Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие Спивак Владимир
3. Способность принимать решения.
4. Выявление, определение и решение проблем.
5. Стимулирование и влияние на других лиц.
6. Делегирование полномочий.
7. Постановка целей и формулирование видения будущего организации.
8. Самоанализ.
9. Создание команды.
10. Управление конфликтами.
Простой анализ этого перечня говорит о преобладании в профессионализме менеджера навыков управления персоналом, а среди методов управления персоналом – психологических методов. Очевидно также, что успешный менеджер связывает развитие организации с развитием персонала. Список необходимых менеджеру навыков в значительной степени пересекается с набором факторов так называемого «гуманистического подхода» к управлению персоналом12.
Важнейшим качеством менеджера можно признать высокий уровень личного и профессионального развития: апеллируя к высшим потребностям, обращаясь к душе подчиненного, надо самому иметь высокие душевные качества, чтобы выглядеть привлекательно и естественно, служить примером поведения. А. Файоль о нравственности менеджера говорил следующее: «Для руководителя высокого уровня залогом отсутствия как злоупотребления властью, так и слабости является цельность его личности и его высокие моральные качества; цельность же эта, как известно, не избирается и не приобретается»13. Требуя профессионализма, следует самому быть профессионалом, превосходящим других, только тогда приобретаешь право формировать видение будущего, ставить цели, давать оценки. Высокие нравственные качества менеджера, их зрелость, минимум проявлений эгоизма – основа доверия, необходимого для успешной командной работы.
По существу речь идет в основном о качествах и навыках менеджеров, объединяемых понятием «эмоциональный интеллект» (emotional intelligence).
Американский ученый Д. Гоулмен использует концепцию эмоциональных способностей, или эмоционального интеллекта, для определения группы навыков, близких по смыслу таким понятиям, как «коммуникативная компетентность» и «социальная компетентность». Эмоциональный интеллект (выражаемый через EQ – коэффициент эмоционального развития), согласно Гоулмену, представлен способностями к самоосознанию, саморегуляции и самоконтролю, умением стимулировать других, сопереживать чужим эмоциональным и поведенческим проявлениям (эмпатией) и навыками общения, или коммуникативными навыками. В отличие от когнитивного интеллекта, или коэффициента интеллекта (IQ), который в течение жизни человека не претерпевает особых изменений, эмоциональные способности могут развиваться и совершенствоваться. На деле, как показали результаты ряда исследований, успех организационной деятельности во многом зависит именно от этих эмоциональных способностей менеджеров14.
Исследования, проводившиеся в Калифорнийском университете (Беркли) в течение сорока лет, показали, что успех в той или в иной сфере деятельности, включая фундаментальную науку, зависит прежде всего от EQ, причем степень его влияния на успех вчетверо превышала уровень влияния IQ. В исследованиях, проведенных по всему миру, было обнаружено, что при найме новых сотрудников в 67 % случаев компании считали самым желательным их качеством именно наличие высокого EQ. Изучение двух групп сотрудников консалтинговой компании, которые имели высокий и низкий средний EQ, показало, что 41 % представителей первой группы за два года сумели добиться существенного продвижения по службе, в то время как во второй группе таких оказалось всего 10 %. Помимо прочего, сотрудники с высоким EQ принесли своей компании вдвое большую прибыль, чем сотрудники с низким EQ. Вывод очевиден.
Не без сожаления можно констатировать, что происходивший в последние пятьдесят лет рост IQ сопровождался ослаблением эмоциональных способностей и навыков. В общем сегодняшний человек хуже руководит как самим собой, так и другими. В то время как средний показатель IQ подскочил на целых 25 пунктов, EQ подростков и людей среднего возраста заметно снизился. Если период «технологического созревания» сократился во много раз (время между появлением новой технологии и ее распространением или пересмотром сегодня составляет уже не годы, а недели), то время «человеческого созревания» осталось практически тем же. На развитие поведенческих навыков и умений сегодня уходит столько же времени, сколько и раньше. И поныне нет методик или средств, которые позволили бы сократить этот период, – эмоциональные способности и навыки общения формируются все так же медленно. Развитие методов управления чрезвычайно отстает от технологического прогресса, что ставит менеджеров в крайне непростое положение. Выход из него – в создании такой системы управления людьми в организациях, которая бы способствовала постоянному их совершенствованию, прежде всего в части эмоционального интеллекта.
Новые компетенции менеджмента
Как показывают результаты исследования, посвященного оценке менеджерами влияния Интернета на их работу, большинство опрошенных считают, что в виртуальном пространстве особенно значимы навыки эффективного общения, удержания талантливых сотрудников и стимулирования подчиненных. Хотя эти навыки всегда были важны для менеджмента, сегодня, в условиях рассредоточения сотрудников и работы в Интернете, они приобретают особое значение.
В наши дни лучшие менеджеры отказываются от командных методов и жесткого контроля, чтобы преодолеть неопределенность и создать организации, способные действовать быстро, проявлять гибкость, адаптивность и ориентацию на взаимоотношения. Руководство распределяется по всей организации, и менеджеры наделяют полномочиями других, чтобы они получали доходы от своих идей и талантов. Модель контроля подчиненных со стороны менеджеров более не применима в рабочей среде, где интеллект сотрудников имеет больший вес, чем физические активы. Менеджерам, в чьем ведении находятся рассредоточенные в разных местах сотрудники, необходимо использовать новый подход к лидерству, в рамках которого больше внимания уделяется не приказам и контролю, а менторству, определению направления деятельности и оказанию поддержки.
Получение прибыли зачастую оказывается не главной целью, и менеджеры должны признать, что важную роль сегодня играет установление связей с подчиненными и потребителями. Благодаря Интернету потребители получают дополнительную информацию и власть. Поэтому чтобы быстро отвечать на изменения их требований и условий конкурентной борьбы, компании должны быть гибкими и адаптивными. В некоторых коммерческих организациях, работающих в сетях, менеджеры вообще игнорируют фактор прибыльности, отдавая преимущество установлению взаимоотношений с потребителями.
Для современного менеджера очень важны навыки создания команды. Команды сотрудников, непосредственно работающих с потребителями, рассматриваются как фундамент организации. Вместо руководства отделами многие менеджеры действуют как лидеры команд, работающих над постоянно изменяющимися временными проектами. Некоторые из проектов функционируют постоянно, обслуживая крупных клиентов или сосредоточив деятельность на специфичных рынках; другие создаются для реализации краткосрочных проектов или решения текущих проблем.
Успех в условиях новой рабочей среды зависит от сплоченности и качества взаимоотношений. Партнерские взаимоотношения внутри и вне организации с потребителями, поставщиками и даже с конкурентами рассматриваются как залог процветания компании. Новые методы работы предполагают, что сотрудничество не только является формой работы с партнерами, но и пронизывает все функции и иерархические уровни организации. Модели электронного бизнеса, позволяющие наладить компьютерную связь с потребителями, поставщиками, партнерами и другими заинтересованными лицами, заставляют менеджеров дорожить и управлять деловыми взаимоотношениями, которые не ограничиваются традиционными рамками организации.
В условиях новой рабочей среды перед менеджментом стоит важная задача – создание обучающейся организации. Для этого необходимо обеспечить такой климат, в котором ценится умение экспериментировать, брать на себя риски, использовать новейшие технологии, спокойно относиться к ошибкам и неудачам, мыслить нетрадиционно и делиться знаниями. В обучающейся организации каждый сотрудник принимает участие в определении и решении проблем, что позволяет компании постоянно экспериментировать, совершенствоваться и расширять свои возможности. Роль менеджера заключается не столько в принятии решений, сколько в создании для каждого сотрудника возможность свободно экспериментировать и учиться чтобы работать лучше.
Сорок лет назад Питер Друкер ввел в употребление термин «работа по накоплению знаний». Но только в наши дни менеджеры сумели в полной мере понять, что знаниями, которые являются важнейшим организационным ресурсом, можно управлять так же, как потоками денег или сырья. Менеджмент знаний – это усилия менеджеров по систематическому поиску, формированию и обеспечению доступности для сотрудников интеллектуального капитала компании и поощрению в ней культуры постоянного обучения и обмена знаниями, так как деятельность компании основывается на том, о чем есть знания. Комплексная система менеджмента знаний включает не только технологию получения и хранения знаний для легкого доступа к ним, но и новые ценности менеджмента, поддерживающие принятие рисков, обучение и сотрудничество. В наши дни наиболее успешные менеджеры не рассматривают сотрудников исключительно как фактор производства; они не столько стараются эффективно использовать человеческие и материальные ресурсы, сколько стремятся развивать способности сотрудников мыслить, создавать, обмениваться знаниями и налаживать взаимоотношения.
Значение навыков менеджмента в области управления персоналом
Исследования последнего десятилетия привели многих специалистов к выводу, что компетентный менеджмент (особенно организационный) является основным условием успеха компании. Подобные исследования проводились во многих отраслях производства, в различных странах и в организациях разных типов. Можно считать практически доказанным, что предприятие не добьется успеха, не имея достаточно компетентных менеджеров с полноценным набором навыков15.
Изучение 968 фирм, представляющих основные отрасли американской промышленности, показало, что в организациях, менеджеры которых действовали достаточно эффективно (применяли эффективные стратегии управления, будучи компетентными в вопросах менеджмента), текучесть рабочей силы снизилась в среднем на 7 %, а показатели в расчете на одного сотрудника изменились следующим образом: доходы возросли на $3814, объемы продаж – на $27 044, ценные бумаги подорожали на $18 641 по отношению к соответствующим показателям фирм с менее эффективным управлением. В другом исследовании на примере 702 фирм установлено, что среднестатистический держатель акций в фирмах с сильным руководством имел на счету на $41 000 больше, чем в фирмах, где менеджменту персонала уделялось недостаточное внимание. При изучении немецких предприятий, представляющих десять промышленных отраслей, были получены похожие результаты: «Компании, руководство которых рассматривает работников как ключевой элемент стратегии, получают в долгосрочной перспективе более высокую отдачу, чем их партнеры по бизнесу»16. Исследование на 5-летнем отрезке «выживаемости» 136 нефинансовых компаний, которые впервые эмитировали акции в конце 1980-х, показало, что не тип производства, размер или прибыль предприятия, а именно эффективное управление людьми является наиболее существенным фактором, предопределяющим долговременный характер его существования. Фирмы, отвечавшие этому критерию, продолжали работать и по завершении указанного периода, многие же из прочих к этому времени уже закрылись.
Американский исследователь Хансон рассматривал факторы успеха сорока основных предприятий обрабатывающей промышленности на протяжении пяти лет. Основной вопрос исследования был сформулирован так: «Чем объясняется финансовый успех наиболее эффективных предприятий?». Исследователь решил рассмотреть пять факторов. К их числу относились доля компании на рынке (в предположении, что с увеличением доли возрастает и доходность компании), ее капиталоемкость (в предположении, что доходность растет при повышении уровня автоматизации и технологической оснащенности), объемы активов (в предположении, что экономия, обусловленная ростом масштаба и эффективности производства, в крупных компаниях может приводить к большей доходности), средний доход от продаж (в предположении, что доходность фирмы отражает состояние дел в высокоприбыльной отрасли) и способность менеджеров эффективно руководить подчиненными (в предположении, что надлежащее управление способствует повышению доходности предприятия). В результате исследований Хансон пришел к выводу, что один из названных факторов – умение эффективно управлять людьми – оказался за пятилетний период в три раза более значимым, чем все прочие факторы вместе взятые!
Исследования, проведенные американским правительством, также подтвердили связь между менеджментом и эффективностью предприятия. В 1987 г. Американское бюро финансового контроля занялось изучением причин неудач национальных банков в восьмидесятые годы. Рекордное число закрытых в этот период банков объяснялось двумя основными причинами: плохим экономическим положением и бездарным менеджментом. Относительный вес этих факторов оказался неожиданным: почти 90 % банков потерпело крах вследствие некомпетентности менеджеров, 35 % банкротств было связано также с неблагоприятной обстановкой на рынках в регионах, где они функционировали, и лишь в 7 % случаев причина банкротства состояла единственно в сложности экономической ситуации.
Специфика деятельности менеджера
Для работы менеджера характерны разнообразие, фрагментарность и краткосрочность. Менеджеры настолько загружены, что у них остается очень мало времени на анализ собственных действий. В среднем на каждый из видов деятельности они тратят не более девяти минут, стремительно переключаясь с одной работы на другую. Любое незначительное событие, нарушающее обычный порядок вещей, способно вызвать кризисную ситуацию. Менеджер в напряженном ритме выполняет огромный объем работы, который постоянно увеличивается и требует значительных затрат энергии. Как выяснил Г. Минцберг в процессе наблюдений, в среднем каждый менеджер ежедневно прочитывает 36 писем, проводит восемь встреч и активно перемещается по кабинетам или производственным цехам. Довольно часто спланированный рабочий график нарушают непредвиденные события. Назначаются новые встречи. Даже находясь за пределами офиса, исполнительные директора читают деловую литературу, документацию и электронные письма.
Людей прельщает карьера менеджера. Действительно, она во многом привлекательна; однако на этом пути их ждет немало трудностей и разочарований. Прежде чем ступить на эту стезю, рассмотрите следующие вопросы.
Загруженность работой. Для менеджера в порядке вещей работать 70–80 часов в неделю, приходить на службу задолго до начала рабочего дня и уходить через несколько часов после его окончания. Очень разочаровывает перегруженный рабочий график и обилие бумажной работы.
Неослабевающее осознание долга. Работа менеджера практически никогда не прекращается. Джордж Поллард, руководитель отдела по работе с персоналом компании FedEx, говорит: «Менеджеры всегда должны быть начеку. Даже вне офиса мы являемся представителями своей компании».
Ответственность за других людей. Многие стремятся стать менеджерами, потому что их прельщает власть. Однако в реальности им оказывается не под силу контролировать и поддерживать дисциплину подчиненных.
Посередине между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками. Для многих этот аспект становится камнем преткновения. Менеджеры (за исключением исполнительных директоров) чаще всего становятся связующим звеном между высшим руководством и рядовыми сотрудниками компании. Трудно заставлять людей делать то, что им не очень приятно, например работать сверхурочно или беспрекословно выполнять все предписания начальства. Даже когда менеджеры не согласны с решением высшего руководства, они обязаны выполнять их.
Одни люди не могут преодолеть разочарования менеджментом, другие чувствуют себя на посту менеджера как рыба в воде и получают эмоциональное удовлетворение от своей работы. Если вы решили посвятить себя этой деятельности, то сначала тщательно взвесьте все за и против и честно ответьте на вопрос: «Действительно ли я хочу стать менеджером?».
Среда организации и группы интересов
Организации – это открытые системы, находящиеся в состоянии взаимодействия с внешней средой.
Внешняя организационная окружающая среда – это все элементы за пределами организации, способные воздействовать
на нее. Это конкуренты, ресурсы, технологии и экономические условия, влияющие на организацию. В среду не входят факторы, воздействия которых фирма не ощущает.
Внешняя организационная среда может быть разделена на две сферы: всеобщую и задающую.
Всеобщая среда:
технологическая;
социокультурная;
экономическая;
законодательная/политическая;
международная.
Задающая среда:
потребители; конкуренты; поставщики; рынок труда.
Всеобщая среда (среда косвенного воздействия) – это часть внешней среды, элементы которой сильно рассредоточены и воздействуют на организацию косвенно, опосредованно. Она включает социальные, демографические и экономические факторы. Эти факторы не обязательно оказывают прямое воздействие, которое приводит к изменению повседневной организационной деятельности, но в конечном итоге они примерно одинаково влияют на все организации.
Задающая окружающая среда (среда прямого воздействия) – часть внешней среды, непосредственно близкая к организации и включающая секторы, субъекты которых проводят повседневные операции с организацией и оказывают прямое влияние на ее основную деятельность и результаты. В этой среде формируются задачи, решаемые организацией. К ней относятся в основном конкуренты, поставщики и потребители.
Организации имеют также внутреннюю среду, которая включает элементы, находящиеся в пределах их границ. К внутренней среде относятся персонал, менеджмент и корпоративная культура, определяющая поведение сотрудников в организации и способность организации адаптироваться к внешней среде.
Современные организации рассматривают также внутреннюю и внешнюю среду как совокупность заинтересованных лиц или субъектов, которые могут оказывать влияние на организацию в целях обеспечения собственных интересов. По отношению к ним организации демонстрируют этические качества, и именно с их точки зрения может рассматриваться эффективность организации.
Таким образом, группа интересов – это любая группа внутри или вне организации, заинтересованная в ее деятельности. Каждая из этих групп по-своему оценивает ответственность и эффективность организации, поскольку имеет в ней собственные интересы, отличные от интересов других групп.
Инвесторы, акционеры, сотрудники, потребители и поставщики рассматриваются как главные заинтересованные субъекты, без которых компания не может существовать. Интересы инвесторов, акционеров и поставщиков заключаются в эффективном управлении ресурсами для получения прибыли. Сотрудники ожидают получения удовлетворения от работы, достойного вознаграждения и хорошего отношения со стороны руководства. Потребители хотят, чтобы предлагаемые товары и услуги были качественными, безопасными и доступными. Когда любая из групп интересов оказывается неудовлетворенной, организация начинает испытывать трудности, которые угрожают ее выживанию.
Приведем для примера перечень групп интересов компании, занимающейся разработкой программных продуктов:
1. Общество.
2. Профессиональные ассоциации.
3. Местные потребители.
4. Зарубежные потребители.
5. Местные конкуренты.
6. СМИ.
7. Акционеры.
8. Владельцы.
9. Зарубежные конкуренты.
10. Поставщики.
11. Торговые группы.
12. Сотрудники/профсоюзы.
13. Местные/федеральные правительства.
14. Зарубежные правительства.
15. Инвесторы.
16. Суды.
17. Группы особых интересов.
18. Партнеры.
19. Кредиторы.
20. Интернет-компании.
Обеспечить удовлетворение интересов всех групп одновременно организация не в состоянии (тем более, что эти интересы зачастую конфликтны), поэтому в тот или иной период жизни она определяет приоритеты, уделяет различное внимание разным группам интересов. Выработка стратегии и тактики в отношении групп интересов, расстановка приоритетов представляют собой элементы политики и планирования организации.
Российская специфика влияет на состав групп интересов и силу их воздействия на поведение организации. В России имеются «оригинальные», влиятельные группы интересов, малоизвестные в цивилизованном мире, наличие которых отражает размах преступности и коррупции в стране, – различные формы «крыш», обилие надзирающих и проверяющих (зачастую в личных интересах их сотрудников) организаций.
Социофакторы и этика менеджмента
Социокультурное измерение окружающей среды включает демографические характеристики, нормы, обычаи и ценности коренного населения. Важнейшими демографическими характеристиками являются расселение, плотность, возраст и образовательный уровень людей. Сегодняшние демографические профили являются основой для характеристики рабочей силы и потребителей в будущем. Глобализация все больше сказывается на рынках потребителей и на предложении труда, а разнообразие внутри организаций и на потребительских рынках, по прогнозам, будет усиливаться.
Культура организации должна соответствовать требованиям внешней среды и стратегическим целям компании. Если такое соответствие достигается, то высокопрофессиональным сотрудникам удается создать организацию, которую нелегко одолеть конкурентам. Организационная культура – это система ключевых ценностей, убеждений, представлений и норм, разделяемых всеми членами организации. Эти ценности усваиваются сотрудниками в процессе разрешения внутренних и внешних проблем и передаются новым членам организации как правильный способ восприятия, мышления и чувствования.
Почему в современном бизнесе и обществе такое внимание уделяется проблемам организационной культуры? Потому что: «…в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию»17. Кроме того, обществу не все равно, какими путями бизнес добивается успеха и в какой среде пребывают в организациях члены общества – работники организаций.
Исследования показали, что сотрудники, ценности которых совпадают с ценностями организации, работают более эффективно и больше удовлетворены своей работой. Наличие у работника ценностей, противоречащих ценностям компании, является основным источником разочарований, конфликтов и падения производительности.
Этика – это система норм нравственного поведения и обязанностей людей по отношению друг к другу и обществу в целом. Этика организации включается в состав ее духовной культуры, поэтому она есть одно из проявлений организационной культуры. Кроме того, этика как философская наука изучает мораль. Мораль – форма общественного сознания, общественный институт, выполняющий функцию регулирования поведения человека.
Знание этикета (совокупности правил поведения, касающихся внешнего проявления отношения к людям) и следование его предписаниям может на какое-то время ввести в заблуждение относительно моральных установок и ценностей человека, который ими (предписаниями) руководствуется, но деловая сфера, в которой люди решают проблемы обеспечения своих насущных потребностей, способствует быстрому раскрытию его «истинного лица».
Этическая дилемма возникает тогда, когда любая альтернатива или форма поведения нежелательна, поскольку может иметь негативные последствия. В данном случае бывает довольно сложно определить правильность или ошибочность действий.
Сотрудники организаций часто сталкиваются с ситуацией этической дилеммы, когда ни одно из решений не является безукоризненным с нравственной точки зрения, и наличие и выполнение этических норм и правил позволяет принимать решения, соответствующие ценностям организации.
Всеобщая корпоративная социальная ответственность как система норм поведения организации в обществе может подразделяться на четыре сферы: экономическую, юридическую, этическую и дискреционную[3] ответственность (табл. 1.2).
Таблица 1.2
Общая корпоративная социальная ответственность
По-видимому, правомерно считать, что компания обладает полной социальной ответственностью, если ее поведение ответственно с точки зрения всех четырех критериев: экономического, юридического, этического и дискреционного.
Первым критерием социальной ответственности является экономическая ответственность. Компания, ведущая бизнес, представляет собой прежде всего основную экономическую единицу общества. Она несет ответственность за производство товаров и услуг, в которых нуждаются люди, и за получение максимальной прибыли для своих акционеров. Повышение экономической ответственности до экстремального уровня описано в концепции максимизации прибыли, созданной нобелевским лауреатом Милтоном Фридменом. Он утверждает, что деятельность корпорации должна быть направлена на получение прибыли и что ее единственной миссией является получение настолько крупной прибыли, насколько это позволяют правила игры.
Во всех современных обществах принимаются законы и утверждаются правила регулирования, которым должен следовать бизнес. К сфере юридической ответственности относится то, что в обществе считается приемлемым корпоративным поведением. Предполагается, что предприятие будет достигать своих экономических целей, не выходя за рамки законов. Так, в США юридические требования определяются местными городскими советами, законодателями отдельных штатов и федеральными регулирующими учреждениями. Деятельность организации, нарушающей законы, оценивается негативно.
Этическая ответственность предполагает поведение, которое необязательно регламентируется законодательством и не всегда служит прямым экономическим интересам корпорации.
Компания, принимающая этичные решения, честно соблюдает права своих сотрудников и обращается с ними одинаково, за исключением тех случаев, когда этого требуют организационные цели и задачи. Неэтичное поведение имеет место в ситуациях, когда компания или ее сотрудник пытаются достичь своих целей за счет других людей или общества.
Дискреционная ответственность — полностью добровольная ответственность продиктованная желанием организации вносить вклад в процветание общества и не обусловленная экономической необходимостью, законом или этикой. Дискреционные действия включают филантропические акции, которые не приносят прибыли и не ожидаются от организации.
Вообще, ожидать от бизнеса добровольного проявления этической, и тем более дискреционной, ответственности – значит, не понимать природы и сущности капитализма. Как писал академик Никита Моисеев, президент российского «Зеленого креста», о последовательности формирования сознательного отношения к природе: «…сначала нужен уровень табу, затем уровень воспитания и уже потом – осмысление»18, то есть требовать сознательного нравственного поведения сразу, минуя первые два этапа, бессмысленно.
Управление этикой и социальной ответственностью компании
Многие менеджеры пытаются улучшить этический климат в своей компании и повысить ее социальную ответственность. На рис. 1.4 можно увидеть метафорическое изображение трех колонн, являющихся опорой этичной организации.
Большая часть этических проблем возникает в связи с противоречиями между нуждами отдельного человека и организации или организации и социума.
Менеджеры, сталкивающиеся с такими проблемами, вынуждены делать сложный этический выбор. Принимая решения, они часто исходят из общих норм и ценностей. В нормативной этике существует четыре основных подхода: утилитаристский (прагматический), индивидуалистический, морально-правовой и юридический.
Утилитаристский подход – этическая концепция, в рамках которой считается, что моральное поведение – такое, которое приносит наибольшее благо для максимального количества людей.
Рис. 1.4. Три колонны – опоры этичной организации
Индивидуалистический подход – этическая концепция, в рамках которой считается, что действия индивида можно расценивать как моральные, если они соответствуют его самым важным долгосрочным интересам, приводящим в конечном счете к росту его благополучия.
Морально-правовой подход – этическая концепция, в рамках которой считается, что морально правильным решением является такое, которое наилучшим образом соблюдает права людей, подвергающихся его воздействию.
В рамках морально-правового подхода предполагается, что человек обладает основными правами и свободами, которые не могут быть отобраны в результате индивидуального решения. Поэтому этически правильным решением считается такое, которое наилучшим образом соблюдает права людей, подвергающихся его воздействию.
Юридический подход – этическая концепция, в рамках которой считается, что нравственные решения должны основываться на нормах равноправия, честности и беспристрастности.
Стратегическое мышление
Стратегическое планирование в коммерческих организациях обычно соотносится с конкурентной рыночной борьбой, а в некоммерческих (таких, например, как Красный Крест) – с событиями, происходящими во внешней среде. Основная ответственность за выбор правильной стратегии ложится на плечи топ-менеджеров и исполнительных директоров. Для того чтобы компания добилась успеха, ее главный исполнительный директор должен активно участвовать в принятии решений, которые определяют и поддерживают организационную стратегию. Однако высшее руководство многих крупных компаний требует от менеджеров среднего и основного звена умения стратегически мыслить. Некоторые считают возможным привлекать к участию в стратегическом планировании работников основного звена. Стратегическое мышление – это видение далекой временной перспективы и представление общей картины включая организационную и внешнюю конкурентную среду и их взаимодействие. Понимание концепции, уровней и формулировок стратегии, в отличие от ее реализации, – важное начало стратегического мышления19.
Стратегический менеджмент – это ряд решений и действий, использующихся для формулирования и реализации стратегий, которые обеспечат соответствие между организацией и внешней средой таким образом, чтобы достичь организационных целей. Стратегический менеджмент предполагает следующие вопросы: «Какие изменения и тенденции наблюдаются в конкурентной внешней среде? Кто наши потребители? Какие товары или услуги нам следует предложить? Как наиболее эффективно это сделать?». Ответы на эти вопросы помогают менеджерам выбрать оптимальный способ позиционирования компании во внешней среде относительно конкурентов. Достижение результатов не отдается на волю случая, а определяется выбором, сделанным менеджерами. Высшее руководство использует стратегический менеджмент, чтобы определить основное направление деятельности организации, которое становится ее главной стратегией.
Главная стратегия – генеральный план ключевых действий, посредством которых организация намеревается достичь своих долгосрочных целей.
В рамках общей корпоративной стратегии высшие менеджеры разрабатывают четкую стратегию, которая представляет собой план действий, описывающий распределение ресурсов и другие виды деятельности по взаимодействию с внешней средой, способствующие достижению организацией ее целей. Квинтэссенция формулировки стратегии – это выбор того, чем организация будет отличаться от других. Менеджеры решают, будет ли организация осуществлять другие виды деятельности или продолжит заниматься тем же бизнесом, но ведя его не так, как конкуренты. Стратегия меняется с течением времени, чтобы соответствовать требованиям динамичной окружающей среды, но при этом она должна сохранять конкурентоспособность. Компаниям необходимо разрабатывать стратегии, которые концентрируют внимание на основных компетенциях, развитии совместной деятельности и создании ценностей для потребителей.
То, что организация делает особенно хорошо в сравнении с конкурентами, называется ее ключевой компетенцией. Она дает преимущество в конкурентной борьбе, поскольку компания приобретает опыт, отсутствующий у ее соперников. Ключевая компетенция может включать исследования и развитие, технологические ноу-хау, эффективные процессы, предоставление эксклюзивных услуг потребителям.
Когда части организации взаимодействуют таким образом, что получается эффект, превышающий сумму эффектов частей, возникает явление, которое называется синергией. Компания может достигать специфических преимуществ за счет сокращения расходов, усиления конкурентоспособности, с помощью технологических инноваций и навыков менеджмента. Пример синергии демонстрируют многочисленные международные альянсы в бизнесе и торговле.
Основой любой стратегии должно быть создание ценностей для потребителей. Ценность можно определить как соотношение полученных потребителем выгод и понесенных им затрат. Менеджеры помогают компаниям создавать ценности, разрабатывая стратегии, которые позволяют использовать ключевые компетенции и достигать синергии.
Процесс стратегического менеджмента
Общий процесс стратегического менеджмента начинается с оценки высшими менеджерами текущего положения в части миссии, целей и стратегий компании. Затем они исследуют внутреннюю и внешнюю организационную среду и определяют стратегические факторы, которые, возможно, потребуют организационных изменений. События во внутренней и внешней среде могут указать на необходимость переосмысления миссии и целей или разработки новой стратегии на уровне корпорации, отдельного бизнеса или функциональном уровне. Завершающая стадия процесса стратегического менеджмента – реализация новой стратегии. Последовательность этапов процесса стратегического менеджмента выглядит так:
I этап
Текущая оценка:
миссии,
целей,
стратегий.
II этап
SWOT-анализ (ситуационный анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз для нее со стороны внешней среды).
III этап
Определение новых:
миссии,
целей,
генеральной стратегии.
IV этап
Формулирование стратегии на уровне:
корпорации,
отдельного бизнеса,
функциональном.
V этап
Реализация стратегии путем изменений в:
руководстве/культуре,
структуре,
человеческих ресурсах,
информационных системах и системах контроля.
Изменение и развитие
Концепция организационных изменений
Организационное изменение – это адаптация (освоение) организацией новых идей или форм поведения20.
Современным компаниям необходимо постоянно адаптироваться к новым ситуациям, если они хотят не просто сохранить свой бизнес, а добиться процветания. Одним из мощнейших факторов, способствующих изменениям, является наличие высокотехнологичных рабочих мест, где особую значимость приобретают идеи, информация и отношения. Многие изменения обусловлены информационными технологиями и Интернетом. Такие новшества, как электронный бизнес, планирование предпринимательских ресурсов, управление знаниями, требуют глубоких организационных реформ. Большинство современных тенденций в бизнесе тесно связано с развитием концепции обучающейся организации, которая является воплощением идеи о постоянном накоплении знаний и изменениях.
Обучающиеся организации, использующие новые рабочие места, вовлекают всех сотрудников в решение проблем и в непрерывные улучшения, основанные на расширении опыта. Различные элементы обучающейся организации взаимодействуют таким образом, что реагируют и влияют друг на друга, вызывая изменения, которые позволяют организации не отставать от развития цифровых технологий. Например, горизонтальная структура устраняет границы как внутри компаний, так и между ними, что способствует установлению сотрудничества, обеспечивающего обучение и изменения. Однако для создания горизонтальных структур необходимо наделить сотрудников правами, организовать широкий обмен информацией и трансформировать культуру. Предоставление сотрудникам полномочий увеличивает не только их свободу, но и ответственность за сотрудничество на работе, инициирование изменений и соучастие в разработке стратегий, способных принести успех всей компании. Формирование новой организационной культуры требует переосмысления ролей, процессов и ценностей, устранения барьеров, препятствующих сотрудничеству отделов и обмену информацией между ними. Для налаживания информационного обмена необходимо, чтобы менеджеры организовали взаимодействие между сотрудниками, поставщиками и потребителями, что предполагает культурные и структурные изменения. Со структурой и культурой во многом связана и стратегия, поскольку организация меняет способы ведения бизнеса и использует новые инициативы, исходящие от представителей высших и низших иерархических уровней, а также от потребителей и партнеров.
В обучающейся организации постоянно происходят планируемые изменения, которые можно отнести к двум типам. Постепенные изменения обеспечиваются стремлением компании шаг за шагом улучшать основные операции и рабочие процессы различных отделов. Трансформационные изменения предполагают коренную перестройку и обновление всей организации. Изменения, особенно трансформационные, даются нелегко.
Компания должна отвечать требованиям динамичной внешней среды. Однако менеджеры могут научиться организовывать и делать процесс изменений менее болезненным.
Модель планируемых организационных изменений
Процессом изменений можно управлять. Наблюдая за внешними тенденциями, появлением новых моделей и выясняя нужды потребителей, менеджеры осуществляют запланированные изменения, чтобы помочь организации адаптироваться к динамичной внешней среде и воспользоваться новыми возможностями. Если компания не отвечает требованиям внешней среды, вина за это ложится на менеджеров.
Модель планируемых изменений включает четыре последовательных этапа:
1) появляются внешние и внутренние силы, способствующие изменениям;
2) менеджеры организации видят эти силы и осознают необходимость изменений;
3) воспринимаемая необходимость запускает процесс инициирования изменений, который затем
4) реализуется.
Особенности каждого из этих этапов зависят от стиля работы организации и ее менеджеров.
Последовательность событий, приводящих к изменениям, такова:
1А. Силы внешней среды.
Наблюдение за ситуацией на глобальном уровне, за конкурентами, потребителями и другими факторами.
1Б. Внутренние силы.
Осмысление планов, целей, проблем и нужд компании.
2. Необходимость изменений.
Определение проблем, оценка возможностей и осознание необходимости изменений технологии, продукции, структуры и культуры.
3. Инициирование изменений.
Проведение исследований, стимулирование творчества, поддержка борцов за идею, инновационных команд, автономных поисковых групп и инкубаторов идей.
4. Проведение перемен.
Использование анализа противоборствующих сил и тактик по преодолению сопротивления.
Рассмотрим подробнее инициирование и проведение изменений, поскольку на этих этапах лучше всего проявляются качества персонала и умение менеджеров их использовать.
Инициирование изменений
Установив необходимость изменений и сообщив об этом персоналу, следует предпринять шаги по их осуществлению. Это самая важная стадия, поскольку в это время формулируются, воспринимаются и развиваются идеи, а организация должна провести исследования и создать условия для изменений.
Исследование
Исследование – это изучение актуальных тенденций внутри и вне организации, которые помогут осознать необходимость изменений. Исследования обычно направлены на получение знаний, которые могут оказаться полезными для организации. Менеджеры беседуют с коллегами, друзьями, читают профессиональные журналы, приглашают консультантов, чтобы узнать о новых появившихся идеях.
Однако не все потребности удовлетворяются на базе существующих знаний – организациям приходится и изобретать новое. Инициирование инноваций означает, что менеджеры должны структурировать предприятие таким образом, чтобы стимулировать людей на генерацию новых идей, усилить творческую деятельность сотрудников и отделов или сформировать инновационные команды, автономные поисковые группы и инкубаторы идей.
Творчество
Творчество – это генерация новых идей, которые могут удовлетворить осознаваемые потребности или предложить новые возможности для организации. Творчество – это важнейший первый шаг инновации, обеспечивающий долгосрочный успех. Каждый из нас обладает творческими способностями. Характеристики по-настоящему творческих людей указаны в левой колонке табл. 1.3. Им присущи такие качества, как оригинальность, открытость сознания, любознательность, проблемно-ориентированный подход, настойчивость, раскрепощенность и склонность к игре, восприимчивость к новым идеям.
Таблица 1.3
Характеристика творческих людей и творческих организаций
Творчество может быть также результатом целенаправленной организационной деятельности. Большинство компаний ценят креативных сотрудников и часто ведут поиск одаренных специалистов. Однако творческими способностями обладают не только гении, но и рядовые сотрудники. Учитывая это, менеджеры должны создавать такую рабочую среду, где в полной мере реализовывался бы творческий потенциал компании и ее персонала. В табл. 1.3 показано, как характеристики креативных организаций корреспондируют с характеристиками креативных сотрудников. Такие организации имеют гибкую структуру. Люди действуют в условиях неопределенности, их задания и обязанности установлены нечетко, отсутствуют жесткие границы между отделами, и большая часть работы выполняется в командах. В корпоративной культуре ценятся склонность к игре, свобода, вызов, соучастие персонала в решении проблем. Творческие организации стремятся использовать весь внутренний потенциал для нахождения новых идей. Многие управленческие программы направлены на то, чтобы стимулировать творческое мышление и инициировать изменения. Работа сотрудников разнообразна и лишена рутины.
Творческие компании поощряют принятие рисков и терпимо относятся к ошибкам сотрудников.
Борцы за идею и инновационные команды
Если в компании созданы условия для творческой деятельности, ее сотрудники начинают генерировать новые идеи, которые затем могут быть приняты и реализованы. Именно в этот момент на сцене появляются борцы за идею – люди, которые видят необходимость продуктивных изменений и сражаются за них.
Изменения не происходят сами собой. Чтобы воплотить в жизнь идею, требуется много усилий. Часто новые идеи отвергаются менеджерами компании, однако, несмотря на это, борцы за идею продолжают воевать за нее.
Менеджеры могут оказать прямое влияние на успехи борцов за идею. Как показывают специальные исследования, новая идея в основном оказывается успешной, когда находится человек, который безгранично верит в нее и стремится убедить других в ее ценности.
Чтобы способствовать изменениям, менеджеры могут также создавать инновационные команды. Инновационная команда – это группа людей, отделенная от всей остальной организации, несущая ответственность за разработку и инициирование крупных инноваций. Члены команды получают большую творческую свободу, поскольку их работа не связана с жесткими организационными правилами и процедурами. Инновационные команды обычно немногочисленны, не имеют жесткой структуры и обладают характеристиками креативной организации, указанными в табл. 1.3. Некоторые компании не создают собственных инновационных групп, а нанимают их на стороне.
Одной из разновидностей инновационных команд является так называемая автономная проектная группа (англ. skunkworks – деятельность, приводящая к «разгрому противника», то есть к нахождению суперидеи). Автономная проектная группа – это небольшая, неформальная, автономная и часто скрытая группа, сосредоточенная на поиске идей, позволяющих совершить прорыв в бизнесе. Эти группы, впервые созданные 50 лет назад Локхидом Мартином, используются и в наше время. Их основу составляют талантливые люди, которым даются свобода и время для решения творческих задач. Другим популярным способом, который применятся для стимуляции творческого мышления, является создание инкубатора идей. Инкубатор идей – это внутренняя программа, предполагающая наличие безопасного места, где идеи сотрудников любых отделов организации могут получить развитие, не подвергаясь воздействию корпоративной политики и бюрократии (типа бюро рационализации и изобретательства). Одним из ценных свойств инкубатора идей является то, что сотрудники, имеющие интересные идеи, могут приходить с ними сюда, а не «продавать» их по всей организации в надежде привлечь чье-нибудь внимание.
Проведение изменений
Корпоративная культура, поддерживающая творческое начало, борцы за идею, инновационные команды, инкубаторы идей – все это способствует инициированию и развитию новых идей. Следующим шагом в управлении процессом изменений является их проведение. От творческой идеи не будет толку, если ее не использовать в полной мере. Менеджеры часто теряются, сталкиваясь с сопротивлением, которое по тем или иным причинам оказывают сотрудники, не желающие принимать новшества. Чтобы эффективно управлять процессом изменений, менеджерам необходимо понять причины подобного неприятия, а затем использовать специальные методы, с помощью которых удается наладить кооперацию.
Неспособность людей принять изменения не нова. Если менеджеры пытаются внедрить инновации, не подготовив для них твердую почву, их планы останутся на бумаге. В связи с этим профессор Гарвардского университета Джон П. Коттер предлагает компаниям, стремящимся к переменам, следующее восьмиэтапное руководство, которое позволит им нарастить потенциал для проведения успешной трансформации:
• Посейте чувство крайней необходимости изменений путем тщательного изучения рынка и определения возможностей кризиса.
• Создайте мощную коалицию менеджеров, способных руководить изменениями.
• Сформулируйте видение будущего таким образом, чтобы направить изменения и стратегию на достижение этого видения.
• Сообщите об этом видении всем сотрудникам организации.
• Наделите правами других людей, чтобы действовать в направлении осуществления видения за счет снятия барьеров, изменения систем управления и поощрения принятия риска.
• Составьте план видимых краткосрочных улучшений и реализуйте его.
• Проведите оценку проделанной работы, определите, какие изменения произошли, и при необходимости внесите коррективы и разработайте новую программу.
• Подчеркните связь между новыми формами поведения и тем прогрессом, которого достигла организация.
Крупные изменения проходят нелегко и иногда таят в себе неприятные сюрпризы. Однако, следуя предложенному руководству, компания может преодолеть неудачи и добиться ощутимого успеха.
Сопротивление изменениям
Борцы за идею нередко сталкиваются с равнодушием коллег. Члены инновационных групп могут с удивлением обнаружить, что менеджеры компании не оказывают им поддержки и не разделяют их стремлений. Менеджеры и сотрудники, не вовлеченные в процесс перемен, имеют тенденцию отдавать предпочтение сложившемуся положению. Работники противятся изменениям по нескольким причинам, и их понимание помогает менеджерам проводить изменения более эффективно.
Собственные интересы. Сотрудники обычно сопротивляются новшествам, так как полагают, что при этом лишатся некоторых ценностей. Предполагаемые изменения трудовых обязанностей, структуры, технологии могут грозить потерей власти, престижа, снижением заработка, утратой привилегий. Страх личных потерь, по всей видимости, является самым серьезным препятствием на пути организационных изменений.
Недостаток понимания и доверия. Люди часто не понимают, каковы предполагаемые цели перемен, или недоверчиво относятся к намерениям, скрывающимся за попытками изменений. Если предшествующие отношения между борцами за идею и другими работниками были напряженными, последние могут оказать сопротивление. Так, один менеджер имел обыкновение каждые 12 месяцев инициировать изменение системы отчетности, после чего каждый раз терял интерес к своим начинаниям и бросал их. После третьей «попытки» подчиненные оказали сопротивление, потому что не верили в намерение менеджера учесть их интересы.
Неопределенность. Неопределенность – это недостаток информации о предстоящих событиях. Неопределенность вызывает страх перед неизвестным, особенно сильный у тех сотрудников, которые вообще стараются избегать всего нового и необычного. Они не знают, какое воздействие окажут на них инновации, и беспокоятся, сумеют ли выполнить требования, связанные с новыми процедурами или технологиями.
Читать бесплатно другие книги:
