Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов Бребах Греш
Годами маркетологи, работая с программами лояльности клиентов, обращали основное внимание на количество. Казалось, они рассуждали так: мы получим больше информации от наших лояльных клиентов, предоставим им больше услуг, составим больше предложений, добьемся более индивидуального общения и будем чаще контактировать с ними. Но если предлагать потребителям только это в обмен на их лояльность и информацию, то многие из них могут очень скоро разочароваться в вас.
Правильнее считать, что лояльные клиенты компании ожидают от нее меньше взаимодействий, но зато более качественных. Как сказал однажды наш друг, взбешенный атакой пиццерии, предлагавшей две пиццы по цене одной: «Пиццерийщики не понимают. Мне не нужны две плохие пиццы. Я хочу одну хорошую». Лояльные потребители испытывают точно такое же возмущение по отношению к рекламным трюкам. Они хотят одну хорошую пиццу. Именно это заставляет их быть лояльными в первую очередь.
Мы надеемся, что в будущем специалисты по прицельному маркетингу не станут выстраивать программы лояльности, выходящие слишком далеко за рамки традиционных для них взаимодействий с потребителями. В то время как программы лояльности старого образца часто становятся империями в себе – с журналами, униформой и рекламными компаниями, создаваемыми специально для них, новые программы лояльности будут незримо запечатлеваться на бизнес-карте компании. Они будут продуктами постоянного сбора данных, непрерывного и проходящего в режиме реального времени анализа и сегментации потребителей, сильных и мгновенных предложений и привилегий, доносимых до покупателей в рамках обычных взаимодействий с ними.
Amazon.com предлагает безукоризненный пример программы лояльности будущего. Лояльные клиенты станут соавторами того, что получит название «лояльная среда», в которой их опыт будет складываться из суммы постоянных отношений с онлайновым продавцом. Каждая интернет-страница будет создаваться исключительно для лояльного пользователя.
Каждый раз, когда человек совершает покупку на Amazon. com, он делает инвестиции в то, чтобы его последующий опыт покупок был лучше.
Независимо от того, использует ли она магазинные ярлыки или уникальные предложения, представляемые вам лично, Amazon. com овладела искусством управления незримой программы лояльности. В каждую секунду обслуживания Amazon демонстрирует исключительное знание того, что интересует вас лично. Чем больше вы блуждаете по сайту и щелкаете мышью, тем больше вы делитесь с компанией своими предпочтениями – и тем больше среда становится привязанной к вашим интересам.
Еще лучше, чтобы вся процедура была открытой книгой для клиента, который по собственному желанию мог бы включать и выключать кнопки потребительских предпочтений. Вы купили книгу о сексуальных техниках, хотя в принципе не читаете таких книг? Вы можете сами сообщить об этом дедуктивной машине Amazon (небольшой программе, постоянно оценивающей ваши покупательские предпочтения и сопоставляющей их с другими покупателями Amazon, чтобы давать вам более существенные рекомендации) и попросить не учитывать эту покупку.
Следующее поколение дающих рекомендации машин, называемых иногда «программным обеспечением – руководством покупателя», обещает еще более точно улавливать желания и потребности покупателя, прежде чем предлагать ему те или иные товары и услуги. Вспомните техническую платформу, разработанную кембриджской компанией ChoiceStream. В отличие от традиционных технологий индивидуализации, в основе которых лежит анализ маршрута перемещения посетителя веб-узла по сайту и его действий, в основе платформы Choice Stream лежит понимание свойств индивидуальных продуктов, а также потребительских предпочтений по отношению к ним. Вооруженная этими знаниями компания стремится для каждого пользователя составить предложения, наиболее соответствующие его личным вкусам и предпочтениям.
Несомненно, большинство компаний будет продолжать собирать более ценные и точные данные о лучших своих клиентах. Особенно в рамках программ лояльности, основная масса которых существует для вознаграждения и переманивания клиентов, которые, в свою очередь, будут продолжать обмениваться данными с компаниями. Маркетологи же получат еще больше возможностей собирать и использовать эти данные.
А поскольку ценные клиенты, вполне возможно, будут одновременно достоянием далеко не одной компании, они станут своеобразными звездами коммерции. Мы уже видим это. Одни и те же потребители заваливаются горами обольщающих рассылок, каталогов и прочих приманок. Возьмите ссуду, купите автомобиль, откройте кредитную карту – и вы тут же попадете в список целевых клиентов десятка, если не сотни компаний.
Но если речь идет о звездах, то существует четкая грань, за которой начинается неуклюжая фамильярность и грубость, и преступить эту грань – значит нарушить некое табу. «Звездным» клиентом маркетолог старого образца воспринимается как охотник; маркетолог же, специализирующийся на прицельном маркетинге, напротив, будет восприниматься как любезный консьерж в любимом отеле.
Однако, будучи звездами, эти потребители чаще всего крайне осмотрительно относятся к незнакомцам, обращающимся к ним по имени. Они действительно ценят, если им позволяют сохранять определенную долю анонимности и даже соблюдают по отношению к ним показную формальность. Возможно, вашему лучшему клиенту достаточно всего лишь, чтобы к нему относились внимательно, предоставляли особые привилегии при покупках или эксклюзивные условия оплаты и канал общения, через который он легко мог бы задать вопросы или обратиться с особыми просьбами. То, что вы знаете имя человека и его семейное положение, не означает, что вы свободно можете обращаться к нему с приветствием типа: «Эй, Джо, как поживает твоя жена?» Прежде чем допускать, что ваши самые лучшие клиенты оценят дружеское отношение с вашей стороны, подумайте о том, насколько они ценят анонимность и конфиденциальность.
В действительности, основная масса компаний понимает, что, демонстрируя свою осведомленность о потребителе, о которой тот и не подозревает, они могут навлечь на себя ответственность. Возьмем, к примеру, call-центр. Обычно, звоня на бесплатную горячую линию, человек ожидает услышать нечто вроде: «Сервисный центр Mortgage Headquarters. Чем могу вам помочь?» Сегодняшние же технологии позволяют приветствию быть таким: «Доброе утро, господин Джонс. Вы хотели бы рефинансировать свой дом в Сладж Фоллз?» Раз – и клиент вдруг вешает трубку. Что же произошло? Элементарно: его ожидания того, что компания будет соблюдать анонимность и конфиденциальность по отношению к нему, не оправдались. Поэтому, обращаясь к частной информации, компании должны быть исключительно внимательны и осторожны, если только клиент сам не дал недвусмысленное разрешение использовать информацию о нем. Это одна из причин, по которым маркетинг личных отношений часто оказывается неэффективным, и даже, наоборот, наносит ущерб.
Лучшими программами лояльности будущего станут те, которые будут относиться к своим клиентам как к звездам в лучшем понимании этого слова. Вместо раболепного прислуживания и излишней фамильярности маркетологи станут создавать для своих лучших потребителей уникальную размеренную обстановку, в которой те смогут совершать покупки. Подобно тому, как звездам Голливуда позволено посещать магазины после их закрытия. Как это будет выглядеть? Зачем далеко ходить? Известный американский дом высокой моды J. Crew уже практикует это. Своим лучшим клиентам он рассылает по электронной почте заблаговременные уведомления о распродажах и предоставляет привилегированный доступ на онлайновые и сезонные распродажи.
Программы лояльности будущего, наконец, достигнут интеграции каналов связи, открыв доступ к потребительским данным, получаемым из совершенно разных источников, в любом сервисном центре, а потребители смогут выбирать те из них, которые им по вкусу.
Лояльный клиент сможет пожелать сделать покупку в Сети, вернуть ее в магазине, а потом заказать замену по телефону. Многие программы лояльности первого поколения расходуют море средств на одноразовые призы и намного меньше на то, чтобы добиться интеграции каналов общения. Те же, кто занимается интеграцией, более озабочены тем, как интегрировать каналы общения для рекламной кампании и других тактик завоевания и убеждения потребителей, а не тем, как оптимизировать обработку входящих звонков. Маркетологи, занимающиеся прицельным маркетингом, должны использовать и интегрировать столько каналов общения, сколько того требуют их лучшие клиенты, но инициировать общение они должны, используя лишь те из них, которые эти клиенты считают подходящими.
Уже сейчас многие маркетологи обдумывают стратегии использования услуги SMS на мобильных телефонах своих клиентов несмотря на то, что уже имеющиеся каналы общения с клиентами абсолютно не отлажены. Специалисты по прицельному маркетингу должны справиться с нелегкой задачей интеграции уже существующих каналов общения, прежде чем приступать к разработке стратегий использования новых. Этот сценарий – отнюдь не из будущего. Это сегодняшний день.
Компания Harrah’s уже увидела преимущества такой интеграции. После совмещения всех своих систем данных она разработала программу лояльности, которую назвала Total Rewards. В режиме реального времени Harrah’s создала и поддерживала контактное окно – программу eTotal Rewards. Это была первая онлайновая программа, позволившая проверять собственные привилегии в реальном времени.
Для программ лояльности будущего не понадобятся ни специальные карточки, ни приспособления, цепляемые на цепочки от ключей, ни эксклюзивное членство. Эти программы и привилегии будут автоматически распространяться на лучших клиентов компании в рамках существующих взаимодействий. Точно так, как часто летающим пассажирам не сложно получить свой статус, так и членам программ лояльности нужно будет всего лишь продолжать оставаться с любимой компанией. Вознаграждение в рамках программы лояльности в той ли иной форме станет обычным и неотъемлемым атрибутом любой покупки.
Поэтому не стоит беспокоиться. С каждой новой покупкой клиент будет получать своеобразный счет, который сможет заменить длинные и слишком объемные анкеты участников программ лояльности. Именно в таких счетах будет содержаться лаконичный ответ на следующие вопросы.
• Сколько покупок совершил клиент или как долго участвовал в программе?
• Сколько еще он должен купить или как долго участвовать для того, чтобы получить то или иное вознаграждение?
• Какие привилегии клиент уже заслужил?
Большинство розничных торговцев будут тратить огромные суммы денег и издавать объемные каталоги программ лояльности, предлагая потребителям более простые и выгодные условия участия в программах лояльности. Бакалейщики и другие операторы розницы уже предлагают своим покупателям специальные купоны и индивидуальные квитанции. Они также экспериментируют с радиочастотными технологиями, позволяющими покупателям и обслуживающему персоналу иметь быстрый доступ к подробной информации об интересующих товарах. Не успели вы опустить что-нибудь в свою тележку или повесить на вешалку примерочной, умное устройство уже записывает ваши действия и предупреждает персонал соответствующего отдела магазина. Основываясь на этих данных, продавец предлагает вам дополнительные расцветки, размеры, скидки на интересующие вас товары. Предоставляемые в режиме реального времени индивидуальные счета потребителей – это, конечно, еще не радиочастотные передачи. Однако факт остается фактом: программы лояльности больше не будут ограничиваться разноцветными ламинированными карточками участников или причудливо оформленной рассылкой специальных предложений. Вместо этого программы лояльности будут существовать как незримая, последовательная и неотъемлемая часть любой покупки.
И поскольку многое из того, что будет формировать будущие программы лояльности, происходит в рамках традиционного процесса совершения покупок, то сканирующие устройства и обслуживающий персонал должны будут существенно измениться. Лояльные клиенты смогут по праву требовать, чтобы обслуживающий персонал был образованным, опытным и заинтересованным в потребителях. Бездельникам и лентяям не будет места в программах лояльности будущего. Для многих сфер экономики это означает, что потребуются значительные инвестиции в усовершенствование процесса подбора персонала и поиск новых работников, которые смогут не только сканировать кредитные карточки или читать сценарии телефонных разговоров, но и действительно будут способны понять саму структуру и философию программ лояльности компании.
По мере того как компании будут добиваться большей интеграции и учиться по-новому относиться к своим программам лояльности, недоверие потребителей будет таять, а их желание стать участниками программы лояльности, наоборот, возрастет. Одним из наиболее явных течений в сфере программ лояльности будущего будет следующее: каждый из участников процесса превратится в активного игрока новой игры. Когда программы лояльности станут неотъемлемой частью любой сделки между потребителем и компанией и перестанут быть факультативными клубами и когда ценность будет создаваться постоянно, а клиенты будут знать о получаемых ими ценностях и будут вознаграждаться, только действительно чересчур зацикленный на проблеме приватности потребитель захочет покинуть такую программу.
Количество участников программ лояльности значительно возрастет, и во многом благодаря тому, что компании начнут по-новому переосмысливать свои программы. И хотя в основном программы лояльности клиентов задумывались как вознаграждающие, в будущем они, скорее, станут «программами ценностей». Вы даете нам определенную ценность, и мы отвечаем вам тем же. Компания получает больше информации о потребителях, а клиенты – более низкие цены, экономию времени, специальные предложения и т. д.
Многое скоро изменится
Сейчас, когда я пишу эту книгу, на дворе 2004 год и все американцы прилипли к экранам своих телевизоров, следя за трансляцией Кубка США по американскому футболу. Следуя старой американской традиции, все жуют чипсы, пьют пиво, радостно кричат, приветствуя удачные выпады, или бранятся, когда их любимая команда пропускает гол, каждый с головой погружен в просмотр прямых репортажей с футбольных полей и обсуждение действий игроков. Схватки, фолы, нарушения, передачи, броски и касания… И каждый из болельщиков с одинаковым вниманием смотрит 30-секундные рекламные ролики, за которые десяток рекламодателей, таких как PepsiCo, Visa, Allstate, FedEx, J.C. Penney, General Motors, Frito-Lay, Anheuser-Busch, Gillette и Procter & Gamble, выложили в среднем по 2,4 млн. долл. Каждая секунда повышения осведомленности потребителей о бренде стоит до 80 тыс. долл., и эта осведомленность пробивает немалую брешь в бюджете компаний. Это цена, которую вынуждены платить фирмы за то, чтобы, как полагают маркетологи, удерживать бренд в зоне внимания потребителей.
И я вновь и вновь задаю себе вопрос: изменится ли это когда-нибудь? Неужели сила привычки настолько сильна, что компании будут по-прежнему использовать массовый маркетинг точно так же, как делали это, начиная с 1941 года, когда в телевизионный эфир попали первые рекламные ролики? Неужели это будет продолжаться даже несмотря на то, что мир вокруг за последние шесть десятилетий изменился до неузнаваемости? Да что говорить о шестидесяти годах, если за последние десять лет произошло столько всего, что невозможно описать! Я вынужден признаться в том, что ответ на мой вопрос неоднозначен: и да, и нет. Кубок США по американскому футболу, Чемпионат мира по футболу, вручение наград киноакадемии и Grammy, а также множество других телевизионных трансляций по-прежнему будут привлекать внимание миллионов телезрителей – почти половину всей зрительской аудитории, и все так же рекламное время будет продаваться за несколько месяцев до трансляций и стоить компаниям огромных денег. В конце концов, если благодаря прокрутке, пусть и слишком дорогой, всего одного рекламного ролика вы можете охватить население половины страны, к тому же если в это время зрители будут значительно внимательнее, чем обычно (ведь именно более высокой развлекательной ценностью так гордятся и пользуются подобные телетрансляции), то вы гарантировано привлечете внимание широкой целевой аудитории. И не беда, если вы так никогда и не узнаете, кто именно смог увидеть вашу рекламу.
Давайте немного займемся математикой. Предположим, что 100 миллионов американцев включили свои телевизоры во время трансляции Кубка США по американскому футболу. Далее предположим, что половина из них останется возле телевизора во время рекламной паузы. Произведя несложные математические подсчеты, маркетологи приходят к выводу, что благодаря трансляции одного рекламного ролика они контактируют с пятью миллионами зрителей, причем каждый из контактов обходится всего в 25 центов. При таком анализе цена охвата аудитории вполне приемлема и по карману любой крупной компании. И это именно благодаря массовости зрительской аудитории, привлекаемой транслируемыми событиями.
Однако 99 % телевизионных программ никогда не привлекают внимания даже 10 миллионов зрителей. Поскольку зрительская аудитория по-прежнему продолжает дробиться на мелкие фрагменты, а также вследствие множества других причин, о которых мы говорили выше (появление цифрового телевидения, кабельные и спутниковые телеканалы, Интернет), экономика массового маркетинга становится все менее привлекательной, а экономика прицельного маркетинга, напротив, более привлекательной. Особенно оправданно это замечание для таких продуктов, которые рассчитаны на сегменты более узкие, чем любители кока-колы, покупатели бритвенных принадлежностей Gillette и туалетных принадлежностей Procter & Gamble. Однако еще раз обращаем ваше внимание, что это не тот случай, когда приходится выбирать: или то, или другое. Мы должны смириться с тем фактом, что основные каналы общения компаний со своими потребителями – средства массовой информации, в том числе не только телевидение, но и радио, газеты, журналы, и даже обычная почтовая рассылка, – навсегда свергнуты с пьедестала власти над компаниями. Нужно также признать, что все эти средства представляли собой лишь инструменты для точечного решения проблем. Для того чтобы добиться полного решения маркетинговых задач, возможности перечисленных каналов общения должны быть объединены с возможностями прицельного маркетинга.
Если задуматься, то те самые новые технологии, уменьшающие потенциал телевидения как маркетингового инструмента, дают жизнь новым инструментам маркетинга, которые могут быть намного эффективнее в деле повышения прибыльности бизнеса. Когда мы говорили о создании информационных профилей потребителей в онлайн-режиме и о ситуационной рекламе в Интернете, мы отметили, что эффективная реализация этих инструментов должна основываться на объединении усилий телевидения и компьютера. Вот уже на протяжении многих лет специалисты прогнозируют сближение этих столь важных каналов общения, которые используются людьми для совершенно разных целей. И пусть пройдет еще много лет, но однажды наступит момент, когда телевизор и компьютер станут единым источником массовой информации и единым форматом общения и люди не будут вынуждены выбирать между одним и другим. Однако уже сегодня широкополосная сеть (технология, позволяющая передавать одновременно голос, данные и видео) разрастается невероятно стремительно. Услуги, в основе которых лежат новейшие технологии связи, становятся необычайно популярными. И даже Федеральная комиссия связи США утверждает, что уже к 2006 году телевидение в стране будет цифровым. Значит, можно с уверенностью сказать, что день, когда телевидение сольется с компьютером, уже не за горами!
И что же это слияние будет означать в контексте прицельного маркетинга? А то, что потребители смогут влиять на компании, заставляя маркетологов доставлять им только нужные и важные для них рекламные сообщения, основанные на их интересах и потребностях, а также на их прошлом потребительском поведении. Кроме того, это будет означать, что, с разрешения потребителей, компании получат доступ к механизму формирования предпочтений, основываясь при этом на данных о сделках потребителя с компаниями и их взаимоотношениях с ними. И, что не менее важно, это будет означать, что компании смогут лучше отслеживать свои рекламные расходы и оценивать коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций.
Новые технологии дадут новую степень свободы и новые возможности, они однозначно улучшат маркетинговую деятельность компаний, начиная с продвижения товаров и услуг и заканчивая управлением маркетинговыми кампаниями и персонализацией рекламных обращений. Некоторые из будущих возможностей мы сегодня даже не можем себе вообразить. Нам трудно представить, как маркетинговые исследователи будут использовать науку для того, чтобы принимать решения, основанные на системе правил, например, или как они будут использовать нейронные сети для повышения качества и эффективности брендов. Однако уже сейчас мы можем утверждать, что, несмотря на привлечение науки для решения маркетинговых задач, творческие аспекты никогда не утратят своей роли, не потеряют актуальности и важности. Наука – лишь половина победы. Именно поэтому лишь половина победы и сам маркетинг. В конце концов, мало привести коня к водопою: где-то вода может оказаться вкуснее!
Примечания
Введение
1. Интервью Джеффа Забина с Биллом Бином, 21 октября 2003 года.
2. “Brand Killers”, Fortune, August 1 1, 2003.
3. “Does the Internet Make Markets More Competitive?”, Jeffrey R. Brown, Austan Goolsb-ee, NBER Working Paper, November 2000.
4. Tom Barnes, “Rethinking the Product Life Cycle: Brand and Segment Maturity For The Next Century”, AdvertisingDay, April 21, 2003. С разрешения автора.
5. Интервью Джеффа Забина с Дэном Коллинзом, 25 июня 2003 года.
6. См. исследование “Survey of Marketing Performance Management”, проведенное в 2001 году Reveries.com/ IntelliSurvey для компании Veridiem, Inc.
Глава 1
Становление прицельного маркетинга
1. В средствах массовой информации встречалось такое описание «прицельных бомбардировок»: «Эти бомбы не несли смерти и увечий, как это было во всех предыдущих войнах из-за неправильного их направления, когда эти бомбы и их части врывались в дома мирных граждан, даже если при этом уничтожалась и их непосредственная цель». Такие высказывания представляют собой описание термина «прицельность» применимо к военным действиям.
2. Эти шутки приписывают Генри Янгмэну, Родни Дэнджерфилду и Джорджу Бернсу соответственно.
3. См. статью Wendell Smith, “Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies”, Journal of Marketing, July 1956.
4. См. работу Theodore Levitt, Marketing for Business Growth (McGraw-Hill, 1974).
5. Интервью Джеффа Забина с Марком Лэндсбергом, 15 июня 2003 года.
6. Michael Lewis, “Boom Box”, New York Times Magazine, August 13, 2000. Эта статья впоследствии вошла в книгу Next: The Future Just Happened (WW Norton & Company, 2001). Отрывок перепечатан с разрешения Майкла Льюиса.
7. Там же.
8. Nick Cavnar, вице-президент, обращение, публикация Intertec, статья “Folio: Plus”, Folio: magazine, January 1, 2001.
9. Интервью Джеффа Забина с Майком Добсом, 14 июля 2003 года.
10. Мохан Сони впервые употребил словосочетание «миф о замещении» в своей статье “Hand in Hand” в Context Magazine, April/May 2000. Более детально это понятие описывается в работе Mohan Sawhney, Jeff Zabin, The Seven Sieps to Nirvana: Strategic Insights Into eBusiness Transformation (McGraw-Hill, 2001).
11. “The Future of Simulated Test Markets”, статья Джозефа Вилки, президента компании ACNielsen BASES, опубликована на сайте компании ACNielsen в 2002 году.
12. Интервью Джеффа Забина с Майком Добсом, 14 июля 2003 года.
Глава 2
Цикл прицельного маркетинга
1. Интервью Джеффа Забина с Майком Даффи, 27 июня 2003 года.
2. Там же.
3. Интервью Джеффа Забина со Сьюнилом Гаргой, 18 июля 2003 года.
4. Интервью Джеффа Забина с Биллом Бином, 21 октября 2003 года.
5. Интервью Джеффа Забина с Марком Лэндсбергом, 15 июня 2003 года.
6. Интервью Джеффа Забина со Скоттом Муром, 25 июня 2003 года.
7. См. отчет о тенденциях в рекламе PRIMEDIA’s 2003.
8. Интервью Джеффа Забина с Биллом Мирбахом, 7 июля 2003 года.
9. Там же.
10. Интервью Джеффа Забина с Биллом Бином, 21 октября 2003 года.
11. Компания Comcast стала победителем 19-го ежегодного конкурса Annual Gold Mark Award за «За лучшую сегментированную маркетинговую кампанию 2001 года». См. официальный сайт Ассоциации маркетинга кабельного и телерадио-вещания в Интернете для более детальной информации о конкурсе и его победителях.
12. Интервью Джеффа Забина с Рэнди Куинном, 10 июля 2003 года.
13. Интервью Джеффа Забина с Майком Добсом, 14 июля 2003 года.
14. Интервью Джеффа Забина с Майком Даффи, 27 июня 2003 года.
15. Там же.
16. Интервью Джеффа Забина с Дэвидом Ормишером, 24 октября 2003 года.
17. Более подробное обсуждение циклов отношений с потребителями приводится в статье Mohan Sawhney, Jeff Zabin, “Managing and Measuring Relational Equity in the Network Economy", Journal of the Academy of Marketing Science, Fall 2002.
18. Дейл Карнеги, Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей (ЭКСМО-Пресс, 2004).
19. Более подробно тема наибольшего потенциала прибыльности в компании Bridgestone/ Firestone обсуждается в статье “Bridgestone/Firestone Minds the Gap", Direct magazine, September 1, 2002.
20. Перепечатано с разрешения Джона Перетти.
21. Интервью Джеффа Забина с Питером Золло, 24 октября 2003 года.
Глава 3
Использование данных
1. Интервью Джеффа Забина с Майком Даффи, 27 июня 2003 года.
2. Интервью Джеффа Забина с Биллом Мирбахом, 7 июля 2003 года.
3. Заключительный элемент функциональности комплекса программ CFAS – это контентный менеджер, который мы, чтобы не усложнять повествования, не станем подробно описывать в этой книге. Задание контентного менеджера – убедиться в том, что все составляющие процесса коммуникаций с потребителями – от товарных каталогов до брелоков – всегда последовательны, актуальны и доступны потребителям.
Глава 4
Прицельный маркетинг сквозь призму «гипотезы геи»
1. James Lovelock, Gaia: A New Look at Life on Earth (Oxford University Press, 1979).
2. Расширенная бизнес-сеть представляет собой систему отношений, выстраиваемых компанией для того, чтобы производить, доставлять и продавать свои товары или услуги.
Существует несколько взглядов на эту тему, см. работы James Moore, Death of Competition (John Wiley & Sons, 1996), Don Tapscott, Digital Capital (Harvard Business School Press, 2000), Gary Hamel, Leading the Revolution (Harvard Business School Press, 2001).
Глава 5
Пятнадцать минут одиночества?
1. Слушание Подкомитета по коммерции, торговле и защите прав потребителей Комитета по энергетике и коммерции палаты представителей 107-го конгресса США, 1 сессия, 26 июля 2001 года.
2. Интервью Джеффа Забина с Биллом Мирбахом, 7 июля 2003 года.
3. Слушание Подкомитета по коммерции, торговле и защите прав потребителей Комитета по энергетике и коммерции палаты представителей 107-го конгресса США, 1 сессия, 26 июля 2001 года.
4. Слушание Подкомитета по коммерции, торговле и защите прав потребителей Комитета по энергетике и коммерции палаты представителей, 24 сентября 2002 года. Акт о защите потребительской приватности 2002 года.
5. Слушание Подкомитета по коммерции, торговле и защите прав потребителей Комитета по энергетике и коммерции палаты представителей 107-го конгресса США, 1 сессия, 26 июля 2001 года.
6. Kevin Kelly, Out of Control: The New Biology of Machines, Social Systems and the Economic World (Perseus Publishing, 1995).
7. Слушание Подкомитета по коммерции, торговле и защите прав потребителей Комитета по энергетике и коммерции палаты представителей 107-го конгресса США, 1 сессия, 26 июля 2001 года.
Глава 6
Будущее прицельного маркетинга
1. Цитата из статьи “The Future According to Spielberg: Minority Report and the World of Ubiquitous Computing", M-Pulse magazine, опубликованной Hewlett-Packard Company, August 2002.
2. Интервью Джеффа Забина с Джеффом Бурцом, 21 июля 2003 года.
3. Там же.
4. “Bigger Monster, Weaker Chains: The Growth of an American Surveillance Society”, отчет, опубликованный Американским союзом гражданских свобод, 13 января 2003 года.
Предметный указатель
А
автоматизированные информационные технологии 127
аутсорсинг 203, 204
этапы развития 212
Б
база данных 42, 103, 106, 120, 141, 195
сквозная база данных 104
блог 157
В
вирусный маркетинг 155
выгодность клиентов 54
Д
данные о клиентах 70
данные о потребителях 246
динамическое равновесие 222, 227
договор 227
З
закон Парето 84
зона приватности 235
И
идеальный потребитель 57
индекс удовлетворенности потребителей 221
индивидуализация 41
индивидуальный маркетинг 41
Интернет 245
информационный брокер 258
информационный посредник 260
информация 256, 257
информация о клиентах 41
К
кадровое обеспечение 208
каналы коммуникаций 141
качество отношений 44
классификация сегментов рынка 51
принципы:
геодемографические 51
демографические 51
на основе лояльности 54
на основе ожидаемой реакции 57
психографические 53 теории 53
комплекс программ по работе с клиентами 207
конкурентное преимущество 163
конкурентное продвижение 126
контекст 91
контекстная чувствительность 91
конфиденциальность 235, 238
коэффициент окупаемости инвестиций 105, 139
коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций 109, 112, 114, 115, 116, 141, 184
Л
лояльная среда 288
М
маркетинговая
автоматизация 182
оптимизация 183
программа
программа прицельного маркетинга 120, 122, 125
цели маркетинговой программы 119
стратегия 210
эффективность 140
маркетинговое
моделирование 108
обращение 164
планирование
процесс маркетингового планирования 114
маркетинговые
исследования 107
рынка 106
модели 107
расходы 102
маркетинговый процесс
процесс прицельного маркетинга 118
маркетинг баз данных 94
маркетинговое сегментирование 58
массовый маркетинг 59, 76, 108, 116, 132
медиаплан 104
метод научного познания 99, 100
мерчандайзинг 106
микроярлыки 271
моделирование комплекса маркетинга 103, 105, 106
модель идеального клиента 194
Н
неразборчивое потребление 258
О
ожидаемое качество 22
окупаемость маркетинговых инвестиций 101, 108
отношения с клиентами 45, 47, 49, 167, 214, 218
архив взаимоотношений с клиентами 168
результативность 48
эффективность 47 охват 90
оценка эффективности маркетинговых инвестиций 100
П
партнерские отношения 222
поведенческие модели 187
позиционирование 132