тенденцию делегирования определенных маркетинговых функций профильным компаниям мы обсудим в главе 4.
Маркетинг как бизнес-дисциплина
Институт Chartered Institute of Marketing определяет маркетинг как «процесс управления, отвечающий за прибыльность определения, прогнозирования и удовлетворения требований потребителей». Обратите внимание на термин «процесс управления». Он предполагает, что маркетинг – это бизнес-дисциплина, которая, как и любая другая бизнес-дисциплина, должна соответствовать набору установленных организационных стандартов, по определению включающих и оценку.
«Не имея возможности оценить, вы не сможете управлять», – говорил выдающийся менеджер Питер Друкер. Его слова совпадают с мнением линейных менеджеров по производству, операционным процессам и поставкам. В конце концов, все, чем они занимаются, самым тесным образом связано с оценкой. Им приходится оценивать уровень ошибок при формировании заказов и пополнении складских запасов; процент продукции, доставленной в оговоренные сроки; количество продукции, соответствующей размерным требованиям или условиям, указанным в спецификации. Список можно продолжать бесконечно. Специалисты в сфере маркетинга, тем не менее, часто пропускали слова Друкера мимо ушей.
Традиционно маркетинговые организации могли тратить на рекламные цели огромные суммы – часто в размере четверти, и даже больше, общей прибыли компании – без всякой необходимости отчитываться о том, каким образом проведенные мероприятия отразились на продажах и прибыли компании. Коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций часто награждали эпитетами «неточный», «небрежный» и даже «надуманный».
Откровенно говоря, определение коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций может оказаться непростой задачей даже в тех компаниях, которые действительно прониклись этой идеей и вложили в нее определенные ресурсы. Самое обидное, что финансовые системы зачастую не готовы к отслеживанию платежей, связанных с маркетинговыми программами. Действительно, люди, в задачу которых входит определение коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций, часто сталкиваются с тем, что бухгалтерская арифметика может представлять собой задачу столь же трудную, как и создание сложной современной модели откликов. Причина этого явления кроется в том, что в целом финансовые системы приспособлены исключительно к отслеживанию общей рыночной стоимости акции компании. Учетом и аудитом в компаниях занимаются управленцы высшего звена, и расходы у них, чаще всего, проходят по общей статье формирования доли торговой марки компании на рынке, а не как ассигнования на отдельные виды маркетингового продвижения. Более того, часто компании выделяют значительные суммы розничным сетям, и те распоряжаются ими на свое усмотрение.
Да, компании могут производить упрощенные расчеты, достаточные для отслеживания их общих финансовых потоков. Тем не менее, расходы, связанные с определенным видом продвижения торговой марки, часто бывают безнадежно запутанными в свете принимаемых вполне логичных и разумных деловых решений. Опять же, принимаемые решения могут облегчать работу с розницей, но делать практически невозможным отслеживание затрат на индивидуальное продвижение. Очень точно сформулировал эту мысль Билл Бин из компании PepsiCo. «Отслеживать окупаемость маркетинговых инвестиций – отличная идея, – сказал он. – Однако это не так просто, как хотелось бы, не только из-за слишком высокой технологичности и сложности процесса научного моделирования, но и из-за элементарных правил бухгалтерского учета» [4].
Недостаточная точность в области учета и оценки была на руку большинству сотрудников маркетинговых организаций. В конце концов, не многим из них хотелось нести ответственность за сомнительные результаты своей деятельности. Хотели ли на самом деле маркетинговые руководители знать, насколько эффективно – или неэффективно – окупались средства, вкладываемые ими в рекламу? Значение коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций вполне могло расстроить их планы. Но, опять-таки, вряд ли следует винить маркетинговые организации в нежелании нести полную материальную ответственность, учитывая тот факт, что коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций для любой кампании или мероприятия определить обычно так же сложно, как, скажем, стоимость нового произведения искусства.
Аналогия с искусством отнюдь не случайна. Некоторые специалисты уверены в том, что маркетинг – самостоятельное искусство, простое и чистое, и применять в отношении него какие бы то ни было оценки, статистику и неопровержимые факты означает задушить творческий процесс. Обращаясь к ним, мы заявляем: ««Ерунда!» Творческая искра изобретательности, приводящая в действие маркетинговый процесс, непременно должна дополняться основанным на конкретных фактах процессом принятия решений. Другого выхода в условиях давления рыночной среды и с точки зрения благотворного влияния, которое оказывает на маркетинговую эффективность метод научного познания, нет. Марк Лэндсберг, исполнительный вице-президент по разработке корпоративной стратегии компании Publicis Groupe, выражая настроения многих практиков отрасли, утверждал, что «наука призвана создавать возможности искусству и оказывать ему поддержку» [5].
Скотт Мур из агентства Leo Burnett говорит, что большинство компаний все еще считает, что маркетинг – искусство на 80 или 90 процентов и только сейчас маркетинг начал по-настоящему развиваться, поскольку наметились тенденции к движению в сторону научных методов работы. На его взгляд, компромисс в этом вопросе вполне логичен: «Относясь к маркетингу как к искусству, компании могут находить великолепные творческие идеи, наиболее соответствующие выбору потребителя. Проблема же в том, что при этом искусство управляет решениями о распределении ресурсов, поэтому средства расходуются вовсе не туда, куда вам хотелось бы». Идеальный вариант, утверждает он, разделять эти понятия. «Это похоже на палку о двух концах, ведь то, что я трачу, зависит от творческих идей. Но я не могу брать и реализовывать все подряд идеи, приходящие в голову, поэтому здесь я вынужден включать интуицию. К концу дня этот процесс становится просто невозможным» [6].
Для проведения успешной маркетинговой кампании необходимо объединить науку о моделировании баз данных, сегментации рынка, умение определять профиль потребителя и строить аналитические прогнозы с искусством создавать бренд и творчески его развивать. Правое и левое полушария взаимодополняют друг друга и должны работать в слаженном тандеме. Маркетологи должны уравновешивать усилия, направленные на массовый и прицельный маркетинг, и комбинировать онлайновые и офлайновые каналы распределения. Точно так же и их творческие усилия должны гармонично сочетаться с сермяжной правдой экономической действительности. К способности демонстрировать окупаемость – как ожидаемую, так и фактическую – маркетинговых инициатив нельзя более относиться как к чему-то необязательному, но приятному. Причина проста. Менеджеры, неустанно работающие над улучшением конечного результата труда, уже устранили неэффективные рабочие моменты практически из всех конторских функций. Модернизировать и автоматизировать удалось даже сам процесс продаж. Во многих компаниях просто стало не с чем бороться. Последний рубеж для них – освоение классического творческого маркетинга.
Сегодня директора компаний требуют, чтобы окупался каждый доллар, потраченный на маркетинговые цели. Они хотят, чтобы к маркетингу относились так же, как к пакету финансовых инвестиций, т. е. в любой момент времени вы обязаны знать стоимость этих инвестиций, а также предполагаемую их окупаемость. Опять же, это предполагает не только переход от гуманитарной ориентации маркетинга к математическому научному подходу, но и создание окружения, в котором маркетинговые расходы будут тщательно отслеживаться с помощью программ поощрения потребителей. В общем, менеджеров по маркетингу, не привыкших отчитываться о влиянии, оказываемом их маркетинговыми усилиями на средства акционеров, ждет довольно грубое пробуждение.
Согласно последнему отчету PRIMEDIA, более 70 % компаний стали уделять коэффициенту окупаемости маркетинговых инвестиций повышенное внимание. При этом 65 % маркетологов утверждают, что высшее руководство компаний сегодня напрямую участвует в принятии маркетинговых решений [7]. Поэтому важно, чтобы коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций стоял в одном ряду с коэффициентами окупаемости любых других расходов компании. И к их рационализации, обоснованию и определению приоритетности менеджеры обязаны подходить столь же серьезно. Маркетинговые структуры не могут больше рассчитывать на особое к себе отношение внутри компании и игнорировать правила, установленные для остальных. Забегая вперед, скажем, что маркетологи обязаны будут с цифрами в руках доказывать оправданность своего существования – если, конечно, им дороги их рабочие места.
Учреждаем должность директора по маркетинговой экономике
Если подходить к маркетингу не столько как к особому виду искусства, сколько как к основанной на твердых фактах науке, учитывая при этом необходимость создания культуры финансового учета маркетинговых затрат, то, безусловно, следует в корне изменить сам образ мышления и действий человека. Именно поэтому попытку преобразования маркетингового процесса в настоящую бизнес-дисциплину нельзя считать поспешным решением. Напротив, к ней следует относиться как к философии, которую нужно сеять, холить и воспитывать в компании, чтобы со временем она помогла достичь гораздо более высоких результатов.
Конечно, инициатором преобразований в бизнесе всегда выступает человек, а принятие этих преобразований организацией обычно представляет самое серьезное препятствие на пути воплощения в жизнь новых корпоративных стратегий. Поскольку традиционно люди неохотно меняют свои привычки и поведение и склонны сопротивляться попыткам рассматривать маркетинговый процесс как бизнес-дисциплину, включающую анализ, оценку и определение окупаемости маркетинговых инвестиций, изменения в компании всегда должны инициироваться на самом высоком уровне корпоративной иерархии. В компании P&G человеком, который объявил о том, что впредь маркетологи будут нести ответственность за предпринимаемые действия, был генеральный директор Лэфли. Себя самого Лэфли любил называть «катализатором перемен» и «коучем по менеджменту перемен». Он понимал, что для того, чтобы по-новому ориентировать организацию в целом, команда руководителей компании должна создать обстановку, благоприятную для восприятия новшеств.
Когда в компании начинают воплощаться в жизнь перемены, формула успеха может заключаться в элементарном создании команды, задачей которой будет объединять влиятельных финансистов и маркетологов и вдохновлять их на конструктивное сотрудничество. «Намного важнее заставить две стороны взаимодействовать и наладить дипломатичную модель общения, чем организовать четко структурированный процесс, не терпящий изменений ни на одном этапе», – говорит Билл Мирбах, вице-президент по прямому маркетингу компании Intuit, производящей программное обеспечение под торговыми марками Quickbooks и Quicken [8]. Когда маркетологи вынуждены действовать, постоянно рассчитывая коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций, они начинают принимать нелогичные решения. Этим объясняется необходимость прилагать совместные усилия к процессу принятия решений. Однако это может повлечь за собой потребность перераспределить роли и ответственность некоторых сотрудников компании.
Вспомните традиционную структуру процесса маркетингового планирования и связанные с ней организационные потоки. В целом началом процесса считается оглашение финансовым директором бюджета компании. После этого директор по маркетингу решает, сколько средств следует выделить отдельно на каждую торговую марку, продвигаемую компанией. Затем вице-президент по маркетингу рассчитывает, как распорядиться выделенными на каждую марку средствами. Часть средств выделяется специалистам по медиапланированию, еще часть – рекламному агентству, занимающемуся продвижением брендов в средствах массовой информации. В зависимости от того, в какой отрасли работает компания, часть средств оказывается в руках у представителей розничных сетей, от которых зависит, как и в каком ассортименте продукция будет выставлена на полках магазинов – своего рода торговый бюджет. И наконец, определенная часть средств может быть выделена директору по управлению отношениями с потребителями, который, в свою очередь, может направить их на удержание и привлечение клиентов.
Подобная модель не слишком способствует принятию компанией идеи внедрения коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций. Поэтому мы предлагаем внести ряд изменений, первое из которых касается того факта, что во многих компаниях в обязанности директора по маркетингу не входит ведение счетов прибылей и убытков. Это объясняет, почему между генеральным и финансовым директорами часто возникают трения (мы предполагаем, что директор по маркетингу подчиняется напрямую генеральному директору – это позволяет избежать конфликта интересов управления производством и экономической эффективности принимаемых маркетинговых решений). Это также помогает объяснить и то, почему в большинстве отраслей директор по маркетингу назначается чаще всего на период не более 18 месяцев.
В каждом цикле финансовых операций финансовый директор вкладывает в маркетинговые операции определенное количество средств, часто абсолютно не окупающихся, если не принимать во внимание нескольких упоминаний о компании в прессе и изучения информированности о ее торговых марках. Маркетологи могут отслеживать внутренние задачи компании, например количество маркетинговых инициатив и их стоимость в расчете на каждую из них, взятую отдельно. Однако они редко количественно оценивают результативность маркетинговых усилий компании с точки зрения удержания и привлечения клиентов или любых других инициатив, повышающих рыночную стоимость ее акций. Они, скорее, работают над организацией продаж, чтобы затем в цифрах отчитаться об их объемах и рассчитать окупаемость инвестиций – и, конечно, получить свои проценты в случае, если продажи соответствуют запланированному уровню прибыли или превышают его.
С расцветом прицельного маркетинга маркетологи наконец получат то, что им причитается. В их распоряжении окажется целый набор новых метрик, напрямую связанных с невероятным ростом прибыли, которые нужно отслеживать и обосновывать.
Прицельный маркетинг ориентирован на результат. В отличие от результатов программ массового маркетинга, которые часто похожи на горы смутных обещаний невиданного роста, результаты программ прицельного маркетинга практически всегда наглядны и обычно могут быть продемонстрированы уже в течение нескольких дней или недель, а не месяцев или кварталов, как в случае первых. Прицельный маркетинг будет очень полезен директору по маркетингу, поскольку даст ему на вооружение инструментарий, позволяющий полнее удовлетворять требование генерального директора повысить финансовую ответственность. Опять же, традиционно директор по маркетингу не нес никакой линейной ответственности и вместо этого стремился сконцентрировать свое внимание на воплощении тактических задач – поддержании продаж, связях с общественностью и проведении маркетинговых кампаний, а также на разработке общего стратегического направления развития торговых марок. С повышением финансовой ответственности по крайней мере стали доступными новые инструменты управления и оценки коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций.
Директору по маркетингу, который принял коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций как новый образ мышления, мы советовали бы взять маркер и начертить толстую линию, по одну сторону которой будут люди, устанавливающие маркетинговые цели, а по другую – те, кто реализует эти программы. Когда работа организована хорошо, достаточно сказать финансистам: «Итак, ребята, вы говорите маркетологам, каковы их допустимые издержки по каждому заказу, а определяете вы это на основе потребностей компании, которые устанавливает генеральный директор». Глупо заставлять менеджеров по маркетингу сидеть и мучиться над цифрами, если их время может быть потрачено куда более эффективно на определение неудовлетворенных потребностей клиентов, разработку новых маркетинговых кампаний или борьбу за более дешевые рекламные площади. «Я хочу, чтобы маркетологи занимались продажами, а финансисты устанавливали рамки для них, – говорит Билл Мирбах из компании Intuit. – Для нас это намного эффективнее» [9].
Таким образом, возможно, наилучший способ решить проблему внутреннего конфликта, вызванного необходимостью рассчитывать коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций, – это просто отделить искусство от науки. В сущности, нужно всего лишь создать две самостоятельные функции и позволить каждой делать то, что она умеет лучше всего. Позвольте искусству заниматься посланиями, идеями и творческим менеджментом, а науке – анализом управления данными и экономикой, лежащей в основе всех маркетинговых программ. С этой целью мы предлагаем компаниям учредить новую руководящую должность – директор по маркетинговой экономике. Подотчетный напрямую директору по маркетингу, человек, занимающий ее, будет контролировать всю деятельность, так или иначе связанную с определением окупаемости маркетинговых инвестиций. Перечень его обязанностей будет, конечно, варьироваться в зависимости от особенностей отрасли, в которой работает компания. Однако в любом случае вопрос о распределении ресурсов, естественно, будет решаться с точки зрения потребителя. Приведем простой пример: «На привлечение каких потребительских сегментов следует выделить деньги и, следовательно, какие товары и торговые марки нужны этим сегментам?», «Сколько денег следует потратить на удержание клиентов, а сколько – на привлечение, и какими должны быть соответствующие программы?», «Сколько мы должны тратить на программы массового маркетинга и на какие рекламные носители следует выделить средства?», «Сколько необходимо тратить на программы прицельного маркетинга и на какие его рекламные носители следует выделять средства?» и т. д.
Размежевание экономических и творческих вопросов позволит маркетологам сосредоточиться на том, как извлечь максимальную прибыль из идей. Сейчас экономика и творчество необычайно взаимозависимы. Компании должны отделить их друг от друга, и наиболее приемлемый способ сделать это – назначить директора по маркетинговой экономике.
Интересно, что в этом случае структура маркетинговой организации станет поразительно похожа на модель голливудской студии. Роль директора по маркетинговой экономике будет схожа с ролью исполнительного продюсера, ответственного за планирование бюджета и определение временных рамок проекта. Тогда как исполнительный продюсер несет основную ответственность за успешное завершение проекта, творческие решения – обычно прерогатива режиссера. В маркетинговой организации прототипом режиссера выступает бренд-менеджер или менеджер по маркетингу, в чьи обязанности входит следить за развитием творческих начинаний компании.
Цикл прицельного маркетинга
Стремление укрепить экономическую сторону маркетинговых инициатив помогает ускорить развитие аналитического подхода к отношениям с клиентами и строгой их сегментации, как уже было отмечено, заставляя специалистов переносить акцент с гуманитарных наук на точные и, в конечном итоге, принимать новый образ маркетингового мышления. Действительно, методология, лежащая в основе прицельного маркетинга, во всех отношениях столь же точна – иначе говоря, столь же статистически обоснованна – как и методология, применяемая в свое время Демингом в сфере промышленного менеджмента. Мы не будем обсуждать в этой книге многомерных нелинейных дифференциальных уравнений. Лишь упомянем, что такие уравнения – интеллектуальное ядро многих достижений современного общества. Сейчас они успешно применяются и в области маркетинга, давая поразительные результаты. Теория цикла прицельного маркетинга служит концептуальной основой всего процесса прицельного маркетинга. Он состоит из четырех основных этапов, показанных на рис. 2.1. В последующих разделах эти стадии подробно описываются и сопровождаются примерами программ прицельного маркетинга, над реализацией которых не так давно работали мы сами или наши коллеги.
Этап 1
Определение целей и сбор данных
Как точно подметил Чеширский Кот из сказки Льюиса Кэрролла Алиса в стране чудес, если вы не знаете, куда направляетесь, любая дорога приведет вас туда. Цикл прицельного маркетинга начинается с определения конкретных целей маркетинговой программы. Какие цели преследует программа с точки зрения выгодности?
Рис. 2.1. Цикл прицельного маркетинга
Предлагаемые вами выгоды могут иметь любую форму и выражение при условии, что в конечном итоге они приведут к повышению прибыли и доходов. И первое, что предстоит сделать, это продумать, как программа прицельного маркетинга будет способствовать выполнению основной маркетинговой задачи компании – стимулировать как можно большее количество людей покупать ее товары или услуги.
Бюджет и временные рамки кампании всегда определяются поставленными бизнес-целями. Они же влияют на выбор тактических решений кампании, включая определение целевой аудитории, каналов распределения и ее длительности; выбор стимулов и шкалы оценки ее эффективности, а также выбор основных параметров определения затрат на удержание или привлечение клиента, объем и характер данных о клиенте, которые необходимо собрать в ходе кампании, и определение ожидаемой скорости реакции. Творческая работа над проектом должна начинаться именно с обдумывания перечисленных тактических аспектов.
Формулировка бизнес-целей кампании должна быть такой, чтобы впоследствии они могли быть легко измерены количественно и соответственно оценены. К примеру, «собрать такую-то и такую-то информацию о потенциальных клиентах», или «пополнить такую-то и такую-то информацию о потребительском сегменте Y», или «добиться прироста прибыли в размере Х с помощью перекрестных продаж таких-то и таких-то предложений потребительскому сегменту Y». Возможно, цель, сформулированная как «повысить информированность потребителей о торговой марке», и выполнялась успешно в прошлом, что является для многих компаний достаточным основанием продолжать тратить невероятные суммы на рекламные кампании «а ля Мэдисон-авеню». Но в мире прицельного маркетинга, где бал правят строгие математические модели и регламентированные четкими правилами системы принятия решений, подобным расплывчатым и допускающим оговорки целям места нет.
Сбор релевантной информации – непременное условие прицельного маркетинга. Как это часто бывает, базы данных о клиентах содержат много данных, но мало информации, точно так же, как зачастую компания может похвастаться широкой клиентской базой, но прибыльность большинства из ее клиентов, увы, отнюдь не высока. Феномен слабой информационной насыщенности баз данных клиентов помогает понять, почему компании могут тратить солидные суммы на создание различных возможностей для сбора данных, но не умеют с их помощью добиться существенного снижения затрат или повышения эффективности перекрестных продаж. Компания может знать все о потребительском поведении и особенностях ее клиентов, но, в конечном счете, быть неспособной превратить эти знания в доллары, иены или евро, фактически сводя на нет смысл самой инициативы.
Изначально четко сформулированная бизнес-цель ясно указывает, какого рода информация должна быть получена в ходе программы прицельного маркетинга. Следовательно, ключевым вопросом, которым необходимо задаться при планировании такой программы, должен быть следующий: «Какой информацией о клиентах мы уже располагаем и какую дополнительную информацию нам необходимо собрать, чтобы сделать информационный профиль клиента более содержательным и понятным?» Формулируя точнее: «Какие недостающие поля данных о клиентах мы хотели бы заполнить?» Зависит ли успех программы от того, знаем ли мы аллергены клиентов? Их профессиональные устремления? Их любимые рок-группы? Занимаются ли они йогой? Покупают ли они подарки своим собакам? Какие машины они водят? Определившись с этими вопросами, остается лишь найти эффективный способ убедить людей поделиться нужной вам информацией.
Великолепные возможности для проведения исследований реакции потребителей, которые впоследствии можно использовать для расшифровки их интересов, предпочтений и индивидуальных особенностей, предлагает Интернет. Приведем пример довольно простого опроса.
• Вы предпочитаете проводить отпуск… на природе, в музее или на собственной кухне?
• На выходных вы предпочли бы… совершить восхождение на вершину, разорить ближайший торговый центр или приготовить шоколадное суфле?
• Оказавшись на необитаемом острове, вы предпочли бы иметь… гитару, зеркало или чугунную сковороду?
Респонденты, выбравшие последний пункт в каждом из вопросов анкеты, принадлежат к потребительскому сегменту, который можно назвать Типичными Гурманами. Члены подобного клуба – прекрасные кандидаты на получение предложения о покупке комбайна для приготовления макарон, кулинарных книг и любых кухонных принадлежностей, которыми можно мерить, резать и молоть.
Возможно, опытные исследователи будут тосковать по старым добрым методам анализа выбора потребителей. Впрочем, их вполне можно использовать для моделирования потенциальных предложений и определения рычагов, способных заставить потребителя реагировать на них. Например: «Насколько важно для вас, чтобы… товар продавался по самой выгодной цене? Компания предлагала приемлемую политику возврата товаров? Осведомленный торговый представитель рассказывал о различных характеристиках и функциях товаров?» Маркетолог может использовать так называемое явление итерации, задавая в ходе исследования реакции потребителей одни и те же, но по-разному сформулированные вопросы, пытаясь таким образом выделить первоочередные рычаги, влияющие на принятие решения о покупке.
Зачастую начальная стадия программы прицельного маркетинга всецело посвящается сбору информации, позволяющей компании получить описание предпочтений потребителя, сформулированных им самим, после чего можно приступать к продажам. Эта работа – залог успеха рекламной кампании. Ведь вы не можете просто пойти в бюро регистрации автотранспорта, на почту или еще куда-то и купить список адресатов для рассылки, в который будут включены имена и адреса потребителей, зарабатывающих более 75 тысяч долларов и имеющих привычку приезжать в аэропорт за два часа до вылета. Или список родителей с детьми, ужинающих в ресторане по крайней мере два раза в неделю. Или мужчин, обожающих полакомиться обезжиренным мороженым, сидя заполночь перед экраном телевизора. На самом деле, знать такие, казалось бы, малозначительные и случайные мелочи иногда бывает просто необходимо. Сбор такой информации напрямую и на добровольных началах, в противовес ее приобретению (даже если бы таковое было возможным) у третьих лиц, служит ключом к откровенности потребителя, готового делиться информацией (мы поговорим об этом подробнее в главе 5).
В целом, для создания всеобъемлющего профиля потребителя, способного помочь составить полное маркетинговое представление о нем, необходимо собрать воедино сведения из различных баз данных и любую доступную исходную информацию как из внешних, так и из внутренних источников. Для этого потребуется собрать явные данные (информацию, собранную путем прямого опроса потребителей и внесенную в базу), подразумеваемые данные (информацию, собранную путем прямого наблюдения за поведением потребителей) и скрытые данные (информацию, полученную путем анализа и моделирования данных). Кампании, предполагающие обмен данными, полученными в процессе проведения онлайновых и офлайновых мероприятий (описанные также как программы, предполагающие обмен данными, полученными в ходе мероприятий массового и прицельного маркетинга), могут сыграть ключевую роль в получении явных данных при условии, что механизм обмена ценностями достаточно убедителен с точки зрения потребителя, чтобы заставить его участвовать в нем. Чаще всего это предполагает и его согласие получать маркетинговые послания в будущем.
Определившись с тем, какие личные данные необходимо собрать, чтобы обеспечить успех будущей кампании, и как они будут использоваться в дальнейшем для достижения бизнес-целей организации, важно правильно оценить эту информацию. Это позволяет маркетологу точнее определить, какое вознаграждение предложить клиенту в обмен на его готовность делиться информацией о себе. Стоимость такого вознаграждения также должна учитываться при определении коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций.
Конечно, человек человеку рознь, но к стимулам, наиболее часто используемым с целью поощрить потребителей зарегистрироваться на каком-либо сайте, принадлежат скидки, бонусы и пробники продукции. Нематериальные стимулы, к которым относят рассылку новостей и доступ к эксклюзивной информации, также могут заставить покупателей клюнуть на предложение. Конкурсы и тотализаторы – особенно эффективная приманка для сбора данных как о новых, так и о постоянных клиентах, а также залог их согласия на участие в будущих маркетинговых инициативах компании. В ходе одного интерактивного опроса удалось получить более полумиллиона электронных адресов потребителей. За право использования данных о себе участникам предлагалось выиграть приз – бесплатное горючее для автомобиля на целый год.
В 2003 году широко разрекламированная акция компания Pepsi “Play for Billion” позволила компании полностью решить поставленную задачу – повысить информированность покупателей о торговой марке. Кроме того, выбранный способ продвижения позволил группе по управлению лояльностью клиентов компании собрать данные об именах, электронных и почтовых адресах, поле, возрасте новых любителей Pepsi и получить разрешение забрасывать их дважды в месяц информацией о новых акциях, событиях и продукции. И неважно, что шанс получить главный приз был лишь у одного из сотен тысяч покупателей.
Первую подобную программу Pepsi запустила в 2000 году, назвав ее “Pepsi Stuff”. В ходе программы потребители могли заработать призы, предоставленные партнерами Pepsi. В базу данных попали два миллиона имен. Программа “Play for Billion” увеличила базу данных о потребителях более чем в два раза. Нет никаких сомнений, что программа iTunes, проведенная компанией в 2004 году, увеличила ее еще вдвое. Руководители по маркетингу компании Pepsi уверены, что регулярное общение в Сети с участниками конкурсов повышает потребление Pepsi. «Мы убедились, что целевой маркетинг работает, – отмечает Билл Бин. – Мы можем здорово увеличивать объемы продаж в этой группе с помощью достаточно дешевых контактов» [10]. Для такой компании, как Pepsi, имеющей огромнейшее количество потребителей, несколько миллионов имен – совсем не много. Однако этого достаточно, чтобы доказать справедливость концепции, утверждающей, что прицельный маркетинг может быть важным компонентом всего комплекса маркетинга и роль его становится все более значимой.
Pepsi – далеко не единственная компания, стремящаяся привлечь потребителей в Сеть. Сегодня не нужно далеко ходить, чтобы найти массу примеров того, как маркетологи, исповедующие традиционные принципы массового маркетинга, используют онлайновые программы для сбора информации о покупателях. Подобный метод используется множеством рекламных кампаний, начиная от телерекламы пиццы компании Pizza Hut («Получите великолепнейшее предложение, зарегистрировавшись на сайте PizzaHut.com») и заканчивая радио – роликами McDonald’s («Что такое платиновый пропуск NBA? Зайди сегодня на сайт и получи собственную VIP-карту»). Компания United Airlines приглашала читателей журнала People «мгновенно выиграть билет на матч с участием Крис Эверт и поездку на Открытый чемпионат Америки 2003 года». Но, конечно, чтобы выиграть, нужно играть.
Заставить людей заполнять анкеты может и прямая рассылка. Вспомним программу прицельного маркетинга, которую мы разрабатывали для DeWalt Industrial Tool Company, ведущего производителя инструментов и аксессуаров. Перед нами стояла цель получить электронные адреса уже привлеченных клиентов, чьи профили, составленные на основе собиравшейся в течение многих лет информации с гарантийных талонов производителя, были неполными или устаревшими. Мы организовали прямую рассылку, использовав продукт компании Global Commerce Group – функцию почтовых открыток PopOut Window Postcards. Эти открытки приглашали получателей посетить веб-страницу на сайте компании DeWalt. Удерживая окно видоискателя открытки на голубом значке, появлявшемся на экране компьютера, посетитель сайта видел код приза, который он мог выиграть. Однако чтобы определить, выигрышным ли был код, нужно было сначала обновить контактную информацию о себе – согласитесь, невелика плата за шанс выиграть новую циркулярную пилу.
В отличие от производителей инструментов, у владельцев бакалейно-гастрономических магазинов преимуществ в сборе данных о потребителях не в пример больше. Начнем с того, что они изначально на бытовом уровне уже могут знать, кто является потребителем их продукции – спасибо компаниям, предлагающим услуги по исследованию рынка и потребительских данных, таким как Catalina Marketing Corporation и Knowledge Networks/Promotion Decisions. Эти компании выступают и в качестве информационного канала, позволяющего многим национальным производителям потребительских товаров общаться с конечным покупателем, учитывая при этом особенности его потребительского поведения. В сфере программ прицельного маркетинга товаров широкого потребления партнеры, подобные этим компаниям, помогают постичь многие жизненно важные истины.
К примеру, компании-производители товаров широкого потребления могут использовать корреляционный анализ, чтобы обращаться к потребителям, которые уже пользуются определенными категориями их товаров, с предложениями других товаров, не имеющих прямого отношения к уже потребляемым. Предположим, вы покупаете масло из семян ореха кешью. Вполне вероятно, что производитель захочет послать всем любителям этого масла в виде поощрения пробник новой марки миндального масла, логично полагая, что потребителям, которым нравится один вид орехового масла, могут понравиться и другие его разновидности. Миндальное масло относится к категории товаров, на которые обратят внимание 10 потребителей из 100. Следовательно, логично предположить, что если бы магазин распространял купоны на предоставление скидки при покупке миндального масла, поместив их на стойку с рекламными буклетами, то по крайней мере 90 % адресатов проигнорировали бы предложение. Совсем по-другому развивалась бы ситуация, если бы кассиры вручали купоны лично в руки тем покупателям, которые уже приобрели масло кешью. Именно такими вопросами и занимаются компании, подобные Catalina и KN/PDI.
Или возьмем, к примеру, конкурентное продвижение. Покупатель приобретает двухлитровую бутылку Vanilla Coke. Кассир супермаркета сканирует штрихкод напитка, и покупатель мгновенно получает купон на получение двухлитровой бутылки Vanilla Pepsi. В данном случае компания Pepsi не знает, что за человек купит ее напиток, где он живет и каким может быть его отношение к определенному продукту. PepsiCo известно лишь то, что покупатель зашел в супермаркет и купил продукт ее конкурента, а PepsiCo, в свою очередь, предложила ему стимул, поощряющий его изменить решение о покупке в следующий раз, когда он зайдет в магазин.
Обратите внимание, что купоны, раздаваемые в супермаркетах, могут стать еще одним средством, позволяющим получить электронный адрес конечного потребителя и заручиться его согласием на участие в прямой рассылке компании. Не так давно в США компания P&G проводила акцию, по условиям которой всем покупателям, приобретающим средство для мытья посуды Cascade, вручали приглашение посетить сайт Cascade и получить шанс выиграть ежемесячный суперприз. При этом для участия в игре нужно было не только предоставить контактную информацию, но и ответить на ряд вопросов о том, какие моющие средства обычно использует семья потребителя – опять-таки, согласитесь, не слишком сложная задача, обеспечивающая возможность выиграть годовой набор моющих и чистящих средств.
Анкеты на сайтах – лишь один из способов собрать информацию о клиенте. В 2003 году, начиная с торговой марки Olay Daily Facial, P&G начала экспериментировать с автоматизированными информационными технологиями. Печатная реклама продукции предлагала потребителю воспользоваться горячей линией компании. Позвонив по номеру 1-900-TRY-OLAY, люди могли заказать пробник продукции. Автоответчик вежливым голосом просил абонента устно ответить на ряд вопросов, включая вопросы о возрасте и электронном адресе. По мере дальнейшего развития технологий роль подобных кампаний будет расти, а маркетологи смогут получать информацию о новых потребителях и пополнять профили данных об уже привлеченных.
И наконец, поговорим о гарантийных талонах и купонах на скидки как о еще одном способе заставить потребителя делиться информацией о себе, и даже рассказывать о планируемых приобретениях. Предположим, покупателей, приобретающих новую посудомоечную машину KitchenAid, просят заполнить регистрационную форму якобы с целью ускорить процесс возврата товара, если таковой вдруг будет иметь место, а также для удостоверения личности владельца в случае потери или кражи. Однако подобное объяснение с трудом вяжется с предложенными вопросами, на которые покупателю приходится отвечать, помимо вопросов о контактной информации.
Расскажите нам, какие электроприборы вы используете дома.
Покупателя просят указать, какие из перечисленных электроприборов он планирует заменить в течение следующего года, а также предоставить массу разнообразной информации, включая род занятий и доходы. Необходима ли такая информация компании KitchenAid для того, чтобы лучше обслужить вас в случае возврата товара? Сомневаемся. Но она, безусловно, поможет компании KitchenAid продать вам как можно больше оборудования!
Этап 2
Сегментирование информационных профилей и создание плана действий
Не так давно издатели газеты New York Times без видимых на то причин решили проверить, каких собак содержат хозяева, проживающие в разных районах Нью-Йорка. То, что им удалось обнаружить на основе анализа данных о регистрации собак, лишь закрепило некоторые давнишние стереотипы. К примеру, в бедном верхнем Ист-сайде проживало больше всего собак породы ши-тцу. Порода чихуахуа, популярность которой выросла благодаря главной героине рекламного ролика Taco Bell, была модной в испанском Гарлеме. Устрашающие ротвейлеры населяли главным образом южный Бронкс и т. д. Сегментирование собак по породам развеселило утренних пассажиров пригородных поездов.
Сегментирование людей по признакам определенных общих черт, потребностей или интересов – занятие более серьезное, поскольку позволяет компаниям рассказывать людям о преимуществах предлагаемых ими товаров или услуг в особой манере. Итак, следующий этап цикла прицельного маркетинга – собрать потребителей в отдельные группы, сформированные на основе особенностей их поведения, стиля использования товаров и услуг и других критериев, имеющих смысл в контексте поставленных бизнес-целей. При этом следует принимать в расчет, что для каждого потребительского сегмента затем необходимо будет разработать отдельный план действий.
Схемы сегментирования, не всегда абсолютно очевидные, в конечном итоге могут быть определены для любых групп потребителей. «Мне еще никогда не приходилось сталкиваться с набором данных, которые невозможно было бы сегментировать», – хвастался один аналитик. На самом деле, сегментацию легче провести, чем использовать. В целом, главное условие процесса – включение в исследование экономического компонента, т. е. определение точной величины ценности каждого сегмента для компании и соответственное обращение к каждому сегменту с использованием техники прицельного маркетинга. Часто самая сложная для маркетолога задача – перевести схему сегментации в плоскость практического ее использования. «Всегда найдутся покупатели, которые по многим параметрам обеспечат вашей компании большую прибыль, чем другие, – утверждают маркетологи. – Просто важно учитывать, в какую сумму обойдется вам их привлечение».
Создание эффективной схемы сегментации может зависеть в большей мере от сегментирования на основе моделей потребительского поведения, чем от традиционных социодемографических классификаций, о которых мы упоминали в предыдущей главе. Обычно последние предполагают исследование основных данных о семье, таких как текущий доход, уровень образования и наличие детей. Данные, доступные компании из точек розничной продажи, могут быть представлены в абсолютно разных формах и форматах, иметь различную степень точности и полноты и быть частично утерянными или поврежденными. В комплексе такие данные могут стать серьезной основой для любой сегментационной схемы; однако взятые по отдельности, они отражают лишь нечеткую и неполную потребительскую картину.
В 2001 году Comcast Communications, крупнейшая в США кабельная телекомпания, использовала социодемографические данные для прямой рассылки, целью которой было привлечение новых абонентов цифрового кабельного телевидения. Comcast разделила целевую аудиторию на семь основных групп: богатые семьи, жители пригорода, городские этнические меньшинства, рабочие, латиноамериканцы, поколение детского бума и молодые и мобильные. За проделанную работу Ассоциация маркетинга кабельного и телерадиовещания наградила Comcast желанной наградой Mark Award, отметив, что никогда прежде компании не прибегали к «настолько тщательному сегментированию», чтобы обратиться «к уникальному жизненному стилю и интересам каждой целевой группы» [11]. Но, несмотря на щедрые похвалы, расточаемые компании Comcast за то, что та якобы подняла до нового уровня прицельный маркетинг, ее сегментационные схемы, тем не менее, не имеют ни малейших инновационных признаков, заставляя нас удивляться, из-за чего собственно поднялся такой ажиотаж?
Для сегментации на основе потребительских откликов используются личные данные, собранные из первичного источника с помощью техник прицельного маркетинга. Эти данные сугубо специфичны для каждой ситуации. Они помогают заполнить пробелы социодемографической сегментации и составить намного более четкую и полную потребительскую картину. Часто эти данные отражают скрытые предпочтения, намерения и образ мыслей потребителей. Они могут отражать различные эмоции, настроения и особенности психики покупателей, что, в свою очередь, определяет особенности маркетингового обращения к ним. Что клиент ценит больше – время или деньги?
Нуждается ли он в серьезной технической поддержке? Похож ли он на человека, потакающего своим желаниям? Важна ли для него долговечность? Считает ли он себя практичным? Стремится ли сбросить вес и поддерживать форму? Имеет ли особую привязанность к каким-либо торговым маркам? Нуждается ли в подготовке? Стремится ли демонстрировать свою уникальность и индивидуальность? Готов ли пробовать что-то новое? Люди относятся к подобным вопросам с разной степенью серьезности. Группируя потребителей по одинаковым моделям покупательского поведения – опять же с учетом экономической стороны вопроса – компании могут продавать им свои товары и услуги гораздо более эффективно.
Предположим, компания-эмитент кредитных карт хочет провести кампанию, нацеленную на молодых и обеспеченных потребителей, которые к тому же не боятся влезать в долги. Компания может сгруппировать клиентов, чьи положительные и отрицательные ответы на определенные вопросы анкеты будут свидетельствовать о том, что они принадлежат к описанному типу. Затем она может разработать эффективную программу рассылки, обыграв описанный склад ума, и направить маркетинговые обращения только тем потребителям, которые удовлетворяют перечисленным условиям. Привлечение молодых людей, предпочитающих большую кредитную линию при высокой годовой процентной ставке маленькой кредитной линии с низкой годовой процентной ставкой, более эффективно, чем слепое забрасывание маркетинговыми обращениями миллионов людей, которых, в принципе, тоже можно отнести к широкому сегменту молодых и мобильных.
Сегментирование на основе различий потребительского поведения – следствие анализа маркетинговых сегментов, определяемых на базе собранных данных, в противовес традиционному априорному подходу, в основе которого лежит заведомо составленное мнение о сегментных профилях. Очень важно заранее рассеять любое предвзятое мнение об особенностях разных маркетинговых сегментов и просто позволить данным говорить самим за себя. Тогда в процессе работы вам может открыться такая информация, которая в противном случае осталась бы незамеченной.
Мы предполагаем, что большинство компаний стремится использовать оба типа сегментации в комплексе. Они должны относиться к любым возможностям и перспективам, уважая отношения с потребителями. Обычно это предполагает возможность по-другому взглянуть на взаимоотношения с клиентами с позиции прошлого и удовлетворить более широкий спектр потребностей клиентов. Тщательная сегментация помогает компании лучше узнать своих клиентов, поскольку потребительская картина постоянно пополняется все новыми и новыми подробностями. Традиционно специалисты по массовому маркетингу подходили к сегментации со строго очерченными принципами, наглядно характеризуемыми приведенными ниже тезисами.
1. Используйте сегментационную схему, основанную на потребностях клиентов.
2. Определите целевые рыночные сегменты исходя из того, какой потенциальный доход они могут принести компании.
3. Обратите внимание на демографические и психографические характеристики сегментов, чтобы скорректировать работу по продвижению в средствах массовой информации.
Маркетинговые ресурсы в данном случае будут использованы для разработки стратегий позиционирования бренда в расчете на один сегмент, объединящий основную массу клиентов и имеющий наибольший потенциал прибыльности для компании. Очень редко компании уделяли внимание потребителям, стоявшим вторыми в рейтинге прибыльности, по причине слишком высоких затрат, связанных с использованием средств массовой информации для гонки за второстепенными клиентами. (Когда-нибудь, наверное, маркетологи будут рассказывать об этом с ностальгией, подобно тому как наши дедушки и бабушки вспоминают о временах, когда не было телевидения: «Правда, нашим целевым рынком были домохозяйки, и именно на них мы сделали ставку». В мире, где прицельный маркетинг станет нормой, подобное заявление будет просто детским лепетом.)
Бесспорно, компании будут продолжать распределять большую часть собственных маркетинговых ресурсов на привлечение наиболее важных потенциальных клиентов. И львиная доля рекламы в средствах массовой информации будет приходиться на сегменты, относимые компаниями к наиболее прибыльным, в то время как менее прибыльным сегментам будет уделяться намного меньше внимания. В то же время компании попытаются охватить одновременно как можно большее количество сегментов, включая даже те, которые могут приносить прибыль лишь косвенным образом. Подобные тенденции можно наблюдать уже сегодня: некоторые компании используют средства массовой информации для привлечения одного основного сегмента, а с помощью прицельного маркетинга обращаются к нескольким микросегментам, сформировавшимся на рынке товаров массового спроса. Но зачастую эти компании даже не отдают себе отчет в том, что процесс этот имеет строгое научное объяснение.
В идеале сегментацию следует рассматривать как набор стратегических альтернатив. В реальном мире может существовать тысяча возможностей сегментировать любой рынок. Важно внимательно взвесить все за и против для каждого из вариантов. В конечном счете, возможно, будет иметь смысл комбинирование и сочетание различных опций. Четких и строгих правил сегментирования не существует, поскольку любой сегмент можно всегда легко переопределить, учитывая гибкость данных. Ничто не выгравировано в камне. Не забывайте также, что практически в каждой схеме категоризации существуют потребители, которые одновременно могут входить в несколько сложных сегментов.
Какими бы ни были отношения компании с клиентами, она всегда, в конечном итоге, имеет возможность собрать огромное количество данных, многие из которых могут казаться решающими с точки зрения определения сегментов. Вопрос заключается в том, в какой комбинации эти данные будут действительно характеризовать сегмент как однозначно определяемый и поддающийся интерпретации с маркетинговой точки зрения. Определение однозначных сегментов таких масштабов, которые позволяют организовать клиентскую базу, сложно назвать простой задачей. Утрируя, можно сказать, что многие компании выбрали подход «чем меньше, тем больше», создавая сегментационные схемы, состоящие из не более полудюжины критериев сегментации в качестве отправной точки.
Вспомните компанию SBC Communications – ведущего мирового провайдера услуг по обработке цифровой, голосовой и интернет-информации. В 2002 году SBC серьезно взялась за базу данных своих клиентов и создала следующую сегментационную схему.
• Технари (в основном, молодые люди, разбирающиеся в технических характеристиках и функциональных особенностях).
• Поколение золотого времени (люди старшего возраста, не слишком подкованные технически).
• Продвинутые (выпускники колледжей, мобильные и профессионально растущие).
• Любители внедорожников и футбола (семьи из пригорода, имеющие детей школьного возраста).
• Случайные (люди рабочих специальностей, расходы которых ограничены и непостоянны).
• Старые и преданные (давно привлеченные лояльные клиенты).
Как же такая компания, как SBC, сегментировав подобным образом рынок, должна была сформулировать и доставить маркетинговое послание, рассчитанное на каждую из перечисленных категорий? Ей пришлось провести серию оценок потребностей и характеристик этих сегментов, а затем проверить их с помощью тестирования на рынке и вне его. Возьмем, к примеру, технарей. Пожалуй, справедливо предположить, что потребители этого сегмента хотели бы пользоваться услугами беспроводных и широкополосных цифровых абонентских линий, а также всевозможными новыми технологиями, рассчитанными на их портативные ПК. Возможно, имеет смысл сформировать привлекательный пакет предложений, включающий все перечисленные услуги. Более того, поскольку технари, скорее всего, ценят высокий уровень комфортности работы в Сети, то логично заключить, что SBC легко будет держать связь с ними через Интернет как их любимый канал общения.
А возьмем, например, сегментационную схему для категории продукции по уходу за кожей, оцениваемую в 1,5 млрд. долл. У разных людей абсолютно разные потребности в продуктах по уходу за кожей, зависящие от состояния их здоровья, возраста, этнической принадлежности, географических и климатических особенностей местности, в которой они проживают, и т. д. Компания Unilever, продвигающая на рынок несколько известных линий продукции по уходу за кожей, включая Lux, Pond’s и Dove, сегментировала рынок товаров по уходу за кожей на шесть следующих категорий.
• Безразличная Энни (женщины, уделяющие минимум времени уходу за кожей).
• Бросающие вызов возрасту королевы красоты (пожилые женщины, озабоченные появлением морщин, обвисанием кожи и появлением отеков под глазами).
• Юные королевы красоты (девушки с жирной кожей, озабоченные, главным образом, появлением прыщей и комедонов).
• Персики и сливки (женщины, стремящиеся к тому, чтобы их кожа выглядела здоровой, чистой и естественной; предпочитающие крем с обезжиренными и гипоаллергенными компонентами).
• Изумленные и озадаченные (женщины, считающие уход за лицом сложным занятием; их цель – светящаяся и молодо выглядящая кожа).
• Скептичная Джейн (женщины, которые с недоверием относятся к эффективности любой продукции).
По словам Рэнди Куинна, старшего вице-президента по развитию брендов, компания Unilever может идентифицировать потребителей, которые имеют те или иные проблемы с кожей, благодаря исследованиям моделей покупательского поведения и стратегии моделирования. Затем компания проводит соответствующую сегментацию и продает им продукцию, «используя очень личные маркетинговые послания, рассказывающие о преимуществах специально разработанной формулы продукта в Интернете, по электронной почте или с помощью прямой рассылки» [12]. Потребители из каждого рыночного сегмента получают соответствующий вариант послания посредством того канала общения, который выбирают сами.
Этап 3
Реализация
Этап реализации цикла прицельного маркетинга включает использование данных о потребителях для создания индивидуальных, определяемых конкретной средой маркетинговых предложений. Предположим, к примеру, что компания Cingular хочет продвигать на рынке функцию отсылки текстовых сообщений как дополнительную возможность. Компания может использовать цикл прицельного маркетинга для того, чтобы уменьшить свою двадцатитрехмиллионную аудиторию до одного миллиона клиентов, которые будут больше остальных расположены к тому, чтобы воспользоваться такой услугой. Разница в стоимости рассылки 23 миллионов пакетов рекламных материалов при крайне низкой окупаемости, или 1 миллиона пакетов, гарантирующих высокую окупаемость, может составлять миллионы долларов, учитывая, что в среднем затраты на прямую рассылку составляют от 35 до 95 центов за одно послание. «Каждый раз, занимаясь продвижением продукта, – говорит Майк Доббс, вице-президент по маркетингу продукции, – мы учитываем все особенности продукта, которые должны соответствовать данному сегменту, исходя из всего, что мы знаем о привычках его потребителей, чтобы продукт максимально удовлетворял их». Он добавляет, что такая стратегия выгодна и самому потребителю, давно уставшему от наплыва неинтересных ему предложений: «Мы рассылаем только те предложения, которые потребитель наверняка сочтет содержательными и полезными для себя» [13].
Стадия реализации предполагает, что о каждом потребителе уже собрано достаточное количество существенной информации, а если предполагается рассылать маркетинговые послания посредством электронной почты, то на это имеется соответствующее разрешение клиента. Вспомните пример банка RBC Royal Bank, одного из крупнейших в Канаде финансовых учреждений. Не так давно он провел кампанию прицельного маркетинга по продвижению накопительных образовательных вкладов. Программа началась с того, что среди своих клиентов банк выделил сто тысяч таких, у которых были дети подросткового возраста – назовем их Привлеченные Клиенты с Детьми, не имеющие пока накопительных образовательных вкладов. С помощью прямой рассылки банк разослал этим клиентам рекламные брошюры и анкеты. Брошюра должна была просветить их относительно возможностей вклада и призвать открыть таковой для своих детей. За то, что получатель вернет банку заполненную анкету, ему предлагался шанс выиграть 54 тыс. долл., которые в случае выигрыша пополнят тот самый накопительный счет. В итоге реакция клиентов превзошла ожидания самого банка. 5 % получателей рекламы открыли образовательные вклады для своих детей в течение трех месяцев после начала кампании. В свою очередь анкеты позволили банку собрать важную информацию о клиентах.
Еще один прекрасный пример, иллюстрирующий описываемый этап цикла прицельного маркетинга, – компания Tes-co. Компанию номер один в Великобритании, занимающуюся розничной продажей бакалейных товаров, Tesco можно без преувеличения назвать и компанией номер один на планете в области прицельного маркетинга. Все это благодаря ее программе Clubcard, используемой для привлечения, удержания и управления отношениями с тринадцатью миллионами клиентов компании. Tesco проделала феноменальную работу, сумев разобраться в моделях совершения покупок и лояльности потребителей. Компания знает, что купит клиент, а что – нет, при этом она осведомлена о его ценовых предпочтениях, и умеет подтолкнуть его к увеличению частоты и объема покупок. В столь высококонкурентной области, где торговые наценки очень низкие, а все новые и новые конкуренты постоянно посягают на ее рыночную долю, Tesco демонстрирует невероятные результаты рыночного роста и увеличения прибыли. На самом деле, с момента запуска программы в 1995 году прибыль компании выросла на 51 % (в то время как размер торговых площадей увеличился лишь на 15 %).
Tesco точно знает, что более всего ценит каждый тип потребителей с точки зрения жизненных предпочтений, и впоследствии использует эти знания для создания предложений, ценных для всех. Как? Предлагая программы вознаграждения, приглашающие потребителей присоединиться к одному или нескольким клубам – будь то Baby Club для будущих мам или клуб любителей вин World of Wine Club. Отслеживая каждую из более 200 миллионов покупок, совершаемых ежедневно в сети ее магазинов, компания разработала почти 5 тысяч сегментов, определяющихся специфическими покупательскими потребностями. На основе этих сегментов она рассылает около трехсот тысяч вариантов предложений (окупаемость которых достигает 90 %!) десяти миллионам своих покупателей и до двух миллионов вступительных клубных анкет ежеквартально. Именно такой уровень индивидуализированной микросегментации делает Tesco хозяйкой самой продуманной программы общения с потребителями в Европе, а возможно, и в мире.
Программа Clubcard позволяет компании Tesco экономить более 300 миллионов фунтов ежегодно – благодаря анализу потребительских данных, который дает возможность предлагать скидки только тем покупателям, которые очень чувствительны к уровню цен, и только на те товары, которые они покупают. На самом деле, большая часть успеха Tesco может быть отнесена на счет эффективности продвижения; компания постоянно оценивает влияние своей маркетинговой стратегии на узко-очерченные целевые аудитории и выбирает те виды продвижения, в основе которых лежит вознаграждение лояльных, а не случайных клиентов. Количество собираемых Tesco данных и тщательность, с которой она их анализирует для дальнейшего составления маркетинговых предложений, поражает. Правду говоря, Tesco преуспела в том, к чему должен стремиться любой маркетолог – развивать отношения с клиентами, побуждая их делиться информацией о себе, а затем анализировать эту информацию во имя собственного процветания.
Еще один превосходный пример – компания Kraft Foods. В 2002 году в дополнение к своему популярному сайту Kraft Kitchen она выпустила печатный журнал, названный Food & Family. Издаваемый ежеквартально, он доставлялся двум миллионам клиентов компании по всей стране, став самым многотиражным изданием подобного рода в Соединенных Штатах Америки (тираж клубного журнала компании Tesco в Европе составляет 7,5 миллионов экземпляров). По своему содержанию журнал предлагает «рецепты семейных блюд», приготовленных на основе – внимание, сюрприз! – продуктов компании Kraft. «Мы посылаем журнал только тем клиентам, которые, на наш взгляд, его оценят», – отмечает Майк Даффи [14].
В частности, Kraft определяет семьи, покупающие ее продукты, и посылает им журнал. Используя тактику сканирования данных, Kraft может собирать информацию о продажах в магазинах и получать точную картину влияния на уровень продаж того или иного журнального материала уже через девять дней после выхода нового номера. «Мы знаем, кто читает журнал, мы имеем общее представление о том, где живут его читатели и где они совершают покупки», – говорит Даффи. «Нам не приходится ждать, пока накопится достаточное количество данных. Наоборот, мы создали очень мощное средство, позволяющее определять коэффициент окупаемости инвестиций в формате практически реального времени» [15].
Food & Family окупился для компании Kraft почти моментально – в виде отчетливого и обоснованного роста прибыли от продаж. Самое интересное, что журнал выпускается – представьте только! – в 32 вариантах, каждый из которых специально ориентирован на определенный потребительский сегмент. Потребительский журнал, выпускаемый в 32 версиях, позволяющий к тому же маркетологам отслеживать итоговый рост продаж, – красноречивое доказательство могущества прицельного маркетинга.
Этап 4
Оценка эффективности
Необходимость оценить маркетинговую эффективность с помощью систематизированной базы для тестирования – заключительный этап цикла прицельного маркетинга. Реклама в средствах массовой информации позволяет добиться «осведомленности потребителей о торговой марке», которая зачастую может быть оценена лишь субъективно, как было сказано выше. Преобразование получаемых относительных результатов в финансовые показатели – задача зачастую весьма затруднительная. А окупаемость программ лояльности может представлять еще большую трудность, особенно в краткосрочном периоде.
Прицельному маркетингу, напротив, так сказать, покровительствует научный метод, позволяющий получать финансовые результаты, которые обычно можно измерить в очень сжатые сроки. Программы прицельного маркетинга могут быть протестированы на контрольных группах с целью определить их точное влияние на основные бизнес-цели. В большинстве случаев и тестовая, и контрольная группы четко определены и легко поддаются измерению. Успех оценки зависит от того, как будет сравниваться разница в росте осведомленности о бренде, демонстрируемая тестовой группой, по отношению к той, которая будет продемонстрирована контрольной группой.
При оценке финансовых результатов компании должны учитывать каждый доллар прибыли или других эквивалентных единиц, в которых проводится оценка. Компания Kraft Foods, например, никогда не использует количество продукции в качестве единицы измерения объема продаж – допустим, сколько ящиков Jell-О было продано за прошлую неделю. «Эта цифра ни о чем не говорит, – рассказывает один из сотрудников компании. – Она интересует лишь отдел упаковки продукции, потому что, исходя из этого количества, он заказывает соответствующий объем упаковочного картона. Одни коробки больше, другие меньше. В одни входит четыре единицы продукции, в другие – шесть. В одни пакуется желе, в другие – пудинги. Коробки не говорят нам о том, какими в действительности были продажи». Данные о продажах – самый малозначимый показатель, поскольку маркетологам приходится учитывать одновременно несколько факторов: так, прогнозируя маркетинговую эффективность лекарственных препаратов, отпускаемых по рецепту, маркетолог должен сначала предусмотреть, насколько препарат будет воспринят врачами и будут ли они расположены назначать его пациентам.
Отслеживать и оценивать маркетинговую эффективность в фармацевтической отрасли всегда было достаточно непросто.
Несмотря на то, что менеджеры по маркетингу во все времена располагали подробными данными о привычках и предпочтениях врачей в вопросах назначения препаратов, им часто трудно было понять, какие факторы мотивировали непосредственно совершение потребителем покупки. Пытаясь решить более широкую проблему подхода торговых представителей к врачам, некоторые фармацевтические компании начали использовать возможности Интернета, в частности, сайт eDetail для общения с врачами. При том что 96 % докторов сегодня имеют доступ в Интернет, менеджеры по маркетингу обнаружили, что десятиминутная интерактивная презентация продукта – очень удобный способ связи с вечно занятыми медиками. А с тех пор, как доктора получили возможность входить на сайт eDetail под личным паролем, стало намного легче сопоставлять презентации лекарственных препаратов на сайте eDetail с данными о росте продаж, чем анализировать результаты по контрольным группам для определения коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций. По словам Дэвида Ормишера – выдающегося генератора маркетинговых решений в области фармацевтики в вопросах отношений с клиентами – преимущества этого коммуникационного канала не ограничиваются возможностью легко отслеживать коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций. «Наши клиенты находят, что такие интерактивные взаимоотношения с покупателями позволяют им глубже понять индивидуальные отношения и интересы. Сейчас мы можем точно регулировать сегментацию потребителей и напрямую определять коэффициент окупаемости инвестиций в различные маркетинговые послания, выраженный как в отношении, так и в поведении потребителей. Это дает возможность команде, работающей над продвижением брендов, возможность понять, во что следует вкладывать средства, а во что – нет» [16].
Поскольку каждый контакт с клиентом пополняет информационную базу компании, важно каждый раз использовать аналитические возможности для постоянного совершенствования процесса сбора и обработки данных, тем самым не прекращая повышать маркетинговую эффективность. Эти аналитические возможности различны, как уже было отмечено, и зависят от сложности программы, бизнес-целей и особенностей отрасли, в которой работает компания. Данные о покупках клиента, его регистрационном профиле, участии в акциях по продвижению продукции, предпочтительных каналах общения, ценности для него срока службы, предпочтениях, отдаваемых продуктам, и даже данные о мотивации совершаемой им покупки, могут влиять на сегментацию целевой аудитории, управление кампанией и планируемые модели программ прицельного маркетинга.
Важно отметить, что программа прицельного маркетинга – явление не одноразовое. Напротив, этот процесс рекурсивный, если говорить математическим языком. Для сбора и интерпретации всех необходимых данных, а также для передачи всех желаемых маркетинговых посланий, которые, в случае удачного исхода, приведут к совершению одной или более покупок, может потребоваться несколько этапов. Для предварительной обработки данных может понадобиться, чтобы потребители заполнили серию анкет в течение продолжительного отрезка времени. При этом каждый раз они должны быть соответственно вознаграждены, а компания должна пытаться извлечь дополнительные выводы из этих сведений, присовокупляя к данным опросов информацию, полученную путем отслеживания особенностей поведения потребителей – к примеру, совершаемые ими авиаперелеты, звонки по мобильным телефонам или движение средств на кредитных картах. Конечная обработка данных может предполагать использование компаниями нескольких тактик, каналов и сегментационных схем в процессе перекрестных продаж, а также продолжительность временных отрезков, необходимых для ее завершения. В конечном итоге, успех определяется способностью собрать, проанализировать и обоснованно использовать потребительские данные, стимулировать формирование корпоративного духа экспериментирования и тестирования кампании и создать стратегические отношения с партнерами.
КОЕ-ЧТО О КОМПАНИИ CATALINA
Catalina Marketing Corporation — компания, выделяющаяся среди остальных своим умением организовывать программы прицельного маркетинга. Причина этого кроется в том, что, обрабатывая еженедельно данные о почти 250 миллионах транзакций, совершаемых в более чем 21 тысяче бакалейно-гастрономических магазинов, она может предоставлять компаниям-производителям потребительских товаров точную информацию о том, кто из покупателей приобретает их продукцию – где, когда и как часто. В сущности, Catalina заполняет пропасть между покупателем и продавцом, превосходя возможности посредников, которые, чаще всего, делают данные о потребителе практически недоступными.
«Мы можем помочь проникнуть в саму суть потребления с помощью своей базы данных, – отмечает директор по маркетингу компании Рик Мэнсфилд. – Мы можем связать воедино понимание принципов потребления с подходом к нашим потребителям». Это вполне похоже на правду. Компания действительно обеспечивает лучшее понимание возможностей любой фирмы, работающей с бакалейно-гастрономической продукцией, благодаря своей уникальной запатентованной возможности собирать и хранить данные о покупках, совершаемых потребителями.
Возможно, справедливо и то, что, по утверждению некоторых критиков, Catalina — самый дорогой способ общения с этими потребителями. «Вряд ли мы станем когда-нибудь использовать компанию Catalina как краеугольный камень наших программ продвижения, – замечает руководитель по маркетингу одной из фирм. – Это слишком дорого». В действительности, по словам тех же критиков, программа компании Catalina может стоить в несколько раз больше, чем любая традиционная программа прямой рассылки. Кроме того, Catalina обвинялась в некоторой предвзятости, раздражающей многих производителей. «Они полагают, что если клиент воспользовался продвижением, предложенным компанией Catalina, то будущее продвигаемому товару гарантировано на 100 %, – замечает еще один исследователь. – Это не обязательно так, однако, пользуясь существенными достижениями за всю историю своей работы на этом рынке, компания берет огромные деньги за свои услуги».
Стоит ли Catalina этих денег? Многие производители потребительских товаров уверены, что стоит.
По сути, Catalina занимается сбором данных о покупателях, часто приобретающих определенные товары, что делают и такие компании, как ACNielsen, IRI и несколько других крупных фирм. Что выделяет Catalina среди остальных, так это, в первую очередь, количество семей, входящих в поле ее исследований. И ACNielsen, и IRI полагаются на дистанционное сканирование информации со штрихкодов товаров, покупаемых потребителями в бакалейных магазинах по дороге домой. В лучшем случае, количество семей, внесенных в их базы данных, составляет 60 тысяч (хотя ACNielsen планировала удвоить эту цифру к 2005 году). «Наша база охватывает 100 миллионов семей», – хвастается Мэнсфилд.
Суть вопроса заключается в том, имеет ли размер значение. Некоторые критики утверждают, что в действительности данные обо всех на свете потребителях на практике требуются крайне редко. Все дело в том, что сравнивать компанию Catalina с ACNielsen или IRI — все равно, что сравнивать яблоки с апельсинами. ACNielsen и IRI продают производителям данные о часто приобретающих определенные товары покупателях с целью проведения исследований. Catalina же продает производителям программы продвижения продукции и зарабатывает не на продаже самих данных (на самом деле, Catalina не предоставляет производителям никаких данных), а именно на реализации этих программ.
Продвигая продукцию, Catalina действует по принципу, что лучший прогнозист будущего поведения потребителей – их прошлое поведение, и именно поведение потребителей она и отслеживает с помощью карточек постоянных покупателей, которые люди традиционно носят в кошельках или на брелоках ключей. Объясняя, как работают эти карточки, Мэнсфилд отмечает, что компании Catalina приходится уравновешивать часто противоположные потребности трех отдельных составляющих: производителей потребительских товаров, розничных магазинов и потребителей. Он поясняет: «Если вы владелец карточки постоянного покупателя, мне совсем не обязательно знать, кто вы. Все, что мне нужно знать, – шестнадцатизначный номер вашей карточки, сканируемый продавцом в магазине. Зная этот номер, я могу видеть информацию обо всех продуктах, купленных вами в этот раз, и эту информацию я храню. Вы приходите через неделю, снова сканируете карточку, и теперь я могу сопоставить информацию о продуктах, купленных вами сегодня, с информацией о продуктах, купленных в прошлый раз, и составить ваш профиль клиента. Мне неизвестно, мужчина вы или женщина. Я представления не имею о вашем семейном доходе. Я не знаю вашего адреса.
Все, что мне известно, – ваш личный шестнадцатизначный номер, по которому я могу отслеживать все ваши покупки».
Несмотря на то, что Catalina, исходя из соображений конфиденциальности, не имеет в своей базе данных индивидуально идентифицируемой информации о покупателях, она, тем не менее, может предоставить закодированные в цифрах информационные профили клиентов хозяевам розничных сетей, у которых есть доступ к личной информации о потребителях. Розничники могут сопоставить информацию, хранимую в профилях, с данными об именах и адресах потребителей, давших согласие на получение карточки постоянного покупателя, и в дальнейшем продавать им товары с учетом имеющейся информации об их предпочтениях и привычках.
В свою очередь, производители товаров массового потребления могут получить прямой доступ к потребителям через системы Checkout Coupons, расположенные в точках продажи, или посредством программ прямой рассылки. «Если бы я был менеджером, которому предстояло вывести на рынок новый сорт печенья, я вряд ли мог бы придумать что-то более эффективное, чем позаботиться о том, чтобы пробник нового печенья получил страстный любитель чипсов Chips Ahoy, – говорит Мэнсфилд. – И это далеко не все. Две или три недели спустя кто-то из этих потребителей приходит снова в магазин и получает новое предложение».
Сегодня Catalina вышла за рамки рынка бакалейных товаров и занимается фармацевтикой. Компания попыталась попробовать свои силы даже в сфере ресторанного бизнеса, инициировав не так давно программу для McDonald’s, в которой использовала ту же технологию печатных купонов. Цель программы – стимулировать потребителей, заказавших в McDonald’s завтрак или ланч, прийти и на обед, сэкономив при этом деньги. Сравните вероятные результаты кампании массового маркетинга, цель которой – заставить покупателя побольше раскошелиться, повысив его информированность о бренде, с кампанией прицельного маркетинга, предлагающей воспользоваться отрывными купонами людям, которые только что уже заплатили за съеденный обед в McDonald’s.
В оценке коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций Catalina использует научный метод, который сама компания именует «тестированием влияния на семьи». Основная идея метода заключается в том, чтобы выбрать тысячу семей, имеющих аналогичные профили использования продукции определенных торговых марок, чтобы сформировать тестовую и контрольную группы. Catalina предлагает поощрение и общение семьям тестовой группы и абсолютно ничего не предлагает семьям контрольной группы. Затем в течение периода трех-шести месяцев компания отслеживает, насколько изменился характер использования продукции определенной марки или категории тестовой группой по отношению к контрольной. «Мы выбрали глубоко научный подход к определению успешности наших программ», – говорит Мэнсфилд.
Жизненный цикл потребителя сквозь призму прицельного маркетинга
Отношения с клиентами так же, как и продукты и услуги, имеют естественные жизненные циклы. На разных этапах потребительского жизненного цикла компаниям необходимо использовать разные маркетинговые стратегии и соответственно адаптировать распределение маркетинговых ресурсов и стратегии управления [17]. Кроме того, компании должны постоянно оценивать ценность взаимоотношений с каждым клиентом, чтобы определять их целесообразность, т. е. решать, заслуживает ли внимания и инвестиций жизненный потенциал взаимоотношений.
Используя потребительский жизненный цикл как точку отсчета, маркетологи могут глубже понять, какими вопросами должны задаваться они сами (а также какие вопросы задавать клиентам), в зависимости от того, на каком этапе развития находятся отношения компании с клиентами и, конечно, какую компания ожидает получить прибыль от этих отношений и как планирует ее оценивать. Важно, чтобы компания понимала, что ее стратегии, инвестиции и системы оценки должны быть последовательными на протяжении всех трех этапов потребительского жизненного цикла. Эти этапы, называемые привлечением, удержанием и регулированием, схематически изображены на рис. 2.2.
Рис. 2.2. Этапы потребительского жизненного цикла
Привлечение: инициируите взаимоотношения
Говоря о привлечении клиентов, следует вспомнить классическую книгу Дейла Карнеги Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей, впервые увидевшую свет еще в 1936 году. С тех пор было продано более 15 миллионов экземпляров этой книги, и даже сегодня она входит в сотню самых продаваемых книг сайта Amazon.com. В своей книге Дейл Карнеги перечислил шесть способов понравиться окружающим.
• Демонстрируйте искренний интерес по отношению к людям.
• Улыбайтесь.
• Помните, что для каждого человека его имя – самый сладкий и самый важный звук на любом языке.
• Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других рассказывать о себе.
• Говорите о вопросах, интересующих собеседника.
• Дайте собеседнику почувствовать свою важность – и сделайте это искренне.
Правила использования прицельного маркетинга для привлечения новых клиентов практически ничем не отличаются от приведенных истин, особенно в части необходимости быть хорошим слушателем, поощрять собеседника говорить о себе, отвечать на вопросы, учитывая интересы собеседника, и давать ему почувствовать собственную значимость. Действительно, привлечение потенциальных потребителей начинается с необходимости узнать, что на самом деле движет ими, «пробуждая страстное желание», как говорит Карнеги [18].
Для этого компании прежде всего следует ответить на вопрос: «Какие причины могут побудить потребителей иметь с нами дело?» Ответ должен быть очень убедительным и конкурентоспособным. Он должен точно определять ценности, соответствующие желаниям, потребностям и интересам потребителей. Это называется предложением ценности. Традиционно предложение ценности определялось как специальная комбинация привилегий, предлагаемых компанией конкретному потребительскому сегменту. В идеале маркетинговые усилия в этом случае сводятся к необходимости сообщить о специальной комбинации привилегий этому потребительскому сегменту. Однако поскольку средства массовой информации могут быть использованы лишь для сообщения одного и того же послания всем сегментам, в действительности большинство компаний пытается освещать в СМИ только те привилегии, которые имеют наибольшую привлекательность для максимальной части потребителей.
Сегодня, тем не менее, комбинирование массовой индивидуализации, продажи товаров и услуг в пакетах и технологий прицельного маркетинга позволяет компаниям приводить в соответствие нуждам самых разных потребительских сегментов как сами предложения, так и способы их донесения до клиентов. В конце концов, прибыльным может быть вовсе не один-единственный сегмент. Однако причины заинтересованности разных потребительских сегментов в ваших предложениях могут быть абсолютно разными. С приходом прицельного маркетинга компании будут эффективно использовать эти отличия для привлечения потребителей с самыми разными интересами, потребностями и желаниями.
Удержание: укрепляйте взаимоотношения (или заканчивайте их!)
В маркетинге нет лучшего доказательства успеха, чем потребитель, который обращается к вам во второй раз. Однако происходит это далеко не всегда, что порой может довести до отчаяния любую компанию. Вспомним случай, не так давно произошедший с одним экономическим журналом, процветавшим вплоть до 2003 года. Именно тогда отдел подписки этого журнала разослал серию предложений о продлении подписной кампании, которые внешне очень напоминали уведомления агентства по сбору платежей. «Просроченный счет требует безотлагательных действий», – значилось в послании. Далее следовало: «Ваше имя внесено в наш список должников», «Нам пришлось прибегнуть к таким действиям» и «Чтобы исправить ситуацию, требуем перечислить деньги сегодня же». И хотя некоторые клиенты подчинились требованию и потянулись за чековыми книжками, чаще всего подобная запугивающая тактика – не лучший способ удержать клиента.
Цель этапа удержания – сберечь правильные отношения с клиентами. Эта задача может включать необходимость оценки общей прибыльности каждого из потребительских сегментов, определения лучшей схемы распределения ресурсов. Конечно, преданные клиенты есть у большинства компаний. Однако проблема лояльных клиентов заключается в том, что компаниям часто известен числитель, но неизвестен знаменатель. Другими словами, они могут знать текущую ценность этих клиентов, а не потенциальную. Правда в том, что некоторые лояльные клиенты могут на сегодняшний день представлять лишь косвенную ценность для компании, а завтра эта ценность может стать гигантской.
Опять-таки, определение ценности потребителя в первую очередь предполагает проведение расчетов ценности потребительского цикла жизни, т. е. определение ценности общего потенциала клиента для компании в виде его суммарных покупок – прошлых, настоящих и, особенно, будущих. Цель этой операции – определить, какие потребители вероятнее всего будут наиболее прибыльными для компании в будущем и кому из них, следовательно, нужно уделять повышенное внимание в расчете на скорую окупаемость этих усилий.
Читать бесплатно другие книги:
