Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие Спивак Владимир
Понятие и развитие гибкости
Предлагаем кое-что узнать об уровне вашей гибкости, ответив на следующие вопросы:
• Готовы ли вы завтра приступить к поиску нового рабочего места?
• Готовы ли вы к поездкам в командировки?
• Готовы ли вы к снижению заработной платы?
• Обязанности по скольким профессиям, специальностям, рабочим местам вы могли бы исполнять?
• Смогли бы вы одновременно работать в нескольких организациях?
• Какого рода договоры с работодателями вы предпочитаете: трудовые (на основании Трудового кодекса РФ) или гражданско-правовые (на основании Гражданского кодекса РФ)?
• Есть ли у вас хобби? Если да, то насколько оно соответствует вашей основной работе?
• Постоянно ли вы повышаете свой профессионализм?
• Знаете ли вы современные методы работы по вашей специальности, владеете ли ими?
• Владеете ли вы иностранными языками в той мере, чтобы свободно использовать это умение в работе?
• Владеете ли вы современными компьютерными технологиями и, если да, то в какой степени?
В условиях рыночной экономики многие предпочли бы длительную или даже пожизненную занятость на одном предприятии, просто гарантию занятости перспективе высоких доходов, сопряженной с риском потерять постоянное место работы. Но пожизненную занятость сейчас не в состоянии гарантировать даже крупные японские компании. Проблемы и объективные причины необходимости гибкости работника связаны с высокой динамикой спроса на рынке труда, требующей постоянного обновления знаний и умений и готовности перемещаться из одной организации в другую. Обратим внимание на условия, которые должна обеспечить фирма, рассчитывающая на достижение своей гибкости за счет гибкости рабочей силы.
Пример понимания интересов сторон и нахождения компромиссов между работодателем и работниками продемонстрировала корпорация Kraisler, когда попала в тяжелое экономическое положение и вопрос стоял либо о банкротстве фирмы с потерей работы ее персоналом, либо о сокращении расходов на оплату труда персонала50. Проповедуя идеологию «равных жертв», глава корпорации Ли Якокка первым делом установил самому себе символическую зарплату $1 в год, но при этом речь шла о снижении почасовых ставок рабочим как минимум на $3 – с $20 до $17. Профсоюз отдал приоритет обеспечению занятости, пойдя на временное сокращение зарплаты, но сохранив работу людям. Для лучшего понимания проблем корпорации лидер профсоюза был кооптирован в члены правления. Впоследствии дело наладилось, и заработная плата в компании вышла на среднеотраслевой уровень. Нельзя недооценивать эффективность таких психологических приемов, как открытая, прозрачная экономика, доступность для каждого работника информации о состоянии фирмы и мерах по его улучшению, а также принцип «равных жертв» (равной ответственности), который был воспринят как проявление справедливости и равной ответственности всех членов коллектива независимо от должности и который создает доверие к руководству компании.
Понятие и виды гибкости
В 1990-х гг. в развитых странах стало принято формировать штат работников в первую очередь в соответствии с обстоятельствами и текущей потребностью (по принципу «точно-в-срок»), в работе с постоянным контингентом ориентироваться на развитие у людей нужных качеств под стратегические задачи с учетом тенденций глобализации. Такой подход охватывает работников практически всех категорий. Реализация данного подхода включает аудит человеческих ресурсов как часть управленческого учета, сбор исходных данных для сравнительной оценки кадров, разведку в отношении конкурентов, развитие транснациональной компетентности, необходимой для планирования человеческих ресурсов51.
Организационное сокращение в 1980-х и начале 1990-х гг. изменило структуру спроса на рынках труда в большинстве промышленно развитых стран. Вследствие этого фирмы стали проявлять сильную заинтересованность в поддержании подвижной постоянной базы человеческих ресурсов, которая может быть расширена посредством гибкого размещения персонала в случае роста спроса на продукцию. Дополнительная, необходимая в связи с конкретными обстоятельствами рабочая сила может быть привлечена из различных источников. Некоторые компании, например AT & T Universal Card Services, стараются внутри фирмы создать резерв работников, заинтересованных в ротации, в назначениях в различные отделы. Политика перекрестного обучения позволяет таким людям, когда работа в каких-то отделах замедляется, переходить в другие подразделения, чтобы приобрести навыки, которые можно будет применить в дальнейшем. Один из опросов, проводившихся в нескольких отраслях промышленности, обнаружил, что 25–35 % фирм с числом работающих более 250 человек поддерживают создание таких резервов.
Другие средства привлечения рабочей силы в соответствии с обстоятельствами включают наем людей на неполный рабочий день, работу по лизингу (срочным контрактам) и временную работу (temps).
В развивающихся странах ближайшим эквивалентом этому является миграция по контрактам, связанным с конкретными проектами. Как отмечалось выше, зарубежные подрядчики применяют блокирующие визы, чтобы привлечь работников на определенный период, после чего они в основном возвращаются домой, а не остаются на рынке труда принимающей стороны52.
Современные организации должны уметь быстро адаптироваться к переменам делового климата и конъюнктуры, а их руководители и работники – хорошо понимать, насколько это важно для сохранения позиций и процветания фирмы. Клиенты хотят получать услуги бесперебойно. Нужно приноровиться к внезапным авралам и простоям, взять на вооружение новые навыки и пользоваться возможностями современных технологий. В то же время в развитых странах в последние годы происходит сжатие рынка труда и постепенное перетекание кадров из сферы производства в сферу услуг. Эта ситуация определяет потребность в гибких временных рамках и условиях труда для привлечения большего числа соискателей, особенно на должности, связанные с социальной защитой53.
Гибкость – это в общем случае маневренность, приспособляемость, способность реагировать на изменения. В крупных корпорациях ее достижению способствуют такие меры, как децентрализация, создание стратегических союзов в бизнесе, использование более адаптивных технологий, в том числе высоких технологий, гибкость организационной структуры, организации производства и рабочей силы.
Гибкость рабочей силы может быть функциональной, по численности, по времени, финансовой. Можно также отметить географическую гибкость, которая позволяет персоналу трудиться за пределами постоянного рабочего места, и профессиональную гибкость, которая обеспечивает адаптивность работников в области навыков и обязанностей. Последний вид по сути является разновидностью функциональной гибкости, поскольку возможность выполнения различных функций подразумевает владение всевозможными профессиональными навыками и умениями.
Функциональная гибкость, или гибкость в части рабочих заданий54
Функциональная гибкость подразумевает мобильность и способность работников выполнять меняющиеся задания. Это может быть вызвано необходимостью горизонтальной (работник берется за задания, прежде выполняемые другими, находящимися на одном с ним иерархическом уровне) или вертикальной (работник выполняет задание, ранее выполняемое сотрудниками, находящимися на более высоком или низком иерархическом уровне) интеграции заданий или совмещением обоих видов. Основа функциональной гибкости – постоянное совершенствование и развитие профессионализма как в основной специальности, так и в смежных областях. Знания, умения, навыки людей должны постоянно быть в актуальном состоянии и отвечать современным требованиям. О наращивании функциональной гибкости речь пойдет также в разделе, посвященном планированию карьеры работников.
Гибкость в части численности персонала
Понятие гибкости по численности работников означает способность руководства варьировать количество людей в зависимости от изменений спроса на продукцию компании. Это может быть достигнуто такими методами, как наем работников на основе временных контрактов или введение практики «нанял – уволил» (hire and fire). Гибкость по численности может быть также достигнута путем дистанционных стратегий (distancing strategies), которые подразумевают, что фирмы заключают (или прерывают) соглашения с субподрядчиками частично в зависимости от колебаний спроса. Наемному работнику в современных условиях следует быть постоянно готовым к поиску работы и иметь «запасные аэродромы».
Финансовая гибкость, или гибкость в части оплаты труда
Сейчас финансовая гибкость обсуждается в основном в рамках движения от унифицированных систем к более гибким соглашениям относительно оплаты труда, в большей степени учитывающим индивидуальный вклад и профессионализм выполнения заданий. Как и другие формы гибкости, практика гибкости в части зарплаты вырабатывалась долго. В самом деле, возможно, самым лучшим воплощением системы оплаты труда, учитывающей вклад каждого, является сдельная система – метод оплаты, относящийся скорее к поколению, предшествующему нынешнему. Тогда же широко применяли (например, в сталелитейной и угольной промышленности) дифференциальные шкалы, основанные на продажной цене товара. При таких методах заработная плата была прямо связана скорее с ценой и прибылью, чем с результатом труда. Более широко вознаграждение по результатам и другие официальные и неофициальные схемы стимулирования долгое время использовались для того, чтобы усилить взаимосвязь между выработкой и заработком.
Более поздние тенденции включают оплату по результатам, схемы участия в прибылях и схемы вознаграждений за услуги (комиссионные); все они пытаются различными способами укрепить зависимость вознаграждения от результата. В дальнейшем стимулировать развитие гибкости оплаты труда может децентрализация переговоров по поводу коллективных договоров как в отраслях, так и в организациях, поскольку управляющие индивидуальных бизнес-подразделений будут пытаться заключить соглашения о заработной плате, отражающие скорее специфические условия подразделения, чем условия, касающиеся компании или отрасли в целом.
Географическая гибкость55
С появлением новых технологий все больше работ выполняется на дому или в удаленном офисе, и случаи работы дома и удаленной работы за последние 10 лет значительно участились. Людей, занятых в Сети полный рабочий день, не очень много, зато все больше тех, кто значительный объем работы проделывает дома, лишь временами появляясь в своем офисе. Больше других для подобной системы подходят автономные виды деятельности, не требующие непосредственного общения с людьми, такие как информационные технологии, рутинная работа клерка или некоторые виды научной деятельности. Для работодателя здесь имеются значительные удобства:
• экономия офисного пространства;
• больший диапазон потенциальных работников, поскольку удаленность места их проживания от местонахождения фирмы не играет роли;
• работники трудятся спокойно и производительно, не беспокоясь о своей семье.
Работник получает такие преимущества, как сокращение потерь времени, нервов и денег на поездки, а также гибкое рабочее время – больше возможностей сочетать работу и отдых.
С географической гибкостью связана проблема управления персоналом на расстоянии, или проблема дистанционного управления.
Гибкость по времени
Временная гибкость, или гибкость рабочего графика – это понятие, которое сейчас используется, в первую очередь когда речь идет о различных расписаниях рабочих часов, для того чтобы согласовать производство с колебаниями спроса. Однако этот термин также употребляется, когда людям предоставляют свободу выбора рабочего расписания, зафиксированную в договорах «с гибким графиком работы» (время начала и окончания работы не указано, но подразумевается, что есть либо определенный период, в течение которого должны работать все одновременно, либо количество часов, которое должно быть отработано за оговоренный контрактом срок).
Совсем недавно в Великобритании гибкость в части рабочего времени стала также фигурировать в договорах, называемых «годовые часы» (annual hours). Согласно им люди должны отработать установленное количество часов за год, работая по расписанию, составляемому в начале 12-месячного цикла. В большинстве контрактов «годовых часов» гибкость введена следующими способами. Во-первых, через изменения продолжительности рабочей недели, которая может быть задана в договоре как большая в определенные (загруженные) периоды и меньшая – в периоды меньшей активности. Во-вторых, количество смен в расписании «годовых часов» может быть меньше, чем согласно оговоренному объему годового рабочего времени. Разница составляет время вне расписания, когда человек непосредственно не на дежурстве, но находится в зоне досягаемости вызова и может, как только потребуется, быстро приехать и включиться в работу.
Крайним случаем временной гибкости, который в последнее время привлек к себе некоторое внимание (например, в сфере розничной торговли в Великобритании), является концепция договоров «нулевых часов» (zero-hours), согласно которой не делается никакого формального соглашения по поводу необходимого количества отработанных часов. Вместо этого человек всегда находится в состоянии готовности (on call), работая только тогда, когда работодатель нуждается в нем, о чем он ставит работника в известность за достаточно короткий срок: например, может потребоваться заменить отсутствующего сотрудника. В то время как работодателю такие контракты предоставляют высокую степень гибкости, работнику они дают очень мало из того, что касается непрерывности и предсказуемости работы.
Примечания
1 Управление человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2002. С. 379–387.
2 Вэттен Д., Камерон К. Развитие навыков менеджмента. СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. С. 160.
3 Там же. 163.
4 Шепель В. М. Управленческая этика. М.: Экономика, 1989. С. 262–265.
5 Монден Я. «Тоёта»: методы эффективного управления. М.: Экономика, 1989. С. 151.
6 Кружки качества на японских предприятиях. М.: Изд-во стандартов, 1990. С. 8–13.
7 Управление человеческими ресурсами… С. 883–888.
8 Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, 1997. С. 166.
9 Материал любезно предоставлен С. И. Файбушевичем, доцентом кафедры социологии и управления персоналом С.-Петербургского университета экономики и финансов.
10 Научная организация труда в управлении производственным коллективом: общеотраслевые научно-методические рекомендации. М.: Экономика, 1991. С. 72–77.
11 См.: Принципы построения и практика внедрения автоматизированных систем оценки и аттестации ИТР и служащих на предприятии / Под общ. ред. Л. И. Меньшикова. Рига: Звайгане, 1980; Оценка работников управления / Под ред. Г. Х. Попова. М.: Московский рабочий, 1976.
12 См.: Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов). М.: Экономика, 1989.
13 Научная организация труда… С. 72–77.
14 Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… М.: Дело, 1993. С. 200.
15 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. С. 104–105.
16 Цит. по: Леонтьев Д. А. Методика изучения ценностных ориентаций. М.: Смысл, 1992. С. 6.
17 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. С. 99–101.
18 Леонтьев Д. А. Указ. соч. С. 12.
19 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. С. 102–106.
20 Там же. С. 167–168.
21 Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. СПб.: Речь, 2001. С. 302–310.
22 Управление человеческими ресурсами… С. 363–369.
23 Там же. С. 363.
24 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. Гл. 3.
25 Общая психология / Под ред. В. В. Богословского и др. М.: Просвещение, 1981. С. 109.
26 Лэйхифф Д. М., Пенроуз Д. М. Бизнес-коммуникации. СПб.: Питер, 2001. С. 17.
27 См., например: Лэйхифф Дж. М., Пенроуз Д. М. Указ. соч.; Спивак В. А. Современные бизнес-коммуникации. СПб: Питер, 2002; Мэндел С. Навыки эффективной презентации. СПб: Нева, 2003 и др.
28 Андреева Г. М. Социальная психология. М.: Аспект-пресс, 1996. Гл. 5–7.
29 Крижанская Ю. С., Третьяков В. П. Грамматика общения. Л.: ЛГУ, 1990.
30 Лэйхифф Дж. М., Пенроуз Дж. М. Указ. соч. С. 494.
31 Whetten D. A., Cameron K. S. Developing management skills. USA, New Jersey, Prentice Hall, 2002. Р 500.
32 Лэйхифф Дж. М., Пенроуз Дж. М. Указ. соч. С. 494–495.
33 Подробнее см. кн. по делопроизводству, например: Спивак В. А. Документирование управленческой деятельности (Делопроизводство). СПб.: Питер, 2005.
34 Ньюстром Д. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2000. С. 71.
35 Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. М.: Дело ЛТД, 1993. С. 163–164.
36 Материал приводится по кн.: Методы практической психологии общения. Л.: ЛГТУ, 1990; Пиз А. Язык жестов. Воронеж: Модэк, 1992 и др.
37 Емельянов Ю. Н. Активное социально-психологическое обучение. Л.: ЛГУ, 1985. С. 17–46.
38 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. Гл. 5 и 9.
39 Управление человеческими ресурсами… С. 227–239.
40 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. С. 343–359.
41 Большой энциклопедический словарь. М., 2001. С. 212.
42 Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2000. С. 285–286.
43 Свенцицкий А. Л. Психология управления организациями. СПб.: СПбГУ, 1999. С. 180.
44 Там же. С. 180–184.
45 Там же. С. 184–185.
46 Закон Мерфи. Принцип Питера. Минск: ООО «Попурри», 2000. С. 68.
47 Каунт Д. Подними свою самооценку. СПб.: Нева, 2003. С. 15.
48 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. С. 351.
49 Голубович А. Д. и др. Управление банком: организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации. М.: АО «Менатеп-информ», 1995. С. 150.
50 Якокка Ли. Карьера менеджера. Минск: Парадокс, 1996. С. 297–309.
51 Управление человеческими ресурсами. С. 139.
52 Там же. С. 149–150.
53 Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. СПб.: Нева, 2003. С. 108.
54 Управление человеческими ресурсами. С. 1019.
55 Стредвик Дж. Указ. соч. С. 112–113.
Глава 9
Удержать хороших работников
Пояснение
Удержанию персонала в организации способствует практически все, о чем шла речь выше, а именно:
• качественный подбор в интересах работника и организации, открытость информации и минимизация разочарований от несбывшихся ожиданий сторон;
• благоприятные условия;
• возможности развития.
В этом разделе речь пойдет об организационных отношениях, карьерном росте работников, перспективы которого служат сдерживающим фактором при принятии решения об уходе из организации, и об оплате труда.
Организационные отношения
Факторы, влияющие на организационные отношения
На отношения, складывающиеся между субъектами организации, влияют многочисленные факторы внешней среды и специфические черты организации.
Под факторами среды подразумеваются:
• общественно-экономическая формация (социализм, капитализм на той или иной стадии развития);
• место страны в мире (развитые, развивающиеся страны, страны третьего мира);
• государственная политика в области экономики, труда и занятости;
• национальная культура;
• наличие, сила и влияние гражданского общества и общественных организаций (в частности, профсоюзов);
• общее состояние экономики (подъем, стабильность, спад, стагнация) и др.
К факторам собственно организационным можно отнести:
• организационно-правовую форму;
• экономическое состояние, этап развития;
• тип производства;
• величину;
• организационную культуру и др.
Социально-трудовые отношения в организациях
Социально-трудовые отношения – это объективно существующие взаимозависимость и взаимодействие субъектов в процессе труда, направленные на регулирование качества трудовой жизни.
В системе социально-трудовых отношений выделяются следующие структурные составляющие:
1. Субъекты (индивидуумы, группы, организации, государство) и уровни социально-трудовых отношений (в зависимости от особенностей субъектов и свойств социально-экономического пространства их действия).
2. Предметы социально-трудовых отношений и их структура (в зависимости от жизненного цикла человека и его задач – трудовое самоопределение, профориентация, наем, развитие, профессиональная подготовка, оценка труда, вознаграждение, увольнение и т. п.; на уровне групп «работодатель-работник» – кадровая политика, аттестация, контроль деятельности, оценка эффективности труда, организация труда, трудовые конфликты, мотивация к труду и т. п.). Все многообразие социально-экономических явлений, которые выступают в качестве предметов социально-трудовых отношений, структурируется на блоки отношений занятости, отношений, связанных с организацией и эффективностью труда, и отношений, возникающих в связи с вознаграждением за труд.
3. Принципы и типы социально-трудовых отношений. Базисную роль в формировании типов социально-трудовых отношений играют принципы равенства или неравенства прав и возможностей субъектов. Принцип солидарности предполагает совместную ответственность людей, основанную на личной ответственности и согласии, единодушии и общности интересов. Принцип партнерства реализуется в форме двупартизма или трипартизма. Солидарность и партнерство предполагают демократический тип отношений, индустриальную демократию. Патерналистский тип возникает при жесткой регламентации отношений со стороны организации при одновременной заботе о благополучии работников. В отсутствие заботы о работниках возникает крайняя организационная форма такого типа – бюрократия.
Предельный случай обострения противоречий в трудовых отношениях – конфликт. К причинам, объясняющим многообразие конфликтов, относят культурные, политические и экономические условия, стратегии, поведение и стиль менеджмента. Трудовой конфликт проявляется по-разному: в виде молчаливого или открытого недовольства, саботажа, рестрикционизма, забастовки, трудового спора и т. д. Дискриминация как тип социально-трудовых отношений представляет собой произвольное ограничение прав субъектов, создающее неравные возможности на рынке труда.
Отношения между работодателем и представляющей его интересы администрацией, с одной стороны, и трудовым коллективом и представляющим его интересы профсоюзом или советом, с другой, выявляются и во многом устанавливаются в процессе переговоров по поводу коллективного договора. Тред-юнионизм в целях заключения коллективных договоров формируется в странах с высокой степенью индустриализации, сильной рыночной экономикой, демократической политической системой и скорее с плюралистическими, чем с корпоративистскими институтами. Это означает, что переговоры на уровне корпорации более вероятны и успешны в тех странах, где сильнее развиты демократия и профсоюзное движение. Обычно дискуссии ведутся вокруг оплаты и условий труда, но нередко касаются и многих других аспектов: прав сторон в области найма и увольнения, отношений с отдельными группами работников (женщинами, молодежью, ветеранами) и т. п.
Организационные отношения по поводу разделения труда, прав, ответственности официально закрепляются и в таких документах, как «Трудовой распорядок», «Положение о подразделении», а на уровне «работник-работодатель» – в «Трудовом договоре».
В качестве критерия развитости социально-трудовых отношений целесообразно использовать показатели качества трудовой жизни (КТЖ). Это совокупность свойств, характеризующих условия труда и производственной жизни и позволяющих учесть степень реализации интереса работника и использования его способностей (интеллектуальных, творческих, моральных, организаторских и др.). КТЖ оценивают по системе показателей, на основе статистической информации и специальных социологических опросов, а также оценок экспертов по пяти группам: технология, организация, личные потребности работников, внешняя среда и общество, рабочее место1.
Стили управления трудовыми отношениями
Менеджеры являются группой, растущей вместе с современным обществом, и все больше признается, что их способность определять многие аспекты трудовых отношений крайне важна для промышленности и общества. Для понимания роли управления в индустриальных отношениях применимы те же подходы, что и в управлении организацией, рабочей группой. Стратегии могут как быть последовательными моделями в части принятия решений и действий, так и включать скоротечные меры, предусматривающие ряд выборов в направлении заданной цели. В какой-то степени стратегии могут быть связаны с рыночными условиями и финансовой деятельностью фирмы в ситуации неблагоприятного спроса. Тогда в управлении наверняка начнут искать способ большего контроля над отношениями занятости (и не только над оплатой труда), поскольку слабость организации и местная автономия вероятнее всего проявляются там, где конкуренция на рынке товаров была относительно слаба.
Стратегии также связаны с предпочитаемым стилем управления индустриальными отношениями. Основными стилями являются: авторитарный (директивный), патерналистский (директивный, но направленный на благоденствие), конституциональный (переговорный, основанный на достижении соглашения между организованными работниками и руководством) и партисипативный (основанный на соучастии, вовлечении работников в принятие решений). Первый и второй соотносятся с унитарной схемой полномочий в организации, третий и четвертый оперируют плюралистическими понятиями. Вариантами таких стилей являются традиционализм (основанный на противостоянии профсоюзам), фальсифицированный (имитированный) патернализм, имитированный современный и стандартный современный подходы. Последний связан с осознанием ключевой роли человеческих ресурсов в достижении конкурентного преимущества, вовлечением персонала в принятие решений, политикой делегирования полномочий, соответствующим стимулированием.
Индустриальная демократия
Термин «индустриальная демократия» используется для обозначения тех структур и институциональных механизмов, которые предоставляют работникам предприятий (или лицам, представляющим их интересы) возможность влиять на принятие решений, имеющих отношение к их работе. Существует множество программ, различающихся степенью участия людей в процессах принятия решений, а также степенью их влияния на исход принимаемых решений. Бурные дискуссии вызывает следующая проблема: достаточно ли простой вовлеченности или соучастия работников в процессе принятия решений для обеспечения эффективности индустриальной демократии. Иными словами, является ли участие в процессе принятия решений, в распределении власти между работниками и менеджерами достаточным условием демократии на рабочем месте. Имеется также много программ и институтов, которые предоставляют работникам предприятий официальные возможности для того, чтобы их голос был услышан руководством. Они различаются по объему решений (на исход которых могут влиять работники предприятия) и власти (по отношению к собственному руководству), а также по организационному уровню, на котором принимаются решения. Некоторые из них специально устроены таким образом, чтобы роль работников в процессе принятия решений была весьма скромной, в то время как другие рассчитаны на то, чтобы предоставить людям значительный объем власти в сфере организационного управления.
Индустриальная демократия, или, как обычно говорят в США, партисипация (соучастие) работников в управлении, может быть установлена прямо или косвенно (через представителей) посредством либо законодательных актов, либо системы контрактов или же предоставлена персоналу работодателем. Модели участия работников в процессе принятия решений по своему происхождению могут быть разделены на две категории: основанные на юридической базе и на доброй воле работодателя. Формы соучастия, основанные на юридической базе, определяются коллективным договором (например, представительство работников в совете директоров корпорации, рабочие советы или представительство работников через их профсоюзы). Они являются официальными системами с письменными кодексами правил и предписаний, обеспечивающими единообразные схемы вовлечения работников в процессы принятия решений. Формы соучастия работников в процессе принятия решений, устанавливаемые работодателем, как правило, не определяют точно и подробно их права. Официальные письменные соглашения на этот счет отражены в программах допуска работников к принятию решений, причем мера допуска на каждом предприятия своя. Примерами моделей участия работников в процессе принятия организационных решений по воле работодателя являются программы вовлеченности цеховых рабочих, производственные комитеты, которые проявляют себя, например, при разработке планов по распределению прибыли за счет роста производительности, а также автономные рабочие группы.
Типы индустриальной демократии
Поскольку провести четкие границы между различными видами участия работников в процессе принятия решений весьма сложно, а формы участия все время эволюционируют (что ведет к появлению новых моделей, не вписывающихся ни в одну категорию), то ни одну из схем классификации типов индустриальной демократии нельзя считать вполне удовлетворительной. С учетом этого обстоятельства можно выделить четыре основных типа индустриальной демократии:
• совместная выработка условий, или представительство в наблюдательном совете;
• рабочие советы или подобные им образования, такие как производственные комитеты;
• представительство профсоюзов;
• цеховые программы, или программы участия цеховых рабочих в принятии решений.
Основные типы индустриальной демократии включают:
• самоуправление работников (как было в Югославии);
• производственные кооперативы (как в г. Мондрагон, Испания);
• введение сотрудников в совет директоров (как в Германии);
• рабочие советы и подобные им институты (как в Германии и Нидерландах);
• инициативы профсоюзов (как в Англии);
• программы самоуправления внутри цеха (как в Швеции и США).
Экономическая демократия
Когда работники являются собственниками капитала, они часто играют весьма значительную роль в управлении предприятием, что дает основание признать систему собственности работников, занятых на предприятии, одним из примеров индустриальной демократии. Однако следует провести различие между индустриальной и экономической демократией, поскольку индустриальная демократия предоставляет права (относящиеся к сфере управления собственностью) работникам предприятий, которые юридически не являются собственниками по политическим, социальным или экономическим причинам.
Двумя основными формами собственности людей, работающих в фирме, являются производственные кооперативы и так называемые «планы владения акциями для занятых в фирме» (employee stock-ownership plans – ESOP).
Производственные кооперативы представляют собой индустриальные фирмы, которые находятся в собственности и под управлением работников. Некоторые из них появились на свет благодаря философским и политическим убеждениям их основателей, разделявших идеологию рабочей собственности и управления (контроля). Тем не менее большинство из них обязано своим происхождением исключительно практическим соображениям экономической целесообразности – необходимости создания рабочих мест и обеспечения занятости в периоды экономических потрясений и производственных конфликтов.
Главной целью большинства кооперативов является максимизация прибыли (иначе говоря, финансовых поступлений собственникам предприятий). Кооперативы характеризуются равенством прав в управлении собственностью и принятии организационных решений. Каждый работник, как правило, владеет некоторой долей компании, при том что все акции остаются в ее владении и собственники обязаны продать ей свои акции в случае увольнения. Как правило, в уставе предприятия оговорено, что разница между работниками-собственниками в части компенсаций и влияния должна быть минимальной, а диктат со стороны фирмы заменяется демократическими механизмами. В отношении максимизации финансового дохода и перспективы создания рабочих мест за счет разнообразных производственных кооперативов, наиболее впечатляющий пример представляет народный кооператив в г. Мондрагон.
ESOP характерны главным образом для США, где планы получения прибыли, учитывающие распределение акций компании среди ее работников, получили широкое распространение. ESOP основаны на той логике, что подобные планы распределения прибыли (иначе говоря, планы, подразумевающие стимулирование работников предприятия) обеспечивают финансовую (либо психологическую) заинтересованность людей в росте как доходов, так и самой компании. Как и производственные кооперативы, некоторые ESOP возникли благодаря философским представлениям собственников предприятий, разделявших убеждение в необходимости соучастия работников и причастности их к распределению акций предприятий.
Связь между акционированием собственности и индустриальной демократией наиболее очевидна на тех предприятиях, где ESOP используется как механизм расширения участия работников в процессе принятия решений, когда работодатель скорее продаст фирму персоналу с помощью ESOP, нежели стороннему покупателю, или там, где местные профсоюзы в обмен на уступки в вопросах заработной платы и доходов в дополнение к распределению собственности добились права заседать в наблюдательных советах корпорации.
Однако, как указывает социолог С. Кара-Мурза, в энциклопедическом справочнике «Современные Соединенные Штаты Америки» (1988) ясно сказано, что акции не играют существенной роли в доходах наемных работников. «В 1985 г. доля дивидендов в общей сумме доходов от капитала составила около 15 %… Доля личных доходов от капитала в общей сумме семейных доходов основных рабочих и служащих оставалась стабильной, колеблясь в диапазоне 2–4%». Далее автор пишет: «Два процента – весь доход на капитал, а в нем 15 % от акций, то есть для среднего человека акции дают 0,003 его семейного дохода»2. Заметим, что эффективность материального вознаграждения, то есть его позитивное влияние на производительность труда работника, начинается с 10 % дохода. Если премия, к примеру, или надбавка, или дивиденды на акции меньше этой величины (без учета субъективной оценки размера вознаграждения), то подкрепления нужной формы поведения или стимула к повышению усилий не происходит.
Формы государственного вмешательства
Государственное вмешательство в индустриальные отношения имеет в основном следующие формы:
• плюрализм – ограниченное государственное влияние в рамках мозаичной и децентрализованной политической экономии, как, например, в США и Англии;
• общественный (социетальный) корпоративизм так называемой корпоративистской демократии, в рамках которой централизованные или умеренно централизованные правительства достигают соглашения с жестко организованными и обычно централизованными группами интересов, как, например, в Австрии и Швеции;
• государственный корпоративизм, когда сильное государственное вмешательство не сдерживается независимыми трудовыми организациями, как, например, в Испании при режиме Франко.
Современные тенденции
Развитие и практическое использование информационных технологий предоставило доступ к большим объемам информации, перераспределило власть и полномочия и сместило ответственность за принятие решений на нижние уровни организационной иерархии. Были аннулированы многие слои среднего управленческого уровня. Возникшая в результате структурная безработица привела к самозанятости (соло-профессионалы, фрилансеры) и росту малого бизнеса.
1990-е гг. окрестили «десятилетием социальной помощи». Термин коммунитарианизм, предложенный для обсуждения социологом Амитаи Этциони как воплощение нового убеждения, средства, способного обезопасить семью и общество от насилия, преступлений и наркомании, получил всеобщее признание. Вероятно, следствием этого окажется, что бизнес-организации наконец признают себя и экономическими единицами, и социальным институтом.
Хотя из некоторых видов структур иерархия не исключалась полностью, появились признаки того, что в будущем структура организации станет более «плоской» (с сетью самоуправляемых команд, самоконтролируемых и объединенных общим видением конечных результатов совместной деятельности). Еще один фактор, который, несомненно, повлияет на развитие организаций, – приток женщин на должности высшего уровня управления. Они все больше привносят в управление свой взгляд на вещи – глубоко проникающий, целостный и, в сущности более системный.
Трудовые отношения в рамках виртуальных организаций или организаций, использующих труд специалистов посредством таких высоких технологий, как компьютер и Интернет, не предполагают каких-либо форм участия профсоюзов и вмешательства государства. Трудовые отношения включают минимум аспектов. Система оплаты и расчетов за сделанную работу требует заключения договоров гражданско-правового характера (договоров подряда) и форм расчетов через электронные сети.
Изменение социального контракта. Раньше социальный контракт между работником и работодателем предусматривал, что сотрудник будет использовать свои способности, знания и профессиональное мастерство, проявлять лояльность. В обмен на это сотрудник ожидал, что работодатель будет платить ему зарплату, предоставлять льготы, продвигать и обучать в течение всей трудовой жизни. Однако серьезные изменения окружающей среды уничтожили старый социальный контракт. Многие организации уменьшились в размерах и значительно сократили персонал. Оставшиеся сотрудники питают мало надежд относительно стабильности. В быстро развивающихся компаниях специалисты приглашаются на время реализации определенного проекта. Проекты, как и индивидуальные задания, постоянно меняются. После завершения одного проекта человеку поручают работу в следующем и т. д. Каждый проект требует новых участников, руководителей и нового графика работы. Люди могут работать в виртуальной среде, так что они редко встречаются друг с другом. Часто компания даже не предоставляет участникам проекта отдельного рабочего места. Карьера имеет теперь не вертикальную (иерархическую), а горизонтальную направленность. Люди добиваются успеха только в том случае, если дела у компании идут хорошо, иначе они рискуют просто потерять работу. В частности, в обучающихся организациях от каждого человека ожидают, что он будет самомотивированным работником, который умеет налаживать межличностные контакты и постоянно приобретать новые навыки.
В табл. 9.1. указаны некоторые характеристики социального контракта.
Таблица 9.1
Характеристики старого и нового социального контракта
Однако многие работники не готовы к сотрудничеству на более высоком уровне и к расширению своей ответственности. Нестабильность вызывает стресс, и работодателю значительно сложнее, чем раньше, добиться лояльности и энтузиазма персонала. Кроме того, как показывают исследования, большинство работников понимают, что вносят существенный вклад в успех компании, но при этом убеждены, что их самоотверженный труд недооценивается. Некоторые организации не могут удержать хороших специалистов, поскольку подорвано доверие между работником и работодателем. Чтобы решить эти проблемы, отделы по работе с персоналом должны помогать компаниям создавать условия для разного рода обучения и возможности для карьерного роста сотрудников, разрабатывать и внедрять системы компенсаций, вознаграждений и стимулирования.
Планирование карьеры
Что такое карьера?
Попытайтесь честно ответить на следующие вопросы:
• Представляете ли вы смысл понятия «карьера»?
• Знаете ли вы, чем различаются понятия профессии, квалификации, специальности, специализации?
• Понимаете ли вы, в чем смысл вашей трудовой деятельности для вас лично?
• Знаете ли вы, в чем смысл вашей трудовой деятельности для других людей?
• Можете ли вы сформулировать, каковы конечные результаты, которых вы хотели бы добиться в жизни?
• Решили ли вы, какие воспоминания хотели бы оставить в памяти потомков?
• Определили ли вы, какое оставляемое вами потомкам наследство было бы достойно вас?
• Считаете ли вы, что для человека стремления к материальному благополучию недостаточно?
• Известно ли вам, в какой сфере развития у человека нет предела?
• Есть ли у вас четкое представление о содержании понятия «успех»?
• Имеете ли вы план достижения успеха?
• Знаете ли вы, чего хотели бы достичь через 20 лет?
• Знаете ли вы, ради чего вы живете?
• Можете ли сформулировать, что вас заботит более всего?
• Если бы вы могли убедить кого-то в необходимости следовать неким базовым принципам, то смогли бы сформулировать их?
• Достаточно ли четко вы представляете способы достижения успеха?
• Знаете ли вы, что лично должны делать, какие качества развивать для достижения успеха, выполнения жизненного предназначения?
Если вы ответили положительно на 14–17 вопросов, то вы понимаете смысл своей жизни и способны понять смысл жизни ваших подчиненных, а также необходимость духовного развития и достижения блага для людей.
Если количество положительных ответов меньше 14, то вам есть о чем поразмышлять.
Если вы не ответили положительно ни на один вопрос, значит, вы «дрейфуете без руля и ветрил», вам трудно понять смысл собственной жизни и жизни других, а без этого невозможно влиять на людей, добиваться от них поведения, нужного вам и организации. Но то, что вы держите в руках эту книгу, говорит о вашем стремлении повысить осмысленность жизни.
Традиционное представление о карьере
По одному из определений, карьера – это последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека3.
Профессиональная карьера обычно характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности повышает квалификацию в рамках одной профессии, специальности, даже специализации, не привязываясь к одной организации.
В словарях и справочниках приводятся значения понятий «профессия», «специальность», «квалификация».
Читать бесплатно другие книги:
